Maria João Bahia: A internacionalização é um trabalho grande que tenho pela frente

Com três décadas de carreira, a autora de joias exclusivas Maria João Bahia afirma, em entrevista ao Portal da Liderança, que este é o ano em que vai apostar de forma mais assertiva na internacionalização, projeto que vem maturando nos últimos tempos. Aliás, considera que, em termos do percurso trilhado, é o grande passo que lhe falta dar.

A designer, cuja loja está numa localização premium na capital portuguesa, na Avenida da Liberdade, trabalha em colaboração com várias instituições e tem parcerias com empresas enquanto criadora de galardões (foi quem, por exemplo, concebeu os prémios dos Best Leader Awards, iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting) – área de negócio que lhe traz grande satisfação e realização pessoal, porque “o meu trabalho está a homenagear pessoas fantásticas. Mais do que isso, é difícil”.

Um dos momentos altos no seu trajeto profissional? Ter sido convidada para fazer o relicário a oferecer ao Papa Bento XVI quando o pontífice se deslocou a Lisboa, em 2010.

Participou na Doha Jewellery and Watches Expo 2016, no Qatar (no final de fevereiro) – como surgiu esta oportunidade e como foi a experiência?

Como está a marca Maria João Bahia fora de Portugal? Há planos em termos de internacionalização?

Qual a importância de prémios como os Best Leader Awards para a marca Maria João Bahia?

Colabora com o Sindicato dos Jogadores Profissionais de Futebol ou a Revista dos Vinhos, por exemplo – como surgiu este tipo de trabalhos, de criadora de troféus? 

Os prémios são um nicho de mercado com alguma relevância em termos de volume para a marca Maria João Bahia?

Veja a entrevista na íntegra aqui.

05-04-2016

Armanda Alexandre e Guilherme Alves/Portal da Liderança

Maria João Bahia iniciou o percurso como joalheira na Rua da Madalena, em Lisboa – um espaço que tinha história na ourivesaria, e que tomou de trespasse. Apesar de descender de uma família de artistas plásticos – o pai é o escultor João Charters de Almeida – quis vencer por si própria, entendendo que o seu caminho tinha de ser percorrido sem apoios. Define a sua carreira como sendo “de muito trabalho, persistência, dedicação, perfecionismo e vontade de vencer”.
Numa fase em que já só vendia peças desenhadas e assinadas por si, abriu uma loja no lisboeta Hotel D. Pedro. Em 2005 inaugurou o espaço “na” zona nobre da capital portuguesa, no n.º 102 da Avenida da Liberdade, onde tem hoje a loja e a oficina.
No âmbito das colaborações com instituições, Maria João Bahia trabalhou com a Atlantis (numa coleção exclusiva de serviços de cristal); com Filipe la Féria (adereços para o teatro); desenhou os Globos de Ouro, em parceria com a revista Caras/SIC; trabalhou com o Patriarcado de Lisboa na altura da visita do Papa Bento XVI a Portugal; com os Palácios de Sintra, com produções televisivas portuguesas, chefs Michelin, o Sindicato dos Jogadores de Futebol (Mundial Brasil 2014); bancos (como o BPI, no desenho exclusivo de várias coleções), ou a consultora portuguesa Leadership Business Consulting (nos Best Leader Awards). Tem ainda realizado inúmeras exposições pelo globo, por exemplo, a convite da AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, da Fundação Calouste Gulbenkian… bem como mostras individuais.

Tânia Marques assume marketing da Mary Kay Portugal

A marca de beleza de venda direta Mary Kay Portugal reforçou a equipa com a contratação de Tânia Marques, que fica responsável pelo departamento de marketing em território luso.

Tânia Marques, formada em Organização e Gestão de Empresas na Universidade de Coimbra, e com uma pós-graduação em Marketing Management no Instituto Superior de Economia e Gestão, iniciou o percurso profissional em 2001, como marketing trainee na Kodak, Holanda,. Seguiu-se Moçambique, onde fez um estágio Programa Contacto no grupo Visabeira. Em 2003 passa a project brand manager na agência On Spot Marketing; dois anos mais tarde exerce funções de communication manager na Precision Iberia. Em 2007 entra no Fiat Group Automobiles Portugal, como marketing manager no after sales.

Tânia Marques declara, em comunicado, que “ao longo da minha carreira tenho tido a oportunidade e o privilégio de poder colaborar na transformação de várias organizações de relevo no tecido empresarial nacional e internacional”. Adianta que “o desafio agora passa por liderar o departamento de marketing de uma das empresas mais importantes de venda direta a nível mundial, profundamente relacionada com o empowerment feminino, o que muito me orgulha”.

04-04-2016

Portal da Liderança

Quando a criatividade não exige orçamentos milionários

É costume dizer-se que os portugueses são os mestres do “desenrascanço”. E não é apenas o cidadão comum. É uma caraterística que atravessa a nossa sociedade: até gestores e empresários costumam ser associados a esta ideia.

Camilo Lourenço

Eu não gosto do termo “desenrascanço”. Mas gosto de “flexibilidade”. Porque se já era importante na gestão, nos últimos anos ganhou importância ainda maior. Porque a realidade económica muda a frequência nunca antes vista. Isso obriga as empresas a serem ágeis. Ora a flexibilidade, aquilo em que nós somos bons, nunca teve terreno tão fértil para se afirmar como agora. Resolve tudo? Não. Gerir é muito mais do que tomar decisões rápidas. Os processos, por exemplo, são fundamentais para garantir eficiência e produtividade. E levam tempo a desenhar e a mecanizar na atividade diária de uma empresa.

O processo de modernização da economia portuguesa (abertura ao exterior, revolução no ensino...) levou a que o planeamento nas empresas tenha ganho peso na última década. Isso é muito importante. Mas é bom não perder de vista a capacidade que os portugueses têm de dar “golpes de rins” que permitem às empresas responderem com rapidez aos desafios com que se deparam.

Vem isto a propósito do vídeo filmado no Estádio da Luz, onde um conjunto de assistentes de bordo da companhia de aviação Emirates tenta replicar, em pleno estádio, e antes de um clássico do campeonato, a “performance” que desempenham nos aviões antes de cada descolagem. O vídeo é de uma espetacularidade chocante. E, filmado sem que os espetadores do jogo tivessem sido prevenidos, mostra genuína surpresa por parte de quem se deslocou ao estádio para ver o jogo.

Ao visionar o trabalho pela primeira vez dei comigo a pensar “Quanto tempo terão os promotores levado para ensaiar aquela coreografia?”. Dias, semanas, meses? Não. Uma hora. As assistentes de bordo desembarcaram do voo que aterrou em Lisboa à tarde e foram conduzidas ao estádio, onde lhes explicaram o objetivo do filme e a respetiva coreografia. A filmagem, com todos os riscos envolvidos, foi feita ao vivo: minutos antes de começar o jogo. E, portanto, sem hipótese de correções. O resultado... o resultado é o que poderá verificar ao clicar no link: uma obra-prima. Que teve um impacto brutal nas redes sociais (2,3 milhões de visualizações no YouTube até ao dia de ontem). Mais: o resultado foi tão bom que a Emirates resolveu replicar a ideia com outros clubes que patrocina nos campeonatos de vários países da Europa. Em Hamburgo, na Alemanha, por exemplo (embora com uma coreografia ligeiramente diferente). 

Primeiro ponto: não foi preciso gastar centenas de milhares de euros para produzir o filme.

Segundo ponto: uma ideia bem pensada pôde ser executada numa tarde.

Terceiro ponto: o projeto nasceu em Lisboa mas, graças à sua qualidade, foi rapidamente exportado.

Quarto ponto: tanto o Benfica como a Emirates beneficiaram grandemente com a “publicidade” gerada pelo filme e pela ideia.

Nem sempre é possível conseguir estes resultados? É verdade. As empresas não podem dispensar uma cuidadosa preparação das suas ações? Não. Mas o filme da Emirates confirma que, às vezes, a criatividade não precisa de orçamento milionário para se afirmar.

01-04-2016

Camilo Lourenço, licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa, passou pela Universidade Católica Portuguesa, bem como pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e também pela americana Universidade de Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é ainda docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a realizar palestras de formação dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como liderança, marketing e gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

A tecnologia está a mudar a forma como são feitas as vendas

As novas tendências, de acordo com o último estudo da Gartner, falam da cloud, mobilidade e inteligência artificial na utilização de dados para a tomada de decisões. 

Frederico Carvalho

Otimizar a estratégia da sua empresa na capacitação de vendas com algumas ferramentas pode ser uma oportunidade de alto impacto para o crescimento do negócio:

1. E-mail/produtividade
Ajudar a melhorar a eficiência no primeiro contacto, na fase de prospeção, é muito importante, por isso criar follow-ups automáticos é uma das características-padrão para otimizar o seu tempo.
Exemplos: Yesware, ToutApp, Sidekick, Close.io.

2. CRM/produtividade
Ajuda a ter o seu fluxo de vendas organizado com insights a partir de dados brutos combinados de inúmeras fontes.
Exemplos: Salesforce, PipeDrive (adoro) ou ZohoCRM.

 3. Gamification
Ajude a motivar os vários membros da equipa de vendas para que tenham um melhor desempenho, resultando em números melhores para si e para a organização.
Exemplos: Ambition, Badgeville.

Para simplificar os processos, empresários e profissionais querem atrair as pessoas certas e encaminhá-las através do funil de vendas o mais rápido e da forma menos dispendiosa possível. As ferramentas podem ajudar nas vendas, permitindo uma perspetiva mais realista do estado em que se encontram os seus prospects.
Por que é que estas ferramentas são úteis?
- Quantas leads (contacto) foram geradas? 
- Custo de aquisição de uma lead.
- Taxa de conversão.
- Qualificação da lead (qualidade da lead).
- Rácio de relacionamento do prospect com o comercial.

Tradicionalmente os profissionais de marketing têm-se preocupado com métricas baseadas em ações como cliques, visualizações, downloads ou inscrições de um grupo de utilizadores (por exemplo, 500 pessoas visitam o site, 50 inscrevem-se, o que é igual a uma taxa de conversão de 10%).
O cenário acima pode funcionar em situações B2C (business to consumer), onde os volumes de transações são grandes e a receita média por cliente (ARPUs) é relativamente pequena. Mas para as empresas de B2B (business to business) que dependem de grandes negócios com muitos pontos de contacto é importante concentrarem-se em métricas individuais para personalizar mensagens e follow-ups. De acordo com o exemplo acima, é importante envolver de forma proactiva os restantes 450 visitantes e, mesmo que saibam mover manualmente para a fase seguinte, não se podem esquecer de perceber qual o motivo por que esses visitantes não converteram. É aí que as ferramentas podem ajudar a tornar o processo mais rápido.

Assim, no sentido de aprofundar este conhecimento, acompanhe a ClickSummit (8 e 9 de abril), conferência de marketing e vendas online com mais de 25 horas de conteúdo sobre este e outros temas da era digital.

31-03-2016

Frederico Carvalho, fundador e organizador do ClickSummit, é managing director da SMSOnline, coorganizador do Upload Lisboa e formador em diversos temas de marketing digital.

Maria João Carioca Rodrigues lidera bolsa portuguesa

Maria João Carioca Rodrigues é a nova presidente da gestora da bolsa de valores portuguesa, informa a Euronext em comunicado. A sucessora de Luís Laginha de Sousa, cuja saída da entidade foi anunciada no início deste ano, vem da Caixa Geral de Depósitos (onde integrava a comissão executiva e exercia funções de Marketing e TI/Operações), tendo passado vários anos na SIBS. 

De acordo com a nota da Euronext, a nomeação de Maria João Borges Carioca Rodrigues foi aprovada de forma unânime pelo conselho de administração da empresa que gere várias bolsas de valores na Europa. Lê-se no documento que a executiva tem “experiência comprovada em funções executivas” e em mercados de capitais e que é a pessoa “mais indicada para liderar as operações da Euronext em Portugal”.

Desde a saída de Luís Laginha de Sousa que a bolsa portuguesa estava a ser gerida por Isabel Ucha de forma interina. Maria João Carioca assumirá funções durante o terceiro trimestre deste ano.

31-03-2016

Portal da Liderança

Pedro Lomba regressa à PLMJ

O ex-secretário de Estado e alumni PLMJ, Pedro Lomba, está de volta à PLMJ – Sociedade de Advogados, onde já tinha estado como associado sénior. Agora vai desempenhar as funções de consultor na equipa da Saúde, Ciências da Vida e Farmacêutico.

Em 2015 a PLMJ foi eleita sociedade portuguesa do ano nos “Life Sciences Annual Awards”. A equipa de Saúde, Ciências da Vida e Farmacêutico, liderada pelo sócio Eduardo Nogueira Pinto, presta assessoria jurídica nas novas áreas ligadas ao conhecimento científico e tecnologias biomédicas.

Pedro Lomba, com experiência em consultoria jurídica bem como académica internacional, tem formação em Direito Público. Desempenhou cargos governativos, como secretário de Estado Adjunto e dos Assuntos Parlamentares no XX Governo Constitucional e secretário de Estado do Ministro Adjunto e do Desenvolvimento Regional no XIX Governo Constitucional. A finalizar a sua tese de doutoramento, é ainda professor assistente na Faculdade de Direito de Lisboa; nos últimos dez anos colaborou na lecionação das disciplinas de Direito Constitucional, Direito Internacional Público, Direito da União Europeia e Justiça Constitucional. Foi também professor assistente convidado na Faculdade de Direito da Universidade Católica (Lisboa), investigador filiado no Instituto Universitário Europeu (Florença) e investigador visitante da Universidade de Oxford e da Yale Law School.

29-03-2016

Portal da Liderança

Jorge Portugal é o novo diretor-geral da COTEC

Jorge Portugal assume, a partir de hoje, o cargo de diretor-geral da COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação, informa a entidade em comunicado aos associados.

Jorge Portugal exerceu, durante os dois mandatos do Presidente da República Cavaco Silva, a função de consultor para a inovação. No âmbito das suas funções foi o principal interlocutor entre a COTEC e a presidência da República, “tendo ao longo da última década mantido um contacto direto com a realidade empresarial portuguesa e acompanhado de forma permanente a atividade da nossa associação”, refere a direção da COTEC na nota. 

Licenciado em Engenharia Mecânica pelo Instituto Superior Técnico, mestre em Engenharia Mecânica e doutorado na área da Modelação Físico-matemática de Escoamentos Geofísicos, Jorge Portugal tem um MBA pela Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa. Antes de assumir funções em Belém foi responsável de desenvolvimento comercial e de market intelligence no grupo Sonae, e posteriormente das áreas de qualidade de serviço e marketing estratégico do então Grupo Banco Espírito Santo. Fundou ainda uma das primeiras empresas de consultoria em sistemas georreferenciados; colaborou com a Agência para a Sociedade do Conhecimento (UMIC) na elaboração do plano para a sociedade de informação e posteriormente com a Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa (UCMA) como consultor na área das redes de distribuição de serviços públicos.

É docente na Universidade Católica e na Universidade Europeia para as áreas do Empreendedorismo, Inovação e Internacionalização, tendo igualmente lecionado durante uma década no Instituto Superior Técnico.

28-03-2016

Portal da Liderança

Juan Brun é o novo country manager da Transcom Ibéria

A Transcom tem um novo responsável pelo mercado ibérico: Juan Brun.

A empresa, que presta serviços na área de contact center e de apoio ao cliente, informa em comunicado que o country manager tem experiência de mais uma década como gestor e responsável de operações no setor de contact center, sendo que nos últimos anos ocupou a direção de operações na Ibéria, América Latina e EMEA.  

É ainda referido que a trajetória profissional de Juan Brun “esteve ligada à Transcom desde o início e, após a sua última etapa como diretor de operações noutra empresa do setor, regressa para ocupar o lugar de country manager, sendo responsável de operações e atividades da empresa na Ibéria”. 

Licenciado em Direito pela Universidade Complutense de Madrid, Juan Brun tem um MBA da Universidade de León e um PDG pela IESE Business School. 

24-03-2016

Portal da Liderança

Conceição Teixeira aos comandos do design da Creative Minds

Conceição Teixeira, designer gráfica na agência de comunicação há um ano, foi convidada a abraçar o cargo de diretora criativa “para comandar as tropas do departamento gráfico”, refere a Creative Minds.

A nova design director fica assim responsável pela gestão dos trabalhos da equipa Creative de Lisboa, Oeiras e Porto, “assegurando que tudo corre sobre rodas e chega ao cliente de forma efetiva”.

Conceição Teixeira integrou o departamento de design gráfico da Creative Minds em março de 2015, após uma experiência de cinco anos como marcom specialist na Schneider Electric, garantindo a gestão do site e documentação corporativa interna e externa, assim como a gestão de eventos com clientes e parceiros. Licenciada em Design pela Escola Superior de Design das Caldas da Rainha, ganhou em 2008 o 3.º prémio do Concurso Internacional de Design da Feira de Valência – Cevisama.

22-03-2016

Portal da Liderança

Domingos Esteves à frente da C&A no mercado ibérico

Domingos Esteves é o novo diretor-geral da C&A para Portugal e Espanha. De acordo com a companhia, o CEO fica responsável pelos negócios da C&A na Península Ibérica, bem como da implementação das estratégias comerciais, financeiras e operacionais.

A nomeação “representa uma aposta da C&A na promoção de talento interno da empresa, à qual Domingos se encontra ligado há mais de 20 anos”, refere o grupo em comunicado.

Licenciado em Administração e Direção de Empresas pelo Instituto Superior de Línguas e Administração de Lisboa, Domingos Esteves conta com pós-graduações em gestão de stock, coaching e formação para gestão de empresas. Concluiu também um programa de Liderança de Talento na Ashridge Business School, no Reino Unido, e uma pós-graduação em Liderança Empresarial na IMD Business School de Lausane, na Suíça.

O responsável ocupou vários cargos na C&A desde 1995. O seu percurso profissional na companhia passa por Madrid e Barcelona (Espanha), como trainee no período de formação; posteriormente volta a Portugal como store manager de equipa em várias lojas; mais tarde assume o cargo de diretor regional da zona do Norte. Em 2009 aceita um novo desafio, desta feita na C&A China como diretor de lojas. E 2012 regressa a Portugal na qualidade de diretor de vendas para o país; no ano a seguir assume também funções de diretor de vendas para Portugal e Espanha.

O novo diretor-geral da C&A para Portugal e Espanha afirma na nota que se sente “muito orgulhoso pela confiança que a empresa depositou em mim, e muito entusiasmado com este novo desafio”. Referindo que conhece bem a equipa a nível ibérico, acrescenta estar “certo de que juntos e com uma atitude positiva, vamos continuar a colocar toda a nossa paixão e energia para descobrir as necessidades dos clientes e surpreendê-los com uma experiência de compra diferente”.

21-03-2016

Portal da Liderança

Pires de Lima e Pilar del Rio na administração da Media Capital

O antigo ministro da Economia, António Pires de Lima, e a presidente da Fundação José Saramago, Pilar del Rio, vão integrar a administração da Media Capital enquanto vogais, de acordo com a detentora da TVI.

A Media Capital informa, em comunicado enviado à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM), que as propostas apresentadas pelo acionista Vertix SGPS para a reunião magna anual de 7 de abril foram admitidas pelo presidente da mesa da assembleia-geral.

Entre as propostas está a nomeação de António Pires de Lima e de Pilar del Rio para integrarem, enquanto vogais, o Conselho de Administração, liderado por Miguel Pais do Amaral.

O nome do antigo ministro da Economia do Governo liderado por Pedro Passos Coelho é também proposto para presidir a comissão de auditoria.

A Vertix SGPS propõe ainda “distribuir a título de dividendos 93% do resultado líquido consolidado apurado no exercício findo a 31 de dezembro de 2015 passível de ser distribuído, ou seja, um dividendo bruto por ação de euro 0,1900 euros no montante total de 16.057.504,20 euros, proveniente do resultado líquido individual apurado no exercício e reservas livres passíveis de distribuição”.

18-03-2016 

Portal da Liderança

Patrícia Valente responsável pelos RH da Glintt

O departamento de Recursos Humanos (RH) da portuguesa Glintt – Global Intelligent Technologies tem nova diretora: Patrícia Valente.

A tecnológica refere em comunicado que a executiva tem mais de 15 anos de experiência em estratégia e desenvolvimento de RH, em PME e multinacionais nos setores farmacêutico, de retalho, logística, distribuição e transportes. Conta ainda com experiência no desenvolvimento e implementação de programas de gestão de talentos, formação, avaliação de desempenho e feedback 360⁰, clima organizacional e na área de recrutamento e seleção. 

Licenciada em Gestão pelo Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais do Porto e pós-graduada Gestão de Recursos Humanos pela Universidade do Minho, Patrícia Valente iniciou a carreira como consultora de RH na Team Work Consultores, tendo colaborado com empresas como a MSD, a Chronopost ou a Alliance Healthcare. 

18-03-2016 

Portal da Liderança

Soluções laterais para problemas centrais

O que têm em comum a “Eureka” de Arquimedes e a otimização da logística de paletes? – O espírito prático, focado em encontrar soluções pragmáticas que melhorem o dia a dia, e às vezes com laivos interessantes de criatividade.

Sandra Brito Pereira

O conceito de pensamento lateral, que vem do livro de Edward de Bono “Lateral Thinking – Creativity Step by Step”, sempre me fascinou. E quando uma sumidade como Steve Jobs, no seu afamado discurso na Universidade de Stanford, apelou às virtudes do “link the dots”, a propósito das suas aulas de caligrafia cujos ensinamentos foram anos mais tarde aplicados aos seus computadores Macintosh e hoje generalizados, tudo se tornou mais claro sobre as potencialidades desta forma de encontrar soluções em realidades muito diferentes.

Hoje quero contar-vos duas histórias, uma mais antiga, que li, e me inspirou a contar outra que, mais uma vez, enfatiza o perfil da liderança no retalho. A primeira história remonta ao séc. III A.C. e é bem conhecida, na medida em que foi graças a ela que ainda hoje utilizamos a expressão “Eureka” em descobertas inesperadas e fabulosas. Naquele tempo, foi oferecida uma coroa de ouro ao tirano de Siracusa, mas este desconfiava que o ourives o tivesse enganado, que não teria utilizado ouro maciço na mesma. Pelo que encomendou a Arquimedes, famoso matemático e inventor de vários engenhos mecânicos, que encontrasse uma solução que lhe tirasse as dúvidas. Arquimedes andou dias angustiado, pois não sabia como o poderia fazer sem deformar a coroa, e sabia que desagradar o tirano não era uma solução que quisesse equacionar. Arquimedes conhecia os pesos específicos do ouro e da prata mas, não conhecendo o volume da coroa, não conseguia depreender se teria peso suficiente. Como descobrir, sem danificar o objeto, se o seu interior continha uma parte feita com mistura de prata? Concentrado e focado neste problema que lhe tirava o sono, Arquimedes decidiu ir tomar um banho; ao entrar na água observou que o nível se elevava, e reparou que, ao submergir, era equivalente ao volume do próprio corpo. Ali parecia estar então a chave para a resolução do seu problema e poder responder ao tirano. Descobrira a solução: o volume da água deslocada era igual ao do objeto imergido. No entusiasmo da descoberta, Arquimedes gritou “Eureka!” (“Encontrei!”).

Ora, se é verdade que quando estamos absortos com um problema a probabilidade de o resolvermos no decorrer das nossas atividades diárias e quotidianas é maior, também é interessante sabermos que tudo o que aprendemos pode um dia ter uma aplicação numa área muito diferente, e solucionar um problema que à data ainda não conhecemos por esta via divergente e lateral de solução para o desafio.

Esta história, transposta para o mundo do retalho, traz-me outra mais atual: na logística o engenho e a arte andam de mãos dadas, porque os estudos de investigação operacional baseados em algoritmos complexos são cruciais, mas o espírito prático, focado em encontrar soluções pragmáticas que melhorem o dia a dia de todos, é essencial para uma boa operação; e às vezes com laivos interessantes de criatividade. Conhece as paletes? Sabe que em grandes operações logísticas estas podem ser muito altas e pesadas? Sabe que há formas otimizadas de arrumar os produtos de acordo com o seu peso, mas também quase num exercício de geometrias de encaixe perfeito? Sabe como se otimizou a colocação de produtos nas paletes sem ter de ser campeão no jogo do Tetris? Simples: alguém se lembrou que aquela película transparente que utilizamos para fechar as cuvetes de carne poderia ser colocada à volta das paletes elevadas de produtos para assegurar que não se desagregavam com a consequente danificação de todos os produtos. É assim o pensamento lateral na liderança no retalho!

17-03-2016

Sandra Brito Pereira, head of global learning no grupo Jerónimo Martins, é licenciada em Direito pela Faculdade de Direito de Lisboa, tem um MBA na Universidade Nova de Lisboa, é mestre em Gestão pela Universidade Nova de Lisboa e doutorada em Psicologia Organizacional pelo ISPA. Tem experiência na docência em matérias de direito e gestão em várias licenciaturas e mestrados, bem como de advogada e consultora nas áreas de direito societário, imobiliário, turístico/hoteleiro e laboral. Foi chefe de gabinete do secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Tesouro e Finanças e do Ministro da Presidência. Ocupou o cargo de administradora executiva na Invesfer (empresa participada da Refer na área de rentabilização de ativos imobiliários), e exerceu a função de diretora na Carris (património imobiliário, recursos humanos, desenvolvimento organizacional e relações internacionais). Nos recursos humanos, trabalhou sempre primordialmente nas áreas de desenvolvimento organizacional, mudança organizacional, comunicação interna, gestão de talento, programas de liderança.

Consultoria: a eterna mal-amada da gestão

É habitual haver desconfiança entre as empresas de consultoria e as que possam precisar dos seus serviços. Como avaliar este antagonismo, nato, entre os dois lados? Não faz sentido.

Camilo Lourenço

A consultoria costuma ser considerada o patinho feio da gestão. De um lado estão as empresas que oferecem este tipo de serviços. Do outro empresas que, eventualmente, podem precisar dele.

Em condições normais estariam criadas as condições para uma coexistência pacífica entre os dois lados: alguém traz competências de análise do negócio que, supostamente, alguém precisa. Só é preciso determinar o alcance, a profundidade do trabalho e o preço.

Infelizmente nem sempre é assim. É habitual haver desconfiança entre os dois lados. Do lado dos “compradores” é frequente ouvir as maiores desculpas para não trazer alguém de fora: que a empresa tem competências suficientes na área, que os consultores não se podem substituir aos gestores, que é muito caro, que eles aconselham sobre “como fazer” mas “não sabem fazer”, etc. Do lado dos “vendedores” os argumentos são quase simétricos…

Como avaliar este antagonismo, nato, entre os dois lados? Não faz sentido. A consultoria pode trazer à empresa competências que ela não tem. E as empresas podem trazer à consultoria o conhecimento da realidade empresarial.

Vamos a um caso concreto: há pouco tempo fiz uma palestra numa empresa de metalomecânica. A sua expertise era do melhor que já vi no setor: executa trabalhos de precisão, com técnicas avançadas de soldadura, os funcionários têm formação permanente, o desperdício é desprezível (sinal da excelência de processos e qualidade dos executantes). Problema: rentabilidade em queda. 

Em condições normais, a gestão teria tendência a arranjar “desculpas” para o sucedido: mercados que desapareceram (Angola), conjuntura económica em queda, etc. Uma primeira análise, feita pelos quadros, apontou exatamente para esse diagnóstico. Mas os acionistas desconfiaram e sugeriram a contratação de alguém de fora. Com um mandato claro: averiguar se a quebra da rentabilidade era problema conjuntural, provocado pela crise económica, ou estrutural (a procura mudara para outro tipo de produtos).

Primeira vantagem: o mandato da consultoria era claro. Analisar o porquê da descida da rentabilidade. Ou seja, ambos os lados sabiam o que esperar do outro. Não havia espaço para confusão sobre o que se pretendia dos consultores. Segunda vantagem: os consultores tinham três meses para fazer o trabalho. Terceira vantagem: depois de concluído o diagnóstico, um consultor manter-se-ia na empresa para ajudar na implementação de eventuais mudanças.

Esta clareza de objetivos, de campos de atuação e de prazos permitiu limitar conflitos com os quadros da empresa. É claro que também ajudou o bom senso: os consultores tiveram o cuidado de fazer sentir aos quadros da empresa que não estavam ali para os substituir; apenas para os ajudar, levando-os a participar no processo de análise.

Quando perguntei pelo resultado final, a resposta foi inequívoca: “Excelente! Percebemos que a procura está a mudar para produtos que não tínhamos no portefólio. Foi só adaptar a nossa expertise às novas tendências do mercado”. E qual foi a diferença entre ter alguém de fora ou analisar internamente? Outra resposta inequívoca: “Não é que não tivéssemos gente competente para chegar às mesmas conclusões. Mas estávamos tão absorvidos pelas questões operacionais que perdemos a visão global do mercado”. E o preço, questionei? “Se falarmos do valor per si, sim, foi caro. Mas o ‘caro’ tem de ser avaliado em função do resultado: em 2015 a rentabilidade voltou a subir. Ou seja, o resultado compensou o custo do trabalho”.

Voilá!: um consultor não se substitui à gestão. Trabalha com ela. E pode trazer consigo a vantagem de não estar absorvido pelo dia a dia da empresa e o conhecimento das tendências de mercado para ajudar o cliente.

15-03-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Nuno Pereira da Silva contratado pela CBRE

A consultora imobiliária CBRE acaba de adicionar aos seus quadros Nuno Pereira da Silva, na qualidade de diretor do departamento de industrial & logística.

A empresa refere em comunicado que o executivo tem formação em Urbanismo e Planeamento Urbano, e “18 anos de experiência no mercado”. Nuno Pereira da Silva iniciou a carreira na Turiprojecto, onde permaneceu 15 anos, período em que esteve “envolvido em operações nacionais e internacionais de promoção, financiamento, compra, venda e arrendamento de aproximadamente 3 milhões de metros quadrados de armazéns, plataformas logísticas e terrenos industriais”, adianta o documento. Entre 2012 e 2013 assumiu o cargo de diretor comercial, e acionista, da XWR, empresa de manutenção de edifícios com foco em armazéns. De 2013 até à data liderou a própria empresa de mediação imobiliária, centrada no setor de industrial & logística, “tendo intermediado operações de compra, venda e/ou arrendamento de armazéns num total de 75 mil metros quadrados”; neste âmbito “coordenou o desenvolvimento de projetos de arquitetura e engenharia de armazéns, bem como assessoria técnica na realização de due diligence e operações de licenciamento urbanístico, em contacto direto com as entidades competentes”.

Francisco Horta e Costa, diretor-geral da CBRE, refere na nota que “a experiência de Nuno Pereira da Silva irá ser muito benéfica, dado não só o seu conhecimento profundo deste setor, mas também de muitos dos players de mercado, que são nossos clientes”.

14-03-2016

Portal da Liderança

Portuguesa vence Prémio Mulheres Inovadoras da União Europeia 2016

Susana Sargento, docente no Departamento de Eletrónica, Telecomunicações e Informática (DETI) e investigadora do Instituto de Telecomunicações (IT) da Universidade de Aveiro (UA), conquistou o Prémio Mulheres Inovadoras da União Europeia 2016. Atribuído pela Comissão Europeia (CE) no sentido de reconhecer as empreendedoras que se destacam por introduzir ideias inovadoras no mercado, o prémio de 100 mil euros foi anunciado ontem ao final da tarde, em Bruxelas.

Susana Sargento, cofundadora da Veniam, uma start up responsável pela criação e gestão da maior rede veicular do mundo, foi a primeira portuguesa entre as nove finalistas ao galardão.

Esta é a terceira edição do Prémio Mulheres Inovadoras da União Europeia, que já se realizou em 2011 e em 2014. O concurso é aberto a mulheres fundadoras ou cofundadoras de empresas e de alguma forma relacionadas com os programas de financiamento da CE. Com a distinção destes exemplos, a CE procura também inspirar outras mulheres europeias.

A cientista Susana Sargento é responsável pelo grupo de investigação Arquiteturas e Protocolos de Redes. Doutorada em Engenharia Eletrotécnica pela UA em 2003, foi docente no Departamento de Ciências de Computadores na Universidade do Porto entre 2002 e 2004, e foi professora convidada na Universidade de Carnegie Mellon (EUA) em 2008/2009.

A Veniam é uma spin-off das universidades de Aveiro, Porto e do Instituto de Telecomunicações, com o apoio da Fundação para a Ciência e Tecnologia, a UPTEC e o Programa Carnegie Mellon Portugal. Fundada em 2012 por Susana Sargento, João Barros (docente da Universidade do Porto e investigador do IT), Roy Russell e Robin Chase (fundadora e ex-CEO da Zipcar, a maior empresa de car-sharing do mundo), a start up tecnológica desenvolve tecnologia inovadora e está apostada em criar a “internet das coisas em movimento” (“internet of moving things”). Utiliza a conetividade entre veículos, objetos móveis e utilizadores finais para ampliar a cobertura de rede Wi-Fi, a custos reduzidos. Implanta redes veiculares nas cidades que transformam carros, autocarros ou camiões em hotspots (pontos de acesso) Wi-Fi em movimento. Neste momento a Veniam tem uma equipa internacional constituída por 40 pessoas: 30 em Portugal, seis nos EUA e quatro em Singapura. Das quatro dezenas de colaboradores, cerca de 28 são engenheiros portugueses, oito dos quais doutorados.

Susana Sargento teve as responsabilidades de VP de engenharia e diretora de corporate research. A primeira rede veicular de larga escala a nível mundial foi chave para o sucesso da Veniam, pois permitiu iniciar uma revolução no futuro das redes de comunicação construídas através de elementos móveis, como os veículos.

Recentemente a Veniam anunciou um investimento de 20 milhões de euros (cerca de 22 milhões de dólares) num financiamento de Serie B, liderado pela Verizon Ventures com a participação da Cisco Investments, Orange Digital Ventures e Yamaha Motor Ventures. Este montante eleva o total de capital de risco investido na Veniam para 24 milhões de euros. Financiamento que vai permitir ampliar a plataforma de alta tecnologia da Veniam e expandir os serviços e modelos de negócio associados à criação, gestão e exploração de redes Wi-Fi de veículos por frotas urbanas, portos, aeroportos, fábricas e outros ecossistemas de transporte por todo o mundo. Na agenda da empresa estão cidades como Nova Iorque (EUA), Barcelona (Espanha), Londres (Inglaterra) e Singapura.

Com mais de 15 anos de experiência na liderança técnica em vários projetos nacionais e internacionais, Susana Sargento tem trabalhado de forma muito próxima com operadores de telecomunicações e fabricantes. Do lado da investigação, esteve envolvida em projetos como o Future Cities – no qual foi corresponsável por implementar a rede de veículos nos autocarros e camiões, assim como as estações fixas na cidade, que conta atualmente com mais de 600 veículos no Porto; projetos nacionais com instituições de investigação e com a indústria; e projetos do Programa CMU Portugal (DRIVE-IN e S2MovingCity).

11-03-2016

Portal da Liderança

O que leva as jovens mulheres a sair das empresas?

Os líderes apontam como principal motivo a necessidade de flexibilidade e as exigências da família. As visadas discordam.

Christie Hunter Arscott

Os líderes acreditam que a maioria das mulheres com cerca de 30 anos sai das suas empresas porque tem dificuldade em manter o equilíbrio trabalho-vida ou planeia ter filhos, e consideram que os homens saem porque querem melhor compensação, segundo um estudo do americano ICEDR - International Consortium for Executive Development Research.
No entanto, de acordo com as próprias mulheres (e em nítido contraste com as perceções das suas chefias), o principal fator a influenciar a sua decisão de deixar as organizações é a remuneração. Aliás, é mais provável as mulheres saírem de uma empresa por causa do salário que os homens. Não só as razões que as levam a sair não são bem percebidas, como as diferenças entre mulheres e homens são exageradas. Quatro das cinco principais razões porque os “30 e poucos” deixam as suas organizações são similares:

Elas:
- “Encontrei um emprego onde pagam mais” (65%)
- “Não há oportunidades suficientes para aprender e evoluir” (62%)
- “O trabalho não é tão interessante e significativo como eu desejaria” (56%)
- “Não há um equilíbrio justo entre o quanto eu trabalho e a compensação” (56%)
- “Estamos a começar uma família, gostava de passar mais tempo com eles” (54%)

Eles:
- “Não há oportunidades suficientes para aprender e evoluir” (65%)
- “Encontrei um emprego onde pagam mais” (56%)
- “O trabalho não é tão interessante e significativo como eu desejaria” (50%)
- “Não há um equilíbrio justo entre o quanto eu trabalho e a compensação” (44%)
- “Não me enquadrei bem na equipa” (41%)

A pesquisa chegou assim a duas conclusões simples. Em primeiro lugar, as mulheres preocupam-se com a remuneração. Em segundo, elas e eles deixam as organizações por razões semelhantes. Com base nestas ideias, os líderes podem adotar algumas ações-chave.

Pergunte, não assuma. As mulheres na casa dos 30 deviam desempenhar um papel crucial no desenvolvimento da estratégia de retenção de talento na sua empresa. Em vez de falar sobre elas, converse com elas. Quer saber por que as mulheres estão a deixar a sua organização? Não assuma. Pergunte-lhes e, em seguida, desenvolva estratégias com base na informação que reuniu. Para serem bem-sucedidas, as iniciativas de retenção devem ser enraizadas nas necessidades e desejos dos segmentos de talento a que se destinam.

Lide com os desafios para além da família e flexibilidade. Embora as opções de flexibilidade e equilíbrio trabalho-vida sejam importantes, a maternidade não é a principal razão pela qual as mulheres com talento estão a sair das empresas. Ao focar as estratégias de retenção nas duas primeiras premissas, sem considerar a remuneração e a justa compensação, acabará por prejudicar os seus esforços de retenção e de melhorias.

Crie estratégias de talento mais amplas. O género parece ter pouco impacto nas motivações de um indivíduo para deixar uma organização. Esta é uma boa notícia para os líderes. Ao implementar estratégias e programas informados, com base nas necessidades e desejos das mulheres, o líder estará a abordar o que mais importa a um grupo mais amplo de talento, homens incluídos. É que, em vez de segmentar por género, tem a oportunidade de criar impacto com estratégias que abordam tanto as necessidades das mulheres como dos homens que passaram dos 30.

Como resultado das perceções inadequadas sobre porque as mulheres deixam as organizações, há uma desconexão entre as atuais estratégias de retenção de talento e os ensejos do talento de topo no feminino. Apesar de o equilíbrio trabalho-vida, a flexibilidade e a família serem importantes, não são a única razão – ou até a principal – que leva as mulheres a sair das empresas. Com eles e elas a expressarem preocupações semelhantes sobre porque deixam as organizações, os líderes têm a oportunidade de reter e promover o seu talento de topo, tanto homens como mulheres, ao centrarem-se em prioridades comuns: remuneração e compensação justa.

22-03-2016

Fonte: HBR

Christie Hunter Arscott, especialista no target Millennials e em estratégias de género e geracionais, é diretora do NextGen Women’s Leadership Institute (ICEDR).

Português lidera grupo de eHealth na IFMBE

Paulo de Carvalho, do Departamento de Engenharia Informática da Universidade de Coimbra, é o primeiro português nomeado pela IFMBE - International Federation of Medical and Biology Engineering para liderar um grupo de trabalho.

O investigador vai assumir pelo período de dois anos o cargo de chair of the Working Group on Health Informatics and eHealth, um grupo de trabalho em informática para a saúde.

Especialista em informática médica, Paulo de Carvalho é membro do Advisory Committee do IEEE-EMBS Working Group of Health Informatics. O também docente da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC) refere em comunicado que a nomeação da IFMBE “é muito honrosa e reconhece essencialmente a investigação de excelência produzida na Universidade de Coimbra na área da informática clínica”. Paulo de Carvalho acrescenta que, apesar de ter “um papel central no desenvolvimento de soluções tecnológicas para a saúde, a intervenção da informática na clínica está cheia de desafios, sendo necessário reforçar sinergias entre as duas áreas do conhecimento”.

A IFMBE congrega as associações de engenharia médica e biomédica a nível mundial, contando com mais de 40 mil académicos e profissionais nas áreas da saúde e da biologia. 

09-03-2016

Portal da Liderança

A urgência do novo ROI das entrevistas

Será que os executivos sabem o que é uma boa prática de media training? Será que sabem que podem obter o novo ROI – return on influence nas entrevistas que dão?

Sara Batalha

Um dia um presidente de uma instituição financeira procurou-nos. Queria melhorar a sua comunicação. Considerava-se muito bom, mas queria ser excelente. Ele queria superar-se e sentir que tinha maior controlo durante as entrevistas. Queria ganhar retorno com a sua comunicação: “Já que tenho de investir tempo a dar entrevistas, também quero ter o meu ROI, pode ajudar-me?”.

Sim, podemos.

O valor que este executivo procurava no seu media training era o novo ROI – return on influence. Tinha como objetivo muito concreto agregar valor à instituição, com cada entrevista, com cada citação publicada nos media.

Logo nas primeiras entrevistas já tinha descoberto a resposta à pergunta clássica de arranque: “Afinal, o que querem os jornalistas portugueses?”.

Por causa desta e de outras, a MTW e a Metrics Lab desenvolveram um inquérito à imprensa portuguesa para redescobrir o que, afinal, vai na cabeça dos media. E hoje revelamos uma das cinco perguntas e conclusões que foram o ponto de partida do inquérito e que levaram a grandes descobertas sobre as expectativas dos media portugueses.

1. Segundo o seu ponto de vista, um entrevistado que tenha realizada media training agrega valor ao próprio negócio?

Confirmado. As conclusões revelam que 96% dos inquiridos consideram que um executivo com boa prática de media training agrega valor ao seu negócio.

Parece simples de entender, mas mais difícil de compreender. Pergunte-se: Será que os executivos sabem o que é uma boa prática de media training? Pela nossa experiência, assessores e jornalistas são profissionais de comunicação, e não de evolução e transformação de comportamentos. Talvez seja por isso que muitos executivos ainda ficam desconfortáveis e evitam dar entrevistas.

O tal senhor presidente aprendeu como o seu perfil comportamental reage ao stress, o que o bloqueia e o que pode fazer para estar no seu melhor, mesmo em contextos hostis de entrevista. Preparou-se, porque as competências de comunicação treinam-se e estão prontas para serem desenvolvidas até ao seu máximo. Ou seja, deverá ter uma comunicação moderna, adaptada e colaborativa. Até porque, segundo os inquiridos, um entrevistado bem preparado transmite mais confiança, mais credibilidade e potencia maior notoriedade à empresa que representa.

Um estilo de liderança comunicativa mais próxima e colaborativa é o que é pedido, tanto pelos jornalistas como pelos seus colaboradores, mas vivemos com líderes que foram formados e formatados pela cultura académica e empresarial, para terem um estilo pressionador, diretivo e formal.

Com base nos 12 anos em que fui jornalista, e agora, fazendo a ponte entre esta dança jornalista-entrevistado, acredito profundamente que isto ainda acontece em Portugal, por defeito na cultura empresarial das últimas décadas. 

As respostas vagas e curtas que fogem ao importante, a falta de prática e de preparação adequada e suficiente levam ao discurso redondo de que tantos jornalistas se queixam. Os media valorizam respostas objetivas, concretas, com exemplos e com coragem. Entrevistas que lhes facilitem a vida, lhes poupem tempo e os façam brilhar perante os pares.

É esse o resultado das suas entrevistas? Se não é, pode ter um problema por resolver. 

09-03-2016

Sara Batalha, CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Contexto intercultural – previna riscos em vez de resolver problemas

Ter em conta a dimensão intercultural em termos estratégicos favorece o sucesso dos projetos internacionais.

Charles Rostand

Quanto mais pesados forem os investimentos mais importante é o que está em jogo, e menos a empresa se pode dar ao luxo de descurar o aspeto intercultural do negócio. O grupo francês Danone teve essa experiência: após mais de dois anos de litígio, acabou por ceder a sua participação de 51% na co empresa com a chinesa Wahaha. O que aconteceu era previsível em 1996, ano em que a aventura começou? A Danone poderia ter evitado este desfecho?

Integrar a parte intercultural na estratégia
Perceber e ter em consideração as contingências interculturais é prevenir o nível de dificuldades, identificar eventuais conflitos, antecipar as situações de impasse e poder tratá-las de base. A McDonald’s compreendeu-o bem, ao integrar a parte intercultural na estratégia de desenvolvimento da empresa. O grupo de fast food não só teve em consideração os dados interculturais em termos alimentares como também adaptou o seu conceito em função da cultura de cada país. A multinacional quer igualmente que os seus fornecedores e subcontratados tenham formação em gestão intercultural. Integrar o contexto intercultural na sua estratégia global é prevenir riscos em vez de resolver problemas.

Há empresas que se depararam com dificuldades na Finlândia por não terem avaliado o impacto da dimensão intercultural na sua atividade. Provavelmente teriam avaliado melhor os prazos de execução e perdido menos dinheiro se tivessem tido em consideração, por exemplo, o perfecionismo dos finlandeses e a sua necessidade de realizar verificações meticulosas. Por conseguinte, o intercultural intervém desde a apresentação de propostas até ao âmbito de um concurso público.

Ter consciência dos valores veiculados
A dimensão intercultural impregna todas as componentes de uma estratégia internacional. Está subjacente a cada etapa, do estudo à entrega de um projeto, passando por todas as fases de negociação e, evidentemente, para além da conclusão do projeto.

Por que razão o consórcio francês não vendeu o EPR (reator europeu pressurizado, de terceira geração) aos Emirados Árabes Unidos (EAU)? Por que motivo as negociações fracassaram? Por que ganharam os coreanos? O impacto das diferentes culturas de empresa não foi insignificante; e a falta de consenso entre as empresas francesas não tranquilizou os EAU que, em contrapartida, tiveram uma resposta por parte dos coreanos que valorizou o consenso.

Por conseguinte, é importante ter consciência dos valores que veiculamos e conhecer os das culturas em presença. Estes dados implícitos podem condicionar desenvolvimentos futuros da estratégia. Trata-se de um elemento essencial para a perenidade dos investimentos.

Agir sobre a perceção cultural da empresa e das suas atividades permite prevenir a criação de uma imagem negativa. A imagem positiva da empresa constrói-se não apenas face aos clientes estrangeiros e nos países-alvo mas também a nível interno.

Desenvolver a área intercultural no terreno
Os homens e as mulheres que validam uma estratégia são os motores do seu desenvolvimento. O mínimo desvio de valor a montante do projeto pode conduzir a distorções consideráveis no que acontece em seguida no terreno.

As decisões de outsourcing e de offshoring na Índia ou em Marrocos são um exemplo típico – são tomadas com frequência sem se ter em consideração o aspeto intercultural; o que por vezes resulta em alguns reveses significativos. Em contrapartida, quando a dimensão intercultural está integrada ao mais alto nível da hierarquia, e desde o início do projeto, os resultados são positivos.

Dar relevo à perceção intercultural resulta assim de bom senso económico; é um investimento judicioso, tal como a valorização do potencial humano e cultural é estratégica. Ao integrar logicamente a dimensão intercultural no terreno confere-se aos trabalhadores a inteligência intercultural da estratégia. E de quantos equívocos a empresa se protege assim durante a implementação.

07-03-2016 

Charles Rostand, antigo aluno da ESSEC Business School, onde obteve um MBA, e doutor em Economia, é fundador e diretor-geral da empresa francesa de gestão intercultural Akteos. O seu percurso profissional inclui grandes grupos de artigos de luxo – como a Chanel ou Paco Rabanne, em que assumiu responsabilidades internacionais antes de liderar empresas na área do pronto-a-vestir e da distribuição de móveis. 
O grupo Akteos, implantado em 30 países, e o n.º 1 em management intercultural na Europa, emprega cerca de 300 consultores e trabalha com 800 clientes, apoiando o desenvolvimento de gestores e equipas no sentido de melhorar a sua competitividade nos mercados globais.