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Uma comunidade de líderes
Uma comunidade de líderes
Total: 2109 resultados encontrados.
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Líder no Desporto: Sir Alex Ferguson
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A única coisa que pode realmente contar neste clube é a maneira como recupera dos fracassos."-- Sir Alex Ferguson |
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Delegue de modo a poder estar atento ao que acontece à sua volta. Confie nos outros para fazerem o trabalho deles enquanto analisa a qualidade do que está a ser feito e o caminho que se está a percorrer." -- Sir Alex Ferguson [Topo]
Sir Alex Ferguson fala sobre os grandes desafios, o que o motiva, o que valoriza, o sucesso e as decisões difíceis com Rebecca Lowe da ESPN.
Temos de nos adaptar à mudança e ao caráter das pessoas." -- Sir Alex Ferguson [Topo] |
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Quando se tomam importantes e difíceis decisões seja determinado, e se acredita no que está a fazer mantenha a sua posição." -- Sir Alex Ferguson [Topo] |
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Todos estão otimistas. Todos pensam que podem ganhar a liga. Todos esperam as mesmas coisas. É essa positividade que mantém todos no caminho certo."-- Sir Alex Ferguson [Veja aqui mais Personalidades] [Topo]
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Alfredo Sáenz abandona Santander
 O presidente executivo do maior banco espanhol apresentou hoje a sua demissão. Alfredo Sáenz, de 70 anos, será substituído por Javier Marín, de 40 anos, que era até então o responsável pela divisão de seguros, gestão de ativos e banca privada do Santander. Alfredo Sáenz deixa assim a presidência executiva do Santander, antes mesmo de ser conhecida a decisão do Banco de Espanha. Fonte: Económico e Blomberg |
Três moçambicanos na administração do BCI
 A Caixa Geral de Depósitos (CGD), por sinal o maior acionista do Banco, substituiu o presidente da Comissão Executiva do BCI, Ibraimo Issufo Ibraimo por Paulo Sousa, um dos atuais diretores de topo da CGD, que tinha a parte imobiliária sob sua gestão. Ibraimo Ibraimo deixa a direção executiva do Banco a seu pedido. Pela primeira vez na história do banco, três moçambicanos integram o Conselho de Administração, nomeadamente, Celso Correia (na foto), Max Tonela e Nelson Muianga. O moçambicano Max Tonela integra também a Comissão Executiva como administrador e passa a ser o número dois do órgão. Existe no seio dos acionistas do banco o sentimento de que o BCI precisa ser muito mais moçambicanizado, isto é, que é preciso que mais posições de topo a nível da direção sejam ocupadas por cidadãos de nacionalidade moçambicana, facto que não sucede atualmente. Neste momento, várias posições de direção no banco são ocupadas por cidadãos estrangeiros, nomeadamente, portugueses. O reforço de poderes de Celso Correia e o aumento do número de administradores moçambicanos é um sinal daquilo que, nos próximos tempos, deverá suceder. Fonte: O País |
Liderança em tempos difíceis: líderar na Colômbia em 1999
Juan Pablo de Alba, Diretor Geral da easyFairs Colômbia, dá-nos o seu testemunho enquanto líder que atravessou os tempos de crise de 1999 na Colômbia e prosperou.
- Em si enquanto pessoa;
- Em si enquanto líder;
- Em si enquanto família.
Alba dá-nos o seu testemunho em como liderou e superou os tempos difíceis do final da década de noventa na Colômbia. Este, no meio de um cenário de caos nacional, decidiu ficar na Colômbia, nunca dizer mal do seu país e ser parte da solução e vez de parte do problema.
- Ficou na Colômbia;
- Investiu as suas poupanças no país e tem hoje terrenos sobrevalorizados face ao que investiu neles;
- Vendeu a multinacionais os negócios que tinha que eram imaturos e não lucrativos;
- Criou uma organização não lucrativa dedicada a ajudar o seu país.
Juan Pablo de Alba recomenda a todos os líderes que...
"Tenham algumas linhas de orientação, bom humor, e se não querem ser ativos não critiquem e sejam otimistas face ao futuro."
Juan Pablo Hernández de Alba é Associate Partner e Diretor da easyFairs for Colombia and Latin America. Hernández de Alba foi Chief Operating Officer da Esmeralda Farms Group no Equador (2002-2005), empresa líder de mercado na industria das flores de corte frescas da região dos Andes. Entre 1989 e 2002 foi Presidente da Alba Colombia S.A., uma grande representante de empresas líderes mundiais.
Hernández de Alba é ainda membro do International Advisory Board of the London Business School e membro ativo do Young Presidents’ Association (YPO).
Tomo Psico: "O líder tem de conhecer o modo de ser e estar do nosso povo
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Portal da Liderança (PL): Tem tido cargos de relevo na academia, na política e nas empresas. Quais os principais princípios de liderança que têm norteado a sua vida? Tomo Psico (TP): Tive uma infância humilde, perdi os meus pais muito cedo. Certamente, que esta faceta da minha vida contribuiu bastante para desenvolver em mim os valores que até hoje me orientam. O respeito pelas pessoas é um deles, pois as pessoas são generosas e dão o melhor de si quando são valorizadas e respeitadas. Outro é a gestão participativa, o saber delegar e ter a consciência de que as coisas só acontecem se eu fizer com que elas aconteçam, ou seja, saber definir objetivos e lutar por alcançá-las (perseverança e necessidade de aprendizagem contínua). Também acredito que o que eu penso e sei nem sempre está correto e nem todos o entendem, pelo que valorizo o saber ouvir e comunicar com os outros. Enquanto pai de cinco filhos também constatei que estes aprendiam mais facilmente com base no exemplo do através das palavras, pelo que privilegio o valor da integridade. PL: Que recomendações daria aos jovens moçambicanos que desejam ascender a cargos de liderança empresarial? TP: Apenas um, que tenham amor ao trabalho. Um líder não é um chefe, pois os chefes são obedecidos e os líderes são seguidos. Isto pressupõe que estes saibam motivar, inspirar confiança e lealdade. PL: Que recomendações daria aos líderes das empresas internacionais que desejam investir e crescer em Moçambique? TP: Que conheçam o modo de ser e estar do nosso povo, não esquecendo a observância da legislação e que as suas empresas sejam socioeconomicamente responsáveis. Estes não se devem restringir à procura do lucro, mas terem uma visão holística numa ótica de continuidade e sustentabilidade, e seguirem a tríade do lucro + responsabilidade social + responsabilidade ambiental.
PL: Quais são os quatro principais desafios que confrontarão os líderes políticos moçambicanos nos próximos 10 anos? TP: Os de manter a estabilidade política, melhorar as condições socioeconómicas do povo moçambicano, redefinir a política e a estratégia de enquadramento da juventude na sociedade e olhar com mais atenção para a questão ambiental no país. Isto, sem contudo, descurar as mudanças necessárias advenientes da envolvente regional, continental e internacional. PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? TP: O alcance de resultados. PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? TP: As convulsões laborais numa empresa de têxteis da qual era diretor geral, entre os anos 1985-1992. Estas ensinaram-me a ser paciente, a saber manter a serenidade e a saber ouvir. PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos?  TP: Conseguir preservar a estabilidade política e ambiental no Mundo; a nova ordem económica internacional e repensar o papel das instituições de cooperação internacional; e o desafio de humanizar a globalização. PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos? TP: A integridade, a lealdade e o humanismo. Deve ser alguém que tenha a preocupação de colocar todo o seu saber em prol da melhoria do bem-estar das pessoas. PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos? TP: Na operacionalização das suas promessas eleitorais e na obsessão pela manutenção do poder independentemente de responderem ou não às aspirações na base das quais foram eleitos. PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? TP: Espero ter feito diferença nas organizações por onde passei. Em todas elas aprendi bastante e dei tudo de mim.
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Paulo Sousa e José Furtado saem da CGD para o BCI
 Para além de Paulo Sousa, como CEO, a nova lista da comissão executiva do BCI têm ainda como representantes da Caixa Geral de Depósitos, maior acionista com 51% do banco em Moçambique: Max Tonela e José Furtado que sai da Caixa Capital para o 'board' do banco moçambicano. Já o BPI, que tem 30% do banco, manteve na Comissão Executiva do Conselho de Administração João Jorge e Duarte César da Fonseca. Como membros não executivos do Conselho de Administração ficam os moçambicanos Celso Correia, que é o presidente do Conselho e o vogal Nelson Mulanga. A saída de Ibraimo, que tem liderado o aumento de quota de mercado do banco, foi decidida pela CGD. Fernando Ulrich, presidente do BPI, na edição de hoje do Diário Económico, elogia o trabalho do ex- CEO do BCI dizendo que "tem um grande apreço pelo trabalho que realizou". O BCI foi criado em 1996 e em 2003 fundiu-se com o Banco Fomento do BPI em Moçambique, e em 2007 entra no capital do banco um grupo moçambicano com 18,2%, a Insitec. Fonte: Económico |
Purificação Tavares nomeada líder nas Novas Tecnologias
 Purificação Tavares diz-nos que "Temos também um forte compromisso social, colocando como objetivo da empresa a manutenção e expansão de emprego por criação de valor, a formação contínua dos colaboradores e o forte sentimento de grupo, procurando ser exemplo". Refere também que “é fantástico sabermos que o tratamento de doentes com leucemias na Arábia Saudita e outros países é orientado pelos testes realizados por nós no Porto.”Como fatores que levaram à atribuição deste prémio foram referidos o rigor na definição de objetivos, o acompanhamento dos projetos e avaliação dos resultados e a otimização de processos. Também foram referidos a preocupação com condições de trabalho que fomentem a produtividade e o desenvolvimento pessoal de cada colaborador. O CGC Genetics é um Laboratório de Referencia Internacional, de destaque nos Diretórios internacionais da Especialidade. Destaca-se na área das novas tecnologia devido à extensa lista de testes disponível, ao constante desenvolvimento de novas análises/serviços na área da Genética Médica e à criação de equipas e estruturas de I&D dentro da organização para o desenvolvimento contínuo de novos serviços e testes. Apresenta ainda um investimento na formação dos colaboradores e em equipamentos state-of-the-art para permitir o fluxo constante de novas ideias e serviços. |
Santander Brasil troca de comando
 Jesús Zabalza foi nomeado diretor presidente da unidade do banco espanhol no país, substituindo Marcial Portela, que voltará a ser presidente do Conselho de Administração do banco. Zabalza, de 55 anos, era diretor geral da divisão América, incluindo operações do grupo na Argentina, Chile, México, Peru, Porto Rico e Uruguai. No banco desde 2002, o executivo já passou também por BBV Argentaria e La Caixa. Engenheiro industrial, Zabalza terá como missão restaurar a confiança do mercado no banco, que vem acumulando expansão fraca do crédito, baixa rentabilidade e altos níveis de incumprimento desde o final de 2009, quando chegou à bolsa com uma oferta de ações de cerca de 14 bilhões de reais, que trazia consigo a promessa de crescimento acelerado no país. Em vez disso, enfrentou um processo de consolidação com o ABN Real mais difícil do que o imaginado inicialmente e passou a perder terreno para os rivais. Embora ainda seja o maior banco estrangeiro no país, o Santander teve a quarta posição no ranking por ativos promovido pela estatal Caixa Econômica Federal. Desde a estreia na Bovespa, as suas ações caíram 38 por cento. No fim de 2010, o então presidente Fabio Barbosa deixou o cargo e Portela assumiu. Desde então, o Brasil tornou-se a principal fonte de lucro do grupo mundial, superando a matriz espanhola, que sofreu os efeitos da forte crise na Europa. Fonte: Reuters Brasil |
Fred Amoroso deixa presidência do Yahoo!
 Maynard Webb, que integrou a administração em fevereiro de 2012, assumirá o cargo de presidente interino segundo comunicado. Amoroso, que se tornou diretor ao mesmo tempo que Webb, referiu à administração quando assumiu a presidência em maio de 2012, que pretendia desempenhar o cargo durante um ano segundo o comunicado de ontem. Sameet Sinhra, analista da Riley & Co, referiu que sob a liderança de Mayer não é provável que a empresa seja afetada por estas mudanças na liderança da administração. “Correrá tudo bem com a Yahoo. A Marissa está neste momento no comando.”, referiu Sinhra. “Ela tem uma influencia significativa”. Fred Amoroso referiu em comunicado que está “muito grato e orgulhoso dos progressos que o Yahoo fez. (…) O Yahoo contratou uma grande CEO, compôs uma fantástica equipa de gestão, enriqueceu o número de funcionários e começou a lançar novos produtos de extrema qualidade.” Fonte: Blommberg |
Marissa Mayer: “Você… devia estar a sorrir. É a próxima CEO da Yahoo.”
 Marissa Mayer contou nas suas próprias palavras à Lean In como se tornou Presidente & CEO do Yahoo!. Na altura estava grávida de cinco meses. Esta diz-nos que os “novos começos – profissionais, pessoais ou seja do que for – são sempre desconfortáveis mas estar-lhes recetivo é a única forma de crescermos. No final somos todos capazes de muito mais do que pensávamos.” Marissa Mayer refere que recebeu “aquela” chamada no dia 18 de junho e que do outro lado ouviu “Estou à procura de um CEO. É uma empresa da Fortune 500. É na área do consumo pela Internet. É em Silicon Valley – nem teria de se mudar. É o emprego certo para si. A administração está a mencioná-la. Está interessada? É o Yahoo!.” Já não era a primeira vez que recebia uma chamada destas mas nunca nenhuma lhe tinha despertado o interesse. Estava satisfeita com o papel que tinha no crescimento da Google e adorava todos os desafios que tinha em mãos. Mas desta vez era o Yahoo! e isso desafiou tudo. Sobre a sua ligação anterior ao Yahoo! refere que já antes de ter este nome era utilizadora dos seus serviços, entendendo que esta “ definiu a Internet. Eles ajudaram o Google a começar. Sim, tiveram os seus altos e baixo, mas o potencial era enorme. “ Achou tudo isto estranho, vendo um imenso alinhamento entre aquilo que é a sua experiência e carreira e o que é disponibilizado pelo Yahoo!, como a pesquisa, o email, a homepage, s notícias, finanças, mapas, social, móvel, entre outros. Meyer refere que quando recebeu aquela chamada tinha dúvidas quanto a conseguir fazer funcionar o Yahoo!, até porque na altura “estava grávida e estava encantada com isso. O meu filho por nascer já tinha a personalidade mais encantadora possível – com centenas de saltos e pontapés durante o dia a fazer-me rir alto.” Marissa Meyer trabalhava no Google há 13 anos e tinha tudo preparado para gozar uma licença de maternidade de 6 meses, o que seria impossível caso aceitasse o cargo de líder do Yahoo, nunca poderia ausentar-se por tanto tempo face ao volume de responsabilidades que teria de assumir e a todo o trabalho a fazer. Segundo esta, “não seria justo para a empresa, para os colaboradores, para a administração ou para os acionistas que em vez de estar a participar no processo estivesse fora durante um longo período de tempo.”  Hoje, há cerca de oito meses no Yahoo!, diz que está a adorar, referindo-se especificamente às pessoas, que considera fantásticas, e às ideias que por lá povoam e que classifica como formidáveis. Sobre esta dualidade de começos, nova empresa, novo cargo e novo bebé, diz que “é um trabalho duro mas adoro trabalhar arduamente. Ao mesmo tempo, estar a começar uma família com o meu marido tem sido tudo o que esperava que fosse e ainda mais – alegria, intensidade e desafio.” Tomei consciência de que ser mãe torna-me uma melhor executiva porque ser mãe obriga-me a ter prioridades. Ser mãe dá-lhe uma clareza diferente do que é importante. Se não é fácil conciliar estas duas realidades, refere “ao longo dos últimos cinco meses o meu reconhecimento por todos os pais cresceu, especialmente por aqueles com compromissos profissionais porque sei que todos têm o mesmo grau de dedicação e compromisso. Muitos se questionam sobre esta decisão de nomear uma líder em plena gravidez. Meyer responde e refere como o tornou possível “olhando para trás e para a questão de se realmente poderia tomar a liderança do Yahoo! quando estava grávida de 28 semanas, ainda hoje me soa uma completa loucura. Pensei se e como poderia fazer com que funcionasse: aprender mais sobre as funções a desempenhar, ouvir palavras de encorajamento dos amigos e familiares próximo e criar um plano. (…) Se aceitei o desafio era evidente que teria de arranjar uma maneira de ter tempo para o meu bebé sem gozar uma prolongada licença de maternidade. Também sabia que avançando não sobraria grande tempo para além do trabalho e da família.” Como consegue ser feliz entre duas realidades tão exigentes que lhe consomem todo o tempo do dia? Meyer diz-nos que “ultimamente decidi que vivia bem com isso porque a minha família e o meu emprego são o que realmente é importante para mim. “ Foi no dia 11 de julho recebeu a outra importante chamada que lhe disse “você… devia estar a sorrir. É a próxima CEO do Yahoo!.” Meyer deixou ainda um conselho, de quem os “novos começos – profissionais, pessoais ou seja do que for – são sempre desconfortáveis mas estar-lhes recetivo é a única forma de crescermos. No final somos todos capazes de muito mais do que pensávamos.” Fonte: Lean In
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Orientações para os líderes não serem vítimas da crise
Eis o nosso ponto: o importante não é tanto saber se haverá crises ou não – porque elas são inevitáveis – mas antes o que se faz com elas.
Deixamos uma síntese de linhas de orientação para bons marinheiros que querem assumir um papel de liderança durante tempos de crise:
- Lidere como um líder: não se assuma como vítima da crise.
- Assuma o seu destino – não deixe que sejam os outros a fazê-lo por si.
- Seja otimista – mas não ande com a cabeça nas nuvens.
- Mantenha a consciência de que ninguém resolve uma crise sozinho – não carregue o mundo às costas.
- Preste atenção à qualidade das suas interações pessoais, não descure os amigos e a família.
- Não se circunscreva ao capital intelectual. Invista também no capital psicológico positivo dos membros da organização. Ou seja, desenvolva-lhes a força de vontade, a resiliência, o otimismo e a autoconfiança.
As crises provocam um efeito paradoxal: tornam o sistema organizacional mais rígido, numa altura em que ele mais precisa de imaginação, criatividade e flexibilidade. Constituem, por isso, momentos em que os processos menos importantes noutros momentos se tornam centrais.
A crise constitui o teste ácido à capacidade de liderança dos dirigentes. Para ajudar o leitor a passar no teste, proceda do seguinte modo:
- Discuta o modo como a organização interpreta a crise. Explicite essa leitura e as suas implicações. Não as esconda.
- Trabalhe conjuntamente a razão e a emoção organizacionais, para que a crise não tome conta da organização – e seja a organização a gerir a sua própria situação.
- Assuma que a crise se combate com mais inovação e otimismo – e não com mais rigidez e pessimismo. Liderar em tempo de crise é uma espécie de exercício contraintuitivo de judo organizacional: em vez de se deixar ir com a crise, use a energia que a crise liberta para combater a própria crise.
Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.
Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.
António Abrantes é General Manager na Angola Business School, tendo sido Chief Operating Officer da Nova School of Business & Economics - Executive Education e General Manager da Impresa.DGSM.
José Ernesto Oliveira renuncia à Câmara de Évora
 "Confirmo que vou renunciar ao mandato por razões de ordem pessoal, mas não tenho ainda definida a data em que isso acontecerá", declarou o autarca, que está a cumprir o terceiro e último mandato à frente da Câmara de Évora, um antigo bastião comunista. Fontes autárquicas contactadas pela Lusa avançaram a possibilidade de a renúncia ao mandato ocorrer na próxima semana. Antigo militante, autarca e deputado do PCP, do qual se desvinculou em 1992, José Ernesto Oliveira conquistou a Câmara de Évora, pelo PS, nas autárquicas de 2001, com maioria absoluta, tendo sido reeleito nas eleições seguintes (2005 e 2009), mas com maioria relativa. Fonte: Visão |
António Ferreira: “A única constante na gestão é a mudança”
 António Ferreira é presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar de São João. Venceu a categoria da categoria de administração pública dos Best Leader Awards 2013, atribuídos pela Leadership Business Consulting e pelo SOL. Como define o seu estilo de liderança? Há duas máximas que uso desde sempre quando me relaciono com os meus colegas no hospital: 1) ou fazemos nós o que é necessário fazer ou virá alguém que o fará muito pior do que nós o faríamos; 2) não me diga como deve ser feito, faça-o você mesmo. Quais os pontos fortes que um bom líder em administração pública deve potenciar? A organização onde trabalho não pertence ao setor público administrativo. Trata-se de uma entidade pública empresarial. No entanto, é cada vez mais tratada como se pertencesse ao setor público administrativo. Nestas condições, a tarefa fulcral de um líder é a de resistir à tradicional abordagem administrativista do setor público e tentar gerir. E os pontos fracos proibitivos? Assumir-se como chefe. O poder não se outorga, mas a liderança conquista-se. Que líderes nacionais ou internacionais o influenciam ou influenciaram? Porquê? As nações, as organizações e a história estão repletas de líderes que, perante tremendas dificuldades e em épocas de desesperança, foram capazes de sonhar, acreditar e mobilizar outros e, finalmente, concretizar as ideias com que sonharam. Os exemplos são inúmeros e não é necessário nomeá-los. A minha esperança é a de ser capaz de me deixar embalar por esses exemplos, de ser capaz de continuar a sonhar com o que, agora, nos parece impossível e continuar, através do exemplo e da minha prática diária, a motivar os outros para as tarefas extremamente difíceis com que nos confrontamos. A saúde é um sector com especificidades. Na gestão diária e na liderança, quais são as diferenças que têm de ser acauteladas face a outras empresas ou organismos públicos? Não há diferenças. Há três centralidades fundamentais: o cliente (o doente), o envolvimento das pessoas e a eficiência. O essencial, como em todas as outras áreas públicas ou privadas, é dispor de um profundo conhecimento prático do negócio. É o conhecimento e domínio de todos os processos e do negócio que permite gerir bem. Os restantes princípios são exatamente os mesmos. Num momento em que o sector público está sob restrições financeiras, o que foi necessário mudar na gestão do hospital? Muito antes dos políticos e governantes e da sociedade em geral terem tomado consciência da que os recursos disponíveis são sempre limitados e de que gerir é, em grande parte, fazer escolhas em função da limitação dos recursos disponíveis, já o conselho de administração deste hospital estava a tomar medidas no âmbito do medicamento, dos dispositivos médicos, dos recursos humanos e do fornecimento de serviços externos que visavam manter a sustentabilidade e o equilíbrio económico-financeiro do hospital. Foi nessa altura (em 2005) que tudo mudou na gestão do hospital, mesmo contra a corrente politicamente correta, mesmo contra as corporações e os interesses instalados, mesmo contra a cultura da administração pública favorecedora do imobilismo, do comodismo e da aversão à mudança. O conceito que agora predomina é o de que a única constante na gestão é a mudança. Se o hospital fosse privado, o que poderia ser feito de diferente? Ainda bem que o hospital não é privado. Ainda bem que o hospital é público e se inclui num SNS público, universal e financiado pelos impostos de todos. Mas, se o hospital, em vez de ser administrado sob o espartilho corruptor dos princípios atávicos e arcaicos da administração pública, pudesse, de facto, ser gerido de acordo com a flexibilidade do direito privado, tudo mudaria, desde a gestão das pessoas e as políticas de recursos humanos, até aos processos de aquisição (como a definição de uma correta política de consumos que sustentaria uma adequada política de aquisições), passando por todos os outros processos de gestão. Este é, aliás, o grande drama e a grande frustração de quem quer gerir em vez de administrar, ou seja, de quem quer gerir o ingerível, de quem quer gerir a coisa pública, de quem quer gerir perante a desconfiança do centralismo administrativista que nos tolhe. Qual a maior conquista do hospital sob o seu comando? É difícil individualizar apenas um processo entre muitos que têm vindo a ser implementados no hospital. Talvez a maior conquista dos últimos anos tenha sido o desenvolvimento de uma capacidade ímpar de dispor de informação em tempo real, sem a qual é impossível gerir. E o maior risco? A ameaça da insustentabilidade sempre presente. As progressões na carreira e os prémios estão congelados na administração pública e houve até cortes salariais. Como se motivam os funcionários e se obtêm ganhos de produtividade nestas condições? A minha opinião, apesar de me tornar vítima permanente dos interesses corporativos, é a de que as carreiras da administração pública são caricatas, ultrapassadas, totalmente desligadas do mérito, avessas ao conceito fundamental da recertificação e avaliação permanente do desempenho, cristalizantes e promotoras da improdutividade. No momento presente e perante todas as necessárias restrições orçamentais, a motivação das pessoas obriga a ter a coragem de, em primeiro lugar, separando o trigo do joio, dispensar os que não têm capacidade para o que devem fazer nem querem aprender, os que estão de baixa fraudulenta e os improdutivos e, implementando políticas de reconhecimento (monetárias e não monetárias), empenhar os outros nos objetivos estratégicos das organizações. A abordagem administrativista e centralista em curso, promovendo reduções cegas apenas baseadas em critérios percentuais universais, deixa uma margem muito restrita para a motivação das pessoas. É o predomínio do centralismo e da desconfiança nos gestores e na autonomia das instituições que está a minar a, mais do que necessária, reforma do sector público. Enquanto líder, como interpreta a atual liderança política europeia? Não reconheço a existência de uma liderança europeia. Quando muito, existe um país hegemónico que, progressivamente, vem condicionando o presente e o futuro da Europa. A entrada de Portugal na Comunidade Europeia correspondeu à opção de trocar fundos europeus pela destruição do setor produtivo, incluindo indústria, pescas e agricultura, transformando Portugal num mero país de serviços. A adesão à moeda única (entenda-se marco) concluiu o cenário. Simultaneamente, esses fundos (dos quais uma percentagem significativa voltou para os países de origem) foram, em grande parte, utilizados para ajudar a manter viva a economia dos contribuintes líquidos, nomeadamente a Alemanha (através das importações). Finalmente, a abertura do mercado europeu aos produtos dos países do Oriente (onde o desprezo pelos direitos humanos minimiza o custo do fator trabalho), de muito interesse para a Alemanha porque garante, como contrapartida, um enorme mercado para os seus produtos industriais, leva a que os países europeus percam competitividade e a sua economia esmoreça, só a podendo recuperar se encerrarem as fronteiras (coisa que a Alemanha jamais permitirá) ou se diminuírem o custo da mão-de-obra (processo em curso na Europa, principalmente nos países mais endividados). Não é possível, portanto, vislumbrar um processo de liderança europeu mas antes o predomínio dos interesses de um país hegemónico. E a portuguesa? Há algum "crash course" que aconselharia? Um "crash course" é, por definição, um curso rápido e intenso de formação ou investigação. O problema da liderança política portuguesa, e das opções estratégicas por ela realizadas nos últimos 30 ou 40 anos, não se resolve com uma abordagem deste tipo. Nem, neste momento, pode existir uma liderança política em Portugal, mas antes, consequência das opções estratégicas, apenas uma situação de protetorado mais ou menos paternalista. De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados? Apesar de não dominar o tema, atrever-me-ia a dizer que, comparativamente com outros países, Portugal não tem muitas empresas e marcas universalmente conhecidas. Para além dos setores mais ou menos tradicionais e das parcerias e cooperação internacional de algumas empresas, emerge a área da inovação em vários setores, permitindo uma afirmação internacional que julgo muito favorável à imagem do País. Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais? No contexto das pseudoempresas, como é o caso dos Hospitais Empresas Públicas Empresariais, o principal obstáculo é o reforço, cada vez maior, do administrativismo centralista, que impede qualquer processo de gestão. Quais as dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo? O setor da saúde, quer público quer privado, enfrenta a ameaça da insustentabilidade a curto prazo. Sem uma reforma profunda do sistema de saúde (que, a meu ver, deve preservar o Serviço Nacional de Saúde) essa ameaça não terá remédio nem no curto nem no médio prazo. E oportunidades? Sempre ouvi dizer que as reformas do Estado devem ser feitas em contraciclo, isto é, em períodos de crescimento, em que a economia está saudável, em que, tal como já aconteceu em Portugal, o desemprego é marginal. O País perdeu, por decisão própria, essa oportunidade há vários anos. A presente crise económico-financeira e social constitui, simultaneamente, uma oportunidade (pela inevitabilidade) e uma enorme dificuldade acrescida para a realização destas reformas, nomeadamente a do sistema de saúde (que jamais pode ser vista isoladamente). Se mantivermos a cegueira coletiva em que parece querermos persistir e recusarmos, uma vez mais, a necessidade de reformar para garantir a sustentabilidade, além de nos condenarmos estamos a, egoisticamente, condenar as gerações futuras. Continue a ler:
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Carmo Neto reeleito secretário-geral da UEA
 Segundo Maria Amélia da Lomba, presidente da Comissão Eleitoral, a lista A encabeçada pelo secretário-geral cessante Carmo Neto, e na qual Botelho de Vasconcelos é o presidente de mesa da assembleia geral, venceu o pleito com 56 votos, contra os 24 votos da lista B, liderada pelo escritor António Gonçalves, e que tinha como presidente de mesa da assembleia geral João Maiomona. A Comissão Eleitoral foi coordenada por Maria da Lomba do Amaral e integrou os escritores António Panguila e Nok Nogueira. Foram representantes das listas concorrentes Kanguimbo Ananaz, pela lista A, e António Pompílio, pela lista B. Fonte: Jornal de Angola |
José António Saraiva: "Um político tem de ser sério e credível"
O diretor do SOL diz que Portugal precisa, em termos de liderança política, "de muita seriedade, que era aquilo que o Eng.º Sócrates não tinha, e de muito carisma, que é aquilo que o Dr. Passos Coelho ainda não tem". Para este, "o grande desafio de Angola nestes próximos tempos é a transparência."
Em entrevista ao Portal da Liderança, José António Saraiva, diretor do SOL, falou-nos sobre as suas lições de liderança e analisou politicamente Portugal e Angola. Falou-nos ainda sobre os desafios de desenvolvimento que se colocam aos dois países.
Portal da Liderança (PL): Foi diretor do semanário Expresso durante 21 anos. Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?
Resolver as coisas no momento e não acumular problemas.
PL: Em 2007 lançou o semanário Sol, presente em Portugal, em Angola e em Moçambique, do que é diretor. Quais os principais desafios de liderança que se lhe colocam?
O grande desafio é muito mais empresarial e financeiro do que editorial.
PL: Quais as principais qualidades do líder jornalístico?
Conseguir transmitir motivação e confiança.
PL: Quais as qualidades mais importantes do líder político português nos próximos dez anos para conseguir fazer a diferença?
O que é essencial ao líder político é ser sério e credível.
PL: Como vê a liderança política de Angola e quais os desafios de liderança que se lhe colocam no futuro?
Angola teve a sorte de encontrar um líder ponderado, sensato e com capacidade de controlar o poder.
José António Saraiva, arquiteto de formação, licenciou-se em 1973, pela Escola Superior de Belas-Artes de Lisboa. Antes da conclusão do curso já se tinha iniciado como jornalista tendo, ao longo da sua carreira, integrado as redações dos jornais Comércio do Funchal, Diário de Lisboa, República, Opção, A Bola, A Luta, Portugal Hoje, Vida Mundial, Espaço T Magazine, Baluarte e Diário de Notícias. Em 1985 foi designado diretor do semanário Expresso, funções que ocupou até 2006. Em 2007 lançou o semanário Sol, de que é diretor. José António Saraiva é ainda professor convidado no Instituto de Estudos Políticos da Universidade Católica Portuguesa. Em 2004 foi galardoado com o Prémio Luca de Tena de Jornalismo, atribuído pelo jornal espanhol ABC.
Usando a força da crise para combater… a crise
Consideramos que o papel dos líderes é crucial para enquadrar as crises e iniciar um processo de judo organizacional, usando a força da crise para combater… a crise.
Tal processo depende de quatro compromissos de liderança: compaixão, coragem, controlo e compreensão. Estes compromissos não significam que uma crise possa ser ultrapassada com sucesso, mas aumentam a possibilidade de a organização aprender e de se preparar melhor para as próximas crises.
Liderando em circunstâncias difíceis: Considere os quatro C’s
Combinando elementos opostos
As crises encerram desafios em diferentes planos. Por um lado, obrigam a olhar para fora, para o negócio. Por outro, forçam o acréscimo de atenção ao que ocorre dentro da organização. Obrigam a pensar com rigor e imaginação. E forçam os líderes a usar razão e emoção.
A figura 1 baseia-se numa consulta de literatura sobre o tema, nomeadamente nos textos de Sutton e George. Note o leitor que se tratam de desafios difíceis por envolverem elementos de sinal oposto: devemos ser mais exigentes ou mais compreensivos? Devemos prestar mais atenção ao lado humano? Mas como fazê-lo num momento em que toda a atenção dedicada ao negócio parece ser pouca?
Figura 1: Os quatro compromissos (C’s) da liderança em ambientes de crise
Compaixão (foco interno, emocional)
Gerir com compaixão é importante em qualquer momento, mas particularmente em momentos de crise, quando o potencial de sofrimento aumenta e as pessoas estão mais vulneráveis. Uma organização com uma infraestrutura de compaixão é potencialmente mais resiliente que uma organização desprovida dessa qualidade.
A compaixão permite que os membros de uma organização reforcem a rede humana, como comunidade protetora. Os líderes funcionam, neste contexto, como escudos humanos.
Na ausência de uma base de segurança psicológica, a possibilidade de aprendizagem organizacional diminui.
A coragem é uma virtude importante em qualquer momento. Em alguns casos, líderes inteligentes têm sido tragados por dinâmicas organizacionais que neutralizam uma atitude corajosa. Veja-se o seguinte comentário a propósito da Kodak: “George Fischer e Dan Carp sabiam seguramente o que aí vinha … Estes tipos não eram estúpidos.”. Por conseguinte, a capacidade de compreender o que ocorre na envolvente é crítica para a preparação do futuro. Mas não basta compreender – é necessário atuar corajosamente com base na compreensão da realidade.
A coragem decorre de um conjunto de comportamentos como:- Enfrentar os problemas – em vez de ignorá-los.
- Lidar com factos – e não com impressões vagas.
- Evitar o wishful thinking (i.e., confundir a realidade desejada com a realidade real!).
-
Tratar as pessoas como adultos capazes de aguentar as más notícias.
Uma forte ameaça sentida em tempo de crise provém do sentimento de perda de controlo. Por conseguinte, é importante manter algum controlo sobre o que pode ser controlado.
Robert Sutton oferece um exemplo: durante a II Guerra Mundial, os cidadãos de Londres confiavam de tal forma na informação de defesa (e.g., as sirenes) que faziam uma vida normal se as sirenes não tocavam. Acreditavam que poderiam “tratar da vida” enquanto a fiável sirene não lhes indicasse o contrário.
Esta confiança no funcionamento do sistema, e o sentimento de controlo sobre a vida, permitiam-lhes manter a calma e evitar sentimentos de pânico.
Para manter a calma organizacional, os líderes devem:
- Revelar serenidade;
- Celebrar as pequenas vitórias;
- Enfatizar objetivos realistas mas exigentes;
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Estar conscientes, mais do que nunca, do seu papel de modelos comportamentais.
Uma dificuldade associada às crises decorre da dificuldade de compreender o que está a ocorrer. Por conseguinte, importa promover a compreensão do exterior. A busca de maior compreensão obriga a maior circulação de informação e a um esforço de comunicação acrescido.
Para compreender melhor a crise é importante considerar os movimentos do mercado e suas implicações para a organização:- O que se passa no exterior?
- Que implicações decorrem para a nossa organização?
- Como estão a reagir outras organizações?
- O que se pode aprender com essas movimentações?
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Quais as implicações desta crise para o futuro da nossa organização?
Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.
Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.
António Abrantes é General Manager na Angola Business School, tendo sido Chief Operating Officer da Nova School of Business & Economics - Executive Education e General Manager da Impresa.DGSM.
As Dificuldades e os Obstáculos de Investir em Angola
A história que une as duas nações, a vertente linguística, as semelhanças culturais e a identidade dos respetivos sistemas jurídicos são, sem dúvida, fatores de inqualificável valor que aproximam Angola e Portugal, e que permitem aos agentes económicos portugueses (e vice-versa) abordar o mercado angolano com uma confiança que outros agentes não têm.
No entanto, é precisamente esta confiança que, várias vezes, precipita o insucesso dos investimentos pois, não obstante as referidas vantagens, a verdade é que o mercado angolano não deixa de ter as suas próprias características e obstáculos, com os quais não é fácil lidar.
Desde logo, a grande dificuldade de um investidor estrangeiro é a definição da sua estratégia e posicionamento do seu negócio. Na verdade, confiante da sua capacidade e experiência, são raros aqueles que, numa primeira análise, reconhecem a necessidade de estruturar a sua entrada no mercado angolano através de uma parceria local. Na mesma medida, raros são também aqueles que, depois de conhecerem o mercado, desvalorizam a existência dessas mesmas parcerias.
A experiência, o know-how e a capacidade para investir são fatores determinantes para o sucesso de qualquer operação, mas, neste mercado, dificilmente serão suficientes se não estiverem bem apoiados em alguém que conheça as necessidades e vicissitudes do País.
Outra evidente dificuldade será a falta de mão-de-obra especializada que, inevitavelmente, leva à contratação de expatriados.
Sucede que, para além das reconhecidas dificuldades na obtenção de vistos de trabalho para trabalhadores estrangeiros e do facto de a própria legislação angolana favorecer claramente a contratação de trabalhadores nacionais, dificilmente se conseguirá estruturar, de forma sustentável, qualquer investimento com recurso unicamente a mão-de-obra estrangeira.
Por este motivo, a formação intensa de quadros angolanos é uma solução incontornável e uma das premissas básicas para qualquer investidor.
A estas dificuldades juntam-se muitas outras, como os custos elevados de qualquer operação, a burocracia associada a qualquer processo de licenciamento e até o trânsito, totalmente imprevisível, que leva ao cancelamento diário de compromissos assumidos.
Mas, em última instância, muito mais do que ler sobre Angola ou falar sobre este País, só conhecendo in loco todos estes obstáculos é que um investidor conseguirá medir os seus riscos e estar minimamente apto a entrar no mercado, obviamente consciente de que, a par de todas estas dificuldades, encontra-se os inegáveis benefícios de se investir numa economia pujante que tão bem recebe o povo português.
Em todo o caso, não se poderá deixar de advertir todos aqueles que olham para Angola como a solução para os seus problemas financeiros: desenganem-se e pensem duas vezes antes de comprar um bilhete de avião pois, por mais necessidades que tenha, este mercado não está talhado para investimentos remediados.
João Robles, licenciado em Direito em 2002 pela Universidade Lusíada de Lisboa, entrou na FCB&A em 2002, sendo Associado desde 2004. Integra os Departamentos de Direito Societário e Comercial e Direito Reais, Imobiliário e Construção. Em 2006, frequentou também o Curso de Pós-Graduação em Arrendamento Urbano, na Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa. Em 2008, frequentou também o Curso de Pós-Graduação em Direito Comercial, na Universidade Católica Portuguesa.
Cristina Fontes Lima vice-presidente do PAICV
 Além da atual ministra-adjunta e da Saúde, no grupo dos vice-presidentes do PAICV entram ainda Felisberto Vieira (Filú) e Manuel Inocêncio Sousa, todos integrando a lista única do Conselho Nacional (CN) que os delegados ao XIII congresso votam hoje na Cidade da Praia, e que a Inforpress teve acesso esta manhã. Uma outra novidade deste congresso é a integração no novo CN do PAICV, dos veteranos deste partido que, segundo José Maria Neves, passaram a sua juventude na luta pela independência da Guiné-Bissau e Cabo Verde. São eles Olívio Pires e Silvino da Luz. Segundo explicou o presidente do PAICV, os dois antigos combatentes tiveram alguma relutância em aceitar o convite para integrarem o CN do partido, mas depois de insistência da parte dele (José Maria Neves) acabaram por concordar a fazer parte da lista. “A integração destas duas personalidades no Conselho Nacional do PAICV visa estabelecer ponte entre gerações do partido”, apontou Neves que disse esperar que “outros camaradas se disponibilizem para trabalharem em prol do partido em outros órgãos”. Fonte: Expresso das Ilhas |
Berta Cabral será a nova secretária de Estado da Defesa
 Berta Cabral, que foi a candidata do PSD à presidência do Governo dos Açores nas regionais de outubro passado, substituirá Paulo Braga Lino na Secretaria de Estado da Defesa. Por outro lado, Manuel Castro Almeida, presidente da câmara de São João da Madeira, segundo o semanário Expresso, vai ocupar a secretaria de Estado do Desenvolvimento Regional, na equipa do novo ministro-adjunto, Miguel Poiares Maduro. Berta Cabral, licenciada em Finanças, em 1975, pelo Instituto Superior de Economia da Universidade Técnica de Lisboa, foi eleita pela primeira vez, em 2001, presidente da câmara de Ponta Delgada, a maior autarquia dos Açores, tendo abandonado o cargo em 2012, poucos meses antes das eleições regionais. Atualmente, era deputada e vice-presidente na Assembleia Legislativa dos Açores. Antes de chegar à câmara de Ponta Delgada, tinha sido secretária regional das Finanças e Administração Pública, diretora regional do Tesouro e diretora regional dos Transportes e Comunicações de governos regionais de João Bosco Mota Amaral. Em 1991 integrou a administração da elétrica açoriana (EDA) e em 1994 foi nomeada presidente do Conselho de Administração da companhia aérea regional SATA. Presidiu ao PSD/Açores até à derrota nas regionais de outubro. Fonte: SOL |
As três maneiras de ver uma crise
As crises são recheadas de dificuldades, mas também de oportunidades. Contêm as sementes da destruição e da dor, mas também da mudança e da regeneração.
As crises podem ser percecionadas de formas diferenciadas por diferentes observadores e atores organizacionais.
Há, pelo menos, três maneiras de ver uma crise: como processo purgativo, como oportunidade de melhoria regenerativa, e como momento criativo/evolutivo. O argumento é simples: diferentes crises objetivas podem ser encaradas subjetivamente de modos muito diferentes.
As crises podem ser entendidas como momentos de reajuste perante o desequilíbrio gerado. A ideia da crise como purga sistémica tem vários tipos de enquadramentos conceptuais:- A crise resulta de um processo que tem lugar ao nível macro.
- Esse processo é suficientemente poderoso para não poder ser contido pelos agentes empresariais, envolvendo potencialmente governos e instituições internacionais.
- O processo funciona como uma purga, varrendo do sistema os agentes mais fracos e menos adaptados, numa lógica de tipo darwiniano.
Neste contexto, os desafios que aos líderes empresariais se colocam consistem, em forte medida, em criar condições de sobrevivência.
As organizações reagem ao desafio de diversas formas, nomeadamente: reduzindo estruturas e custos, aumentando a eficiência, e cerrando os dentes, isto é, mantendo a organização focada naquilo que é essencial. A palavra de ordem, nesta perspetiva, é “aguentar”. E a motivação subjacente é simples: aqueles que aguentarem o embate, em princípio os mais ajustados, estarão melhor preparados para o período pós-crise.
Uma segunda forma de entender a crise consiste em tomá-la como uma oportunidade de mudança e melhoria. Nos momentos de crise, são oferecidas aos líderes algumas condições críticas para o sucesso da mudança.
Para onde podem os líderes olhar, para identificarem oportunidades de melhoria na organização?
Países competitivos dependem criticamente da qualidade da gestão das suas empresas. Empresas geridas de forma pouco competente resultam em nações menos capazes de usar bem os seus recursos – incluindo o seu capital humano.
Os países com gestão de pior qualidade são também os menos competitivos e mais afetados pela crise. Nesses países, valoriza-se menos o mérito, tolera-se mais o desempenho medíocre e recorre-se mais frequentemente ao nepotismo/amiguismo. A soma de numerosas más práticas locais resulta em efeitos perversos sobre todo o país.
É por isso que um momento de crise pode ser um pretexto para melhorar a qualidade da gestão, introduzindo soluções que, noutros momentos, poderiam ser menos bem acolhidas.
A equipa de investigação de Bloom identificou dezoito práticas de gestão críticas cuja implementação pode ser desejável. Essas práticas espraiam-se por três domínios: monitorização, alvos e incentivos.
- As práticas de monitorização dizem respeito ao acompanhamento pela organização, das atividades que nela têm lugar. Existe informação sobre os processos? É usada para efeitos de melhoria?
- As práticas relativas à definição dos alvos referem-se ao grau em que, na organização, existem objetivos apropriados à obtenção dos resultados certos.
- O sistema de gestão dos incentivos refere-se à promoção de práticas capazes de reconhecer e recompensar os melhores colaboradores e de afastar ou melhorar os menos competentes.
- Tendo em conta a delicadeza de muitos destes sistemas de gestão e a possibilidade de gerarem fortes resistências, a existência de uma crise oferece uma oportunidade de descongelamento da organização que pode ajudar a ultrapassar más práticas de gestão, institucionalizadas/legitimadas pelo uso continuado.
Lição: Porque não usar a crise para nos consciencializarmos da necessidade de implementar práticas que ajudem as organizações e o país a ultrapassarem … a crise?
Uma terceira forma de entender a crise e as suas implicações consiste em tomá-la como uma alteração profunda do contexto de mercado. Se o mercado muda, mudam as necessidades que os consumidores colocam.
As organizações mais perspicazes dedicam-se a analisar as motivações dos seus clientes atuais ou potenciais – e procuram ajustar-se. Em vez de fazerem mais do mesmo com menos recursos (o que, em muitos casos, poderá ser uma necessidade), procuram responder a novos hábitos e necessidades. Explorar novos nichos dentro dos mercados atuais, responder a novos hábitos, reinventar alguns negócios: eis um quadro de possibilidades. Neste caso, a organização reinventa a sua relação com o exterior. Aposta em inovação.
Uma terceira forma de entender a crise e as suas implicações consiste em tomá-la como uma alteração profunda do contexto de mercado. Se o mercado muda, mudam as necessidades que os consumidores colocam. As organizações mais perspicazes dedicam-se a analisar as motivações dos seus clientes atuais ou potenciais – e procuram ajustar-se. Em vez de fazerem mais do mesmo com menos recursos (o que, em muitos casos, poderá ser uma necessidade), procuram responder a novos hábitos e necessidades. Explorar novos nichos dentro dos mercados atuais, responder a novos hábitos, reinventar alguns negócios: eis um quadro de possibilidades. Neste caso, a organização reinventa a sua relação com o exterior. Aposta em inovação.
Vê-se livre de velhos e insustentáveis hábitos. Eis alguns exemplos:
- O preço recorde dos combustíveis tem levado os hipermercados a apostarem neste negócio de uma forma consistente. Os postos de abastecimento deste setor da distribuição, em conjunto, já alcançaram uma quota de 31,4%, destronando a Galp na liderança do mercado das gasolineiras.
- A Alma Design, uma empresa de design de produto, apostou na diversificação quando a sua base de clientes tradicional começou a diminuir em função da crise. Uma das suas apostas centrou-se na aeronáutica. Em 2012, a empresa foi galardoada com o Crystal Cabin Award, um importante reconhecimento. José Rui Marcelino, fundador e CEO, explica que a estagnação do mercado obriga a pro-atividade e a “escavar” o mercado, em busca de oportunidades adormecidas ou desconhecidas (comunicação pessoal, Abril de 2012).
Lição: Prepare o futuro. Algumas inovações demoram anos a frutificar. Não espere resultados imediatos.
As três perspetivas (quadro 1) mostram diferentes formas, não necessariamente incompatíveis, de responder aos estrangulamentos criados pelas crises económicas e pelos momentos de estagnação.
Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.
Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.
António Abrantes é General Manager na Angola Business School, tendo sido Chief Operating Officer da Nova School of Business & Economics - Executive Education e General Manager da Impresa.DGSM.