Leadership Sustainability: Seven Disciplines to Achieve

Livro

Título: Leadership Sustainability: Seven Disciplines to Achieve the Changes Great Leaders Know They Must Make
Autor: Dave Ulrich; Norm Smallwood 
Edição: março, 2013
Páginas: 288
Editor: McGraw-Hill

"Dave and Norm propose a practical approach to solving the problem of leaders turning what they intend into what they do. The seven principles provide a simple and practical way to get things done." - Ram Charan, coauthor of the New York Times bestselling Execution

"Dave and Norm do a great job about teaching leaders not just what to do, but how to make sure that they do it. The ideas in the book are insightful, specific, and actionable." - Gina Qiao, SVP Human Resources, Lenovo

"Finally, a 'how-to' book that is grounded in the real-world dynamics of leading organizations!" - Dixon Thayer, CEO, HealthNEXT

• Simplicity: Focus on the few key behaviors that will have the most impact.
• Time: Allocate your time so your calendar matches your intentions.
• Accountability: Take personal responsibility for doing what you say you will do.
• Resources: Support your leadership with effective, ongoing coaching and HR systems.
• Tracking: Develop metrics for measuring your leadership improvement.
• Melioration: Learn from your mistakes and demonstrate resilience.
• Emotion: Draw on deep personal values to keep yourself motivated.
• The journey to great leadership doesn't end with learning and implementing effective new skills. Great leadership is about consistency, and the drive for consistency is a never-ending process. Use Leadership Sustainability to ensure leadership greatness today, tomorrow, and for the rest of your life.

Dave Ulrich é investigador e professor de gestão na Universidade de Michigan, e cofundador do RBL Group. Foi consultor de mais de metade dos Fortune 200. Tem doze livros e mais de uma centena de artigos publicados.

Norm Smallwood é cofundador do RBL Group, dedicado à formação e consultadoria, tendo como objetivo auxiliar as empresas e os líderes a desenvolverem valor. É coautor de quatro livros e mais de uma centena de artigos.

De CEO para CEO, conselhos para os que começam

A Heidrick & Struggles promoveu 55 entrevistas confidenciais com CEOs de pequenas e grandes empresas, de empresas públicas e privadas,  aos que foram promovidos internamente ou escolhidos externamente, que deram origem ao estudo Move Faster, Drive Harder: Advice for new CEOs from those who have been there.

Foi-lhes colocada a questão de, se lhes fosse dada uma segunda oportunidade para recomeçarem novamente enquanto CEOs, o que fariam de diferente?

- Estabelecer prioridades e agir com rapidez
Em retrospetiva, a maioria dos CEOs desejava que, nos seus primeiros seis meses de trabalho, tivessem conseguido restringir a sua agenda e acelerado o seu ritmo. Na generalidade, todos recomendam fortemente que se selecione um conjunto muito reduzido de prioridades organizacionais de impacto significativo e que as conduzam até à sua conclusão com um obstinado sentido de urgência.

“Enquanto líder em transição, encontrará uma janela finita na qual é possível levar a cabo várias mudanças; depois disso, a força da gravidade da organização sugá-lo-á e você sentir-se-á de volta ao business as usual. Existe um período entre seis a nove meses, ao longo do qual toda a gente espera que o novo "patrão" faça alterações, sendo necessário movermo-nos rapidamente para aproveitarmos essa predisposição  da melhor forma… Se eu pudesse fazer tudo de novo, recarregaria as baterias inerentes a esse sentido de urgência em torno de um roteiro de mudança e perceberia que realmente tudo está relacionado com uma quantidade finita de tempo”. - CEO de uma empresa cotada distribuidora de produtos empresariais

“O meu maior erro foi não ter mergulhado nem tão profundamente nem tão rapidamente quanto seria desejável. Recebi mil milhões de dólares para despesas operacionais. Alterei processos de grande envergadura. Levei a cabo mudanças estruturais significativas. Mas perdi um tempo precioso a chegar onde queria. Em retrospetiva, desejaria ter feito tudo mais rapidamente”.- Antigo CEO de uma empresa tecnológica cotada na bolsa


- Não arraste os pés para tomar decisões difíceis em termos de talento
Impulsionar uma nova agenda é impossível sem as pessoas certas nos locais adequados. De longe, a lamentação mais específica e comum reconhecida pelos CEOs aquando da sua primeira experiência enquanto tal está relacionada com o facto de não terem agido o suficientemente rápido para remover pessoas em funções chave que não tinham as competências ou o comprometimento necessário para as ocupar. Com as melhores das intenções, os novos CEOs têm por hábito adiar as decisões mais complexas, com enormes custos para a organização e consternação para os performers de topo. Os novos CEOs e, em particular, os que vêm de fora e que ainda se encontram a conhecer “quem é quem”, precisam de reunir informações o mais rapidamente possível, procurar os melhores conselhos disponíveis, confiar nos seus instintos e, de seguida, tomar as decisões necessárias.

“Nunca nos movemos tão depressa quanto o necessário quando são as pessoas que estão em causa. Queremos ser justos, humanos, queremos dar-lhes mais tempo, outra oportunidade – mas a verdade é que acabamos por nos magoar a nós mesmos e à empresa, pois perdemos demasiado tempo com as coisas erradas”.- CEO de uma empresa de manufaturação cotada na bolsa

“Quando se chega do exterior, é necessário ouvir as pessoas e "testar a temperatura das águas" mas, no final do dia, há que confiar na nossa intuição. Existem duas ou três questões, todas elas envolvendo o talento, nas quais não segui o meu instinto; em retrospetiva, deveria ter agido relativamente às mesmas nos primeiros meses, em vez de ter esperado tanto tempo”. - CEO de uma empresa privada de TI


- Deixe de fazer o seu antigo trabalho
Todos os CEOs “novatos” têm de estabelecer a sua própria identidade de liderança – o que é particularmente difícil para aqueles que foram promovidos internamente e que têm de atingir a “velocidade de fuga” exigida para serem encarados como “o chefe" e não como "o colega”.

Comece por identificar as tarefas específicas realizadas na sua anterior função, as quais precisará agora de delegar. Mesmo que esteja convencido que ainda as pode fazer melhor do que qualquer outra pessoa, distancie-se delas.

“Tive que aprender a mudar a forma como passava o meu tempo, com quem passava esse mesmo tempo e mesmo o meu próprio comportamento. As pessoas conheciam-me como o homem dos números. Voluntariei-me para uma missão que envolvia o fornecimento de cadeiras de rodas para pessoas com deficiência. Foi para mim um acontecimento que mudou a minha vida, sendo que também acabou por ser uma nova referência para as pessoas que trabalhavam comigo. Esta mudança significa comportarmo-nos de uma forma diferente, expormo-nos um pouco mais, indo algumas vezes para além da zona de conforto. É um processo contínuo”. - CEO de uma empresa na área da distribuição cotada na bolsa

“Existe sempre um processo de "rebranding" pessoal: por um lado, há que trabalhar ainda mais arduamente para alterar a forma como as pessoas olham para nós, caso tenhamos sido promovidos internamente. As perceções das pessoas têm por base, em grande parte, aquilo que éramos anteriormente, mas que deixámos de ser. Desta forma, temos que nos questionar:"Como desejamos que as pessoas nos vejam enquanto líder?" Eu sabia, por exemplo, que o meu novo cargo exigia que passasse mais tempo fora, no terreno, com os trabalhadores. Portanto, decidi que teria de aparecer nas festas de Ação de Graças e no Natal”.- CEO de uma empresa privada de transportes e logística


- Admita que precisa de ajuda
Seja absolutamente consciente de que não é uma exceção à regra e que nenhum CEO pode ser excelente em tudo. Procure rapidamente líderes talentosos que complementem as suas fraquezas, para que possa concentrar o seu envolvimento pessoal nas áreas em que deverá exercer o maior dos impactos.

“Se existe algum conselho que tenha de dar a outro CEO será o de este perceber claramente os três itens mais importantes que o conselho de administração espera dele. De seguida, avalie seriamente os seus pontos fracos e as suas fraquezas e não tenha medo de pedir ajuda nas áreas em que é mais fraco. Por exemplo, se a melhoria das operações no dia-a-dia consiste numa das expectativas do CA, requisite um COO (Chief Operational Officer) no caso do seu ponto fraco ser em termos táticos. Não tente fazer tudo sozinho pois assim abrirá portas ao fracasso. Os bons CEOs ou são bons operacionais ou bons estrategas. E existem fraquezas num e no outro lado que precisam de ser compensadas”. - CEO de uma empresa privada de serviços ambientais

“Sentia-me confortável com a parte da estratégia, mas não com as operações do dia-a-dia. Terá de encontrar bons profissionais que saibam mais naquilo em que você sabe menos. Eu trouxe um COO de qualidade. Este tornou-se no Sr. Interior e eu encarreguei-me das relações com o exterior. Ele tomou conta do âmago da empresa e eu pude então passar a preocupar-se com os aspetos relacionados com o exterior.” – CEO de uma empresa privada de distribuição de vinhos e bebidas espirituosas 


- “Mergulhe” no conselho de administração
Os novos CEOs são muitas vezes surpreendidos no que respeita à quantidade de tempo que é consumido em atividades relacionadas com o conselho de administração (CA) – mas não deveriam. Os CEOs com experiência sugerem que despenda 20% a 30% do seu tempo para com este. Conhecer pessoalmente os seus membros deverá ser uma prioridade de topo, bem como ajudá-los a conhecerem-no a si, reconhecendo que quase nada é tão importante quanto encontrar rapidamente o equilíbrio certo entre saber qual a orientação que eles desejam, para que lhes possa mostrar a sua própria direção.

“Aquilo que mais me surpreendeu foi o facto de passar a ter vários chefes – os membros do conselho de administração. Foi necessário desenvolver relacionamentos com cada um deles para perceber as suas prioridades e preocupações. Isto levou bastante tempo, mas foi extremamente importante. E olhando para trás, penso que ainda deveria ter investido mais tempo do que aquele que dediquei”. - CEO de uma empresa privada de refinaria ambiental

“O seu relacionamento com o conselho de administração é um ato de equilíbrio constante. Gostará de ouvir os seus conselhos e recomendações e eles gostarão de os oferecer. Mas se exagerar nos pedidos, estes irão pensar que "este homem não tem o que é preciso”. - CEO de uma empresa privada de materiais de construção


- Saber liderar através das equipas
Os novos CEOs colidem rapidamente com os limites da sua influência pessoal, passando a compreender a necessidade de liderarem através dos outros. E tudo começa com a sua equipa de seniores em que, se estes não estiverem alinhados, consigo e entre si, não existe a possibilidade da sua influência ir mais além do que a primeira fila de gabinetes. E, em empresas de grande dimensão, o CEO tem de rapidamente perceber como conseguirá manter centenas de gestores a lerem a mesma página.

“Quando assumi as minhas funções, existiam pessoas que reportavam diretamente ao CEO, mas não uma equipa de gestão. Trouxe comigo sete pessoas que reportavam a mim diretamente e disse-lhes que, a partir de então, éramos nós os responsáveis, coletivamente, pelo sucesso da empresa. Esta foi uma abordagem inteiramente nova para eles – e nem todos se sentiram à vontade com a mesma – e criou uma dinâmica inteiramente diferente. Levou algum tempo, exigiu muitas discussões individuais, mas foi a melhor decisão possível que poderia ter tomado”. - CEO de uma empresa do sector químico cotada na bolsa

 “Uma das maiores lições é a de que o número de pessoas que é possível influenciar diretamente numa grande empresa é demasiado pequeno para realmente fazer a diferença. Assim, tem de perguntar a si mesmo: "Como é que posso criar um efeito multiplicador, no qual possa ter uma esfera de influência com centenas de pessoas alinhadas para atingir o mesmo resultado – e da qual eu me possa afastar sem que a mesma deixe de funcionar?" Irá compreender que precisa do poder dos "muitos" para chegar ao ponto desejado. É preciso descobrir como influenciar, como fazer coaching e formação, para que, nas alturas em que não puder estar presente, eles possam tomar as decisões que você tomaria”. - CEO de uma empresa privada de logística


- Ter consciência de que é o rosto da empresa para o mundo
A maioria dos executivos demoram anos a aprender como gerir o que se passa dentro da empresa. Mas assim que se tornam CEOs, terão de passar a prestar muito mais atenção ao que se passa lá fora no mundo – não apenas aos consumidores, mas também aos investidores, aos acionistas, aos analistas e aos média. É quase como aprender tudo num novo emprego – incluindo algumas lições fundamentais sobre o que pode e não pode dizer, quando e a quem.

“Embora me tenha preparado ativamente para desempenhar este cargo, o que não tinha compreendido completamente foi que, durante os primeiros seis meses ou perto disso, se está a desempenhar dois trabalhos ao mesmo tempo. Primeiro está-se a fazer todas as coisas necessárias para que o negócio continue – esta é a parte para a qual se preparou. Mas há também um papel a desempenhar a nível externo – trabalhar com a administração, reunir com os investidores,com os analistas e os jornalistas. Não estava completamente preparado para o tempo e intensidade deste segundo papel… Também diria aos novos CEOs que a intensidade do escrutínio que experienciarão por parte dos investidores e analistas será surpreendente. Estes querem saber quem você é – e o que realmente querem saber é se é esperto o suficiente para fazer empresa funcionar. – CEO de uma empresa produtos para casa cotada na bolsa

“A maior diferença entre conduzir uma grande secção e ser o CEO é a dos relacionamentos com os investidores. Uma coisa é o que se diz dentro da empresa, mas quando se recebem chamadas dos analistas, se dão entrevistas aos média ou se fazem comunicados – no minuto em que termina uma frase é público e está fora do nosso controlo, e as consequências face à forma como a empresa é percecionada e o seu valor no mercado é afetado são muito rápidas.” – CEO de uma empresa química cotada na bolsa


- A cultura é crucial
Preparado que está para assumir novas funções, é preciso alargar a sua perspetiva para além da estratégia, das operações e das finanças para perceber que uma das maiores oportunidades para um CEO – bem como um dos seus maiores desafios – é gerir e, se necessário, alterar a cultura organizacional e as dinâmicas sociais. Para tal é necessária uma compreensão exata da cultura em causa e não das opiniões que os outros expressam em relação à mesma.

“Fiquei um pouco surpreendido pela importância da função de um CEO enquanto líder da mudança cultural. Saído da McKinsey, todo eu era números e iniciativas. Mas, ao longo do caminho, alguém me disse que a verdadeira marca que o CEO deixa é na cultura e não nos números. Obviamente que tem de ter uma performance de excelência e atingir ótimos resultados, mas o seu verdadeiro legado consistirá na marca que deixará na cultura da empresa”. - CEO de uma empresa de distribuição cotada na bolsa

“Da próxima vez que ocupar a posição de CEO irei colocar muito do meu esforço nessa área, na cultura, na liderança da equipa, etc. Há uma série de dinâmicas do negócio que lhe são ocultadas e que as pessoas só lhe irão revelar depois de ter assumido o cargo. Cabe-lhe a si fazer a sua própria pesquisa.” – CEO de uma empresa privada de recrutamento de recursos humanos


- Escolha algumas pessoas nas quais possa confiar plenamente
A maioria dos CEOs concorda com o cliché que habitualmente é referido – o topo é um lugar inerentemente solitário. Assim, e quanto mais cedo possível, identifique um grupo seleto de confidentes, coaches e conselheiros de confiança, incluindo alguns CEOs incumbentes ou reformados. Qualquer CEO precisa de válvulas de segurança – pessoas com quem possam ser genuínos, a quem possam pedir aconselhamento, admitir situações de incertezas ou, simplesmente, com quem possam ser “eles mesmos”.

“Não temos noção do que envolve até assumirmos o cargo. Os “amigos do trabalho” deixam de o ser. Os seus amigos passam a ter de ser externos à empresa. Não é possível pedir-lhes conselhos e esperar que estes se mantenham privados”. - CEO de uma empresa de soluções de empacotamento cotada na bolsa

“No final do dia, é realmente muito solitário estar no topo. Há tantas informações confidenciais que não podemos falar com ninguém. Não podemos pensar alto, temos de estar constantemente de guarda a qualquer comentário que possamos fazer que possa dar sinal do que poderemos vir a fazer.” – CEO de uma empresa de produtos de segurança cotada na bolsa


- Não se distraia com bajulação e conversa "fiada"
Como aconselhou um CEO a outro: “No momento em que o mundo perceber que você será o próximo CEO, as suas piadas tornar-se-ão, subitamente, muito mais engraçadas, a sua mulher mais bonita e os seus filhos mais inteligentes. Prepare-se para ser tratado de várias formas. Seja persistente e veja para além do fumo e dos sorrisinhos. Tem de descobrir o que realmente se passa no interior da sua organização.

 “O que mais me surpreendeu foi que quando recebi o título de CEO, passou a existir um sentimento automático do tal "poder" por parte dos que me rodeavam. As minhas sugestões eram, subitamente, encaradas como grandes verdades, mesmo nas alturas em que não significavam necessariamente que as queria ver implementadas. Num só dia, as pessoas começaram a tratar-me de forma diferente. As pessoas atribuíam-me poder simplesmente como resultado do título e não necessariamente porque eu percebia imenso do negócio”. - CEO de uma empresa de produção de pneus cotada na bolsa

“O meu maior desafio foi chegar à verdade. E a maior surpresa consistiu na enorme dificuldade em conseguir que os gestores de topo se abrissem comigo”. - CEO de uma empresa de produção de plásticos cotada na bolsa


Fonte: Heidrick & Struggles

Pedro Rebelo de Sousa deixa administração da CGD

O administrador não executivo da Caixa Geral de Depósitos (CGD) Pedro Rebelo de Sousa, cessou funções no banco público a 31 de maio, depois de ter pedido a renúncia ao cargo, revelou ontem o banco público português. No mês passado tinha sido noticiado que Pedro Rebelo de Sousa teria apresentado em meados de abril o seu pedido de demissão do cargo e, ontem, a sua saída foi oficializada no comunicado enviado pelo banco estatal à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM). No final de maio, o presidente do conselho de administração da CGD, Fernando Faria de Oliveira, formalizou o seu pedido de renúncia ao cargo junto da comissão de auditoria do banco liderado por José de Matos. Fonte: Visão

Carlos Jeque é o novo PCA da LAM

C arlos Jeque foi eleito presidente do Conselho de Administração da companhia Linhas Aéreas de Moçambique – LAM -, em substituição de Teodoro Waty, que ficou no cargo cerca de dois anos. Jeque foi indicado chairman numa reunião da assembleia-geral que juntou os acionistas da companhia. Na mesma sessão, Carlos Jeque tomou posse, num ato presidido pela administradora do Instituto de Gestão de Participações do Estado – IGEPE, Odete Tsamba. A LAM é uma sociedade anónima que tem o Estado como principal acionista com 91.15% das participações. Na mesa do Conselho de Administração, Carlos Jeque vai sentar-se com Marlene Manave, administradora-delegada; Jeremias Tchamo, administrador Financeiro; Paulo Negrão, Maria da Graça Fumo e Carlos Fumo, administradores não executivos. Carlos Jeque tem um mestrado em ciências jurídico-empresariais e, até à data, exercia as funções de diretor do Gabinete de Auditoria Interna no Banco de Moçambique. Foi também candidato à presidente da República nas primeiras eleições multipartidárias em 1994. Assume agora o lugar de Teodoro Waty, que se afastou do cargo em conformidade com a Lei de Probidade Pública. Fonte: O País

Eduardo dos Santos nomeia novo Secretário de Estado

O Presidente da República de Angola, José Eduardo dos Santos, nomeou Leonel Felisberto da Silva para o cargo de Secretário de Estado do Tesouro. De acordo com uma nota de imprensa da Casa Civil do Presidente da República, Leonel Felisberto da Silva exercia a função de Diretor Nacional de Impostos do Ministério das Finanças até à data da sua nomeação. Fonte: AngolaPress

Primeira-ministra australiana perde liderança

A primeira-ministra australiana, Julia Gillard, perdeu hoje a liderança do partido Trabalhista para Kevin Rudd.  Numa eleição interna, a ainda líder da Austrália teve menos 12 votos que o adversário. De acordo com o jornal "The Guardian", Julia Gillard obteve 45 votos e Kevin Rudd 57. Este referendo interno foi realizado a pedido de Gillard que, devido às lutas dentro do partido, desafiou Rudd para uma "eleição de vida ou morte". A primeira-ministra propôs que o vencedor seria, automaticamente, líder do partido e o derrotado seria obrigado a "reformar-se" da política. O desafio foi feito ontem, durante uma entrevista na televisão, quando a primeira-ministra foi confrontada com notícias de que os apoiantes de Rudd estavam a fazer circular uma petição a pedir a confirmação de Gillard como primeira-ministra. Kevin Rudd era líder do partido Trabalhista e primeiro-ministro, em 2010, quando Julia Gillard, na altura vice-primeira-ministra, anunciou que ia disputar a liderança do partido. Rudd, que estava com baixos níveis de popularidade, resignou no dia seguinte.  De acordo com o jornal "The Guardian" da Austrália, Gillard mantem-se como primeira-ministra até ir comunicar pessoalmente ao governador-geral, Quentin Bryce, que a sua comissão terminou.  Fonte: Expresso

João Franco nomeado para liderar Sines

O gestor proposto para presidir ao porto já está na APS desde 2005. João Paulo Farinha Franco é o nome escolhido pelo Governo para presidente do porto de Sines, em substituição de Lídia Sequeira, segundo o Diário Económico. João Franco integrou a Administração do Porto de Sines (APS) desde o primeiro momento em que a gestora foi nomeada para presidir ao porto alentejano, em Junho de 2005. Enquanto administrador da APS, João Franco teve a responsabilidade nos pelouros da Direção de Infraestruturas e Ordenamento, da Direção Financeira e Económica e do Gabinete de Qualidade. Fonte: Económico

João Coutinho regressa à comissão executiva da CGD

O antigo gestor da Caixa Geral de Depósitos vai regressar à comissão executiva do banco público português. João Coutinho foi exonerado há praticamente 10 anos pelo, na época, ministro Bagão Félix, seis meses depois da nomeação, sendo agora readmitido pelo Governo de Pedro Passos Coelho. A Comissão de Seleção e Recrutamento da Administração Pública (CRESAP) validou as competências técnicas do gestor para exercer cargos de topo. Fonte: Correio da Manhã

Miguel Pina e Cunha: A qualidade da gestão é incipiente em Portugal

O Portal da Liderança esteve com Miguel Pina e Cunha, Presidente do Conselho Científico da Nova SBE e Diretor Académico do The Lisbon MBA. Segundo este, "a qualidade da gestão é relativamente incipiente em Portugal” e "o primeiro desafio que se coloca a algum líder político em Portugal é sobretudo o de definir uma visão para o país”.

Não é possível ter empresas mais produtivas enquanto não capacitarmos as pessoas.”

Portal da Liderança (PL): É especialista em gestão positiva. De que forma é que esta vai de encontro às necessidades atuais dos líderes e potencia a sua eficácia? 

Miguel Pina e Cunha (MPC): Os líderes devem em regra, ser fontes de progresso e crescimento. Nesse sentido, a liderança deve ser positiva. Num tempo de dificuldades, como este que vivemos, esta necessidade é ainda mais premente: os líderes devem ser fontes de esperança. Devem reduzir a ansiedade e “blindar” a equipa, em certa medida, do sofrimento desnecessário. Atenção: não se trata de “mimar” a equipa, mas de lhe dar a serenidade necessária para atacar os problemas com a necessária frieza.

PL: Como aconselha os líderes a criarem dinâmicas de inovação nas suas empresas? 

MPC: Criando um contexto propício à inovação. A inovação dificilmente se decreta. Ela emerge das equipas de uma forma natural, quando estas se interessam pelo seu trabalho e pelos seus clientes e quando sentem que o contexto lhes permite correr riscos de uma forma segura. Isto é: as pessoas arriscam quando consideram que assumir riscos não é excessivamente ... arriscado.

Ter processos que garantam a melhoria do desempenho na organização de uma forma contínua é crítico.

PL: É professor da Angola Business School e responsável pela área da gestão na Nova África. Quais os principais desafios que se colocam aos líderes africanos? 

É necessário investir mais esforço na gestão.”

PL: Entre muitos outros artigos, é autor do The best place to be": Managing control and employee loyalty in a knowledge intensive firm, publicado no Journal of Applied Behavioral Science. Como aconselha os líderes a gerirem as suas equipas, no sentido de garantirem a sua lealdade, empenho e máxima rentabilidade? 

MPC: Sendo eles próprios um exemplo de lealdade e de confiabilidade. Não se trata, naturalmente, de exigir conformismo ou uma fidelidade canina, mas de criar um ambiente de confiança recíproca. Criar um genuíno espírito de equipa. Num certo sentido, já estava nos Três Mosqueteiros: um por todos ....

PL: A nível público e privado, o que é necessário para potenciar o empreendedorismo em Portugal? 

MPC: De novo: criando um ambiente propício. Descomplicar a criação, mas também o fecho de negócios. Apreciar quem tenta, tanto como apreciar quem tem sucesso. Diminuir a estado-dependência. Criar um gosto pelo negócio como atividade nobre.

Seria importante ter uma visão que nos transportasse de um passado que nos orgulha para um futuro que nos apaixona.

PL: Se fosse líder político em Portugal, que medidas tomaria? 

Nos últimos anos, se pensarmos naquilo que mobiliza Portugal (…) não tenho facilidade em encontrar essa resposta.”

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

MPC: Apontar o caminho, dar o exemplo, não parar de melhorar. E cultivar as virtudes humanas. Em si – líder –, na equipa e na organização.

Em Portugal a nossa área de maior fraqueza tem a ver com todo o processo de gestão de desempenho.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

MPC: Quando cometo erros. É muito mau; sofre-se muito. Mas aprende-se sobre nós e sobre o nosso trabalho. Se esses erros são cometidos numa nova função, lembram que “no pain, no gain”. Sair da zona de conforto é desconfortável, mas é necessário.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? 

Em Portugal é maior a tolerância em relação aos maus desempenhos e menor a capacidade para premiar os bons desempenhos.”

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? 

MPC: Creio que as que mencionei acima não vão passar de moda. Para as lideranças portuguesas, aperfeiçoar a competência de liderança transcultural pode ter de ser maior.

Temos organizações que não retiram das pessoas o talento que elas têm.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais?

[Falham mais na] definição de objetivos, feedback e acompanhamento das pessoas em termos do alcance desses objetivos, compensação das pessoas que melhor alcançam esses objetivos e desencorajamento dos maus desempenhos.”

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

MPC: O mundo lá saberá! Gostaria que dissesse, talvez, que ajudei a colocar algumas ideias boas na discussão: liderança como exercício de positividade e melhoria; a importância das virtudes; a liderança como amor ao próximo. Mas, na verdade, imagino que o mundo não venha a dizer nada. Francamente…

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA e Presidente do Conselho Científico da Nova SBE. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego. 

Citic Telecom anuncia novo conselho de administração

A Citic Telecom anunciou hoje a nova composição do conselho de administração da empresa, depois de completa a operação de compra de 79% do capital da empresa que estava em poder da Cable & Wireless e da Portugal Telecom. Num negócio de 1.200 milhões de dólares de Hong Kong (cerca de 920 milhões de euros) dos quais 330 milhões de euros arrecadados pela Portugal Telecom na alienação de 28 % do capital da empresa, a Citic manteve a atual Comissão Executiva da empresa liderada por Vandy Poon e nomeou um novo conselho de administrador que passa agora a ser chefiado por Xin Yue Jiang, também presidente da Citic. Como nota para o Conselho de Administração, onde já tinha assento como Secretário da Sociedade, assume o cargo de diretor Aguinaldo Wahnon, jurista português há vários anos radicado em Macau e que mantém também, como vice-presidente, o cargo na comissão executiva. Fonte: Visão

Presidente da AOMA distinguido por mérito

A presidência de Angola à frente da Associação dos Ombudsman, ou Provedores de Justiça Africanos (AOMA), foi reconhecida com a entrega de uma “medalha de mérito” ao jurista Paulo Tjipilica.  Segundo o jurista angolano em declarações à Angop no aeroporto de Luanda, a distinção surge em função ao trabalho que tem feito para dar visibilidade e importância à figura dos provedores de justiça nos Estados africanos, a fim de se promover cada vez mais os direitos humanos, os direitos e deveres dos cidadãos, a boa governação, entre outros aspetos. Proveniente de Burkina Faso, onde participou numa reunião do Comité Executivo da AOMA, Paulo Tjipilica afirmou que “esta condecoração honra não só África mais sobretudo Angola, pelo que tem feito em prol da associação”, sustentou. Reafirmou ainda que a distinção representa, em primeiro lugar, a boa condução que a presidência angolana tem tido à frente da AOMA, visto que, aquando da realização da III Assembleia-Geral em Luanda, em 2010, “havia quase que um vazio em termos de liderança e condução da associação”. Paulo Tjipilica reafirmou que “esta distinção honra bastante o Estado angolano e estimula todos os membros da associação a redobrarem esforços e, sobretudo, a sacrificarem-se efetivamente por todas as questões inerentes à boa governação em África”. A presidência angolana assumida desde 2010, tem ainda relevo pelo facto de se ter trabalhado para o funcionamento do centro de formação do Kuazulu Natal e o reconhecimento junto da UA, com quem assinou um acordo de cooperação, além da conquista do lugar de observador com um diplomata a funcionar na sede da União Africana, em Addis Abeba (Etiópia). O reconhecimento pelos Estados Africanos em relação ao papel dos provedores de justiça na garantia da boa governação, o que não se notava antes, pois que atualmente os países estão empenhados no funcionamento desta figura, são feitos igualmente conseguidos pela AOMA com a presidência do jurista angolano Paulo Tjipilica, o que levou à sua distinção. Paulo Tjipilica é Provedor de Justiça desde 2005 e Presidente da AOMA desde 2010 - Associação dos Ombudsman ou Provedores de Justiça Africanos. Paulo Tjipilica nasceu a 21 de Dezembro de 1939, em Epalanga – Mungo-Bailundo-Huambo - Angola. Estudou Filosofia e Teologia no Seminário Maior de Cristo Rei – Huambo. Licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade Clássica de Lisboa em 31 de Julho de 1976. Fonte: AngolaPress

Juan Luis Cebrián continua presidente da Prisa

O presidente executivo da Prisa, Juan Luis Cebrián, anunciou hoje que vai continuar a liderar o grupo espanhol até Dezembro de 2015, aceitando assim a proposta que o grupo lhe fez. O presidente do grupo, que detém a maioria do capital da empresa proprietária da TVI (a Media Capital), anunciou a sua continuidade durante a assembleia geral de acionistas que decorre no museu Reina Sofia, em Madrid. Juan Luis Cébrian defendeu uma "unidade política europeia" para evitar a "perda de valores e a ameaça de destruição das instituições" sobre as quais se baseiam "a paz, a liberdade e o bem-estar dos cidadãos". Fonte: Visão

Porque é que a inteligência emocional é tão importante para os líderes? 5 Passos para a poder potenciar

Porque é que a inteligência emocional é tão importante para os líderes e como é que a pode melhorar? Em que é que pensa, quando pensa num “líder perfeito”?

Bruna Martinuzzi, fundadora da Clarion Enterprises, diz-nos que “se calhar imagina alguém que nunca perde o controlo, independentemente dos problemas que enfrenta, ou se calhar pensa em alguém que confia totalmente na sua equipa, que fala sempre gentilmente, que ouve a sua equipa, alguém com quem é fácil falar e que toma decisões cuidadas e calculadas."

Segundo esta, estas caraterísticas são de alguém com elevados níveis de inteligência emocional.

Confira aqui qual o seu nível de Inteligência Emocional

Martinuzzi diz-nos que a inteligência emocional (IE) é a capacidade para entender e gerir as suas emoções e as dos que o rodeiam. “Pessoas com elevados níveis de inteligência emocional geralmente sabem o que estão a sentir, o que isso significa e como as suas emoções podem afetar os outros. “

Para os líderes, ter inteligência emocional é essencial para se ser bem-sucedido. Quem é que será mais bem-sucedido? Um líder que grita com a sua equipa por estar muito stressado ou um líder que se consegue controlar e calmamente avalia a situação?

Quanto mais áreas da IE conseguir gerir enquanto líder, maiores serão os seus níveis de inteligência emocional. 

A Inteligência Emocional na Liderança e como pode potenciá-la:

Martinuzzi diz-nos que, se se conhecer a si mesmo, sabe sempre como se sente e como é que as suas emoções e ações podem afetar os que o rodeiam. “Ter autoconhecimento quando está numa posição de liderança significa também ter uma visão clara dos seus pontos fortes e fracos e ser humilde.”

Martinuzzi aconselha-o a ter um diário. “Os diários ajudam a melhorar o autoconhecimento. Se reservar um pouco do seu dia para escrever alguns pensamentos, isso poderá levá-lo a um nível mais elevado de autoconhecimento.

Acalme-se. “Quando estiver a experienciar momentos de frustração ou outras emoções fortes, acalme-se e veja porque é que isso está a acontecer. Lembre-se que pode sempre escolher como reagir a determinada situação."

Acerca do autocontrolo, Martinuzzi refere que “os líderes que se conseguem controlar eficazmente, raramente atacam os outros verbalmente, tomam decisões apressadas ou emocionais, estereotipam as pessoas ou comprometem os seus valores. O autocontrolo tem tudo a ver com estar sempre controlado.

Este elemento de inteligência emocional, segundo Goleman, também está relacionado com a flexibilidade de um líder e o seu compromisso para com a responsabilidade pessoal. “

Martinuzzi aconselha-o a que saiba quais são os seus valores. “Tem ideia de onde não estaria disposto a comprometer-se? Sabe quais são os valores que mais importantes para si? Gaste um pouco de tempo a rever o seu “código de ética”. Se souber o que é importante para si, não terá que pensar duas vezes quando for confrontado com uma decisão moral ou ética, pois irá tomar logo a decisão correta.”

Responsabilize-se. “Se tem a tendência para culpar os outros quando algo corre mal, pare. Assuma os seus erros e enfrente as consequências, sejam elas quais forem. Talvez durma melhor de noite e consiga ter o respeito dos que o rodeiam.”

Pratique o acalmar-se. “Da próxima vez que estiver numa situação desafiante, tenha consciência de como atua. Liberta o stresse a gritar com os outros? Porque é  que não respira fundo para se acalmar? Pode também escrever numa folha todas as coisas negativas que quer dizer e depois rasgá-la e atirá-la fora. Expressar as suas emoções no papel, e não mostrar a ninguém, é melhor do que gritar com a sua equipa. Para além disso, desafia as suas reações a serem justas.”

Segundo Martinuzzi, líderes automotivados trabalham constantemente em direção às metas e têm elevados níveis de qualidade para o seu trabalho.

Martinuzzi diz para rever porque está a fazer isto. “É fácil esquecermo-nos do que realmente gostamos na nossa carreira. Portanto tente lembrar-se porque é que queria esse emprego. Se se sente infeliz com o seu papel ou não se consegue lembrar porque é que queria o emprego, experimente a técnica dos 5 porquês, para tentar descobrir a raiz do problema. Ver como o problema começou, geralmente ajuda-o a olhar para a situação de outra maneira. Certifique-se também de que as suas metas são novas e enérgicas.”

Saiba em que posição está. “Determine o quão motivado está para liderar.”

Tenha esperança e encontre sempre o lado positivo. “Os líderes motivados são, por norma, otimistas, independentemente da situação que enfrentam. Adotar este estilo de vida nem sempre é fácil, mas vale bem a pena. Sempre que tem algum desafio ou tenha falhado em alguma situação, tente encontrar algum aspeto positivo nessa situação. Poderá ser algo muito pequeno, como por exemplo algum contato, ou algo que tenha efeitos de longa duração, como por exemplo alguma lição que tenha aprendido. Haverá quase sempre algo positivo, basta procurá-lo.”

Martinuzzi refere que “para os líderes, ter empatia é crucial para gerir qualquer equipa ou organização com sucesso. Os líderes empáticos têm a capacidade de se colocarem no lugar do outro, ajudam a desenvolver as pessoas na sua equipa, desafiam os outros quando estes não agem de uma forma justa, dão feedback construtivo e ouvem aqueles que necessitam de ser ouvidos. 

Se quer ganhar o respeito e a lealdade da sua equipa, mostre-lhes que se importa, ao ser empático.”

Martinuzzi aconselha a que se ponha no lugar do outro. “É fácil defender o seu ponto de vista. Afinal de contas, é o seu ponto de vista! No entanto, deve olhar para as situações nas perspetivas dos outros.”

Tenha cuidado com a linguagem. “Provavelmente, quando está a ouvir alguém, cruza os braços, anda para trás e para a frente ou morde os lábios. Esta linguagem corporal mostra aos outros como se está a sentir naquele momento e a mensagem que está a transmitir não é positiva. Aprender sobre comunicação corporal poderá vir a ser um trunfo quando está numa posição de liderança, porque conseguirá determinar como alguém realmente se sente e isto dar-lhe-á a oportunidade de responder de forma apropriada.”

Reaja aos sentimentos. “Pede ao seu assistente para trabalhar até mais tarde mais uma vez. Embora ele aceite, consegue ouvir o descontentamento na sua voz, portanto reaja aos seus sentimentos. Diga-lhe que agradece o facto de trabalhar horas extras e que se sente igualmente frustrado por ter que trabalhar até tarde. Tente, se possível, arranjar uma forma de o trabalhar até tarde deixar de ser um problema (por exemplo, manhãs de segunda-feira livres). 

Martinuzzi diz-nos que os líderes que são bem-sucedidos neste elemento da inteligência emocional são muito bons a comunicar. “Estão abertos tanto para as boas como para as más notícias e são especialistas em conseguir que a sua equipa o defenda ou que fiquem contentes com uma nova missão ou projeto.”

Segundo esta, os líderes que têm boas competências sociais são também bons a gerir a mudança e a resolver conflitos diplomaticamente. “Raramente estão satisfeitos a deixar as coisas como estão, mas também não estão dispostos a fazer todos trabalharem para alterar isso. Estabelecem o exemplo com os seus próprios comportamentos.”

Martinuzzi sugere que aprenda a resolver conflitos. “Os líderes devem saber como resolver conflitos entre membros da sua equipa, clientes ou vendedores. Aprender diferentes competências para a resolução do conflito é extremamente importante se quer ser bem-sucedido.”

Melhore as suas competências de comunicação. 

Aprenda a elogiar os outros. “Como líder consegue inspirar a lealdade da sua equipa ao dar elogios quando estes são merecidos. Aprender a dar elogios eficazmente é uma arte que vale bem a pena dominar.”

Graças aos vários desafios e oportunidades que surgem quando trabalha com outros, Martinuzzi diz-nos que os líderes deverão ter um entendimento profundo de como as suas emoções e ações vão afetar os que o rodeiam. “Quanto melhor o líder se relacionar e trabalhar com outros, maior será o seu sucesso.

Assim, por que não arranjar tempo para trabalhar em aspetos como o autoconhecimento, o autocontrolo, a motivação, a empatia e as competências sociais? Estes farão com que seja excelente no futuro.

Fonte: MindTools

Bruna Martinuzzi é a fundador da Clarion Enterprises Ltd., uma empresa especializada na formação em liderança e competências de apresentação. Tem ajudado centenas de pessoas a tornarem-se melhores líderes e comunicadores mais eficazes. Martinuzzi  é oradora em muitos eventos, como nas conferências de liderança da MICROSOFT EXPO, nos EUA, na China e na Europa; nos Fóruns de Liderança da TELUS; e em conferências anuais de diversos. Martinuzzi leciona em diversas universidades, como no programa de MBA da Universidade de Simon Fraser e na Faculdade de Negócios de Sauder, na Universidade da Colômbia Britânica.

Malan, Tourinho e Ellen Gracie deixam Conselho da OGX

O s ex-ministros brasileiros Pedro Malan (Fazenda), Rodolpho Tourinho Neto (Minas e Energia) e Ellen Gracie (Supremo Tribunal Federal) deixaram o Conselho de Administração da OGX, anunciou nesta sexta-feira a petrolífera do empresário Eike Batista em comunicado ao mercado. As ações das companhias de Eike Batista têm mostrado fortes quedas nos últimos dias. Nesta sexta, as ações da OGX caíram cerca de 6%. Fonte: Reuters Brasil

Dicas para melhor gerir a sua equipa

Patrick Lencioni, apontado como um dos melhores especialistas em gestão de equipas, partilha algumas das que para ele são as melhores dicas para melhor gerir a sua equipa e conseguir alcançar melhores resultados ao nível da organização que lidera.

• O trabalho em equipa não é uma virtude mas uma escolha, uma decisão estratégica.
• O líder tem de preparar o terreno ao mostrar-se vulnerável e revelar abertura.
• A responsabilização de cada um é a ferramenta mais motivadora numa equipa.
• Gerir e liderar uma empresa resume-se a dominar alguns simples conceitos que provavelmente já sabe. O difícil é fazê-lo todos os dias, é a disciplina de dominar algumas simples coisas.
• Uma organização eficaz ao nível do trabalho em equipa, tem de fazer da sua equipa executiva a prioridade, ser a melhor, e depois partir de aí para toda a empresa.
• Se optarmos por funcionar em equipa temos de nos comprometer com ela, com o custo que envolve, o sacrifício, trabalho e tempo que esta requer. Os benefícios das empresas assim organizadas são enormes, mas se não estiver disposto a investir o tempo e a fazer os sacrifícios necessários para alcançar os benefícios que acarreta, então é preferível assumir que não quer seguir esse caminho.
• Porque é que haveremos de esperar por uma crise para trabalharmos em conjunto? É preciso trazer um tema, um objetivo que reúna toda a organização independentemente da área e serviço que ocupa.
• Temos de nos perguntar e às nossas equipas se o nosso foco está nos resultados que queremos alcançar ou se está em nós mesmos e nas nossas carreiras individuais.
• Enquanto líderes, temos de ter a coragem de responsabilizar as pessoas pelos seus comportamentos. Não é fácil nem divertido e nem gostamos de o fazer, mas não reter as pessoas devido ao seu comportamento é um ato egoísta ao não lhes darmos esse feedback e os responsabilizarmos por isso. Pessoalmente digo-lhes que quero saber o que eles pensam que eu preciso de fazer para eles melhorarem. Eles serão o seu melhor coach.

Patrick Lencioni é um autor bestseller de livros sobre gestão de empresas, especialmente sobre a gestão de equipas. Autor do conhecido “The Five Dysfunctions of a Team”, e dos “The Five Temptations of a CEO” e “The Four Obsessions of an Extraordinary Executive”, é presidente do The Table Group, que se dedica à consultadoria de gestão especializado no desenvolvimento da equipa executiva e na saúde da organização. É consultor e orador, tendo trabalho com os executivos sénior e as equipas executivas das empresas da Fortune 500 e startups de IT. A CNN Money referenciou Lencioni em 2008 como um dos “10 novos gurus que deveria conhecer” e o The Wall Street Journal como “um dos mais requisitados oradores sobre negócios”. Anteriormente foi gestor na Bain & Company, na Oracle Corporation e na Sybase, onde foi vice-presidente do desenvolvimento da organização.

Zeinal Bava é o 5º melhor presidente executivo europeu

Zeinal Bava, vencedor do Best Leader Awards* na Categoria: Líder na Gestão de Empresa Privada, acaba de ser eleito pelo Thomson Reuters Extel Survey como o 5ª melhor presidente executivo europeu nível da relações com os investidores. O CEO da Portugal Telecom, que em breve assumirá em breve as funções executivas na Oi, chegou ao 6º lugar na classificação geral de 2011. No ano passado, ficou na 14ª posição, mas disparou no “ranking” deste ano. Este ano alcançou o 5º lugar. No inquérito conduzido entre 26 de Março e 3 de Maio, que contou com a contribuição de mais de 2.200 gestores de ativos, 2,500 analistas de 250 bancos de investimento, há, no entanto, mais um português que se destaca, mas neste caso à frente de uma empresa estrangeira, o Lloyds Banking Group. Só não erra quem não toma decisões" e que esta é "a altura de fazer coisas novas e diferentes, de tropeçar, consertar e levantar", referiu Zeinal Bava em entrevista ao Portal da Liderança. Leia aqui a entrevista exclusiva do Portal da Liderança com Zeinal Bava. *O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente. Fonte: Negócios

Empreendedorismo: 12 chaves de Drucker para o sucesso

Eric T. Wagner, fundador e CEO da Mighty Wise Media e colunista da Forbes, com base no livro “The Daily Drucker”, apontou 12 ideias-chave apresentadas por Peter Drucker que acredita serem responsáveis pelo sucesso do empreendedor.

Wagner diz-nos que, “se for sábio irá desde já aplicar cada uma delas ao seu mundo empreendedor”.

Chave 1

Aqueles que concretizam amam o que estão a fazer.”

Wagner destaca desta afirmação de Drucker que é fundamental gostar-se do que se faz, ser apaixonado por isso. Este aconselha a “encontrar a sua paixão uma vez que é o ponto de partida do seu caminho para o sucesso enquanto empreendedor.” Como diz, “segundo Drucker, o seu desempenho depende disso.”

Chave 2

Os empreendedores de sucesso não esperam até “serem beijados pela musa” e terem uma ideia brilhante, eles dedicam-se ao trabalho.”

Como diz Wagner, a “paixão sem a ação é como ter um Ferrari na garagem a ganhar pó. Não é bom.” Este refere que embora queiramos dedicar-nos ao planeamento e a estruturar uma estratégia, nada se faz sem passar à ação e quem avança sem perder tempo é quem ganha. Assim, este sugere que “pare de colocar de lado o que sabe que é preciso ser feito e que oiça o que Drucker diz e “dedique-se ao trabalho”.

Chave 3

Qual é o seu negócio?”

Como nos lembra Wagner, Drucker era um verdadeiro crente no poder do objetivo, do que pretendemos alcançar. Steve Jobs vivenciava-o na Apple. Como nos alerta, “tem bem claro qual o seu propósito quanto ao negócio”? Wagner acredita que, caso não tenha bem claro o que pretende enquanto empresário, nunca triunfará.

Chave 4

Quem é o consumidor?”

Tudo começa e termina aqui, a razão de ser do seu negócio. Wagner refere que o processo de conhecer bem o seu consumidor durará tanto quando o seu negócio, relembrando Alexander Osterwalder, coautor do livro “Business Model Generation”, que criou uma ferramenta que apelidaram de Value Proposition Canvas (quadro proposta de valor), recomendando que responda às questões que esta levanta sob o ponto de vista dos seus consumidores de modo a detalhar a sua proposta de valor e os segmentos-alvo a atingir. Se sentir dificuldades, está na hora de se dedicar mais a conhecê-los.

Chave 5

Nem as investigações nem os estudos de mercado ou as projeções por computador são substitutos do teste da realidade.”

Drucker chamou-lhe “teste da realidade” em virtude do mundo em que hoje vivemos, com comunicações globais e instantâneas. Wagner pergunta se “gere o seu negócio em torno de uma cultura de teste e experimentação? Ou contenta-se com o “estudo de mercado”? Uma nova vaga de sábios empreendedores escolhem a primeira opção.”

Chave 6

Meça as inovações pelo que estas contribuem para o mercado e para o cliente.”

Como nos diz Wagner, Drucker acreditava piamente que a vida de uma empresa residia na sua gestão e inovação. Este sugere que pegue na chave anterior e que a combine com o entendimento de que o “teste” só por si é inútil a menos que seja conjugado com a sua “medição”. Wagner diz-nos que precisa de criar uma cultura de “teste” e medir o que está a testar, como por exemplo através da comparação dos resultados conseguidos a partir de diferentes abordagens ao consumidor.

Chave 7

É frequente que um medicamento cuja prescrição é específica para uma dada patologia acabe a ser usado para uma outra completamente diferente.”

Wagner diz-nos que é necessário estar preparado para a mudança e que o necessário é acompanhar o mercado. Como nos diz, “Não se preocupe se não é como tinha planeado. Nada nunca é. Como Peter Drucker faz alusão, algumas das maiores histórias de sucesso no mundo dos negócios resultaram de uma mudança de direção com base na resposta do mercado ou de uma surpresa do próprio produto”. Dá-nos o exemplo de quem, ao tentar criar uma fita adesiva super resistente falhou mas a cujo falhanço apelidou de Post-it Note.

Chave 8

As ideias inovadoras são como os ovos dos sapos: de um mil apenas um ou dois sobrevivem até à maturidade.”

Wagner relembra que, o seu objetivo enquanto empreendedor, é criar um sistema e cultura que lhe permita movimentar-se através de todas as coisas que potencialmente “poderia” fazer de modo a agarrar aquelas que “deverá” fazer. Como Drucker nos diz através desta metáfora, nem todas as ideias que terá serão vencedoras e muitas delas terão fracas respostas no mercado. Wagner diz-nos que “os verdadeiros empreendedores percebem esta parte do jogo e estão dispostos a procurar entre milhares de ideias eclodidas até encontrarem as que são merecedoras de serem alimentadas até à maturidade.”

Chave 9

Tudo o que tem de fazer é aprender a dizer “não” quando uma iniciativa tomada não se traduzir em nenhum ganho.”

Drucker e Wagner acreditam que importante aprender a dizer-se que “não”, referindo este último que “aqueles que entendem o seu propósito e a missão enquanto empresa e que, por conseguinte, mantêm o foco com olhos de aço, devem ter limites claros sobre o uso do seu tempo e dos seus recursos.”

Chave 10

Na sociedade do amanhã, a gestão de topo será a empresa. Tudo o resto pode ser feito por trabalhadores externos à empresa.”

Wagner acredita que a sociedade do amanhã a que Drucker se referia na altura em que proferiu a citação anterior, é já hoje uma realidade. Este diz que assim é com “os assistentes virtuais nas Filipinas, as fábricas em Xangai e os programadores de software na Croácia. Mas, mesmo aqui na América, os empregos são terceirizados para ... sim, outros americanos.” Wagner refere o artigo do co-fundador e CEO da NextSpace, Jeremy Neuner, intitulado “40% da força de trabalho da América será de freelancers em 2020", feito com base num estudo sobre este tema. Para Wagner, “a terceirização chegou oficialmente e empresários mais sábios estão a torná-lo parte da sua estratégia.”

Chave 11

A maioria das pessoas que resistem em ambientes selvagens não deixam nada para trás que não sejam ossos limpos".

Drucker refere-se a saber quando desistir. Para Wagner, o empreendedorismo é sobre saber quando sair. Este faz referência ao capitalista de risco Dino Vendetti, que lhe disse uma vez: "As piores empresas são as que apenas resistem. Estas nem descobrem a chave para o seu sucesso, nem falham depressa. Andar à deriva na terra de ninguém é o pior resultado possível.” Wagner aconselha a que, se está à deriva, talvez seja a hora de fechar a porta.

Chave 12

Descobrir e concretizar o potencial de um negócio é psicologicamente difícil."

Wagner diz-nos que é-o sempre. De acordo com a Bloomberg, 8 em cada 10 empreendedores falham nos seus negócios no prazo de 18 meses após terem iniciado. Apenas 2 conseguem fazê-lo até o topo. Por quê, pergunta Wagner? “Porque Drucker está certo, é simplesmente difícil. Wagner confessa: “às vezes, prefiro ir ao dentista e ter oito cavidades preenchidas a lutar a batalha diária do empreendedorismo. Mas então, um novo dia amanhece e a tenacidade afirma-se. O antídoto perfeito para a insegurança, a complacência e falta de esperança.”

Fonte: Forbes

Eric T. Wagner, fundador e CEO da Mighty Wise Media e colunista da Forbes, dedica-se ao empreendedorismo há mais de 30 anos, tendo originado até hoje 7 startups, 3 aquisições e 5 abandonos com sucesso, em áreas díspares como a nutrição desportiva e o estilo de vida, e não quer ficar por aqui.

Hewlett-Packard reorganiza liderança

A CEO da Hewlett-Packard, Meg Whitman, num processo de reorganização da empresa, substitui o líder de há muito Todd Bradley por Dion Weisler, recrutado por Bradley no ano passado. Bradley torna-se assim vice-presidente executivo para alcançar um crescimento estratégico, expandir o negócio na China, bem como formar parcerias com startups a nível mundial. Dion Weisler, que tinha sido recrutado por Bradley no ano passado e deixado o Lenovo Group para liderar as unidades de computadores e impressoras da Hewlett-Packard na Ásia, assume agora as mesmas mas a nível mundial. “Todd passou de liderar metade da HP para se dedicar a pequenas empresas, o que parece quase um retrocesso”, diz Brian Marshall, analista do ISI Group. “Weisler não tem um nome conhecido no mercado mas já foi testado nesta guerra e desempenhou um alto cargo na Lenovo.” Fonte: Bloomberg

Social Target: Da estratégia à implementação

Livro

Título: Social Target: Da estratégia à implementação. Como tirar partido das redes sociais e potenciar o seu negócio
Autor: Letícia Borges, Carolina Afonso
Edição: junho, 2013
Páginas: 274
Editor: Top Books

Através de uma estratégia de redes sociais integrada é possível planificar, determinar as métricas relevantes e obter uma análise efetiva dos resultados a medir a frequência, o alcance e o retorno do seu investimento, otimizando os recursos de marketing e serviço ao cliente privilegiando em contato direto e personalizado com os seus diversos públicos e objectivos. Uma empresa que decida implementar uma estratégia de redes sociais integrada e enfocada no seu negócio terá a oportunidade de se diferenciar da sua concorrência, solidificar o seu posicionamento e acrescentar valor para o cliente.

Tirar partido das redes sociais e potenciar o seu negócio é o objetivo principal deste livro que pretende reunir toda a informação essencial necessária para definir as métricas e plataformas adequadas ao seu negócio, elaborar a sua estratégia e pô-la em prática eficazmente.

Este livro para além de ser um facilitador na definição e orientação da estratégia de redes sociais da sua empresa, proporciona também diversas soluções práticas e exemplos de "best practices" em diversas áreas de negócio úteis no desenvolvimento de um plano e na definição de métricas de análise e gestão de crise.

Veja aqui um vídeo de apresentação do Social Target.

Sobre as autoras

Carolina Afonso é diretora de marketing na ASUS e trabalha na área das tecnologias da informação há 7 anos. Paralelamente, está a desenvolver um projecto de investigação em marketing no âmbito da sua tese de doutoramento na Universidade Complutense de Madrid. É mestre em Marketing pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) e licenciada em Relações Internacionais pela Universidade Nova de Lisboa (UNL). Faz parte da direcção da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade no ISEG, onde leciona a disciplina de marketing. É autora do livro Green Target e de um artigo científico escrito em co-autoria e publicado no Journal of Management Decision.
                                                                                                                     
Leticia Borges nasceu no Brasil, estudou International Marketing em Auburn University nos Estados Unidos, iniciou a carreira em Marketing para TI em Silicon Valley e hoje vive em Barcelona, onde acaba de cumprir seus estudos de mestrado em MBA pela Universitat Politécnica de Catalunya (EAE Business School).
 Possui seis anos de experiência com redes sociais e marketing digital, e atualmente é consultora e estrategista de marketing em redes sociais para start-ups de TI e hotéis membros de grandes redes hoteleiras.
 Adicionalmente, desenvolve seminários e formações para grupos e empresas sobre estratégias em redes sociais, marketing digital e optimização em motores de busca. 

Portal da Liderança: Acabaram de lançar o livro “Social Target: Da estratégia à implementação”. Quais os contributos que a sua leitura trará ao líderes da lusofonia? 

Autoras: A sua pergunta é bastante pertinente, na medida em que enuncia um dos factores diferenciadores do nosso livro. Trata-se precisamente de um livro nas redes sociais, mas na perspectiva da gestão e que faz dele um livro ímpar em língua portuguesa. Além disso, o nosso background (dadas as nossas nacionalidades, uma portuguesa e outra brasileira) permitiu-nos cruzar algumas das best-practices destes países e construir uma espécie de manual, de guia de orientação para quem pretende elaborar uma estratégia e um plano de redes sociais.

O Social Target nasceu “bottom-up”, ou seja, da identificação no terreno, possibilitada pelo nosso dia-à-dia enquanto profissionais de marketing e do contacto que temos com diversos profissionais de outras áreas, de algumas questões e lacunas. Muitos destes profissionais têm algumas dúvidas sobre qual será o mix de redes sociais mais adequado ao seu negócio, como elaborar o plano, quais as métricas, investimento e recursos a alocar e sobretudo como medir o retorno do investimento.

É é precisamente este o contributo do Social Target para os líderes da lusofonia: dar resposta a todas estas questões, de forma prática e orientada para a gestão e em língua portuguesa, recorrendo para tal a alguns exemplos de melhores práticas em países lusófonos.

Portal da Liderança: Qual o impacto que este poderá gerar em termos de estratégia empresarial? 

Autoras:  As empresas têm sempre que ter em mente quais os seus objectivos estratégicos quando pretendem avançar com a sua presença nas redes sociais. Criar uma conta no Facebook e no Twitter só porque todas as empresas têm uma conta e sem criar uma estratégia pode revelar-se um erro fatal. Escolher as redes sociais em que se quer estar presente é outro desafio e implica a definição de qual é o nosso target, quais os nossos objectivos, qual a mensagem que queremos passar e o tipo de controlo que pretendemos ter com a mensagem a passar. As redes sociais podem também oferecer uma plataforma para servir os próprios clientes, ouvi-los, monitorizar o seu feedback, encorajar o diálogo e estabelecer relações. 

No livro apresentamos um modelo que permitirá analisar o impacto de toda a estragia de redes sociais no negócio e que inclui cinco passos: Ouvir, Definir, Posicionar, Implementar e Analisar.

E é precisamente no último passo – analisar – que as empresas poderão analisar todo este impacto. As redes sociais pela sua natureza permitem-nos obter insights bastante relevantes, no entanto, estes estão muitas vezes fragmentados. A compilação de toda esta informação e a sua análise proporcionam fontes de intelligence muito relevantes para a organização, pelo que os resultados devem ser medidos de forma integrada, quer sejam tangíveis ou intangíveis, e o impacto global deve ser considerado.

Portal da Liderança: De que forma é que este pode potenciar os resultados e a fidelização do cliente? 

Autoras: Em primeiro lugar, devemos lembrar que tirar partido das redes sociais depende directamente da capacidade de uma empresa de se reinventar, e de combinar o todo seu potencial de alcance com a eficiência em gerar engagement. Uma vez dominada esta “fórmula” e incorporada ao processo de planificação os resultados são garantidos.

• As redes sociais podem ser utilizadas para prospecção de mercado e angariação de novos clientes, através do seu alcance e da sua influência muitas vezes apresentando um cost-per-lead menor que outros canais.
•  As redes sociais podem também ser utilizadas para aumentar a frequência e o retorno de compra, através do fomento da relação contínua e fidelização, principalmente quando o producto em questão é um bem durável, onde a atenção ao consumidor tem um papel ainda mais importante.
• As campanhas de marketing também podem ser impactadas e optimizadas, incrementando os seus resultados, quando as redes sociais são usadas em conjunto para amplificar o seu alcance.
• Dada a transversalidade inerente às redes sociais (que envolve áreas diversas, como o marketing, as relações públicas, a parte comercial, o serviço de apoio ao cliente, etc.), potencia a melhor colaboração e um aumento da eficiência departamental, favorecendo a redução de custos.

Portal da Liderança: Em termos de liderança, em que é que as redes sociais poderão ser uma mais valia? 

Autoras: As marcas já não controlam a sua comunicação como outrora, sendo que há muito que a comunicação deixou de ser unilateral – o consumidor deixou de ser o último elo da cadeia. Assim, as técnicas de marketing tradicionais estão a tornar-se cada vez menos eficazes e mais dispendiosas. Estamos na era em que o consumidor assumiu o controlo e é participativo em todo o processo de comunicação, que passou a ser multilateral, portanto para um líder, actualmente, torna-se quase um dever entender o quão importante é a estratégia de redes sociais e em como a existência de um plano integrado pode beneficiar a organização.

Além disso, as redes sociais representam para um líder, uma fonte privilegiada de informação sobre tendências de mercado e até sobre o comportamento do consumidor, conforme já mencionámos anteriormente. O marketing, cuja finalidade é antecipar e satisfazer os desejos e necessidades do cliente, encontra nas redes sociais um veículo directo entre a estratégia e o público-alvo. Ao estabelecer-se um diálogo contínuo com o consumidor final, a marca beneficia das redes sociais para promover a sua notoriedade e o seu envolvimento com a audiência, encurtando as distâncias e criando empatia e relevância com o seu target.

Portal da Liderança: Deverá o líder da organização marcar presença nas redes sociais ou deverá fazê-lo apenas em termos corporativos? 

Autoras: A esta decisão dependerá da cultura corporativa e também do tipo de negócio. É natural que em uma cultura mais aberta um líder encontre mais facilidade em expressar publicamente sua opinião. Um dos atributos mais valorizados na “era social” é a transparência, o que pode ser o principal argumento para que um líder tenha presença nas redes sociais, e também o facto de ser um canal propício para estabelecer-se como um líder de opinião do sector. 

Um líder pode encontrar vários benefícios em “trabalhar” o seu perfil nas redes sociais, “humanizar” a marca e transmitir uma imagem inovadora da empresa, facilitar a comunicação de notícias sobre a empresa, dando-lhes um tom de “primeira mão” sobretudo em casos de crise, aumentar a credibilidade e influenciar positivamente a reputação da organização, entre outros. Mas esta presença também pode apresentar riscos, há que se ter máximo cuidado com a parcialidade em certos assuntos e as questões legais inerentes às suas declarações, lembrando que a voz do líder acaba por representar a voz oficial da empresa.

Um estudo recente realizado pela Weber Shandwick intitulado “The Social CEO”*, apresenta alguns dados muito interessantes que nos ajudam a complementar a nossa resposta a esta pergunta. O estudo revela que 76% dos executivos acreditam que seja uma boa ideia que os CEOs tenham presença nas redes sociais. Uma das palavras utilizadas para descrever um CEO foi “inspirador” sendo que, 43% dos executivos cujos CEOs são activos nas redes sociais apontaram esta palavra, comparado com somente 26% dos CEOs não activos. Outros atributos de liderança utilizados para definir líderes com presença nas redes sociais foram abertos, acessíveis, bons ouvintes e comunicadores. 

Contudo, a experiência, por exemplo, diz-nos em que há situações que não corre tão bem como o desejável, como foi o caso do CEO da marca de roupa Abercrombie & Fitch que fez algumas declarações nas redes sociais que despoletaram uma autêntica crise para a marca.

Portanto, cada caso é um caso e há que ser prudente…

*Veja o estudo The Social CEO: Executives tell all.

Opinião do Portal da Liderança

As redes sociais são uma das plataformas mais poderosas ao dispor dos gestores. Pode chegar a milhares de pessoas em poucos minutos e a sua empresa - e o que esta tem para oferecer - podem ficar conhecidas no mercado muito rapidamente.

• É impossível nos dias que correm não estar presente na web. Se não formos nós a disponibilizar a informação, alguém o fará por nós e aí não teremos nenhum controlo sobre o que é colocado.
• O cliente está na web e é nela que procura informações sobre os produtos antes de se decidir pela compra do produto ou serviço.
• É um meio simples, económico e rápido de passar a mensagem e a "marca".
• Permite aproximarmo-nos, bem como à nossa organização, ao consumidor e potenciar a fidelização.

Muitas mais razões poderíamos aqui apresentar. Neste caso, o aparentemente simples e fácil não é bem assim. 

Dominar a "arte" das redes sociais não se limita a um par de posts mensais, a ter uma página no Facebook, no LinkedIn e/ou afins e um site da organização. 

O que deve o líder comunicar? Como o fazer? Que cuidados há a ter? Quais as formas de comunicar e em que altura devemos fazê-lo para potenciar os nossos objetivos?

Estas são algumas das questões que são respondidas neste livro que, basicamente, explica o que precisa de saber para potenciar a sua comunicação web, aumentar o conhecimento da marca, fidelização do cliente e aumento das vendas. 

Numa linguagem muito prática, muito gráfica e com exemplos concretos de conhecidas organizações, trata-se de um livro que se lê rapidamente e que o deixará muito mais consciente para se decidir por este tipo de comunicação e, no caso de o fazer, quais os aspetos de que deve estar consciente, a acautelar, e onde deverá apostar para ser bem-sucedido neste mundo da comunicação global e imediata.

Mas atenção:

Só deve passar à fase de implementação quando estiver seguro do que pretende e tiver definido todos os processos e estratégias para poder avançar com confiança.

Este livro conta com um prefácio de Daniel Pereira, coorganizador do Social Media Day Portugal, coadministrador do FaceBuzz Group diretor executivo da Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing.

O que a sua equipa quer que deixe de fazer

Nayar relembra uma reportagem recente que confirma que tem havido uma maior desconexão entre as equipas e os seus líderes. Mas porquê?

Nayare decidiu fazer um questionário ao seu universo dos média social com a pergunta “Qual a coisa que quer que o seu chefe deixe de fazer?” Colocou a questão no seu Facebook, Twitter e na plataforma interna de média social da HCL, o Meme, e ficou surpreendido com o elevado número de respostas, referindo mesmo que achou que “todos tinham algo a dizer e pareciam que estavam à espera que alguém fizesse esta pergunta.” 

De entre todas as respostas, Nayare destaca os seguintes conselhos como sendo os melhores: 

- Não ofusque; diga como é, logo de uma vez. “Diga como é, logo de uma vez, sem ter a preocupação de magoar os sentimentos da pessoa” dizia uma resposta. A resposta seguinte foi ainda mais direta: “Diga logo que está insatisfeito com o que tenho feito”. Uma terceira reposta foi ainda mais longe: “Informe as pessoas de qual é sua verdadeira situação. Saberão como gerar ganhos se lhes der a realidade concreta."

Nayare refere sobre estas respostas, que “não é preciso pintar tudo de cor-de-rosa para os funcionários de hoje em dia, pois estes conseguem ver quais as suas falhas e quais os seus sucessos e têm pouca paciência para comentários que não sejam diretos.”

- Pare de dizer aquilo que já sei. Oriente-me, dê-me o poder para, e ajude-me, foram as mensagens que mais deixaram. Dêem-nos ”liberdade, oportunidades e orientação” escreveu uma jovem no Facebook. Esta foi seguida de “Aprenda a delegar” no Twitter. Crie uma plataforma para que a sua equipa possa trabalhar e proteja-os ao dar-lhes orientação e ajuda."

Nayare diz-nos que “é tempo dos líderes deixarem de dar o conhecimento e começarem a capacitá-lo”.

Não se afaste; sirva de exemplo.  Nayare diz-nos que “as pessoas querem que os seus líderes sejam a mudança que eles tanto defendem. Procuram alguém que sirva de modelo, o que é evidente pelos comentários: “Faça aquilo que diz e sirva de exemplo. Preciso de saber que estamos nisto juntos” e “Acabe com a falta de congruência entre as suas ações e as suas palavras, porque preciso de confiar em si."

O sucesso de Mahatma Gandhi como líder é normalmente atribuído a traços de caráter como a visão, a coragem, a convicção e a perseverança, mas o que menos se sabe é que ele fazia aquilo que dizia.​

- Pare com os favoritismos. Nayare diz-nos que “mesmo que a organização tenha adotado indicadores-chave de desempenho (KPI) com objetivos e resultados mensuráveis, vale a pena refletir se estes se aplicam a todos. Alguns dos comentários foram: “Um cavalo e um macaco não podem ser ambos avaliados com base no poderem subir às árvores”, ou “recompensem o desempenho e não o fanatismo."

Conseguimos sempre identificar o funcionário que subiu dentro da empresa, apesar do seu fraco desempenho, porque foi cordial e não feriu o ego a ninguém. Isto era excessivo até aparecerem os objetivos mensuráveis. O problema é que isto ainda acontece. De facto, a necessidade de medir e ser objetivo não consegue ainda ser salientada o suficiente.”

- Seja menos chefe e mais líder. Nayare destaca a chamada de atenção inequívoca para os líderes apreciativos, empáticos e dignos de respeito. “Lidere pelo exemplo e não pelas regras” escreveu um jovem no Facebook. “Parem de controlar as pessoas” acrescentou outro. Uma terceira pessoa citou Gordon Selfridge: “Um chefe inspira medo, um líder inspira entusiasmo.”

Para Nayare, isto não são casos isolados. Este relembra-nos o Kelly Global Workforce Index de Setembro 2012, que estudou a desconexão da liderança em 30 países, e que constatou que menos de 4 em cada 10 empregados (38%) encontravam-se satisfeitos com os atuais estilos de liderança utilizados pelos seus gestores. Nayare sugere que verifique se há alguma desconexão entre o seu estilo de liderança e as expetativas da sua equipa.

Segundo Nayare, “se achar que isso é uma possibilidade, comece a reunião de segunda-feira de manhã com a seguinte pergunta: O que querem que deixe de fazer enquanto vosso chefe?"

Fonte: HBR

Vineet Nayar é vice-presidente da HCL Technologies, uma empresa de tecnologias de informação internacional sediada na Índia. É autor do livro Employees First, Customers Second.