Maristela Mafei: "O líder mostra que é líder ao assumir o erro"

Em entrevista ao Portal da Liderança, a fundadora e líder do Grupo Máquina PR, Maristela Mafei, falou-nos, entre outros, sobre talentos, estratégia, importância da imagem e como mantê-la. "Em situações de confronto, o líder mostra que é líder ao assumir o erro, mesmo quando o erro não é dele, de modo a evitar desgastes e perpetuar a empresa."   Portal da Liderança (PL): Fundou e lidera o Grupo Máquina. Como trabalha a retenção dos talentos num quadro empresarial? Maristela Mafei (MM): O principal fator para a retenção de talentos é a "contratação correta", contratar pessoas que se identificam com os propósitos da sua empresa e que veem na sua empresa um dos fatores de sucesso e de felicidade das suas vidas. Após esse cuidado inicial, quatro pontos são fundamentais: os talentos têm que perceber que têm muito a agregar, que aquilo que fazem é muito importante e bem visto; que têm algo a aprender e a crescer com essa aprendizagem; conseguem estabelecer vínculos com equipas e chefes de outros setores além das suas próprias área e são admirados, lideram pelo exemplo e por fim, como costumamos dizer "dinheiro no bolso", ou seja; um plano de carreira onde vislumbre bem suas conquistas financeiras etapa a etapa e que pressuponha também um feedback e avaliações individuais. PL: Possui uma vasta experiência em planeamento estratégico. Como se cria e implementa uma estratégia empresarial? MM: A partir do posicionamento do negócio da corporação; de onde ela está hoje no mercado e qual o grau que quer atingir. A partir da definição de onde queremos chegar, como queremos ser percebidos e em que período de tempo, estabelece-se as condições de estrutura da operação, recursos e investimentos necessários ano a ano, até se conseguir colocar a empresa no patamar comprometido na estratégia empresarial. Uma estratégia empresarial bem sucedida tem que considerar, ainda e principalmente, as circunstancias politicas e a área regulatória do local onde a corporação está instalada. PL: É considerada uma das maiores especialistas em gestão de reputação de imagem. Como se gere a reputação da imagem de uma empresa? MM: Gere-se a partir da sua missão, cultura e valores, alinhados com os acionistas e o publico interno; na identificação de ações e projetos, a partir desses valores, que a empresa vai apoiar na sociedade onde ela está inserida e na combinação dessa atuação com a postura de uma empresa ética, responsável socialmente, que além de ter os melhores produtos ou serviços do seu segmento, tem uma  forte inserção na comunidade onde atua. Esses são os pilares centrais para se construir a reputação de uma empresa. A partir desses pilares,  a empresa precisa de ter uma politica de imagem e de PR no dia a dia, sendo o principal item o ser coerente com o que preconizam os seus valores e as suas crenças, principalmente nos momentos de crise ou de ruídos com algum grau na sua cadeia de interlocutores. PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? MM: Inspirar pelo exemplo e ter a admiração da sua equipa. PL: Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? MM: Foram situações de conflito. Em situações de confronto, o líder mostra que é líder ao assumir o erro, mesmo quando o erro não é dele, de modo a evitar desgastes e perpetuar a empresa. PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? MM: a. Mudanças tecnológicas e de alto impacto de conectividade a partir das redes sociais; b. Conhecimentos e equilíbrio emocional para gerenciar pessoas em ambientes produtivos de intensa transformação; c. Olhar para a globalização e queda de fronteiras de modo a relacionar-se em atividades multidisciplinares e multiculturais. PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? MM: A capacidade de mediação, o equilíbrio e o romper barreiras, assumindo riscos com ousadia e habilidade. PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? MM: No ego super desenvolvido, quando não dão espaço para as pessoas da sua equipa serem reconhecidas e na falta de traquejo para lidar com situações de mudanças continuas e intensas. PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? MM: Vai dizer que eu tinha capacidade para ser uma empresária do mundo e não de um país, mas que isso não foi possível porque quando eu abri a minha empresa já era executiva das empresas  "marido", "casa" e "filhos" que assim acumulei com o Grupo Maquina PR, a minha quarta empresa. Que na outra "encarnação" o mundo deseja que ela (eu) volte disposta a contratar uma governanta para compartilhar a gestão  das "empresas" que já tinha inicialmente e assim poder ser mãe, mulher e a empresária dona da maior empresa de PR do mundo, curtindo tudo de bom o que a vida empreendedora e pessoal permite sem culpas!!! Maristela Mafei é uma das maiores especialistas em gestão de reputação e estratégia de comunicação do Brasil, é  Empreendedora Endeavor e foi finalista do prémio Female Endeavor Entrepeneurs Award 2011, que visa reconhecer os empreendedores de alto impacto em todo o mundo. Trabalhou em veículos de comunicação da grande imprensa e atuou como assessora política. Integra o Conselho de Administração da SP Escola de Teatro, do Instituto Millenium e a CEA (Comissão Externa de Avaliação) do Insper, a mais prestigiada escola de negócios do País. É autora dos livros “Assessoria de Imprensa: Como se Relacionar com a Mídia?” e “Comunicação Corporativa: Gestão, Reputação e Posicionamento”.  [Leia aqui outras entrevistas]                                                                                     [Topo]

António Simões vencedor na categoria "Líder na Internacionalização"

A ntónio Simões, vice-presidente executivo da Nutrinveste e CEO da Sovena, é o vencedor na categoria "Líder na Internacionalização", da 5ª edição do Best Leader Awards. António Simões, vice-presidente executivo da Nutrinveste e CEO da Sovena, diz-nos que “Em 10 anos passámos de 80% das vendas em Portugal para cerca de 80% fora do País”. Num sector dominado pela as empresas italianas espanholas o trabalho que tem vindo a ser desenvolvido deu frutos e resultou num crescimento continuo e sustentado, mas acima de tudo o reconhecimento internacional. Comunicação e disponibilidade para com os quadros da empresa são ferramantas cruciais para manter os colaboradores motivados. A Nutrinveste é um dos principais grupos mundiais a atuar nos segmentos de azeite e óleos alimentares. A Nutrinveste SGPS, SA detém a 100% a Sovena Group, 2º maior player a nível mundial e a única empresa no mundo que integra toda a sua cadeia de valor: desde o olival e lagar, ao embalamento e à distribuição. A Sovena Group, presente em mais de 70 países e com uma faturação na ordem dos 800 milhões de euros. Os últimos 10 anos foram de crescimento internacional, passaram de 80% das vendas no seu home market para cerca de 80% fora de Portugal. Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto, exerceu funções de Monitor, Assistente e Assistente Convidado, entre 1976/88 na Faculdade de Economia do Porto. Desde 1991 até ao presente exerce funções como Vice-Presidente Executivo da Nutrinveste, SGPS, S.A., e Presidente da SOVENA GROUP, SGPS, S.A. e suas participadas. Fonte: Best Leader Awards

Portal da Liderança – Comunidade de líderes

Direcionado para a comunidade de líderes lusófonos espalhada pelo mundo, constituída por líderes e executivos em todos os níveis de decisão, empresariais, políticos, do setor público e do setor social, o Portal da Liderança é também dirigido aos estudantes, académicos e estudiosos da liderança. É seguido por leitores de todo o mundo, não só de nações que têm o português como língua oficial, mas também de países como os EUA, Reino Unido, França, Suíça, Luxemburgo, África do Sul, entre outros.

O Portal da Liderança estimula a formação de uma comunidade de líderes, de uma liderança inovadora, de líderes únicos – porque a liderança não se ensina, aprende-se. Promove a liderança enquanto principal elemento transformador das empresas, dos organismos públicos, das comunidades em que se inserem, da sociedade como um todo. Isto porque a liderança funciona como um "gargalo" de execução e de concretização que importa alargar no sentido de transformarmos para melhor as nossas organizações, a nossa sociedade, o nosso planeta.

Quem quer apostar na sua jornada de liderança encontra aqui referências úteis para se descobrir enquanto líder através da sua vivência.

Estatuto Editorial

O Portal da Liderança é dedicado à promoção da liderança, de líderes e do conhecimento e da informação necessária para a maior eficácia, sucesso e felicidade dos líderes e das organizações que lideram. Estamos focados em apoiar os líderes e quem quer ser líder. Acreditamos e promovemos o desenvolvimento de um bloco económico lusófono na economia global.

É um repositório altamente rico e diferenciado de conteúdos próprios que aumentam todos os dias da sua existência. Deste modo, é um dos maiores reportórios de conhecimento especializado sobre liderança e sobre as matérias importantes associadas, disponível gratuitamente ao público, em português, no mundo lusófono.

Parte do conteúdo do Portal da Liderança é de produção própria e a outra parte é a adaptação e tradução de conteúdos considerados relevantes e de qualidade pelo Portal da Liderança, publicados com a devida referência aos meios originais.

O Portal da Liderança mantém uma cadência regular de atualização do conhecimento importante para líderes, executivos e decisores. Matérias como a liderança, a estratégia, a gestão, a comunicação, a motivação, a inovação, o empreendedorismo, a gestão de pessoas, as competências pessoais necessárias para ter sucesso, entre outras, têm permanente atualização, em texto e em vídeo.

Adicionalmente, o Portal da Liderança inclui entrevistas exclusivas com líderes de vários setores e geografias; referências a livros e a cursos de topo sobre liderança, bem como inquéritos de autoavaliação.

O Portal da Liderança é uma iniciativa da LBC, no âmbito do seu contributo para uma melhor sociedade, mais próspera e sustentável, mais justa e mais feliz. Tem direitos de autor e de marca associados (copy right e trademark).

O Portal da Liderança não está associado a qualquer agrupamento político ou país.

O Portal da Liderança tem recebido o apoio de empresas patrocinadoras, de colunistas, de especialistas e de académicos, que constituem assim uma parte importante do Portal e da crescente comunidade que o segue.

Abilio eleito chairman da BRF e não deixa Pão de Açúcar

O s acionistas da BRF, uma das maiores companhias de alimentos do Brasil, elegeram Abilio Diniz como chairman nesta terça-feira, tendo adicionado mais controvérsia às relações entre o empresário e o principal acionista do Pão de Açúcar. Sérgio Rosa será o vice-presidente do conselho da BRF. Rosa foi presidente da Previ, fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil e um dos principais acionistas da BRF. A maioria dos presentes na assembleia de acionistas da BRF em Itajaí  foram favoráveis ao nome de Abilio para ocupar o posto de chairman. Do total de votos representando mais de 80 por cento do capital da companhia, apenas 6,08 por cento foram contrários e 12,81 por cento abstiveram-se. O grupo francês Casino, que controla o Pão de Açúcar, considera que há conflito de interesse na eleição de Abílio para o comando do Conselho de Administração da BRF, já que este exerce a mesma função na rede do retalho. O Pão de Açúcar é o maior distribuidor de produtos da BRF no Brasil. O Casino alega que a permanência de Abilio como chairman de ambas as empresas implica riscos à governança corporativa e pede que ele renuncie ao cargo no retalho. Abilio nega que exista conflito de interesse e descarta deixar a presidência do conselho do Pão de Açúcar, informou sua assessoria de imprensa à Reuters. "O cargo de presidente do Conselho do Grupo Pão de Açúcar é garantido pelo contrato de acionistas da (holding de controle do Pão de Açúcar) Wilkes de maneira vitalícia", informou a assessoria de Abilio. O analista William Castro Alves, da XP Investimentos, disse que, embora a questão do conflito de interesse não seja infundada, existem casos no mundo corporativo no exterior similares, com uma mesma pessoa presente em conselhos de empresas com relações comerciais. O analista não espera alterações drásticas na estratégia da BRF, mas ressaltou que Abilio poderá trazer vantagens à empresa no que diz respeito à atuação no retalho. "Abilio tem um conhecimento indiscutível no retalho, esse é o primeiro ponto que acrescenta à empresa. Ele conhece bem o setor, mas acho particularmente limitada a capacidade dele de exercitar grandes mudanças", afirmou. A BRF está a elaborar o seu plano estratégico para o período de 2015 a 2020. Na presidência do conselho, Abilio substituirá Nildemar Secches, que esteve à frente das negociações para a formação da BRF, resultante da incorporação da Sadia pela Perdigão. Fonte: Reuters Brasil

Carlos Baradello: "As novas tecnologias tornam vulneráveis os negócios antes seguros e estabelecidos"

Em entrevista ao Portal da Liderança, Carlos Baradello,  Associate Dean da Escola de Gestão da Universidade de San Francisco, fala-nos sobre as particularidades da liderança em diferentes culturas e sobre empreendedorismo.    Portal da Liderança (PL): É membro do international executive MBA da USF, tendo lecionado em diversas áreas do globo, como nos EUA, União Europeia, China, Índia e América Latina. Quais são as principais competências de liderança necessárias aos líderes do futuro destes mercados? Carlos Baradello (CL): A globalização e a tecnologia estão a aproximar o mundo. Se é bastante diversificado em termos linguísticos, culturais e de costumes, já em termos de práticas e ambientes de gestão é cada vez mais idêntico. Os jovens líderes precisam de ter uma perspetiva mais global, profundos conhecimentos tecnológicos, serem flexíveis e adaptáveis, falarem diversas línguas e sentirem-se confortáveis a trabalhar em ambientes multiculturais. Mais importante ainda, é estarem cientes do valor dos seus produtos/serviços nos mercados onde atuam. Os mercados são cada vez mais dinâmicos e novas necessidades emergem todos os dias. Hoje em dia verificamos que as empresas lutam pelo capital humano. Cada vez mais executivos partilham comigo a necessidade de encontrar capital humano multifacetado, capaz de dar cartas em diversas áreas e mercados e, ao mesmo tempo, ter uma grande especialização numa determinada. PL: Quais são os principais desafios de liderança que se colocam a estas diferentes culturas? CB: É extremamente importante para os líderes do futuro terem uma perspetiva global e a capacidade de lidar com a mudança. Para tal é necessário que comecem desde já a desenvolverem essas capacidades, uma vez que estas não poderão ser adquiridas mais tarde, como o era na minha geração. A tecnologia é fortemente niveladora e uma fonte de disrupção. É niveladora em virtude dos baixos custos associados à sua implementação. Esta está disponível em qualquer lugar e não é mais um privilégio dos países ricos. Ao mesmo tempo, estes baixos custos e a grande expansão da conectividade, permitem acabar com muitas das fricções presentes nas economias locais, o que pode perturbar as empresas há muito aí sediadas, e os modelos de negócios que desenvolvem e em que beneficiam dessas mesmas fricções. Nenhuma empresa está livre dessas disrupções, independentemente da sua localização. Os executivos de zonas mais remotas dizem-me frequentemente que acham que não precisam de pensar em termos globais ou de desenvolver perspetivas de gestão nesse sentido. Quão errados estão! A globalização chega a todo o lado. PL: É também consultor numa organização de capital de risco. Quais são as competências pessoais de liderança que estes procuram num empreendedor?  CB: Ao contrário do que muitos pensam, não se trata apenas de fazer dinheiro - o que obviamente é também muito importante. Os ganhos financeiros são a última das três grandes preocupações de um angel ou de um investidor de capital de risco. Em primeiro lugar, trata-se de ajudar os jovens empresários e o potencial das suas inovações a servir grandes mercados com produtos /serviços atraentes. Grandes equipas tornam os grandes negócios possíveis de acontecer – com excelentes produtos/serviços e fantásticos modelos de negócio – e os grandes negócios são a principal fonte geradora de valor económicos e social! Os jovens líderes precisam de ter uma perspetiva mais global, profundos conhecimentos tecnológicos, serem flexíveis e adaptáveis, falarem diversas línguas e sentirem-se confortáveis a trabalhar em ambientes multiculturais. PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? CB: A liderança tem por base estar ao serviço dos outros. Desta forma, é fundamental o cuidar-se das pessoas, ajudá-las a alcançar todo o seu potencial e dar-lhes aquele difícil feedback quando não estão a ter um desempenho de acordo com as suas expectativas. Da mesma forma, os líderes devem ser obsessivos quanto ao servir os mercados em que participam e quanto à obtenção de soluções de grande valor acrescentado para os seus clientes. Por fim, e uma vez que os clientes e os funcionários vivem em comunidades, é fundamental que a liderança sirva também estas mesmas comunidades. Nunca perca de vista o de 3P: Pessoas, Planeta e lucros (Profits)! PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? CB: Ninguém gosta de errar, mas a verdade é que todos erramos. Mais importante do que isso é a necessidade que o líder tem de correr frequentemente riscos e, consequentemente, é provável que erre algumas vezes. A parte mais importante do errar é a de ter a humildade de aprender com isso, procurando obter um bom feedback, vários pontos de vista e refletir sobre o ocorrido. O meu erro mais recente foi quando decidi reinventar-me depois de uma longa e bem-sucedida carreira empresarial. Estava à espera que todos viessem ter comigo e me desenrolassem uma passadeira vermelha. Quão errado estava! PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? CB: Os gestores de topo vão enfrentar três grandes ruturas que os forçarão a adaptarem-se à velocidade da luz. Estas serão ao nível dos: a.  Produtos e serviços: novos produtos e serviços serão introduzidos a um ritmo acelerado, proporcionando novos benefícios para os clientes, um aumento da produtividade e a um custo inferior. As novas tecnologias que surgirão se-lo-ão no sentido de atender a novas necessidades do mercado em que atuam ou no de satisfazer melhor as antigas e a um menor custo. Será uma guerra constante! b.  Mercado: surgirão novos concorrentes de qualquer ponto do mundo e de onde menos se espera. As empresas de jovens empreendedores do sudestes asiático, Europa de Leste e América Latina participarão no mercado global e desafiarão as previamente estabelecidas em qualquer ponto do planeta. c. Capital humano: As pessoas de elevado potencial do amanhã terão uma atitude diferente face ao equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal, novos valores e pontos de vista acerca das suas vidas pessoais e profissionais e em como vive-las. Os líderes do futuro terão de compreender estas novas dinâmicas (e abandonar as  antigas) e serem capazes de se organizar, acompanhar o progresso, alcançar um desempenho extraordinário, recompensa-lo, e celebrar os sólidos resultados obtidos com base nos valores das novas gerações.  PL: Quais são as quatro qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? CB: As qualidades fundamentais de liderança que o futuro trará são: a) ser um parceiro global, colaborador e flexível, sempre à procura de como alavancar externamente valor em torno do objetivo da organização; b) focado na criação do valor que o mercado premeia; c) criativo e imaginativo de modo a prever a evolução dos mercados e as futuras necessidades dos clientes; d) excelentes capacidades comunicativas em várias línguas e meios: o mundo está sedente de uma liderança inspiradora! PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? CB: Os líderes eficazes e seus bem-sucedidos negócios tendem a falhar quando estes se tornam vítimas da sua própria grandeza. Estes começam a tornar-se indiferentes, distantes e arrogantes, param de ouvir os seus clientes e esquecem-se de estarem ao serviço dos seus mercados, funcionários (e respetivas comunidades) e, claro, dos acionistas da empresa. Esta é a receita certa para o fracasso! As novas tecnologias tornam vulneráveis os negócios antes seguros e estabelecidos. Os clientes crescem e tornar-se insatisfeitos e dispostos a experimentar novas ofertas que a concorrência está a lançar. Os seus funcionários tornam-se menos leais e começam a considerar oportunidades de trabalho na concorrência ou em possíveis empresas a criar... Tenho visto muitas situações como esta na minha carreira! PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? CB: Não tenho a certeza, mas posso certamente dizer o que desejo: que tenha tratado toda a gente com respeito e bondade. Vivo a minha vida na esperança de que todas as pessoas com quem tenha feito negócio queiram voltar a fazê-lo e a fazê-lo e a fazê-lo! O tempo o dirá e deverão ser os leitores a ter o último parecer. Estou a deixar o meu legado no meu blog, que pretendo converter num livro daqui a alguns anos. Continue a ler: Torben Rankine: Os norte-americanos tendem a ser muito focados nos resultados Camille Landau: Os empresários americanos falam frequentemente e com orgulho nos seus erros Charles Buchanan: Um empresário não deve bater às portas dos EUA sozinho Ferreira de Oliveira, João Bento, Rui Miguel Nabeiro e Zeinal Bava: Como deve um líder reagir ao erro? Carlos Baradello é fundador e gestor do Silicon Valley Immersion Program. Baradello conta com uma vasta experiência académica e empresarial, um profundo conhecimento técnico e uma grande convivência com inovadores, tanto em pequenas como em grandes organizações. Depois de ter feito a sua licenciatura em Engenharia na Universidad Católica de Córdoba (Argentina), tirou o seu MSc na Eidhoven University of Technology (Holanda) e posteriormente um PhD na Carnegie-Mellon University (USA). Foi executivo sénior na indústria das telecomunicações e informática na ITT, NYNEX, DEC, AFC e Motorola, tendo vivido e trabalhado em diversos países da Europa, nos EUA e na América Latina. Baradello é o General Partner da ALAYA, a primeira sociedade de capital de risco de Cordoba, Argentina, e é consultor de diversas empresas. Baradello é também Associate Dean na Universidade de São Francisco (USF), responsável pelos programas empresariais e internacionais da sua School of Management. Além do seu relevante papel na USF, é também orador e corporate advisor de várias empresas que intregram a lista das 500 maiores empresas dos EUA, e de Agências de Desenvolvimento Económico por todo o mundo.

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Manuel Gonçalves de Jesus, embaixador em Timor-Leste

O novo embaixador de Portugal em Timor-Leste, Manuel Gonçalves de Jesus, que hoje entra em funções, classifica a promoção da língua e as parcerias comerciais como prioridades diplomáticas, prometendo manter a "relação especial" entre os dois países. "Timor já entrou numa fase de maior normalidade, no sentido em que as Nações Unidas já saíram" e cabe agora a Portugal manter a "continuidade nas relações diplomáticas" com um "país que é muito especial" para os portugueses. A promoção da língua portuguesa é uma das apostas da diplomacia portuguesa e, em Timor-Leste, essa prioridade conta com o apoio do Governo timorense. "É uma das línguas oficiais de Timor-Leste e há, por parte das autoridades timorenses, um pedido de apoio à consolidação da língua" e "estamos a desenvolver um trabalho que é muito importante na área da cooperação, formação inicial e contínua de professores e apoio ao ensino nas escolas de referência", salientou Manuel Gonçalves de Jesus, que se mostra otimista com o futuro do português naquelas paragens. "Tem havido avanços significativos e basta olhar para os números. O português tem-se vindo a afirmar e é já a língua mais falada no hemisfério sul. E por isso é que é importante para a própria identidade timorense porque constitui um veículo de globalização", salientou o embaixador, que deverá iniciar os primeiros contactos oficiais a partir de segunda-feira. "Queremos manter com Timor-Leste esta relação muito especial de muitos anos" disse à Lusa Manuel de Jesus, recordando o apoio de Portugal à "autodeterminação e governação própria de um país que tem uma cultura única na região". As relações económicas e comerciais entre os dois países são também prioridades da diplomacia portuguesa apesar da dimensão do mercado timorense. O anterior embaixador, Luís Barreira de Sousa, foi colocado na Tailândia e coube a Manuel Gonçalves de Jesus o papel de representar Portugal num dos mais jovens países do mundo. Com passagens por países como o Japão ou África do Sul, Manuel Gonçalves de Jesus, 58 anos, tem a sua carreira diplomática marcada pela ligação à cooperação, tendo sido até há algum tempo vice-presidente do Instituto Português de Apoio ao Desenvolvimento (IPAD). Fonte: Lusa/Sol

Zynga reforça administração com John Doerr

J ohn Doerr, líder da poderosa empresa de capital de risco Kleiner Perkins, Caufield & Byers, integrará a administração da Zynga Inc., tendo em vista o reforçar da liderança e o revitalizar do seu crescimento. Doerr, de 61 anos, que tem apoiado empresas líderes na Internet como a Amazon.com Inc., a Google Inc. e a Intuit Inc., torna-se assim o 9º membro do conselho de administração da Zynga, com sede em São Francisco. A Zynga foi fundada em 2007 e tornou-se mundialmente conhecida através do mercado dos jogos nas redes sociais, como com o “FarmVille” e o “Zynga Poker”. Para além de Doerr, Gordon e Pincus, a administração da empresa inclui ainda Jeffrey Katzenberg, CEO da Dreamworks Animation SKG Inc., o cofundador do LinkedIn Corp. Reid Hoffman e a veterana do Yahoo! Inc. Ellen Siminoff, que se tornou a sua primeira diretora feminina no ano passado. Doerr é ainda membro da administração da Google, Bloom Energy Corp. e Flipboard Inc.. Fonte: Bloomberg

José Tadeu Soares deixa embaixada em Pequim

J osé Tadeu Soares, entretanto nomeado embaixador em Madrid, deixou na sexta-feira Pequim, onde foi substituído por Jorge Ryder Torres Pereira, que chefiava a embaixada de Portugal na Tailândia. O embaixador José Tadeu Soares, que terminou no fim de semana uma missão de três anos à frente da Embaixada de Portugal em Pequim, considerou Macau "uma mais-valia extraordinária para as relações luso-chinesas". "Macau é uma cidade extremamente próspera e um trampolim para o sul da China", disse o diplomata na última entrevista em Pequim, concedida à agência Lusa. Fonte: Visão

Best Paper Award entregue em Portugal

T rabalho sobre expatriados recebe “Best Paper Award” na conferência da prestigiada European Academy of Management. O Professor Miguel Pina e Cunha foi reconhecido pelo Journal of Global Mobility (JGM) com o Best Paper Award pelo trabalho “Building yourself: a sensemaking approach to expatriate adjustment to ethical challenges”, produzido em colaboração com Nuno Guimarães da Costa e Arménio Rego. O prémio do Journal of Global Mobility, a publicação de topo na área de gestão de expatriados e mobilidade global, será entregue na conferência anual da EURAM, a prestigiada European Academy of Management, que terá lugar em junho na Turquia. O trabalho preenche uma lacuna na investigação feita até à data e vem analisar e aprofundar a forma como expatriados europeus em países da África subsariana gerem os desafios éticos com que são confrontados enquanto se adaptam à missão que têm para desempenhar. Leia aqui outros artigos dos autores. Fonte: Nova

Luís Reis mantém-se à frente da APED

A direção da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED), presidida por Luís Reis, inicia hoje um novo mandato de dois anos, após ter sido eleita pelos seus associados. Luís Reis, em representação da Modelo Continente, terá na sua equipa dois vice-presidentes: Nuno Abrantes (Pingo Doce) e Rui de Carvalho (Auchan). Integram ainda a direção quatro vogais: Pedro Cano (Ikea), José Catarino Tavares (El Corte Inglés), Cláudia Almeida e Silva (Fnac) e Jorge Madeira (Dia). Face à direção anterior, de assinalar a entrada da Ikea e do Dia e a saída da Staples e do Ponto Fresco. "No próximo biénio a APED continuará a sua firme e ativa intervenção em prol da defesa de um equilibrado contexto de funcionamento do sector, tendo sempre presente os interesses do consumidor " destaca o presidente da APED, em comunicado. Numa altura em que o consumo cai para níveis históricos, refere a mesma fonte, o sector da distribuição enfrenta grandes desafios para manter a atividade, a sustentabilidade dos seus negócios e os elevados níveis de inovação e competitividade, que sempre o caracterizaram. A APED é uma associação patronal, de âmbito nacional, que engloba empresas que desenvolvem a sua atividade no retalho - alimentar e não alimentar - de grande consumo. Fonte: Económico

Glenn Stevens reconduzido como Governador do RBA

G lenn Stevens, de 55 anos, foi reconduzido no cargo de Governador do Reserve Bank of Australia por mais três anos. Wayne Swan, que o ocupa o cargo de Treasurer of Australia, equivalente ao nosso Ministro das Finanças, nomeou ainda Kathryn Fagg para o conselho de administração por cinco anos, em substituição de Jillian Broadbent. Paul Bloxham, economista responsável pela HSBC Holdingsna Austrália, refere que “[Stevens], sob o ponto de vista global, é amplamente reconhecido como um forte governador do banco central. Não há dúvida que Glenn tem tido um enorme contributo no desempenho económico da Austrália e na sua estabilidade financeira desde que foi indicado para o cargo há sete anos. Este é especialmente reconhecido a nível mundialmente, como um dos melhores e mais importantes legisladores.” Fonte: Bloomberg

Playing To Win: How Strategy Really Works

Livro

Título: Playing to Win: How Strategy Really Works
Autor: A.G. Lafley, Roger L. Martin
Edição: Fevereiro, 2013
Páginas: 272
Editor: Harvard Business Review Press (EUA)

"This is the best book on strategy I have ever read. Lafley and Martin get to the heart of what’s important: how to make choices in order to control events rather than allowing events to control your choices. Everyone wants to win; this book sets down with calm authority the steps you must take to turn aspiration into reality.” - Sir Terry Leahy, former CEO, Tesco

"Lafley and Martin teach us how to develop and then how to deploy strategy. Their recommendations apply at every level—corporation, business units, products, and teams. This is a great book.” - Clayton M. Christensen, Kim B. Clark Professor of Business Administration, Harvard Business School; author, The Innovator’s Dilemma

"Playing to Win is a rare combination of depth of thinking and ease of use. It clearly explains what business strategy is and isn’t, and how to develop it. Lafley and Martin distill their hard-won experiences and offer insights, practical hands-on tools, and tips that will inspire and allow you to think strategically in new ways about your own business.” - Jørgen Vig Knudstorp, CEO, Lego Group

"A great CEO and a renowned educator join forces to create a must-read for anyone thinking about strategy.” - Jack Welch, former Chairman and CEO, General Electric

Are you just playing—or playing to win? Strategy is not complex. But it is hard. It’s hard because it forces people and organizations to make specific choices about their future—something that doesn’t happen in most companies.

Now two of today’s best-known business thinkers get to the heart of strategy—explaining what it’s for, how to think about it, why you need it, and how to get it done. And they use one of the most successful corporate turnarounds of the past century, which they achieved together, to prove their point.

A.G. Lafley, former CEO of Procter & Gamble, in close partnership with strategic adviser Roger Martin, doubled P&G’s sales, quadrupled its profits, and increased its market value by more than $100 billion in just ten years. Now, drawn from their years of experience at P&G and the Rotman School of Management, where Martin is dean, this book shows how leaders in organizations of all sizes can guide everyday actions with larger strategic goals built around the clear, essential elements that determine business success—where to play and how to win.

• What is our winning aspiration?
• Where will we play?
• How will we win?
• What capabilities must we have in place to win?
• What management systems are required to support our choices?

Sobre os autores

A.G. Lafley is the former Chairman of the Board, President, and Chief Executive Officer of Procter & Gamble. Under Lafley’s leadership, P&G’s sales doubled, its profits quadrupled, its market value increased by more than $100 billion, and its portfolio of billion-dollar brands—like Tide, Pampers, Olay, and Gillette—grew from 10 to 24 as a result of his focus on winning strategic choices, consumer-driven innovation, and reliable, sustainable growth. Today, Lafley consults on business and innovation strategy, advises on CEO succession and executive leadership development, and coaches experienced, new, and potential CEOs. 

Roger Martin is Dean of the University of Toronto’s Rotman School of Management and an adviser to CEOs on strategy, design, innovation, and integrative thinking. In 2011, Roger was named by Thinkers50 as the sixth top management thinker in the world. This is his eighth book; he also contributes regularly to Harvard Business Review, the Financial Times, and the Washington Post, among others. He holds an MBA from Harvard Business School and an AB in economics from Harvard College.

In strategy find it complicated, largely unpleasant and pretty unproductive.  So we decided to write a book to show that strategy can and should be simple, fun and effective. It is written for anybody who needs to decide where to play and how to win.  That really means pretty much anybody running any part of an organization – whether for-profit or not for profit.  It most obviously applies to a CEO. But anybody running a business unit, a brand or a function needs to think about strategy in a similar fashion. We would go so far as to say that every individual who wants to be effective needs to ask themselves: ‘where should I play within the confines of my job, and how should I win – i.e. create maximum value – where I have chosen to focus my energies?’

FB: P&G has received well-deserved credit for pioneering the holistic understanding of the customer. What were the main impacts of this on P&G’s business?

RM: The biggest impact was a better balance between paying attention to the physical/functional attributes of the consumer experience and the emotional/psychological attributes. In an earlier era, P&G brands delivered wonderfully on the former and had more spotty performance on the latter. Moms want their diaper to absorb urine and keep it away from their baby’s skin.  But they also want to feel a sense of pride in the way their baby looks in its diaper.  They won’t give up the former to get the latter.  But if you can give the mom both, you will have a more powerful brand.  That is what P&G gained from systematically gaining a more holistic understanding of the customer.

FB: How did the approach of drawing on external innovation emerge? How large a contribution has this made to P&G’s performance? What role will it play in the future?

RM: It was motivated by a great integrative thinker – AG Lafley.  He was not satisfied by the pace and level of innovation at P&G as of 2000 and wanted to get more innovation without spending more resources on R&D and commercialization.  The key to the breakthrough thinking was to recognize that the fundamental economics of invention and commercialization are entirely different. And the economics of commercialization dramatically favored P&G while those for invention did not.  So Connect + Develop was a way to dramatically increase the pipeline of inventions to put through P&G’s commercialization machine.

It has been very important to P&G’s performance.  There has been more and better innovation without an increase in the cost of innovation.  As for the future, it is quite likely that the Connect +Develop ecosystem has not nearly matured yet.  Systems like this take a while to grow.  So my suspicion is that it will be more important in the future than the past.

FB: What are the principal lessons from P&G’s experience that you see for other companies?

RM: There are lots of obvious lessons – deep consumer understanding; dedication to intensive brand building; relentless investment in innovation; building of global scale – but I might focus on one that is not so obvious: the promote-from-within culture.  Most observers see it as self-obsessed and self-limiting – you limit yourself from bringing on board anybody senior from the outside.  After hanging around P&G for almost three decades, I have come to believe that there is real strength to promote-from-within. The attention to recruiting at the entry level and the subsequent development of those young professionals is profound – the best I have seen in 32 years in business.  It is not as though non-promote-from-within organizations can’t invest the same resources and energy into recruiting and development – it is just that they don’t seem to do so.  As a consequence, I pay more attention to promote-from-within as a philosophy than I used to.

Poderá ler a entrevista na íntegra aqui. 

Opinião do Portal da Liderança

Neste livro, Lafley e Martin apresentam-nos uma reflexão sobre a estratégia, a sua importância, o que ter em conta, como a criar, executar e quais os cuidados a ter. Estes dizem-nos que os líderes tendem a ter uma abordagem ineficiente à estratégia, confundindo estratégia com visão, vendo-a como um plano, acreditando que esta só poderá ter uma curta duração, ou que pode remeter apenas para pequenas melhorias no que já se faz e apenas continuar com as boas práticas que existem.

1. Qual é a sua aspiração?
2. Onde vai operar?
3. Como é que vai atingi-la?
4. Que recursos (materiais e humanos) necessita?
5. Que sistemas de gestão são necessários?

Os autores desenvolvem cada uma destas questões e explicam a natureza das decisões que terão de ser tomadas. Estas são ainda acompanhadas por um conjunto de exemplos e conselhos sobre as melhores decisões a tomar em cada uma das realidades apresentadas. Muitos dos exemplos apresentados referem-se à P&G entre 2000 e 2009, altura em que a estratégia da empresa foi completamente reformulada com sucesso. Com esta conseguiu-se duplicar as vendas, quadruplicar os lucros e aumentar o preço de cerca de 80% dos produtos comercializados naquela década. Esta, segundo Lafley, como todas as estratégias, teve também a sua cota de falhanços e espectativas goradas. Como nos diz, “Nenhuma estratégia dura para sempre”. Segundo os autores, “as estratégias necessitam de ser constantemente melhoradas e atualizadas” e isto devido à “concorrência que copia as estratégias”, o que exige uma constante inovação. “Ganhar através de diferentes decisões é o eterno trabalho de todos os estrategas” mas se os líderes investirem continuamente na procura de novos mercados e novos produtos/serviços, terão garantidamente sucesso.

Este livro traz ainda a mais-valia de conter uma secção com o "fazer e a evitar” no final de cada capítulo, onde encontramos um resumo das principais informações veiculadas bem como, em alguns capítulos, as lições estratégicas veiculadas.

Trata-se de um livro com interesse para todos os líderes, sejam-no de pequenas ou grandes empresas, nacionais ou internacionais. Este orienta a definição da estratégia nas suas diferentes componentes, apresentando sempre muitos exemplos, e guia o líder nas tomadas de decisões para trilhar o caminho do sucesso. Como os autores referem no final do livro, “todas as estratégias comportam risco, mas seguindo um percurso de crescimento faseado e acompanhado por rápidas mudanças será sempre melhor do que não ter qualquer estratégia neste mundo de competição global. Os líderes lideram e um bom ponto para começar a fazê-lo é através do desenvolvimento de um a estratégia para a sua empresa”.

Miguel Relvas pede demissão do Executivo português

M iguel Relvas pediu a demissão do cargo de ministro dos Assuntos Parlamentares, apurou Económico junto de fonte governamental. Segundo apurou o Económico, Relvas fará ainda hoje uma declaração ao país a explicar a sua saída do Governo. A saída de Miguel Relvas estará relacionada com as conclusões do relatório de inspeção sobre a sua licenciatura na Universidade Lusófona, que está nas mãos do ministro Nuno Crato há dois meses e só hoje deverá ser tornado público. De acordo com informações recolhidas pelo Económico, Miguel Relvas manifestou a Passos Coelho o desejo de a sua saída do Governo fosse demarcada de uma remodelação que poderá acontecer depois de anunciada a decisão do Tribunal Constitucional. Braço direito de Passos na ascensão no PSD, Relvas estava há muito sob pressão para abandonar o Executivo. Ainda na semana passada, o CDS defendeu publicamente a substituição do ministro dos Assuntos Parlamentares. Fonte: Económico

CEO do Toronto-Dominion Bank sai e já tem substituto

O CEO do Toronto-Dominion Bank, Edmund Clark, o segundo maior banco do Canadá, deixará o cargo em novembro de 2014. Clark, de 65 anos, que ocupa o cargo desde 2002, será sucedido por Bharat Masrani, atual chefe de operações nos EUA, cargo que ocupa desde 2007. Clark referiu que está “encantado pela administração ter escolhido Bharat para sucessor. Sob a sua liderança, o TD continuará a atender às necessidades dos nossos 22 milhões de clientes e a ser o empregador de 85.000 pessoas.” Masrani, de 56 anos, integrou o banco em 1987, tendo ocupado até ao momento diversos cargos de chefia. Fonte: Bloomberg

Nogueira Leite no Conselho da HipoGes

A HipoGes, companhia ibérica de gestão global de ativos para distressed assests, acaba de nomear António Nogueira Leite como membro do Conselho. Licenciado em Economia pela Universidade Católica Portuguesa e Mestre e Doutor em Economia pela Universidade do Illinois (EUA), António Nogueira Leite é gestor e professor catedrático da Universidade Nova de Lisboa desde 1995. Foi Presidente da Bolsa de Valores de Lisboa, secretário de Estado do Tesouro e Finanças, Vice-Presidente do grupo CGD e presidente do conselho de administração da Caixa Banco de Investimento e da Caixa Capital. Foi administrador do grupo José de Mello, entre outros cargos empresariais relevantes. Atualmente, é ainda administrador não executivo da EDP Renováveis. Fonte: Oje

Juan Leal Cárdenas é Diretor Geral da Lexmark Ibérica

J uan Leal Cárdenas foi nomeado Diretor Geral da Lexmark Ibérica, assumindo, assim, a responsabilidade pelo negócio em Portugal e Espanha e mantendo ainda a Direção de Grandes Contas. Natural de Bilbao e licenciado pela Escola Técnica Superior de Engenheiros Industriais de Madrid, Juan Leal Cárdenas especializou-se em Organização Industrial. Integrou a equipa da Lexmark em 1993 como técnico de vendas, cargo que ocupou durante cinco anos. Desempenhou também outras atividades nas áreas de Canal e Retalho, acabando por ser nomeado Diretor de Grandes Contas da Lexmark Espanha em 1998. Desde 2010 geria também o mercado português.     Fonte: Oje

Gestão Integrada da Performance

OCurso Prático sobre Gestão Integrada da Performance é a resposta para o executivo que procura uma abordagem pragmática e funcional à monitorização e gestão do seu negócio.

Desenhado pela Leadership Business Academy, parte da Leadership Business Group – grupo de consultoria de gestão com mais de 10 anos de experiência nos mercados Europeu, Africano e Americano, este curso prático proporciona a oportunidade para: Participante Exposição a métodos e ferramentas de gestão por objetivos; Compreensão de diversos modelos de monitorização; Experimentação na criação de um Balanced ScoreCard; Contacto com melhores práticas e tecnologias de suporte; Maior eficácia e eficiência nas competências de gestão. Empresa Introdução da dinâmica de monitorização integrada; Alinhamento orgânico com objectivos estratégicos; Melhoria da qualidade das decisões; Maior capacidade para alcançar resultados. Disponível em versão customisada para empresas. Duração: 1 dia Veja mais informações aqui. Informações adicionais:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. [Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Ministro das Finanças do Chipre demitiu-se

O ministro das Finanças de Chipre, Michalis Sarris, demitiu-se esta terça-feira do cargo e vai ser substituído pelo ministro do Trabalho Haris Georgiades. O pedido de demissão já foi aceite pelo Presidente Nicos Anastasiades, referiu o porta-voz presidencial Christos Stylianides. A Presidência cipriota confirmou também que Sarris vai ser substituído por Haris Georgiades. Sarris referiu que a decisão foi sobretudo motivada por ter assumido o cargo de presidente do Laiki Bank (Banco Popular), cuja falência foi anunciada no âmbito do plano de plano de resgate internacional dirigido à ilha mediterrânica, que aderiu à União Europeia (UE) 2004 e à zona euro em 2008. O Governo de coligação cipriota de centro-direita desencadeou hoje uma investigação judicial para apurar os motivos da situação de bancarrota no país antes da negociação do resgate com os credores internacionais. No domingo, o chefe da poderosa Igreja ortodoxa de Chipre, Chrysostomos II, tinha apelado à demissão de Sarris e do governador do Banco central, Panicos Demetriades, que considerou responsáveis pelo colapso do sistema bancário na ilha mediterrânica. Fonte: Lusa/Visão

Ben Mangara nomeado CEO da Lomnin

O conselho de administração da Lonmin acaba de anunciar para CEO Ben Magara, que assumirá funções a partir de 1 de julho. Bem Mangara é diretor na Anglo American Platinum, o maior produtor do ramo sediado em Joanesburgo, tendo sido anteriormente CEO da unidade de carvão da Anglo American de África do Sul. Do Zimbabwe e a residir há 19 anos na África do Sul, conta com 22 anos de carreira na indústria mineira. O presidente da Lonmin, Roger Phillimore, referiu em comunicado que “estou encantado por poder anunciar a contratação de Bem Magara para liderar a Lonmin. A empresa está a ter um bom desempenho e o melhor histórico de sempre. (…) O conselho de administração acredita que a grande experiência de Ben no trabalho em Ágrica do Sul e com a comunidade mineira, a sua rede de relações e o seu comprovado sucesso e relacionamento proactivo com todos os stakeholders conduzirá a Lonmin para o sucesso.” Bem Magara referiu em resposta ao comunicado emitido que está “desejoso de conduzir a equipa da Lonmin e conseguir fazer uma diferença positiva. O sucesso da indústria mineira é vital no futuro da África do Sul.  Enquanto equipa da Lonmin iremos procurar a excelência e criar valor junto de todos os stakeholders.” Leia aqui o comunicado emitido.

Quatro formas de pensar como um inovador

Scott D. Anthony, managing partner da Innosight, indica-nos quatro formas de pensar como um inovador, referindo que para ser bem-sucedido terá de adotar uma nova forma de pensar.

Scott D. Anthony aponta-nos quatro caminhos a percorrer:

Ao adotar um ponto de vista exterior ao projeto irá identificar oportunidades. Em vez de pensar nos produtos que poderá vender, pense nos problemas que os seus clientes sentem e que irá resolver; passe tempo com os seus clientes e saiba não o que estes dizem que querem mas o que realmente precisam.

Assuma que as suas ideias estão parcialmente certas e parcialmente erradas. Aprenda com os erros. Refidina a sua abordagem ao mercado ao perceber onde errou.

3. Redifina o seu Edison interior
Abraçar o seu Edison interior é lembrar-se que o génio é 1% de inspiração e 99% de transpiração, onde  o dominio da inovação só advém da prática.

4. Resista ao apelo do núcleo
Todas as empresas e colaboradores têm um conjunto de capacidades que traduzem o que podem e não podem fazer. Não devemos recorrer ao mesmo processo e esperar resultados diferentes dos alcançados anteriormente. Os grande inovadores conseguem novas formas de tratar as fragilidades escondidas que lhes estão a dificultar o alcançar do sucesso.

Scott D. Anthony foi nomeado managing partner da Innosight em 2012. Sediado nos escritórios da empresa de Singapura desde 2010, liderou a expansão da Innosight para a região Ásia-Pacífico, bem como as suas atividades de capital de risco (Innosight Ventures). Com a Innosight, Scott aconselhou líderes em empresas como Procter & Gamble, General Johnson & Johnson, Kraft, Electric, LG, Credit Suisse e Cisco Systems sobre temas de crescimento e inovação. Scott tem escrito extensivamente sobre inovação. É co-autor do novo eBook Building a Growth Factory e autor do The New Corporate Garage, bem como do Little Black Book of Innovation, publicado pela Harvard Business Review Press em janeiro de 2012.
Scott preside à Comissão de Investimento da IDEAS Ventures que preside em conjunto com o governo de Singapura. Scott é um orador de destaque sobre temas de crescimento e inovação. Este tem orientado mais de 100 workshops. Em 2008-2009 fez parte do corpo docente do programa de Liderança, Inovação e Crescimento da General Electric Crotonville.