Nomeado conselho para a Fundação "Magalhães"

A Fundação para as Comunicações Móveis, mais conhecida pela Fundação "Magalhães", tem novo conselho geral.


O Governo português está a tentar que a Fundação para as Comunicações Móveis seja extinta. Mas antes tem de resolver os pagamentos aos operadores de telecomunicações. Para já nomeou o conselho da Fundação para aprovar as contas.

De acordo com o despacho publicado em Diário da República, Pedro Silva Costa mantém-se presidente da Fundação para as Comunicações Móveis. Pedro Silva Costa está ligado ao ministério da Economia, exercendo funções no Instituto de Mobilidade.

Como vogais, o Governo nomeou Maria José Simões, que exerce funções na Direção-Geral do Orçamento, e Fátima Botelho, Diretora da Anacom.

Estes cargos não são remunerados, salienta o Governo no despacho.

Desde que o mandato terminou em 2010, o conselho geral não tinha sido novamente nomeado. O Governo diz que esta nomeação pretende "retomar o funcionamento deste órgão para efeito de aprovação de contas de exercícios transatos da Fundação e regularização dos demais aspetos da sua atividade passada". Sem que isso seja feito, a Fundação não pode ser extinta, como pretendia e anunciou Sérgio Monteiro, secretário de Estado das Comunicações.

O Governo pretende fechar a Fundação até ao final deste ano.

30 Práticas de liderança que limitam a sua empresa

De acordo com o American Society of Training and Development, as empresas gastam mais de 170 bilhões de dólares anuais no desenvolvimento de currículos baseados na liderança.

Mike Myatt, consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, pergunta “Para quê? Estamos a produzir melhores líderes ou apenas mais pessoas que detêm posições de liderança? O que torna um líder bem-sucedido? Parece que já devíamos saber a resposta a estas perguntas. Infelizmente, a triste realidade é que muitas empresas nem sabem por onde começar.”

Myatt apresentou na Forbes algumas das suas sugestões de como o fazer. Este refere que “são demasiadas as pessoas em posições de liderança que não querem ou não conseguem alterar o necessário para criar uma empresa saudável e capaz de ser sustentável e de prosperar”. Segundo este, “a este tipo de líderes falta o caráter, a coragem e a habilidade para fazer o que está certo. Agarram-se ao status quo em vez de se desafiarem a cresce, a desenvolver e a mudar”.

“A vontade de ver a fraca liderança como um padrão aceitável criou uma espécie de bolha de liderança. A boa notícia é que as bolhas acabam sempre por rebentar”, diz Myatt.

“Para as muitas organizações que ainda hoje se agarram a métodos de liderança ultrapassados e ineficazes, é tempo de aceitar um novo caminho, antes que seja tarde demais. As empresas que se guiam pelo antigo paradigma da liderança, estão-se rapidamente a tornar irrelevantes e a caminhar para o obsoleto, enquanto as organizações que aceitam o novo paradigma da liderança estão a ser sustentáveis e a crescer.”

Myatt costuma dizer que “as empresas não falham – os líderes é que falham”.

Numa tentativa de ajudar líderes a perceberem o que deve ser feito para passar do velho para o novo paradigma, Myatt produzir um auxílio visual que o ajudasse a inspirar pensamentos criativos e diálogos desafiantes. Este pretendeu criar um grande contraste para ajudar os líderes a verem o que é necessário para criar uma cultura de liderança.

O quadro que se segue é um excerto que disponibilizou do livro que está prestes a lançar, Hacking Leadership, e ao qual se refere como capaz de “o ajudar a fazer uma rápida análise das falhas da sua empresa”.

Myatt sugere que “pegue simplesmente nas suas observações e nas suas conclusões e utilize-as para criar um mapa de mudança na liderança (os itens não estão listados por nenhuma ordem em particular)”.

Embora esta lista não seja muito exaustiva (complexidade vs. simplicidade) é bastante representativa e constitui um bom ponto de partida para qualquer gestor e empresário. 


Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anteriormente foi líder num banco de investimento e diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

Ex-Goldman lidera equipa do Espírito Santo na Índia

Premal Madhavji é o novo líder da equipa de ações na Índia e será responsável pela expansão do negócio de corretagem institucional do grupo no País.


O Espírito Santo Investment Bank anunciou ontem a nomeação de um novo responsável para conduzir a expansão do negócio de corretagem institucional do grupo na Índia.

A escolha incidiu sobre Premal Madhavji que passa a integrar a equipa do Espírito Santo Securities Índia - um banco de investimento vocacionado para as economias emergentes, incluindo Brasil, Índia, Polónia e África- tendo sob a sua alçada a equipa de ações no País.

5 Segredos que os empresários nunca lhe revelarão

Clay Mathile, empresário americano com uma carreira com mais de 30 anos, partilhou recentemente na Forbes cinco realidades que gostava que os empresários lhe tivessem dito antes de se ter tornado um deles.

Mathile confessa que, quando “comecei a minha carreira há 30 anos atrás, nunca me propus a ser um empresário. Queria trabalhar numa grande corporação e ser o CEO. Mas, em 1998, o bichinho do empreendedorismo mordeu-me depois ter lido o “Growing a Business” de Paul Hawken. Este descreve como ter o seu próprio negócio como um sonho mágico”.

As 5 das coisas que Mathile gostava que os empresários lhe tivessem dito antes de se ter tornado um deles:

1. O topo é solitário
Sim, é um cliché, mas é o que se sente quando nos cabe a nós tomar sempre a decisão final e assumir as responsabilidades. Pode pedir conselhos à sua equipa de gestão ou ao conselho consultivo, mas a decisão será sempre sua. Lembre-se: Há sempre um lado positivo. Quando as coisas correm mal, as responsabilidades são suas. Quando as coisas correm bem, pode usufruir dos lucros.

2. Têm dúvidas diariamente
Apesar de toda a fanfarronice, ego e irradiação de confiança, os empresários têm uma crise diária de confiança. Pensam “e se estiver errado?” Nenhum feedback de reafirmação dos clientes, colaboradores ou conselheiros é capaz de acabar com esse medo persistente. Lembre-se: Todo e qualquer empresário tem dúvidas. O desfecho incerto é o que faz o mundo dos negócios tão interessante.

3. Temem o fracasso
Por muito que digam que valorizam o fracasso como forma de aprender, têm medo quando o fracasso acontece e pensam se alguma vez irão recuperar. Muitas das vezes não se aprende nada com o fracasso. Lembre-se: Quando falhar, aprenda o que conseguir e depois livre-se dele. Isto irá dar-lhe outra oportunidade para ser bem-sucedido.

4. Preocupam-se com a falência
Estão constantemente a pensar no risco financeiro para as suas famílias e no dinheiro que pediram emprestado para criar a empresa. Têm medo de ficar sem um tostão sequer. Lembre-se: Não aposte tudo. Estabeleça limites para os seus investimentos pessoais, para que se a empresa estiver mal, tenha uma segunda oportunidade de ser bem sucedido.

5. O sucesso, por vezes, pode ser um alívio
Ao invés de comemorar o sucesso, eles vêem isso como um alívio temporário e têm medo de celebrar em demasia (ver #3). Lembre-se: É importante pausar para comemorar as vitórias, pois será isso do qual de lembrará a próxima vez que falhar.

O que quer saber antes de começar o seu próprio negócio?


Fonte: Forbes

Clay Mathile, fundador e ex-CEO da Aileron e do The IAMS Company. A Aileron não tem fins lucrativos de destina-se a ajudar os empreendedores a desenvolverem competências de gestão profissional.

Vítor Gaspar lidera UE para a economia digital

A Comissão Europeia nomeou o antigo ministro das Finanças português Vítor Gaspar para liderar um grupo de especialistas que vai analisar a tributação da economia digital.


As primeiras conclusões devem ser apresentadas no primeiro semestre de 2014.

Este grupo de especialistas de alto nível para a tributação da economia digital, que foi criado no mês passado, terá a sua primeira reunião formal a 12 de dezembro e concluirá os seus trabalhos até ao verão do próximo ano, revela a Comissão Europeia em comunicado.

Além de Vítor Gaspar, este grupo é composto por outros seis especialistas: Pierre Collin, conselheiro de Estado francês, Michael Devereux, professor em Oxford, Jim Hagemann Snabe, da multinacional SAP, Tea Varrak, professora da Universidade de Tallin, Mary Walsh, consultora irlandesa, e Björn Westberg, da Jönköping Business School na Suécia.

Segundo a Comissão Europeia, este grupo para a tributação da economia digital tem como principal missão identificar novas formas de taxação deste sector na União Europeia, que deverão servir de base para legislação futura.

A economia digital tem sido um dos temas mais presentes na agenda da Comissão Europeia e uma das principais apostas para favorecer o crescimento e a inovação entre os 28 Estados-membros.

Luís Lourenço: José Mourinho é um mestre da Inteligência Emocional

Luís Lourenço, professor universitário em Portugal e Espanha, comentador da CMTV e biógrafo oficial de José Mourinho, refere  que "O que torna Mourinho diferente da elite dos treinadores mundiais são as suas capacidades de liderança". Sobre Portugal diz que "A nossa classe política está descredibilizada." e destaca a liderança de Rui Nabeiro como "um exemplo a seguir".

Em Portugal existe um problema de Liderança e que este se prende, em primeiro lugar, com a questão da confiança.

Portal da Liderança (PL): Enquanto amigo pessoal de José Mourinho, como o descreve enquanto líder? O que o diferencia dos demais? 

Luís Lourenço (LL): Eu defendo que José Mourinho é um treinador de futebol com alta eficácia, justamente, pelas suas capacidades de liderança. Se me perguntarem se, técnica ou taticamente, ele sabe mais de futebol do que alguns dos grandes treinadores mundiais, como Fergusson, Wenger, Capelo ou Ancelotti, eu diria que não. Estará ao mesmo nível. O que, realmente, o torna diferente da elite dos treinadores mundiais são, efetivamente, as suas capacidades de liderança. Ou seja, a forma como consegue retirar dos seus jogadores o melhor que eles têm dentro de si. Mourinho, antes de olhar para os seus jogadores, olha para os homens, seres humanos, que tem diante de si. Tenta conhecê-los individualmente antes do os conhecer enquanto grupo. Procura saber as suas necessidades, o que os angustia, o que os motiva, tenta saber individualmente que homem tem ali à sua frente. No fundo, ele é um mestre da Inteligência Emocional. Estuda o homem emocionalmente e procura lidar com a emocionalidade. Não nos podemos esquecer que o futebol é um mundo de emoções. Por isso, Mourinho guia-se em grande medida por uma frase de Manuel Sérgio: "Um treinador que só sabe de futebol, de futebol nada sabe". Esta frase remete-nos para a componente humana. Quando falamos de futebol estamos a falar em primeiro lugar do humano. É por aqui que Mourinho começa o seu trabalho e por essa razão ele é adorado pela maioria dos seus jogadores. Já entrevistei muitos jogadores que com ele trabalharam. Quando lhes pergunto o que retiveram de Mourinho, invariavelmente, nenhum deles me fala sobre as suas qualidades de treinador. Ao invés, referem sempre as suas qualidades de líder: a forma como os guiou, como os conduziu, como os motivou, o que lhes deu e o que recebeu em troca. 

Muito haveria ainda a dizer sobre as suas capacidades de liderança, em especial, no que toca aos seus traços de personalidade. Creio que seria exaustivo estar aqui a enumerá-las. Contudo, há um que não posso deixar de referir. A sua capacidade de auto motivação. Mourinho é um homem naturalmente auto motivado. Só a vitória lhe interessa e nunca está satisfeito com as que já conseguiu. Não pensa no que já ganhou mas, exclusivamente, no que ainda tem para ganhar. Ao passar esta ideia para os seus jogadores entende-se a motivação das suas equipas e o princípio da sua liderança.

PL: Para a elaboração de "Mourinho - A descoberta guiada", entrevistou quatro futebolistas que trabalharam com o técnico: Jorge Costa, Vítor Baía, Didier Drogba e Deco. De que forma é que estas foram significativas para este livro? 

LL: Foram importantíssimas porque eles transmitiram o outro lado da questão. Eu tenho uma visão de Mourinho, enquanto líder, do ponto de vista do observador. Eles foram intervenientes diretos. Contaram-me não apenas o que viram, como eu, mas, essencialmente, o que sentiram à luz do seu caráter, da sua forma de ver e estar no mundo. Como afirmou Annais Nin, escritora francesa do Séc. XX "Nós não vemos as coisas como elas são, nós vemos as coisas como nós somos" e cada um nós é único e irrepetível, por isso eu precisava de testemunhos diferentes e sentidos para completar o meu estudo. Precisava de gente que tivesse sido diretamente influenciada no seu dia-a-dia por Mourinho.

PL: O que poderão os líderes esperar deste "Mourinho - A descoberta guiada"? 

LL: Acho que poderão esperar não só exemplos de liderança, mas fundamentalmente exemplos de vida. Uma vida de alguém altamente eficaz no trabalho que desenvolve, cujo currículo fala por si. O livro apresenta-nos o homem e a sua liderança. Apresenta-nos a forma como Mourinho atingiu o sucesso e porque o conseguiu. Depois, é tirar conclusões e operacionalizar um caminho, um método vencedor. Mas atenção, não se trata de tentar imitar Mourinho. Seria o maior erro. Todos os contextos são diferentes, todas as pessoas são diferentes, todos os liderados são diferentes. O próprio Mourinho adapta o seu estilo de liderança aos diversos contextos em que se insere. Ele não é o mesmo líder no Inter ou no Chelsea. Trata-se de Inteligência Contextual, no fundo. Logo, o que podemos operacionalizar na nossa organização é o modelo de liderança de Mourinho, não o estilo de liderança de Mourinho

PL: As suas obras encontram-se traduzidas em inglês, japonês, grego, turco e italiano. Tendo em conta as diferenças culturais entre todos estes países, será o tipo de liderança de Mourinho aplicável independentemente do país e sinónimo de eficácia ou não deverá ser vista para além de uma referência?

LL: Já agora, também em espanhol, chinês e, imagine-se, até o Brasil achou necessário fazer uma tradução.
Respondendo diretamente à sua questão, acho que acabei por responder na pergunta anterior. Trata-se de Inteligência Contextual. Mantendo a sua coerência estrutural, ou seja, o seu método e os seus princípios, na especificidade Mourinho adapta a sua liderança às diversas culturas, logo, aos diferentes contextos. É isto que cada um terá, também, de fazer ao ler o livro.

PL: É conhecido como o biógrafo oficial de José Mourinho. De que forma é que este estudo profundo e intensivo sobre o treinador teve impacto na sua vida?

LL: Sou conhecido mas não sou. Efetivamente sou apenas o único que escrevi oficialmente uma biografia profissional de Mourinho.
Eu diria que este estudo teve um profundo impacto na minha vida. Desde logo profissionalmente. Para além de ser professor universitário, grande parte da minha vida passo-a a dar conferências sobre a liderança de Mourinho e o seu "transfer" para as organizações comuns. Desenvolvi, com ele, um trabalho para este fim. A minha paixão pela temática da liderança, que acabou por ser objeto de estudo da minha tese de doutoramento, acabou por se reforçar com o estudo da sua liderança, de tal forma que nunca mais abandonei o tema. Ao nível pessoal aprendi muito e posso dizer que muito do que sou hoje, a forma como penso, como ajo, enfim, como vivo, está altamente condicionado pelo que aprendi ao estudar a liderança de Mourinho,

PL: É mestre em Ciências da Comunicação e foi jornalista da TSF por largos anos. Que recomendações dá em termos de potenciar a capacidade de comunicação de um líder?

LL: A primeira recomendação que dou é que não se fiquem apenas pela intuição. Que aprendam e que estudem a temática comunicacional porque ela é critica para o sucesso da liderança. Tenho conhecido, ao longo da minha vida, muita gente brilhante nas mais diferentes áreas. Muitos desses, infelizmente, acabam por se revelar um desastre porque não conseguem, pura e simplesmente, passar a mensagem. Hoje, se não soubermos comunicar, se não soubermos passar a mensagem arriscamo-nos, em larga escala, a falhar. Na liderança, este elemento, a comunicação, é vital. Veja-se um exemplo inverso, só para se ter uma ideia da importância da questão. Os políticos, na sua generalidade, praticamente não sabem de coisa alguma. Estão altamente treinados para comunicar. Escondem todas as suas insuficiências - e são tantas - apenas pelo seu poder comunicacional. Claro que não estou aqui a defender a incompetência pela comunicação. Este exemplo serve apenas para sublinhar até que ponto ela é importante.

PL: É doutorado em Ciências Económicas e Empresariais. Existe algum líder português cujo perfil e desempenho destaque como um exemplo a seguir?

LL: Sem prejuízo de outros, gostaria aqui de destacar Rui Nabeiro, da Delta. Quanto a mim é um modelo a seguir, sobretudo, pelo trabalho que desenvolveu ao longo de uma vida, não só ao serviço da sua empresa, como também, e muito principalmente, para o desenvolvimento da comunidade em que está inserido - o município de Campo Maior.

Rui Nabeiro é um modelo a seguir, sobretudo, pelo trabalho que desenvolveu ao longo de uma vida, não só ao serviço da sua empresa, como também, e muito principalmente, para o desenvolvimento da comunidade em que está inserido.

Em larga escala a sua empresa substituiu-se ao estado no desenvolvimento económico e social da região. Trata-se de um exemplo em que claramente a empresa entra na área da sociedade, se confunde com ela e com ela caminha de mãos dadas. Depois, em termos de moral e ética da liderança, Rui Nabeiro é um exemplo a seguir, pela forma como não olhou apenas para os lucros e desenvolvimento da sua empresa. Ele caminhou no mesmo passo da sua comunidade. A empresa desenvolveu-se, muito na medida em que também a região se desenvolveu. Olhou para as pessoas e procurou, na medida dos possíveis o seu bem-estar. Enfim, colocou a sua organização, nas mais diversas vertentes, ao serviço da comunidade em que está inserida e não, como é comum, a comunidade ao serviço dos interesses da empresa. Rui Nabeiro é proveniente de uma família humilde, começou a trabalhar aos 13 anos, numa mercearia, venceu na vida e ajudou muitos a vencer. É, se dúvida, um exemplo a seguir.

PL: Foi jornalista acreditado no Palácio de Belém. Como vê a liderança política de Portugal e o que perspetiva para o futuro próximo?

Existe um problema de Liderança e que este se prende, em primeiro lugar, com a questão da confiança. Não acreditamos em quem nos lidera.

A politica, tal como é entendida na Ciência Política, é a luta pelo poder e, uma vez atingido, o exercício desse mesmo poder. Tenho para mim que os nossos políticos estão altamente habilitados para lutar pelo poder, o mesmo já não é verdade quanto a exercerem o poder.
O jogo democrático da luta pelo poder encontra-se, assim, num alto patamar de competência no nosso país. Os nossos políticos estão altamente qualificados. Sabem fazer passar a mensagem, apresentam-se seguros do que dizem e altamente preparados nos temas que debatem. É a face positiva do carreirismo politica. Enquanto líderes, ou candidatos a líderes, prometem um futuro melhor, apresentam uma visão para o país, acentuam a necessidade de mudança. Também por via desse tal carreirismo as máquinas partidárias foram-se tornando, ao longo dos tempos cada vez mais pesadas, com múltiplos interesses e conveniências internos. A luta pelo poder tornou-se, desta forma, tão feroz dentro dos partidos como fora deles. Hoje, atingir o poder num partido político consegue-se, invariavelmente, à custa de encontros de interesses internos. Esse encontro de interesses tem de ser pago. Daí que, também cada vez mais, vejamos nos elencos governativos todo o peso da máquina partidária, nomeadamente dos dois partidos de poder que temos em Portugal. Os ministros, os secretários de estado, os subsecretários de estado, os governadores civis, etc., saem da máquina partidária. Repito, há que pagar os favores. E todos vivem do mesmo. A "liderança" política não emerge, assim, naturalmente. Ela é fruto da tal conjugação de interesses. Ora, por mim, não acredito em líderes por compromisso. O compromisso limita-nos, retira-nos poder, tolhe-nos a margem de ação. No compromisso os poderes são vários e variados, muitos e heterogéneos. A visão, a proposta de mudança, a escolha do caminho é, assim, pertença de muitos e ao sê-lo desta forma, os "líderes" são fracos, subordinados a uma conjugação de poderes e interesses que os impedem de impor a sua visão, a sua vontade. Os seguidores não seguem o líder motivados por interesses coletivos mas, muito mais, movidos por interesses próprios. Estamos, assim, perante uma ilusão de liderança centrada num homem só.
Portanto, uma vez atingido o poder, a liderança já entra frágil e aí entramos no segundo aspeto da questão: o exercício do poder.
A limitação começa, desde logo, na escolha da equipa. Escolha? Talvez não. Imposição? Talvez sim. Os apoios pagam-se.
O primeiro passo para uma liderança eficaz funda-se na escolha das equipas. O líder, seja ele de que natureza e com que propósito for, terá sempre e em qualquer circunstancia de estar livre para escolher a sua equipa, apresentar a sua visão e definir claramente os objetivos e as tarefas que cada um tem que desempenhar. No compromisso este desígnio torna-se difícil, senão impossível. Mas é isto que acontece na nossa governação. Basta olhar para o nosso atual governo - e outros anteriores - para percebermos o peso da máquina partidária no seu elenco.
Alguns perguntar-me-ão: mas não é essa a lógica do sistema? Se um partido ganha, é lógico que lá coloque os seus elementos. Respondo: não necessariamente. Temos, por este país fora, muita gente altamente competente que poderá, se solicitada, participar direta e ativamente, na construção de Portugal. Por outro lado, no campo do compromisso, os melhores não são necessariamente aqueles que são chamados a participar. Necessariamente, são chamados os que participaram nesse processo de compromisso.
Daí que, hoje, a liderança politica em Portugal não tenha necessariamente a melhor equipa. Nem sequer uma equipa "escolhida" pelo líder.
Os políticos de carreira tomaram, então, conta dos nossos destinos e com graves consequências decorrentes de algumas questões que se poderão colocar:

• Conhecem efetivamente o país em que vivemos?
• Tem competências técnicas para exercer os seus cargos específicos?
• Estão preparados para o auto sacrifício?
• Têm opções de trabalho fora da política?
• E por fim, mas não menos importante,

• Têm sabedoria suficiente para nos governar?

Na liderança, para que haja credibilidade, logo confiança, é necessário prometer o tangível e cumprir o que se promete. Seria bom fazermos um levantamento entre o deve e o haver das promessas feitas. As desculpas são sempre muitas e as mais diversas. A verdade é só uma: ou se cumpre o que se promete ou não se cumpre. E se não se cumpre, seja por que motivos forem, perde-se credibilidade, logo perde-se confiança, logo fragiliza-se a liderança. Este aspeto está bem espelhado na confiança que os portugueses têm nos seus políticos, que se traduz diretamente no número de abstenções eleições após eleições.
Por estas razões - e muitas outras - a nossa classe política está descredibilizada. Temos, então, necessariamente um crise de liderança política em Portugal.

A nossa classe política está descredibilizada. Não acreditamos em quem nos lidera.

PL: E em termos empresariais? Onde mais tendem a falhar os líderes?

LL: Em termos empresariais julgo que onde os nossos empresários mais falham é, justamente, na perceção da temática da liderança. Pelas conversas que mantenho, pelas entrevistas e opiniões que leio, julgo que eles tem uma perceção do seu estilo de liderança, do que necessitam para ser líderes mas falham no ponto de partida, ou seja, muitos deles, a grande maioria, confunde liderança com gestão, confundem liderança com poder e confundem o estatuto de líder com o cargo que ocupam nas suas organizações. Se falham no ponto de partida, depois, todo o percurso, pode revelar-se errado.

PL: Foi editor da secção de África na TSF. Como vê as lideranças e as perspetivas de crescimento económico de Angola, Moçambique e Cabo Verde?

LL: São mercados muito distintos e com especificidades muitos próprias. Culturalmente também há diferenças assinaláveis. Neste campo, os que estão mais perto de nós são os cabo-verdianos. Quanto aos outros, as diferenças são assinaláveis, pelo que tudo se torna mais difícil. Contudo, não obstante todos os obstáculos, penso que todos temos a aprender uns com os outros. A cooperação, aos mais diversos níveis, torna-se deveras importante em todos os sentidos. No caso de Angola, por exemplo, um país que necessita de formação aos mais diversos níveis, penso que o lugar português é crítico. Desde logo, pela língua, que é comum. Não vejo os angolanos, atualmente, a serem formados pela língua inglesa, ou outra qualquer. Depois, pela própria proximidade existente entre os dois países ao nível do entendimento recíproco. Se nós temos diferenças culturais imagine-se um inglês ou um francês. Julgo que este deveria ser o ponto de partida para a nossa política de cooperação com os angolanos. Se não partirmos deste ponto tudo o resto pode tornar-se efémero porque não consolidado, ao sabor da concorrência, muitas vezes desleal, e à entrada de novos "players" no mercado angolano, um fenómeno novo todos os dias. A nossa cooperação tem de ser sustentada, estrutural e não ao acaso provocado pela oportunidade de negócio. Afirmou Séneca, que quando não se tem um rota, nenhum vento é favorável. Esse tem sido o nosso problema nas relações, especialmente, com Angola e Moçambique. Há que definir estratégias, objetivos e saber implementar as decisões, de uma forma aberta, consertada e justa, sem que haja margem para ideias menos positivas em todas as relações. Das relações entre os países, todos têm de sair a ganhar e não pode haver dúvidas em relação a isso. A confiança tem de dar lugar à suspeição, em definitivo. Caso contrário perderemos todos tempo e os nossos rivais estão à espreita.

Luís Lourenço é Doutorado em Economia, área Economia de Empresa, Mestre em Ciências da Comunicação pela Universidade Católica Portuguesa, Lisboa. Licenciado em Ciências da Comunicação. Professor Auxiliar na Universidade Europeia/Laureate International Universities. Conferencista. Coordenador do Masters em Sports Management da Escola de Estudos Universitários do Real Madrid, em Portugal. Coordenador da Pós Graduação em Treino e Nutrição da Escola de Estudos Universitários do Real Madrid, em Portugal. Comentador residente na estação televisiva Económico TV (2010-2012). Comentador na estação televisiva CMTV (2013-). Escreveu a biografia oficial de José Mourinho. Autor dos livros José Mourinho, José Mourinho: Um Ciclo de Vitórias, Liderança: As Lições de Mourinho e Mourinho A descoberta Guiada. Jornalista Editor da TSF, desde a sua fundação e durante dezassete anos, tendo como enviado especial conhecido mais de setenta países em todos os continentes do mundo (1987-2004). Jornalista Presidencial, acreditado no Palácio de Belém entre 2001 e 2003. Trabalhou também como jornalista na estação televisiva SIC e no jornal O Jogo. Presidente do Vitória de Setúbal e VFC/SAD (2008-2009) e administrador do Vitória de Setúbal/SAD (2005), ano em que o clube venceu a Taça de Portugal. Medalha de Honra da cidade de Setúbal por mérito desportivo.

Oliveira Martins reconduzido no Tribunal de Contas

O Presidente da República de Portugal nomeou hoje Guilherme d'Oliveira Martins para o seu terceiro mandato à frente do Tribunal de Contas. A posse é na próxima terça-feira.


O Presidente da República de Portugal, Cavaco Silva, nomeou hoje o independente da área socialista Guilherme d'Oliveira Martins para o seu terceiro mandato como Presidente do Tribunal de Contas.

Oliveira Martins foi ministro da Educação, da Presidência e das Finanças de António Guterres e está à frente do Tribunal de Contas desde 2005.

Em comunicado, a Presidência da República informa que a nomeação de Oliveira Martins foi "proposta pelo governo" e feita "nos termos do artigo 133º, da Constituição".

Diretor Nacional da PSP portuguesa pede demissão

O diretor Nacional da PSP, superintendente Paulo Valente Gomes, colocou o seu lugar à disposição, na sequência dos acontecimentos de quinta-feira em frente à Assembleia da República, tendo o seu pedido sido aceite pelo ministro da Administração Interna.


Uma nota do Ministério da Administração Interna refere que o ministro Miguel Macedo "entendeu aceitar a disponibilidade para a cessação de funções que tem exercido como diretor nacional" da PSP.

Milhares de profissionais de forças e serviços policiais e de segurança - PSP, GNR, SEF, ASAE, polícia marítima, guardas prisionais, polícia municipal e PJ - manifestaram-se na quinta-feira em Lisboa e, depois de derrubarem uma barreira policial, conseguiram chegar à entrada principal da Assembleia da República, onde cantaram o hino nacional, tendo depois desmobilizado voluntariamente.

A mesma nota indica que, agora o ministro da Administração Interna vai "iniciar o processo tendo em vista a designação do novo diretor nacional da Polícia de Segurança Pública".

O superintendente Paulo Valente Gomes assumiu o cargo de diretor nacional da PSP em Fevereiro de 2012, tendo sido o primeiro-oficial da escola superior de polícia a chegar ao topo da hierarquia na corporação.

Angola é vice-presidente do processo Kimberley

Angola foi ontem eleita, em Joanesburgo, vice-presidente do Processo Kimberley, sistema de certificação de diamantes que o país ajudou a criar, sob os auspícios da Organização das Nações Unidas, em 2000.


Com a vice-presidência em 2014, Angola pode acumular experiência para, em 2015, liderar o processo pelo período de um ano. “Angola possui capacidade, experiência e tem empreendido ações de transformação económica e social, que vão ser importantes para a condução, em 2015, do processo Kimberley”, referiu a ministra sul-africana dos Recursos Naturais, Susan Shabangu.

“Se hoje temos o processo de certificação mundial de diamantes, foi graças à ideia de Angola”, disse a ministra. “Passados estes anos, Angola acumulou a experiência necessária para nos liderar”, afirmou Welile Nhlapo, que termina o mandato à frente do processo, passando o testemunho à China.

O ministro da Geologia e Minas manifestou a sua satisfação pela escolha e disse que o país acumulou experiência que pode ser muito útil para a organização. “Trouxemos ao Processo Kimberley dois projetos: um institucional e outro de liderança da organização” realçou.

O Processo Kimberley certifica hoje, dez anos depois da sua instituição, 99,8 por cento dos diamantes produzidos legalmente em todo mundo. Em 2012, emitiu 55.175 certificados de importação de diamantes brutos e 55.957 de exportação dos países produtores para os grandes mercados de comercialização e processamento de diamantes brutos.

Vasco Rato na presidência da FLAD

Passos Coelho já nomeou o novo presidente da Fundação Luso-Americana. Vasco Rato é o escolhido.


"A escolha do Dr. Vasco Rato para presidente da FLAD é das raras escolhas do senhor primeiro-ministro", afirma Ângelo Correia, o homem que enquanto conselheiro de Passos Coelho na sua ascensão ao poder foi contra a escolha de Rato para responsável pelas Relações Internacionais no PSD.

Para presidente da Fundação Luso-Americana, Ângelo Correia acha Vasco Rato - "um académico muito ligado à cultura norte-americana" - uma boa escolha.

"É uma solução boa para o primeiro-ministro, boa para o próprio, boa para os Estados Unidos e boa para Portugal", afirmou Ângelo Correia ao Expresso.

O gabinete do primeiro-ministro confirmou a nomeação do novo presidente da Fundação, bem como do novo conselho de curadores - Elvira Fortunato, Nogueira de Brito, José Lamego, Miguel Monjardino e Rui Ramos. Passos já enviou o respetivo despacho para promulgação.

A Embaixada dos Estados Unidos em Lisboa indicou, por seu lado, John Olson e Virginia L. Staab para o conselho de curadores da FLAD.

A Liderança segundo John F. Kennedy

Livro

Título: A Liderança segundo John F. Kennedy: Lições e Legado de um Presidente
Autor: John A. Barnes
Edição: Novembro, 2008
Páginas:280
Editor:Casa das Letras

"Um livro claro e conciso que cobre todas as etapas fundamentais para o verdadeiro sucesso." - Houston Business Journal

Os grandes líderes empresariais têm, hoje em dia, muito em comum com o presidente Kennedy. Enfrentam decisões monumentais em tempos inesperados; as suas ações têm implicações muito além das suas próprias organizações, e são julgados incessantemente e impiedosamente pela opinião pública e pelos meios de comunicação social. Todos os profissionais deveriam estudar os traços caraterísticos de liderança que fez Kennedy um dos mais respeitados, amados e influentes líderes mundiais da história moderna. Este livro analisa as ações determinadas de Kennedy, antes e durante a sua presidência, uma força única e dominadora que iria influenciar os futuros líderes.

John F. Kennedy foi um presidente amado e um inesquecível líder. Quais as caraterísticas que o tornaram tão único?

John A. Barnes é assistente da direção do Leadership and Colleague Communications, na Pfizer Inc, onde colabora desde 1999. É formado em jornalismo pela Universidade de Nova Iorque e detém um mestrado em finanças e economia pelo Walsh College, Troy, Michigan.  Foi jornalista no Washington Times, Boston Herald, Detroit News e no New York Post. Publica artigos como freelancer no Reader's Digest, Wall Street Journal, Washington Monthly, America's Civil War, entre outros. É autor de diversos livros.

• Quebrar as regras: A questão do status quo
• Flexibilidade: Transformar desvantagens em vantagens
• Carisma: Definir um estilo
• Discursar: Dominar a arte de transmitir mensagens
• Construção de uma equipa: Encontrar o nosso «Bobby»
• Tomar decisões: O líder tem a última palavra
• Erros de cálculo e de avaliação: Aproveitá-los da melhor forma
• Gestão de crises: Ser o homem mais frio na sala
• Falhas e defeitos: Como JFK quase se destruiu a si próprio

BCE nomeia francesa para supervisora do banco

O Banco Central da Europa (BCE) escolheu Daniele Nouy para presidir ao conselho do mecanismo único de supervisão.


A opção pela atual secretária-geral da Autoridade de Supervisão de Bancos e Seguros de França foi anunciada nesta quarta-feira.

A formalização da sua nomeação terá de ser antecedida por uma audição perante a Comissão de Assuntos Económicos e Monetários do Parlamento Europeu, a ser realizada dia 28 deste mês.

Daniele Nouy começou a trabalhar no Banco Central da França em 1974. Irá trabalhar possivelmente com Vítor Constâncio, vice-presidente do BCE com a tutela da supervisão, ficando associada à comissão executiva.

Será a única mulher nos atuais lugares de topo do BCE. Desde a sua criação, apenas duas outras mulheres haviam tido assento no “diretório” do BCE: a finlandesa Sirkka Hamalainen e a austríaca Gertrude Tumpel-Guggerell.

O BCE já começou a realizar reuniões à porta fechada com um total de 128 bancos, entre os quais quatro portugueses - BPI, BCP, Caixa Geral de Depósitos e Grupo Espírito Santo (que detém o BES) - para dar pormenores sobre a avaliação que vai fazer antes de assumir a supervisão bancária única em Novembro de 2014. O BCE quer fazer uma avaliação do risco, uma análise da qualidade dos ativos e uma prova de resistência aos bancos que vão passar para a sua alçada. Daniele Nouy será uma peça central no acompanhamento desse processo.

Xanana e Alkatiri na Associação Timor/Portugal

O primeiro-ministro timorense, Xanana Gusmão, e o ex-chefe do Governo Mari Alkatiri são alguns dos membros fundadores da Associação de Amizade Timor-Leste/Portugal (AATLP), que será oficialmente apresentada em Díli no próximo dia 29.


"Todos sabem que as relações entre o povo, Estados e governos são as melhores possíveis. Acho que já é tempo de a sociedade civil se organizar e apresentar propostas claras ao nível educativo, social e económico", afirmou à agência Lusa Mari Alkatiri.

Segundo o ex-primeiro-ministro, a Associação de Amizade Timor-Leste/Portugal vai ser transversal e representa a vontade do povo timorense de reforçar as relações com o povo português.

A associação é apresentada oficialmente no dia 29 durante a visita a Timor-Leste do secretário de Estado dos Negócios Estrangeiros de Portugal, Luís Campos Ferreira, que chega ao país no dia 26.

Além de Mari Alkatiri e Xanana Gusmão, são membros fundadores da associação vários elementos da comunidade portuguesa e timorense em Díli, bem como representantes de empresas dos dois países.

"O objetivo é ajudar a dar um sentido/corpo à comunidade portuguesa, criando um fórum de diálogo entre si, mas, sobretudo, criar uma plataforma que reforce a relação entre essa comunidade e as instâncias do Estado e da comunidade civil timorense", afirmou o empresário português Nuno Manalvo, também fundador da associação.

Novo secretário provincial do PRS no Bengo

O novo secretário provincial do Partido de Renovação Social (PRS) na província do Bengo, Angola, José João António, foi eleito na cidade do Caxito durante a 2ª reunião ordinária do comité provincial desta formação partidária.


Na ocasião, o novo secretário provincial do PRS agradeceu os militantes pela confiança depositada para a condução dos destinos da formação partidária e pediu a colaboração de todos para a materialização dos objetivos preconizados.

José João perspetivou, durante o mandato, trabalhar para a conclusão dos gabinetes municipais do seu partido, criação de núcleos nas aldeias e realização de visitas da constatação nas comunidades.

Na sessão do encerramento, o coordenador da comissão de gestão cessante, Rufino Quissonde, apelou à nova direção a empenhar-se afincadamente no trabalho político, para que a mensagem do partido seja disseminada em todos recantos da província do Bengo.

Manuel Machado vai liderar ANMP

O presidente da Câmara Municipal de Coimbra, Manuel Machado, vai liderar a Associação Nacional dos Municípios Portugueses (ANMP).


"Manuel Machado é a escolha que assenta na experiência, na competência e na garantia de estabilidade. Será um grande presidente da ANMP", declarou à agência Lusa o líder da Associação Nacional de Autarcas Socialistas e membro do Secretariado Nacional do PS, Rui Solheiro.

Manuel Machado foi eleito pela primeira vez presidente da Câmara de Coimbra em 1989, tendo sido reeleito em 1993 e 1997.

Ex-dirigente nacional da JS e ex-líder da federação de Coimbra do PS, Manuel Machado voltou a recandidatar-se e venceu pela quarta vez o ato eleitoral autárquico.

Na sequência das últimas autárquicas, cabe ao PS, que venceu as eleições em número de câmaras e de votos, a designação do sucessor do social-democrata Fernando Ruas na presidência da ANMP. O congresso realiza-se nos próximos dias 23 e 24.

BRF aponta Faria para cargo de CEO internacional

Pedro de Andrade Faria será presidente-executivo internacional da BRF, reportando diretamente a Claudio Galeazzi, CEO Global, informou a empresa, uma das maiores empresas alimentares do Brasil.


Sob a responsabilidade de Faria - que atuou na gestora de recursos Tarpon, importante acionista da BRF - ficarão 19 escritórios comerciais, 11 unidades industriais, duas joint ventures e os trâmites de exportação, que envolvem mais de 120 países.

Será ainda responsável pelas operações da unidade de processados de Abu Dhabi, nos Emirados Árabes Unidos, com laboração prevista para começar no primeiro semestre de 2014.

Faria atuou como membro do Conselho de Administração e direção de Relações com Investidores da Tarpon. Anteriormente foi sócio-diretor do Pátria Investimentos, responsável pela monitoriozação do portfólio de private equity.

Conselho de administração

Considerando as renúncias de Faria e do seu suplente do Conselho de Administração da BRF, foi eleito para ocupar a posição de membro do Conselho de Administração, ad-referendum da próxima Assembleia Geral da Companhia, Simon Cheng, administrador de empresas, formado pela FGV de São Paulo, com MBA pela Harvard Business School, de Boston, segundo nota da BRF.

O executivo atuou na BCG - The Boston Consulting Group e atualmente é Investment Officer da Tarpon Investimentos.

Os 10 segredos das empresas mais inovadoras

Keith Sawyer dedicou o seu doutoramento ao estudo de Mihaly Csikszentmihalyi, o investigador criador do conceito FLOW. O que é que este descobriu quando estudou as empresas mais criativas?

1) Manter as suas possibilidades abertas
“Em 1997, Shona Brown da McKinsey and Company, trabalhou com Kathleen Eisenhardt da Escola de Negócios da Universidade de Stanford, e compararam três organizações colaborativas, com outras três organizações que não inovavam. As organizações colaborativas estavam sempre a experimentar e tinham projetos low-cost constantemente em funcionamento. Mas em vez de terem um grande plano que organizava todos esses projetos, respondiam antes àquilo que ia aparecendo. O contraste com as empresas não-inovadores não podia ter sido maior. Essas empresas não tinham quaisquer projetos experimentais. Os seus gestores lidavam com o futuro ao planearem o futuro, levando meses a elaborar uma estratégia e planos de desenvolvimento de produtos. O problema desta opção é que se o futuro não corresse como tinham planeado, estariam condenados ao fracasso.” 

2) Criar um departamento de inovação
“Uma das formas de as organizações colaborativas reconhecerem ideias emergentes é através de “mercados de ideias”, em que equipas autónomas se dedicam à identificação de inovações radicais. Estes departamentos de inovação procuram ideias na empresa e responsabilizam-se por torna-las realidade. A Royal Dutch/Shell tem utilizado este tipo de equipas desde 1999. As seis equipas, cada uma composta por seis membros, estão sediadas em Houston e Rijswijk, na Holanda, e têm autoridade para alocar até 20 milhões de dólares e conseguirem ideias capazes de mudar tudo. Outros funcionários enviam um email com as suas novas ideias a uma da equipas, sendo que estas se encontram semanalmente para analisar as mensagens recebidas. Estas equipas são responsáveis pela criação de mais de metade das inovações promovidas pela empresa, incluindo novas ideias sobre a utilização de sensores laser na identificação de novos depósitos de petróleo.” 

3) Criar espaços para conversas criativas
“O modelo de espaço aberto tem-se tornado comum hoje em dia. Podemos encontrar este modelo não só em empresas modernas, como também cada vez mais em lugares como a fábrica da BMW, que abriu em Leipzig em Maio de 2005, que tem um layout aberto, desenhado para inspirar conversas espontâneas e redes sociais mais densas. Os espaços abertos alimentam uma fluência natural da inovação colaborativa, ajudando as ideias a crescer, permitindo conversas espontâneas e a fortalecer assim redes informais de partilha de informação… O campus da Google em Silicon Valley tem uma escadaria enorme de madeira equipada com tomadas elétricas ao longo de toda a escadaria. Os programadores são encorajados a sentarem-se e trabalhar ali mesmo, aumentado assim o potencial para encontros de ocasião.” 

4) Dar tempo para as ideias emergirem
“Muitas pessoas dizem que trabalham melhor sob pressão. Nalgumas empresas, as datas limites inflexíveis e as longas horas são uma parte semioficial da filosofia da empresa. No entanto, Teresa Amabile, uma investigadora da Harvard, constatou que esta tática de gestão mata a criatividade. Sim, faz com que as pessoas trabalhem mais, mas torna-as menos criativas. Num estudo com 177 funcionários de 7 empresas americanas (todos a trabalharem em equipa, onde a criatividade era essencial para o sucesso), os dias mais caóticos produziam menos pensamentos criativos. No entanto, os funcionários reportaram que se sentiam mais criativos quando a pressão do tempo era elevada.”

5) Gerir os riscos da improvisação
“Os gestores têm boas razões para ficarem nervosos com a improvisação. Afinal de contas, a improvisação é arriscada. O primeiro risco é que quando as pessoas improvisam, abandonam os projetos delineados, tendo estes sido analisados cuidadosamente. A chave é criar o equilíbrio certo entre planeamento e improvisação.” 

6) Improvisar no precipício do caos
“Os inovadores bem-sucedidos utilizam estruturas limitadas a que Brown e Eisenhardt chamam de “semiestruturas.” Os investigadores concluíram que o equilíbrio essencial para a inovação está no “precipício do caos”: não demasiado rígido para prevenir a inovação emergente, mas também não demasiado solto para gerar o caos. Na empresa bem-sucedida, à qual chamaram Cruising, as responsabilidades de gestão estavam muito bem definidas e as prioridades de projetos muito explícitas. Os papéis do marketing e da engenharia foram claramente especificados. A empresa priorizou também os projetos de acordo com o potencial de mercado. A Cruising combinou estas estruturas com uma cultura cruzada de comunicação de projetos. Como referiu um engenheiro, “Estão todos a emprestar algo uns aos outros”. Uma segunda empresa bem-sucedida, a que chamaram Titan, constituiu cafés/bares em zonas de desenvolvimento para que as pessoas de diferentes equipas pudessem falar durante o intervalo. O mais importante é que em ambas as empresas, o processo de desenvolvimento não foi estruturado. Os responsáveis tiveram quase liberdade completa para improvisarem consoante as exigências da equipa. As estruturas mais eficazes são aquelas que apoiam o que Barbara Hayes-Roth (cientista cognitiva) apelida de planeamento oportunista: o plano fornece um guia geral de como se deve proceder, mas com suficiente flexibilidade para ser alterado no caso de desenvolvimentos inesperados, sem deitar fora os planos já desenvolvidos.” 

7) Gerir o conhecimento para a inovação
“A organização colaborativa é excelente a transmitir aos outros grupos as ideias que emergem das boas improvisações. Isto é difícil porque as improvisações são transitórias e a memória desvanece-se rapidamente quando se termina. As organizações que são bem-sucedidas a inovar utilizam procedimento que selecionam as boas improvisações e as espalham pela organização, sistemas que são hoje conhecidos como gestão de conhecimento.”

8) Construir redes densas
“Quando a informação é partilhada através da colaboração e a tomada de decisão é descentralizada, não existe necessidade de uma hierarquia se reunir e transmitir a informação a um único tomador de decisões, como acontecia nas empresas burocráticas dos anos 50. Em vez disso, o gestor é o catalisador e o facilitador, que age como uma conexão entre os grupos, um polinizador cruzado e um portador de conhecimentos.”  

9) Esquecer o organigrama organizacional
“Nos anos 1980, os gestores ficaram familiarizados com investigações que mostravam que uma maior interconexão levava a uma maior inovação. As estruturas matrizes (onde cada funcionário reporta a mais do que um responsável, por exemplo a um diretor da região e a um do departamento de contabilidade) foram uma das primeiras repostas a esta descoberta, sendo que a U.S West também o tentou. O problema é que numa organização colaborativa, as matrizes não vão o suficientemente longe. A Phillips, o gigante elétrico da Dutch, foi um defensor das estruturas de matrizes, mas desde há alguns anos eu começou a mudar o seu enfase para a flexibilidade e a conectividade. A Phillips premeia agora os funcionários por colaborarem fora das suas próprias unidades, e não mais permite que os funcionários fiquem na mesma região ou na mesma área de produtos durante toda a sua carreira. Por último, a visão de Weick em 1969 de uma organização “flexível” está a tornar-se numa realidade.”  

10) Medir as coisas certas
“Um estudo de 2005 da Booz Allen Hamilton analisou as 1000 empresas do mundo que gastavam mais dinheiro em I&D. O resultado foi surpreendente. Não existe nenhuma relação entre a quantidade gasta em I&D e as habituais formas de avaliação do desempenho: crescimento de vendas, lucro bruto, lucro líquido e retorno total dos acionistas. O mesmo estudo constatou que não há relação entre o número de patentes conseguidas por uma empresa e os resultados do negócio… A melhor medida do potencial de inovação de uma organização é o sucesso que teve na criação de uma organização colaborativa.”

O que podemos dizer rapidamente sobre as empresas criativas passível de ser utilizado desde já?
“Primeiro, avalie a proporção de tempo gasto em cada pequeno projeto de exploração. Mais é melhor, até cerca de 20% do tempo total da sua equipa. Segundo, contabilize o tempo médio de duração de um projeto, antes de este ficar terminado (menos é melhor). Terceiro, examine como é que a sua organização lida e recompensa o fracasso. Resumindo: Falhe com frequência, falhe cedo e falhe graciosamente.”

Fonte: Bakadesuyo

Mourinho - A Descoberta Guiada

Livro

Título: Mourinho - A Descoberta Guiada: Criar e gerir equipas de sucesso
Autor: Luís Lourenço
Edição:Outubro, 2011
Páginas: 178
Editor: Prime Books

Este livro, que contou, para além do próprio José Mourinho, com a participação especial de alguns dos mais carismáticos jogadores por si liderados - Vítor Baía, Jorge Costa, Didier Drogba e Deco -, explica-nos, de uma forma simples e prática, todos os principais fatores que fazem do treinador português um líder mundialmente reconhecido pela sua capacidade de criar e gerir equipas de sucesso. 

Ajuda-nos ainda a compreender a forma como esses mesmos factores podem ser transpostos e aplicados ao universo das empresas e das organizações em geral. 

Como refere Didier Drogba a propósito da edição deste livro, "Mourinho não me ensinou a jogar futebol. Eu sei jogar futebol. Ele ensinou-me foi a jogar em equipa, o que é algo diferente. E é por isso que onde quer que ele se encontre, atinge o sucesso". 

Prefácio de Isabel Vaz, presidente do Espírito Santo Saúde.

Sobre o autor

Luís Lourenço é doutorado em Economia, área Economia de Empresa e Mestre em Ciências da Comunicação pela Universidade Católica Portuguesa, Lisboa. Licenciado em Ciências da Comunicação. Professor Auxiliar na Universidade Europeia/Laureate International Universities. Conferencista. Coordenador do Masters em Sports Management da Escola de Estudos Universitários do Real Madrid, em Portugal. Coordenador da Pós Graduação em Treino e Nutrição da Escola de Estudos Universitários do Real Madrid, em Portugal. Comentador residente na estação televisiva Económico TV (2010-2012). Comentador na estação televisiva CMTV (2013-). Escreveu a biografia oficial de José Mourinho. Autor dos livros José Mourinho, José Mourinho: Um Ciclo de Vitórias, Liderança: As Lições de Mourinho e Mourinho A descoberta Guiada. Jornalista Editor da TSF, desde a sua fundação e durante dezassete anos, tendo como enviado especial conhecido mais de setenta países em todos os continentes do mundo (1987-2004). Jornalista Presidencial, acreditado no Palácio de Belém entre 2001 e 2003. Trabalhou também como jornalista na estação televisiva SIC e no jornal O Jogo. Presidente do Vitória de Setúbal e VFC/SAD (2008-2009) e administrador do Vitória de Setúbal/SAD (2005), ano em que o clube venceu a Taça de Portugal. Medalha de Honra da cidade de Setúbal por mérito desportivo.

Entrevista

Portal da Liderança (PL):  O que poderão os líderes esperar deste "Mourinho - A descoberta guiada"?

Luís Lourenço (LL): Acho que poderão esperar não só exemplos de liderança, mas fundamentalmente exemplos de vida. Uma vida de alguém altamente eficaz no trabalho que desenvolve, cujo currículo fala por si. O livro apresenta-nos o homem e a sua liderança. Apresenta-nos a forma como Mourinho atingiu o sucesso e porque o conseguiu. Depois, é tirar conclusões e operacionalizar um caminho, um método vencedor. Mas atenção, não se trata de tentar imitar Mourinho. Seria o maior erro. Todos os contextos são diferentes, todas as pessoas são diferentes, todos os liderados são diferentes. O próprio Mourinho adapta o seu estilo de liderança aos diversos contextos em que se insere. Ele não é o mesmo líder no Inter ou no Chelsea. Trata-se de Inteligência Contextual, no fundo. Logo, o que podemos operacionalizar na nossa organização é o modelo de liderança de Mourinho, não o estilo de liderança de Mourinho.

PL: Para a elaboração de "Mourinho - A descoberta guiada", entrevistou quatro futebolistas que trabalharam com o técnico: Jorge Costa, Vítor Baía, Didier Drogba e Deco. De que forma é que estas foram significativas para este livro? 

LL: Foram importantíssimas porque eles transmitiram o outro lado da questão. Eu tenho uma visão de Mourinho, enquanto líder, do ponto de vista do observador. Eles foram intervenientes diretos. Contaram-me não apenas o que viram, como eu, mas, essencialmente, o que sentiram à luz do seu caráter, da sua forma de ver e estar no mundo. Como afirmou Annais Nin, escritora francesa do Séc. XX "Nós não vemos as coisas como elas são, nós vemos as coisas como nós somos" e cada um nós é único e irrepetível, por isso eu precisava de testemunhos diferentes e sentidos para completar o meu estudo. Precisava de gente que tivesse sido diretamente influenciada no seu dia a dia por Mourinho.

PL: É conhecido como o biógrafo oficial de José Mourinho. De que forma é que este estudo profundo e intensivo sobre o treinador teve impacto na sua vida? 

LL: Sou conhecido mas não sou. Efetivamente sou apenas o único que escrevi oficialmente uma biografia profissional de Mourinho.
Eu diria que este estudo teve um profundo impacto na minha vida. Desde logo profissionalmente. Para além de ser professor universitário, grande parte da minha vida passo-a a dar conferências sobre a liderança de Mourinho e o seu "transfer" para as organizações comuns. Desenvolvi, com ele, um trabalho para este fim. A minha paixão pela temática da liderança, que acabou por ser objeto de estudo da minha tese de doutoramento, acabou por se reforçar com o estudo da sua liderança, de tal forma que nunca mais abandonei o tema. Ao nível pessoal aprendi muito e posso dizer que muito do que sou hoje, a forma como penso, como ajo, enfim, como vivo, está altamente condicionado pelo que aprendi ao estudar a liderança de Mourinho.

Leia a entrevista completa com Luís Lourenço.

Como diz Luis Lourenço neste livro, “A liderança de Mourinho tem sido um dos aspetos do seu trabalho mais discutido em todo o mundo”. E, como mostra este “Mourinho - A Descoberta Guiada”, esse facto deve-se a muito haver para inspirar e partilhar.

Neste livro, Luis Lourenço analisa José Mourinho quase ao extremo, revelando facetas praticamente desconhecidas do mesmo, que nos permitem criar um perfil do líder, o que valoriza, o que lhe é caraterístico e é fundamental no exercício da liderança e que, no final, são os responsáveis pela diferença e pelo sucesso. 

Luis Lourenço destaca em Mourinho alguns traços de personalidade que considera serem marcantes, sendo eles a coragem, a determinação, o arrojo e a competência, considerando-o um líder carismático e sempre focalizado no futuro. Mourinho não é apenaso  alvo de estudo de Luis Lourenço. Este revela-se-nos através dele, nos excertos da grande entrevista que deu ao autor, nas partilhas deste sobre momentos que viveram juntos e através dos testemunhos e confissões que Didier Drogba, Deco, Vítor Baía e Jorge Costa deram sobre o técnico.

Segundo Luis Lourenço, “Mourinho pergunta, questiona, exige participação, quer opiniões e que melhorar com a participação de todos. Não se sente intimidado por perguntar e por ouvir os seus jogadores darem opiniões sobre a forma de jogar.” Este pensa mesmo que “o seu poder informal é a base de todo o seu poder formal”.

Numa linguagem clara e acessível, recheada de frases que o levarão à reflexão e à mudança, este livro é muito mais do que sobre Mourinho. É um excelente livro sobre boas práticas de liderança, dos valores às práticas a adotar para envolver e motivar, porque, como diz Mourinho, “liderar não é mandar, liderar é guiar”. 

Fazendo uso das palavras de Luis Lourenço, “o líder eficaz é o que traz à tona o melhor que cada um tem dentro de si, é o que faz com que cada um se revele e dê o seu melhor em prol do grupo e dos objetivos da organização”.

Este livro conta ainda com um excelente prefácio de Isabel Vaz. 

Como esta nos diz, “José Mourinho irá inspirá-lo e encorajá-lo a aperfeiçoar a sua habilidade e as suas competências de líder, quer estas se desenvolvam na sua equipa ou na política. E depois… a aplicar essas capacidades na construção do” seu país.

Porquê ler este livro? Porque “claramente José Mourinho é um líder diferente, com um discurso diferente e uma forma de estar diferente” e é na diferença que muitas vezes mais aprendemos.

Mudanças nas Embaixadas de Cabo Verde

O Presidente da República, Jorge Carlos Fonseca, aceitou as mudanças propostas pelo Governo em diferentes representações diplomáticas de Cabo Verde no exterior.

O Decreto-Presidencial publicado esta segunda-feira, 11, no Boletim Oficial, refere que Domingos Mascarenhas vai para Brasília, deixando o lugar em Angola para Francisco Veiga, que chefiava desde 2010, à Embaixada de Cabo Verde no Senegal.

Para o Dakar, segundo fonte do Ministério das Relações Exteriores (MIREX), deverá ser nomeado César Monteiro, que trabalha nos serviços centrais na cidade da Praia.

O diplomata Daniel Pereira regressa a casa após seis anos como Embaixador de Cabo Verde em Brasília.

Demissão no Governo Regional da Madeira

O diretor regional da Juventude e Desporto da Madeira, Portugal, João Santos, demitiu-se esta sexta-feira do cargo, pelo facto de o Governo Regional ter anulado o congresso do Desporto, revelou à agência Lusa fonte da secretaria regional da Educação.


O referido congresso foi apresentado na passada quarta-feira por João Santos, na companhia do secretário regional de Educação e Recursos Humanos, Jaime Freitas, sendo este um evento que iria reunir vários parceiros da área desportiva.

Acontece que, na quinta-feira, o Conselho do Governo Regional da Madeira emitiu uma nota onde anulava o congresso, "anunciando que o mesmo seria agendado para data oportuna", adiantou a mesma fonte.

O facto não caiu bem na organização, sobretudo ao diretor regional João Santos e respetiva equipa de trabalho, daí a justificação para a demissão inesperada, ocorrida esta manhã.

João Santos tinha já informado o Governo Regional que iria abandonar o cargo, devido a um pedido de reforma já autorizado, mas na quarta-feira voltou a assumir a pasta que ocupava há relativamente pouco tempo.