Daniel Godinho assume chefia da Secex

A Secretaria de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) do Brasil, passa a ser chefiada por Daniel Godinho em substituição a Tatiana Prazeres.


Servidor público da carreira de analista de comércio exterior desde 2003, Godinho era diretor do Departamento de Negociações Internacionais do MDIC e desempenhava a função de secretário substituto da Secex.

Formado em direito pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e em relações internacionais pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG), ele é mestre em direito internacional e economia pelo World Trade Institute, centro ligado às Universidades de Berna, Fribourg e Neuchâtel, na Suíça.

Segundo o ministério, Tatiana Prazeres deixa o cargo por motivos pessoais, passando a residir em Genebra.

A Secex é o órgão do governo que faz o acompanhamento sistemático do comércio exterior brasileiro.

Ao longo deste ano a balança comercial do país mostra desempenho fraco e com déficit elevado devido ao impacto da crise internacional na demanda global pelas exportações brasileiras.

Também pesa negativamente as maiores importações de petróleo e derivados (com o elevado registro em 2013 de gasolina importada pela Petrobras em 2012) combinadas com as maiores compras no exterior de petróleo para atendimento da demanda interna.

No acumulado até julho, o déficit comercial é de 4,989 bilhões de dólares ante superávit de 9,927 bilhões de dólares apurado em igual período do ano anterior.

Humberto Brito: Há um posicionamento a fazer enquanto candidatos a líderes

Em entrevista ao Portal da Liderança, Humberto Brito, Ministro do Turismo, Indústria e Energia de Cabo Verde, referiu que "é necessária uma concertação em termos de alinhamento de estratégias" e que "a criação de incentivos ao investimento é fundamental neste setor [turismo] arrastador em relação aos demais".

Portal da Liderança (PL): Enquanto Ministro do Turismo, Indústria e Energia, como potencia o desenvolvimento industrial de Cabo Verde?

Somos um país com algum potencial industrial.

PL: Que caraterísticas de liderança são necessárias para potenciar a internacionalização da indústria cabo-verdiana? 

Há um casamento de interesse entre o poder público e o poder privado, visando o crescimento da economia no seu todo.

PL: Que estratégias tem desenvolvido para atenuar os efeitos da crise internacional no setor do turismo? 

A comparticipação do turismo na economia nacional cresce ano após ano.

PL: É um jovem líder de sucesso. Que conselhos dá aos jovens cabo-verdianos que desejam vir a exercer cargos de liderança no país? 

O principal caminho chama-se trabalho.

Humberto Santos de Brito é Ministro do Turismo, Indústria e Energia de Cabo Verde. Licenciado em Organização e Gestão de Empresas, pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE - Lisboa, Portugal), é Mestrando em Finanças, ISEG - Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade Técnica de Lisboa. Desempenhou as seguintes funções: Secretário de Estado Adjunto do Primeiro-Ministro; Secretário de Estado da Economia; Administrador de A PROMOTORA, Sociedade de Capital de Risco, SARL; Administrador da Sociedade Cabo-verdiana Tabacos, SA: Administrador da FRESCOMAR, Sociedade Luso-Cabo-verdiana de Conservas, SA; Presidente do Instituto de Apoio do Desenvolvimento Empresarial – IADE; Diretor de Investimentos e Participações de A PROMOTORA, Sociedade de Capital de Risco, SARL; Consultor nas áreas de Estudos e Projetos e nas áreas de Planeamento Estratégico e Financeira; Formador na área de Gestão Financeira; Deputado da Nação; Eleito Municipal na Assembleia Municipal de São Miguel.

Ex-presidente da Oi indicado para presidir Via Varejo

Francisco Valim, ex-presidente da operadora Oi, foi indicado para a presidência da Via Varejo, divisão de eletroeletrónicos do grupo Pão de Açúcar, no momento em que a companhia prepara uma emissão de ações.


Valim, que deixou a Oi em janeiro e já foi presidente-executivo da Serasa Experian e da NET, ainda passará pelo crivo do Conselho de Administração, que se reunirá a 23 de agosto para deliberar sobre o assunto.

Em maio, Antonio Ramatis Rodrigues, então presidente da Via Varejo, renunciou ao cargo por divergências de estratégia e interferências no seu trabalho pelo Pão de Açúcar, segundo a sua carta de renúncia obtida pela Reuters.

A posição foi ocupada interinamente por Vito Fagá, que continuará à frente da vice-presidência Financeira e de Relações com Investidores da companhia.

A Via Varejo teve lucro líquido de 95 milhões de reais entre abril e junho, resultado 19 vezes superior ao igual período de 2012.

A Via Varejo, detentora da Ponto Frio, Casas Bahia e Nova Pontocom, disse em nota que a contratação do executivo "permitirá a continuidade dos avanços alcançados... decorrentes do processo de reestruturação em curso" e menciona melhorias como aumento de eficiência, captura de sinergias e implementação de novos processos.

Pode um tweet valorizar uma empresa em 17 mil milhões?

1. Cerca de um quarto, ou 28% (140) dos CEOs da Fortune 500 estão no LinkedIn, a rede social líder para profissionais dos negócios. Como seguidores do LinkedIn podemos incluir Meg Whitman, Jamie Dimon, Jeff Immelt e John Donahoe.
2. Apenas 7% (35) dos CEOs da Fortune 500 estão no Facebook, obviamente liderado por Mark Zuckerberg, o CEO do Facebook, com 16 milhões de seguidores.
3. Uns meros 5.6% (28) dos CEOs da Fortune 500 estão no Twitter, e apenas 3.7% (19) deles têm a sua conta Twitter ativa.

1. Não haver tempo suficiente;
2. Desconfortáveis com a transparência;
3. Maior risco;
4. Resistência à mudança.

O que leva aqueles 68% dos CEOs da Fortune 500 que não utilizam as redes sociais, a não o fazerem?

Segundo Dave Kerpen, CEO da Likeable Local, são o “medo e a falta de valor percebido”.

Kerpen refere que “temos medo daquilo que ainda não compreendemos e os CEOs da Fortune 500 são os últimos do planeta a conhecer e compreender as redes sociais. Não arranjamos tempo para aquilo que não tem valor para nós, e com certeza que os CEOs não veem valor em gastar tempo nas redes sociais. Têm mais que fazer.”

“Mas acho que não têm. Como já escrevi antes, o maior valor dos social media para uma empresa não é o falar, mas sim o ouvir. Os CEOs podem utilizar os social media para ouvirem os seus clientes, os seus concorrentes, os clientes dos concorrentes e os seus funcionários. Podem descobrir novos produtos, novos mercados e novas oportunidades. Quando começarem a falar podem contar as suas histórias, dar pensamentos sobre liderança e atrair novos parceiros, novos vendedores, novos talentos e novos clientes. Podem ser porta-vozes online para as suas empresas, da mesma forma que são porta-vozes offline”, diz Kerpen.

Josh James, CEO da Domo, a empresa que patrocinou o referido relatório, disse que “Os CEOs que utilizam os social media estão a fazer crescer as suas empresas, ao atraírem clientes para toda a vida, ao gerarem exposição para as suas empresas e ao fecharem novos negócios. À medida que os consumidores se tornam mais sensatos, também os líderes de empresas o devem ficar.”

“Digo aos CEOs: Os vossos funcionários estão nas redes sociais. Os vossos clientes estão nas redes sociais. Os vossos acionistas estão nas redes sociais. Os vossos ágeis concorrentes estão nas redes sociais. Se vocês não estão nas redes sociais, não só se arriscam a parecerem alguém que não está em contacto, como também se arriscam a realmente não o estar”, diz Kerpen.

Para Kerpen, “os CEOs da Fortune 500 ainda têm medo de se tornarem sociais, mas talvez devam ter mais medo dos seus ágeis concorrentes se tornarem sociais e rapidamente recuperarem terreno, lhes tirarem o emprego e os seus lugares na Fortune 500”.

Kerpen partida da sua experiência, dizendo que “sou CEO de uma empresa e presidente de outra, e encontrei imenso valor em utilizar os social media, tanto ao nível pessoal com ao nível profissional”.

“Os CEOs das empresas da Fortune 500 e de todas as empresas à volta do mundo que não aceitem o meu conselho de “Serem Sociais”, aceitem-no de Warren Buffet, Rupert Murdoch, Marissa Mayer, Ralph Lauren e Meg Whitman, que seriam capazes de lhes dizer: “Sejam sociais ou mais vale irem para casa”, refere Kerpen.

Ibrahim Keita é o novo presidente do Mali

O Mali anunciou Ibrahim Boubacar Keita como novo Presidente, eleito na segunda volta das presidenciais com 77,61% dos votos, contra os 22,39% do seu rival Soumaila Cisse.


Segundo dados divulgados pelo Ministério da Administração Territorial do Mali, a taxa de participação na segunda volta foi de 45,78% dos eleitores, tendo sido contabilizados cerca de 93 mil votos inválidos, contra cerca de 400 mil na primeira volta a 28 de julho.

Esta eleição, a primeira no Mali desde 2007, era vista como fundamental para desbloquear os cerca de três mil milhões de euros prometidos por dadores internacionais que interromperam a ajuda depois de uma revolta separatista ter levado a um golpe de Estado em 2012 e após uma insurgência islâmica. 

O segredo de Silicon Valley para motivar funcionários

A motivação dos colaboradores é uma preocupação de todas as empresas, de todas as equipas, bem como de todos os gestores. Mas, como nos diz Kevin Kruse, o sitio onde a ética de trabalho é mais lendária é em Silicon Valley. 

Kevin Kruse, referido no Top 100 Business Thought Leaders, apontou recentemente na Forbes o que entende ser o segredo que Silicon Valley encerra no que concerne a motivar os colaboradores. 

Como é que as empresas de Silicon Valley fazem com que os seus funcionários trabalhem durante o fim de semana ou durante toda a noite? Como é que conseguem que deem tudo por tudo até ao lançamento do produto? Como é que fazem para mantê-los focados em atingir o objetivo e não nas horas que faltam para se irem embora? 

Segundo Kruse, “muitas pessoas respondem que são as regalias, o que é errado. Embora as empresas de Silicon Valley sejam famosas pelas suas mesas de matraquilhos, pelas refeições grátis, pelas máquinas de café e pelo serviço de lavandaria, as regalias são uma conveniência, não um motivador”. 

“Outras respostas erradas são as opções de ações e equidade”, diz Kruse. “Embora a equidade seja um motivador, a maioria dos funcionários não tem nem as opções suficientes nem o tempo de existência necessário para que os seus esforços garantam milhões. E muitas startups são fracassos mais do que sucessos”, diz Kruse.

“Descobri, recentemente, o verdadeiro segredo para motivar funcionários quando entrevistei o Maynard Webb, um líder lendário de Silicon Valley”, diz Kruse. Webb foi presidente da tecnologia do eBay nos inícios da empresa e responsável pela resolução dos problemas do servidor. Atualmente é presidente da LiveOps, faz parte dos conselhos da Salesforce.com e da Yahoo, e tem um novo livro no mercado – “Rebooting Work: Transform How You Work in the Age of Entrepreneurship”. 

“Webb explicou que, em tempos de crise, é mais fácil motivar e envolver os funcionários, porque o trabalho em si é motivador. Quando a sua equipa de operações estava ocupada com o problema do servidor do eBay, estes sabiam que a sobrevivência da empresa dependia deles. Viam o seu trabalho como um ato de heroísmo. Eram os heróis da empresa. No entanto, heróico não é sustentável.

Webb explicou que, para motivar os funcionários durante um longo período de tempo, “tem que se ter um propósito maior. Tem que se explicar qual o propósito maior a todos eles, todos os dias”. No caso do eBay, Webb e a sua equipa viram o seu trabalho como “permitir a criação de um exército de empresários”, ou seja, de utilizadores do eBay”, diz Kruse.

“Webb disse que passou de "combatente a incêndios a contador histórias" e a focar-se na quantidade de volume com que conseguiam lidar”, diz Kruse. “De facto, durante o seu tempo no eBay, a equipa de Webb permitiu um crescimento de 140 milhões de dólares em receitas para mais de 6 biliões em 2006 e um crescimento de 250 para mais de 12.000 funcionários.” 

Quer funcionários super motivados que farão qualquer coisa?

Kruse aconselha a que se “foque no propósito maior da sua organização, ou seja a verdadeira razão da sua existência para além do retorno económico, e assegure-se que a sua equipa compreende que os seus esforços diários contribuem para essa missão”.

Fonte: Forbes

Kevin Kruse é um empreendedor continuado e autor best-seller. Este aponta a liderança apaixonada e o envolvimento dos colaboradores como os fatores base do sucesso que alcançou na criação e venda de várias empresas tecnológicas por vários milhões de dólares. Ao longo do seu percurso já premiado com o Inc 500 e vários prémios Best Place to Work. É autor de vários livros, entre eles o NY Times bestseller “We: How to Increase Performance and Profits Through Full Engagement”, nomeado como um dos melhores livros de 2011 pela 800-CEO-Read. Colunista sobre liderança da Forbes, foi referido como um dos Top 100 Business Thought Leaders pela Trust Across America.

Iniciação à Exportação: Chegue a novos mercados

Livro

Título: Iniciação à Exportação
Autor: John Westwood
Edição: Junho, 2013
Páginas: 190
Editor: Actual

Está a pensar em exportar? Precisa de saber mais sobre os primeiros passos a dar? Já pensou em vender pela Internet? Este guia prático explica todos os aspetos a ter em conta para que a sua empresa se inicie da melhor forma no negócio da exportação.

• Decidir se deve exportar;
• Desenvolver a sua estratégia de exportação;
• Pesquisar os mercados potenciais;
• Escolher estratégias de entrada no mercado;
• Escolher agentes e distribuidores;
• Estabelecer preços e orçamentos;
• Transportar os seus produtos;
• Compreender e gerir os riscos.

1. Porque devem as empresas exportar
2. Como começar a exportar
3. Estudar os mercados estrangeiros
4. Estratégias e planos de exportação
5. Estratégias de entrada no mercado
6. Trabalhar com agentes de vendas e distribuidores
7. Promoção de vendas
8. A internet como canal de vendas
9. Preços para o comércio internacional
10. Transportar mercadorias
11. Gerir os riscos

Bernardo Hernández troca Google pelo Yahoo

O Flickr do Yahoo tem novo líder, Bernardo Hernández.


O Yahoo! contratou o ex-Google Bernardo Hernández González, favorito de Marissa Mayer do seu tempo na organização.

Este irá liderar o Flickr, depois de ter estado à frente do Zagat do Google, tendo sido o próprio a anunciar o novo cargo na sua conta no Twitter.

O empreendedor espanhol irá juntar-se a Dylan Casey, que deixou a Path do Google faz alguns meses.

Irá assim ocupar o cargo deixado por Brett Wayn que terá abandonado o cargo muito recentemente, não sendo conhecido o motivo até ao momento.

António Ferreira Gomes lidera Autoridade da Concorrência

O Governo português aprovou hoje em Conselho de Ministros a nomeação de António Ferreira Gomes para presidente da Autoridade da Concorrência (AdC) e de Nuno Rocha de Carvalho para vogal do Conselho deste organismo.


No final do Conselho de Ministros, em conferência de imprensa, o ministro da Presidência, Luís Marques Guedes, adiantou que a nova administração da AdC só assumirá funções em meados de Setembro e que nesse contexto haverá um desfasamento na substituição de Jaime Andrez, que pertence à equipa liderada por Manuel Sebastião, que terminou o mandato em Março.

António Ferreira Gomes exerce funções atualmente na OCDE e é professor auxiliar na Universidade de Aveiro.

BRF anuncia Claudio Galeazzi como diretor-presidente

O Conselho de Administração da BRF, uma das maiores companhias de alimentos do Brasil, aprovou mudanças na sua estrutura administrativa e apontou como novo diretor-presidente Claudio Galeazzi, em substituição a José Antônio do Prado Fay.


Fay permanecerá até o final do ano na organização, atuando em projetos especiais no mercado internacional.

João Bento: A sociedade portuguesa precisa de cultivar as suas elites

À luz do Best Leader Awards* Portugal,  João Bento, Presidente Executivo da EFACEC, referiu que  acredita que estamos "na juventude do nosso desenvolvimento social em termos de lideranças" e que "temos traços culturais que não são favoráveis ao papel civil ". 

Portal da Liderança (PL): Como classifica a sociedade portuguesa em termos de capacidade de liderança?

João Bento (JB): Julgo consensual que a sociedade portuguesa é uma sociedade que precisa de cultivar as suas elites. Temos traços culturais que não são favoráveis ao papel civil, a forma como a nossa revolução se desenvolveu, os anos que tivemos de falta de participação cívica dado o regime político em que se vivia. Tudo isso não favoreceu nem a geração de elites nem a geração de lideranças. Estamos portanto na juventude do nosso desenvolvimento social em termos de lideranças. É muito oportuno desenvolver e, de algum modo exacerbar o papel da liderança, pelo que me revejo na iniciativa [do Best Leader Awards] da Leadership Business Consulting porque, numa palavra, acho que nós precisamos de mais liderança

PL: Que conselho deixa para os jovens líderes de Portugal?

JB: Que tirem partido da fase de reconstrução que a nossa economia vai enfrentar, ou já está de certo modo a enfrentar, e que olhem para o momento que vivemos de grande dificuldade como uma oportunidade para a afirmação de novas lideranças. Julgo que é um momento de grande dificuldade para os jovens em geral mas, ao mesmo tempo, de grande oportunidade para que surjam jovens e novos líderes.

PL: Como pensa ser a melhor forma de um líder reagir ao erro?

JB: Sem dúvida nenhuma reconhecê-lo, analisar as causas que possam ter estado associadas a esse erro e tirar partido daquilo que correu mal para assegurar que não volta a acontecer.

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

João Afonso Ramalho Sopas Pereira Bento é presidente executivo da EFACEC dades 2011. Licenciado em Engª Civil e mestre em Engª de Estruturas pelo Instituto Superior Técnico (IST), é PhD in Civil Engineering, pelo Imperial College, Universidade de Londres e Doutor em Engenharia Civil pelo IST/UTL. Obteve a sua Agregação – Sistemas Inteligentes – pelo IST/UTL. É Vice-Presidente da Academia de Engenharia e da COTEC Portugal. Foi Administrador Executivo da Brisa Auto-Estradas de Portugal. Integrou, entre outros e em funções não-executivas, os Conselhos de Administração da EDP, da Adamastor Capital, da CCR (Brasil) e, em funções executivas, os da Brisatel e da Logiser. Foi Presidente da Associação Europeia de Auto-Estradas com Portagem (de que é Presidente Honorário) e Board Member da International Bridge, Tunnel and Turnpike Association. Foi Professor Catedrático no IST. É autor ou co-autor de mais de 160 artigos científicos. 

Maria Luís acumula secretaria de Estado do Tesouro

A ministra de Estado e das Finanças de Portugal, Maria Luís Albuquerque, “chamou” para si a secretaria de Estado do Tesouro. Pelo menos, "por agora". Foi a solução encontrada pelo Executivo para o problema criado pela demissão de Joaquim Pais Jorge, o até aqui secretário de Estado, na passada terça-feira.


“A ministra assume as competências”. A confirmação da acumulação de pastas por parte de Maria Luís Albuquerque veio, por e-mail, por parte do Ministério das Finanças em resposta ao Negócios. Questionado se é uma decisão temporária ou definitiva, o gabinete de comunicação responde que, "por agora, assume".

Este é um regresso às competências que delegou em Pais Jorge há pouco mais de um mês, quando subiu a ministra das Finanças.

Cavaco Silva exonera Pais Jorge

A substituição foi confirmada no dia em que a exoneração de Joaquim Pais Jorge foi aceite pelo Presidente da República, Cavaco Silva. “Nos termos do artigo 133.º, alínea h), da Constituição, o Presidente da República exonerou, a seu pedido e sob proposta do Primeiro-Ministro, o Dr. Joaquim Pais Jorge do cargo de Secretário de Estado do Tesouro”, indica uma nota colocada no site oficial da Presidência da República.

Na nota da Presidência, não era indicada qualquer nomeação.

Joaquim Pais Jorge pediu a demissão na terça-feira depois de ser envolvido numa polémica em torno dos produtos financeiros que maquilhariam o défice que terá tentado vender, em 2005, ao Governo português enquanto funcionário do Citigroup.

O regresso ao Tesouro um mês depois

Na sequência de tal demissão, a ministra vai agora voltar a lidar diretamente com o Tesouro.

Quando chegou ao Governo, em Junho de 2011, Maria Luís Albuquerque entrou como secretária de Estado do Tesouro e Finanças. Depois, em Outubro de 2012, ficou apenas como secretária de Estado do Tesouro, onde teve de lidar com o dossier dos “swaps” das empresas públicas - que, mais de um ano depois, ainda continua a conduzir, apesar dos pedidos de demissão dos partidos da oposição.

A 2 de Julho de 2013, a governante ascendeu a ministra das Finanças, substituindo Vítor Gaspar após a sua demissão. Nessa altura, Maria Luís Albuquerque contava com cinco secretários de Estado mas, por agora, o número fica reduzido a quatro. Hélder Reis é o secretário de Estado Adjunto e do Orçamento, Manuel Rodrigues é o titular da secretaria de Estado das Finanças, Paulo Núncio é o responsável pelos Assuntos Fiscais, ao passo que Hélder Rosalino tem sob a sua tutela a Administração Pública.

6 Coisas que as empresas devem fazer para criarem líderes

Muito se tem apelado à importância de criar líderes e aos desafios que as empresas enfrentam devido à escassez de líderes, resultante das mudanças demográficas que estão a ocorrer com a reforma dos baby boomers e do vazio que estão a deixar.

Paul Reilly, da Korn/Ferry, afirma que mais de 50% dos executivos de nível C irão reformar-se nos próximos 5 anos.

Eric Jackson, fundador e managing partner da Ironfire Capital, refere que isto levanta a seguinte questão: “O que estão as empresas a fazer para preparar para esse difícil desafio? Este facto sugere uma necessidade crescente para desenvolver talentos de topo.”

Segundo este, “as melhores organizações não contam, em demasia, com as empresas de recrutamento para solucionar problemas de falta de liderança. Olham antes para dentro da empresa e criam processos e programas que assegurem que o seu “funil de Liderança” está tão cheio como o “funil das vendas”.

Claro que todos querem prestar homenagem à GE, quando se fala de desenvolvimento de liderança. Ainda assim, são poucos os que realmente fazem um bom trabalho a treinar, a apadrinhar e a desenvolver talentos de topo.”

Eric Jackson partilhou algumas dicas sobre o que as melhores empresas fazem para assegurar um fornecimento adequado de líderes para os anos que se seguem:

1. O desenvolvimento de Liderança ocorre em diversos níveis dentro de uma organização - Não apenas abaixo do nível C.
Todos gostamos de atalhos. Mesmo assim, sabemos que em áreas importantes, não devemos optar pelos atalhos. Desenvolver um fornecimento adequado de líderes é um investimento de longo prazo. As melhores empresas do mundo compreendem isso e trabalham no sentido de trazer todos para esse ponto, independentemente do seu nível na organização, desde os níveis mais baixos até aos mais elevados.

2. Avalie onde os Líderes estão hoje, para conseguir medir onde vão estar amanhã.
Não se consegue melhorar algo primeiro, se não fizer algum tipo de avaliação no antes. Fazer uma avaliação de liderança no início de qualquer programa de desenvolvimento, dá-lhe uma base para medir o desenvolvimento de alguém e para os poder responsabilizar, caso não se consigam desenvolver. Algo que me surpreendeu quando comecei a treinar líderes de alto-potencial foi o quanto estes estavam desejosos de saber como se classificavam em comparação com outros líderes. Muitas pessoas trabalham para uma empresa durante muito tempo – às vezes 10, 15 ou 20 anos. Estas perdem a noção do seu valor no mercado relativamente a outros executivos. Ser capaz de lhes dizer que estão numa posição superior em “orientação estratégica” comparando-os com outros é muito interessante para eles e geralmente aumenta os seus níveis de confiança. Por outro lado, pode ser um “abre olhos” para eles se forem classificados negativamente em diversas áreas de liderança.

3. Reúna-se com o seu chefe para discutir os resultados da avaliação e criar um plano de ação.
Programas de Desenvolvimento de Liderança falham se o chefe do líder não estiver envolvido. É crucial reunir-se com o chefe para discutir as forças e as fraquezas encontradas durante a avaliação. Um líder está sempre interessado em ter uma oportunidade para ouvir como o chefe vê as suas forças e as suas fraquezas. Esta reunião deve também focar-se em criar um Plano de Desenvolvimento de Liderança, o qual deve ser apoiado e ser seguido tanto pelo líder como pelo chefe.

4. Acompanhe o Plano de Ação de Desenvolvimento de Liderança ao longo do tempo.
De que vale um bom plano, se não o acompanhar e fizer o que se comprometeu a fazer? O processo de criar e acompanhar este plano de ação é a base do “Programa de Desenvolvimento de Liderança”. Saber que se é responsável pelo processo, é estimulante para um líder.

5. Encoraje os mentores na sua Organização – mas não os force.
Os mentores são ótimos. Quem é que já não teve alguém a interessar-se em nós uma vez nas nossas vidas e a dar conselhos que tiveram imenso valor? Ainda assim, muitas organizações tentam atribuir mentores aos elevados potenciais como parte dos seus programas de desenvolvimento de liderança. Isso não funciona. É como se estivéssemos a juntar duas pessoas num encontro às cegas, em que nada têm em comum ou em que estão demasiado ocupadas para se encontrarem. A melhor abordagem que achamos possível é o líder e o chefe discutirem sobre quais os possíveis mentores (em muitos casos, o chefe terá as melhores ideias, pois ele conhece um maior número de pessoas na organização que poderão estar interessados e ser as mais adequadas). Depois disso, o chefe deverá contactar o possível mentor e não o líder. Já vimos relacionamentos mentor-líder serem bem-sucedidos quando estes se encontram uma vez por ano para jantar, e também já vimos outros que se encontram a cada 2 meses. Depende do que ambas as partes querem. Quando funciona, os mentores podem ter um enorme impacto em líderes de elevado potencial.

6. Discutir um Plano de Carreira.
Muitos patrões não arranjam tempo para se sentarem e discutirem um plano de futuro de carreira para um líder de elevado potencial. No entanto, aqueles que o fazem podem vir a criar lealdade. As pessoas apreciam (mesmo aquelas pessoas incrivelmente talentosas, as quais pensa que estão cansadas de todos os elogios que recebem) quando o chefe fecha a porta do seu escritório e diz: “vamos lá ver o que tu queres atingir aqui e como eu te posso ajudar”. Idealmente, esta visão de carreira estará ligada ao Plano de Desenvolvimento de Liderança.

“O desenvolvimento da liderança não é tarefa fácil. Se fosse, não estaríamos em “crise”. Recrutar é uma resposta a uma necessidade de curto-prazo, mas não irá resolver o cerne do problema”, diz Jackson. Segundo este, “as melhores organizações compreendem que é necessário ceder com todo o coração e construir processos que assegurem que as melhores pessoas saibam o que têm que melhorar e qual seu plano de carreiras futuro na empresa onde se encontram.”

Fonte: Forbes

Eric Jackson é fundador e managing partner da Ironfire Capital LLC, que gere um fundo de capital de risco focado na área da tecnologia. É doutorado em gestão pela Universidade da Columbia com especialização em gestão estratégica.

Como grandes líderes triunfaram após o fracasso

Steve Jobs foi despedido da sua própria empresa, Nelson Mandela esteve preso durante 27 anos e Abraham Lincoln fracassou nos negócios, teve uma crise nervosa e perdeu oito eleições. Como é que se tornaram pessoas bem-sucedidas?

Keld Jensen, Managing Director do MarketWatch Centre for Negotiation, abordou o assunto e considera que estas histórias são incríveis de ouvir, no entanto, se o fracasso for recente e seu, é difícil de acreditar em recuperar, quanto mais ser bem-sucedido.

Da rejeição aos erros no local de trabalho, todos têm uma experiência arrasadora deste tipo. Até os fracassos de mais pequena dimensão podem-nos assombrar e fazer com que os outros questionem as nossas capacidades. Podem destruir a nossa autoconfiança, o que ainda é pior, relembra Jensen.

“No início dos meus anos de carreira no mundo dos negócios, quase que levei a empresa que tinha criado à falência. Fui contra os meus valores e objetivos e quase que perdi tudo, incluindo o apoio daqueles que eram mais importantes para mim. Mas foi nesta situação adversa que descobri as 3 chaves para superar o fracasso”, partilha Jensen.

1. Responsabilidade: Ser Dono de Si Próprio

“Nelson Mandela esteve preso durante 27 anos, antes de ser o primeiro presidente da África de Sul eleito em eleições democráticas. Durante o seu tempo na prisão, Mandela guardava um bocado de papel na sua cela em que tinha um poema de William Ernest Henley, intitulado de “Invictus”, que termina com os famosos verso “Eu sou dono e senhor do meu destino, eu sou o comandante da minha alma”.

Para sobreviver a estes tempos de adversidade extrema, tem de incorporar estas palavras. Responsabilize-se pelos resultados que criou e estabeleça acordos consigo próprio. São tão importantes como os que faz com os outros.”

2. Autoaceitação: Encontre Paz de Espírito

“De oito eleições falhadas à Guerra Civil, nenhum presidente Americano sofreu tantas dificuldades como Abraham Lincoln. No entanto, durante a sua presidência manteve-se firme e até foi citado a dizer “Se perder todos os meus amigos no mundo, haverá pelo menos um que não perco. Esse amigo estará em mim.”

Seja sempre leal a si próprio. Aceite as suas fraquezas e limitações, mas tente torná-las em forças. Não consegue controlar as opiniões negativas daqueles que o rodeiam, mas se se aceitar a si próprio, conseguirá ignorá-las.”

3. Confiança: Siga Os Seus Instintos

• Ouvir ativamente
• Pensar criticamente
• Comunicar com transparência
• Responsabilizar-se pelo resultado
• Influenciar os obstrucionistas, os tímidos e os distanciados
• Negociar um resultado favorável

“Lembre-se de que não irá conseguir chegar ao topo sozinho. Montar uma boa equipa e definir uma dinâmica interpessoal baseada nas “Competências de Compromisso” são os primeiros passos a tomar para o seu ressurgimento. Se a isto juntar um pouco de carisma, até poderá gostar dos desafios que lhe surgirem no seu caminho de regresso à glória.”

O grande paradoxo, segundo Jensen, “é que as pessoas que gostam de expor publicamente os seus sucessos, geralmente sofrem os maiores dos fracassos privados. No entanto, estes líderes sabem e estão à espera de que grandes obstáculos surjam no seu caminho. Também sabem que são estes momentos de grande escuridão que lhes irão dar força para voltar a brilhar.”

Assim, Jensen recomenda que “fique sempre de cabeça erguida e lembre-se de que os problemas irão passar eventualmente. Pode não pensar assim nesse momento, mas com responsabilidade, autoaceitação e confiança, conseguirá alavancar as “Competências de Compromisso” e superar os seus maiores fracassos.”

Fonte: Forbes

Keld Jensen é Managing Director do MarketWatch Centre for Negotiation, professor auxiliary da BMI, CBS-SIMI, ex-Presidente do Centre for Negotiation at Copenhagen Business School, orador e consultor. Autor de mais de 20 títulos sobre negociação e comunicação empresarial, escreve regulamente para a Christian Science Monitor, Inside Supply Management, BusinessWeek.com, IndustryWeek.com, e BusinessInsider.com. Tem trabalhado com empresa como a Discovery Channel, Microsoft, Canon, Rolls-Royce, IKEA, vários governos, Unicef, SABMiller e com a PricewaterhouseCoopers. É ainda professor adjunto da Thunderbird University.

Banco Central da Índia tem novo governador

Raghuram Rajan foi designado como o próximo governador do Banco Central da Índia.


O antigo economista-chefe do Fundo Monetário Internacional, Raghuram Rajan, que em 2005 previu a crise financeira internacional, irá liderar os destinos do banco central da terceira maior economia asiática nos próximos três anos.

Rajan terá como principal desafio inverter a tendência de desvalorização da rúpia, que em 2013 desvalorizou cerca de 11%, assumindo-se como a pior performance das moedas asiáticas neste período. A rúpia atingiu esta terça-feira o valor mais baixo de sempre. 61,80 rupias equivalem a um dólar. Rajan irá substituir Duvvuri Subbarao que termina no próximo dia 4 de Setembro um período de 5 anos à frente do Banco Central da Índia.

Raghuram Rajan é visto como alguém próximo de Subbarao, dado ser, segundo a Reuters, um pragmático em termos de política monetária. Aquele, apontado como novo governador, defende a formação de um Comité de política monetária que possa aproximar as práticas do Banco Central da Índia das da generalidade dos bancos centrais mundiais.

As 10 ideias mais valiosas de Sharma sobre liderança

Robin Sharma, um dos autores de maior renome no campo da gestão e do desenvolvimento pessoal nos EUA, partilhou o que apelida das “10 ideias mais valiosas e praticáveis sobre liderança”.


Estas ideias sãs as que “ transmiti a grupos corporativos globais como a Starbucks, a IBM, a Nike, a GE e a FedEx. Estas ideias ajudaram-nos a conseguir grandes feitos. Desejo que o mesmo aconteça com vocês”, diz Sharma.

1. O trabalho de um líder é fazer mais líderes.

“Serei sincero: se não está a criar mais líderes, então não está a liderar - está a seguir. O seu trabalho, independentemente de ter título ou não, é ajudar as pessoas a trabalhar de uma forma que nunca pensavam ser possível. O seu trabalho é o de inspirar pessoas a terem confiança nos seus talentos, a expressarem os seus talentos e fazer o melhor trabalho das suas vidas. Isto é o que liderar realmente significa.”

2. Nada acontecerá se não se mexer.

“Comece devagar, sonhe em grande mas comece hoje. Nada irá acontecer se uma acção não for tomada. A realidade triste é que a procrastinação é nada mais que um mecanismo de defesa escolhido por pessoas com medo. O que eu quero dizer com isto é o seguinte: se de facto cumpríssemos os nossos objectivos e seguíssemos as nossas visões seriámos muito bem-sucedidos. O sucesso traz grandes responsabilidades o que afugenta a maioria das pessoas. Portanto, adiamos a obtenção de grandes feitos e acusamos o mundo de qualquer  mediocridade presente nas nossas vidas.”

3. Os seus comportamentos revelam as suas crenças.

“Você mostra ao mundo quais as suas crenças através dos seus comportamentos. Se, se queixa durante todo o dia, revela um conjunto de crenças profundamente enraizadas de que é impotente e apático. Se apresentar um projecto cheio de erros e com vocabulário muito pobre demonstra que você acho que ser mediano é porreiro. Se maltratar os outros, mostra que você é egoísta e que está desligado da humanidade à sua volta. A boa noticia é que à medida que incorpora crenças de liderança (em vez de vítima), os seus comportamentos mudam automaticamente.”

4. Ideias não valem nada sem execução.

“Eu preferia ter uma ideia ordinária que a minha equipa conseguisse executar sem problemas, do que ter uma ideia genial executada de uma forma muito pobre. Os melhores Líderes sem Título e as organizações mais bem-sucedidas pensam em “falar menos e fazer mais”. Menos reuniões e mais execução. Menos análises e mais “pôr as mãos na massa” e executar os projetos.”

5. Quando aprende mais, consegue mais.

“Para duplicar as suas receitas, deverá triplicar o seu ritmo de aprendizagem. Poucas coisas têm servido a minha carreira profissional e a carreira de bilionários, titãs e CEOS a quem transmito esta ideia. Lembre-se de que ser génio é muito menos sobre talento natural e muito mais sobre estudar, preparar, praticar e aprender mais do que aqueles que o rodeiam. Quase nada produz o retorno sobre o investimento como o investimento em workshops, conferências, cursos on-line, livros áudio, livros e coaching faz.”

6. Cuide do relacionamento e o dinheiro cuidar-se-á dele próprio.

“A liderança está relacionada com os relacionamentos. Os lideres mais inteligentes, rápidos e eficientes são aqueles que percebem que está tudo relacionado com pessoas – desenvolver colegas de equipa + servir clientes + fazer o mundo melhor pela forma como aparece nele. Aprenda a ouvir como um mestre. Comprometa-se a inspirar mais as pessoas. Cumpra as suas promessas. Faça boas acções pelas outras pessoas. Seja a pessoa mais generosa que conhece. As grandes oportunidades irão aparecer no seu caminho. Acredite em mim.”

7. O respeito não é concedido mas ganho.

“Um título, uma posição e um escritório grande não garantem que as pessoas o vão respeitar. Esse tem que ser ganho e a forma mais rápida de ganhar o respeito dos outros é respeitar essas mesmas pessoas. Não é preciso dizer mais nada.”

8. Não confunda movimento com progresso.

“Sim, vivemos numa Era de Distracção Dramática. De acordo com o Financial Times , gastamos, colectivamente, 100,000,000 minutos dos nossos dias a jogar Angry Birds nos nossos smartphones. A maioria das pessoas no mundo dos negócios passam as melhores horas do dia ocupadas ao estarem ocupadas. Os Líderes sem Títulos são completamente diferentes. Ensino aos meus clientes um conjunto de tácticas para aumentar a produtividade em 20 vezes, mas algumas a aplicar são: comece o seu dia às 5 da manhã; estabeleça 5 objectivos diários e cumpra-os antes de sair do escritório (corresponderá a 1850 pequenas vitórias em 12 meses); utilize os primeiros 90 minutos no seu trabalho para se focar no seu projecto mais importante; e aprenda a dizer não.”

9. As vitimas não têm grandes feitos.

“As vítimas arranjam sempre desculpas enquanto que os líderes conduzem a resultados excepcionais. Conseguimos ver uma vítima a milhas de distância: acusam os outros, queixam-se de tudo, são negativos e cínicos. Deram a outras pessoas o poder para conseguir  grandes feitos e as condições externas durante tanto tempo, que fizeram com que pensem que não têm as capacidades para o fazerem eles próprios. Você não é uma vitima. Hoje e qualquer outro dia que se siga para o resto da sua vida, oferece uma plataforma de possibilidades, e o melhor aspecto de utilizar os seus poderes para melhorar as coisas, é que quanto mais os utilizar, mais poderoso você fica.”

10. A vida é curta portanto dê-lhe uso.

“O meu pai é incrível. Ele costumava dizer “Robin, quando nasceste, choravas enquanto o mundo se alegrava. Filho, vive a tua vida de tal forma que quando morreres, o mundo chore enquanto tu te alegras” Sempre me recordei  e segui este conselho do meu pai em tudo o que faço. Ser um verdadeiro líder nada tem a ver com acariciar o ego, aplauso ou fama. Não, ser um líder é fazer contribuições fenomenais que façam o mundo um lugar melhor e que tenha um efeito duradouro. Liderar é servir e ser útil.”

Robin Sharma deixa votos que “estes 10 tópicos os ajudem a vocês, as vossas vidas, as vossas equipas e as vossas missões. Por favor partilhe-os com os outros, discuta-os e, especialmente, viva-os”.


Fonte: Robin Sharma Blog

Robin S. Sharma é um dos autores de maior renome no campo da gestão e do desenvolvimento pessoal nos EUA. Licenciado em Direito, ensinou esta disciplina e teve uma carreira de sucesso como advogado. É uma personalidade muito mediática, tendo participado em mais de 300 programas de rádio e de televisão e escrito artigos para The Globe and Mail, USA Today, entre outras publicações de renome. Viaja por todo o mundo como conferencista, partilhando a sua mensagem com grupos e empresas. Os seus livros são best-sellers internacionais, com milhões de exemplares vendidos em todo o mundo.

António Correia e Silva: Os políticos atuais parecem estar a perder força

Em entrevista ao Portal da Liderança, o Ministro do Ensino Superior, Ciência e Inovação de Cabo Verde, António Correia e Silva, referiu que "a legitimidade conquistada nas urnas, consagrada até há bem pouco tempo como sendo bastante para o exercício consentido do poder, torna-se nestes dias que vivemos claramente insuficiente".

O líder é aquele que não vê o seu destino nas mãos dos outros mas nas suas próprias mãos.”

Portal da Liderança (PL): É Ministro do Ensino Superior, Ciência e Inovação. O que o define enquanto líder?

Associo muito liderança a projetos inovadores."

PL: É Cabo Verde um país historicamente inovador? 

A aposta em Cabo Verde como um país independente foi um ato de extrema ousadia.”

PL: Como potencia a inovação no país?

António Correia e Silva (ACS): De muitas formas. Desde logo, pela educação. O espírito de iniciativa, o inconformismo, a criatividade e a inovação são formas de encarar o mundo e a vida. São valores e orientações de conduta. Como tal, são passíveis de serem ensinados em processos educativos escolares. Portanto, o grande desafio é reformatar o sistema de ensino, do pré-escolar ao universitário, de modo a que este possa incutir valores de iniciativa, de autonomia e de criatividade nos estudantes. Nas nossas condições, não é fácil reformatar o sistema de ensino nos valores, naquilo que é o seu software, o seu ADN. Há nele uma forte tendência à inércia, à auto-reprodução. O desafio da escola não é só o de transmitir os valores da inovação e do empreendedorismo, mas também o de fazê-lo de forma empreendedora e inovadora. O repto é fazer do processo de aprendizagem uma experiência ela própria de treino e de exercício destes valores. Falamos de um processo no qual o estudante não absorve de forma passiva e dependente um conjunto de conteúdos mas é, antes, obrigado a buscar, a interpretar e a integrar informações, no qual é incentivado a desenvolver competências de interação social, de cooperação, de reação crítica, etc. A escola pode ser o grande viveiro da inovação. Aliás, não acredito que nenhuma mudança consistente possa ocorrer neste sentido, deixando a escola intacta e à margem. Mas há outros viveiros, digamos assim. A comunicação social possui igualmente um imenso potencial para despoletar a mudança de atitudes. Porém, não convém que sejamos ingénuos nesta matéria. A operacionalização desta pretensão de mudança cultural profunda, que é a institucionalização da cultura de inovação, passa necessariamente pela ativação de um conjunto de mecanismos como o acesso à informação, à orientação, ao crédito, a uma fiscalidade estimulante, entre outras coisas. Potenciar a inovação demanda ações conjugadas, consertadas e persistentes. Enfim, demanda uma política multidimensional. Por mais exigente que tal política seja, urge pô-la em marcha, pois...

... o espírito e a capacidade de inovar são hoje a nova riqueza das nações.

PL:  Foi Reitor da Universidade de Cabo Verde. Quais os desafios que se lhe colocam ao nível da liderança académica em Cabo Verde? 

ACS: Desafios enormes. Em primeiro lugar, fazer com que as autoridades académicas, o Reitor e os integrantes dos órgãos colegiais de gestão, os conselhos científicos, pedagógicos, os conselhos diretivos das unidades orgânicas, tenham um projeto de academia e o persigam. Ou seja, que não governem as academias meramente gerindo rotinas. Por isso, a primeira caraterística de uma universidade empreendedora, o que não quer dizer assemelhar a Universidade à Empresa, é ela ser uma universidade que se auto questiona, que se interroga permanentemente da pertinência da sua oferta formativa, da eficiência e eficácia do seu currículo, da qualidade e relevância da sua agenda científica. O autoquestionamento e o debate interno conduzem a outra dimensão importante da cultura universitária empreendedora que é a auto-avaliação. A liderança universitária esclarecida é aquela que monitora os seus indicadores, toma nota e tira as consequências. Mas é também aquela que mantém um diálogo permanente com a sociedade e não aceita enclausurar-se no conforto das academias. Digo isso porque o diálogo com a sociedade é normalmente tenso, complexo e desafiante. A legitimidade atual das academias depende muito desta capacidade de diálogo com a sociedade. 

PL:  Que caraterísticas de liderança devem hoje ser desenvolvidas no ensino superior, tendo em vista um melhor desempenho dos líderes do amanhã?  

Ter competências sociais, ninguém é líder sozinho.”

PL: Quem serão os líderes do futuro em Cabo Verde?  

Precisamos de criar uma cultura de liderança.”

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

ACS: Capacidade de persuasão e de mobilização daqueles que constituem o meu meio envolvente. Aquele que vive e trabalha “orgulhosamente só”, não é líder, mesmo que seja o mais lúcido e o mais conhecedor de todos. O líder tem sempre que dominar a comunicação, a dinâmica dos afetos e saber “agir com”. É isso que é o fundamental da liderança.

O líder tem sempre que dominar a comunicação, a dinâmica dos afetos e saber “agir com”.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

ACS: Em termos pessoais, ter integrado a equipa luso-cabo-verdiana que realizou a História Geral de Cabo Verde. Eu era jovem, acabado de sair da universidade, com uma imensa motivação para a investigação, mas despreparado para enfrentar a complexidade das relações humanas à volta da produção de um tipo de conhecimento sensível, num centro de investigação em Portugal, com gente de outra cultura. Enfim, um verdadeiro choque no bom sentido do termo. 

Outra experiência foi ter dirigido a primeira universidade pública do país. O que aprendi de ter participado nestes dois projetos inovadores é que para casar o sonho com a realidade, é preciso, em primeiro lugar, a coragem de ousar, mas, em segundo, ser resistente e persistente. No dia-a-dia, ousar é uma experiência dolorosa. Os dois projetos contavam à-priori com imensas resistências. Ambos deram frutos importantes para a sociedade cabo-verdiana de hoje. Tenho orgulho nesta trajetória. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

ACS: O primeiro grande desafio dos líderes políticos do nosso tempo é manter a legitimidade das instituições representativas. Não está fácil consegui-lo. A massificação da educação e as novas tecnologias de informação e comunicação, permitindo o desenvolvimento das redes sociais no espaço virtual e as novas formas de interação intracomunitária, parecem estar a romper o antigo equilíbrio entre a componente representativa e a participativa das atuais democracias. A legitimidade conquistada nas urnas, consagrada até há bem pouco tempo como sendo bastante para o exercício consentido do poder, torna-se nestes dias que vivemos claramente insuficiente. Governantes, deputados, autarcas vêem-se hoje constantemente ultrapassados por movimentos de cidadãos, que têm a sua voz ampliada pelos novos média, mas também pelos tradicionais, seduzidos cada vez mais pelas dinâmicas de “base”, sobretudo quando estas questionam as instituições representativas. A questão é conter-nos, como disse um analista político brasileiro recentemente, da tentação de achar que a necessária e a bem-vinda voz da rua, seja a “voz de Deus”. 

É preciso aproximar as instituições representativas dos cidadãos e também fazer o contrário.

O outro desafio é conseguir, nas condições de grande pressão social, conciliar o presente e o futuro, mesmo tratando-se de um futuro próximo. Os políticos atuais parecem estar a perder força suficiente, parecem estar a deixar de beneficiar de graus de confiança necessários para governarem em nome de um projeto de futuro. Para pedirem sacrifícios, para fazerem passar uma estrutura de prioridades que tenha a ver com o médio prazo, é necessário aumentarem a capacidade de persuasão, o que nem sempre se consegue nos períodos de campanha eleitoral, porque estes foram transformados em puro espetáculo de luz e barulho. A comunicação pedagógica e serena, os ctos de prestação de contas e de accountability, os mecanismos de transparência podem gerar confiança para que os cidadãos confiem nos investimentos políticos que eles próprios fizeram em algum momento. O endividamento feito em nome de todos pode ser virtuoso ou não. Pode criar futuro ou delapidá-lo. Os cidadãos nos tempos que correm, querem ver, conferir e sobretudo seguir, seguir de perto. O mandato está a deixar de ser um ato de transferência de poder. A confiança nos representantes políticos e a fé na tecnicidade das organizações internacionais baixou, fruto de desilusões. Mas sem confiança, não há investimento e sem este não há futuro, afinal de contas, a ideia de futuro é o motor da política no nosso tempo. Restaurar a confiança e reinscrever a ideia de futuro, ou as ideias de futuro, é a própria salvação da política.

Como me pediu três desafios, vou ao terceiro: o terceiro é a meu ver, dominar o conhecimento científico e tecnológico, na acepção de lhe dar sentido político e ético. O velho problema de Ciência com Consciência, como definiu Edgar Morin nos anos 80. O potencial do conhecimento genético, da nanotecnologia, da neurologia, é enorme e é preciso para ele um uso virtuoso. As causas da solidariedade, do ambiente, da segurança alimentar, do respeito à diversidade cultural devem dirigir as aplicações da Ciência, convertendo-se em motivações da criação do conhecimento. Só assim salvaremos o planeta e a Humanidade.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos? 

ACS: Compromisso ético, um projeto de prosperidade para os seus concidadãos e a capacidade de comunicar e implementar o seu projeto.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos? 

ACS: Na comunicação.

Falhando na comunicação, tudo o resto fica em causa.

António Leão de Aguiar Correia e Silva é natural de Praia, ilha de Santiago, Cabo Verde. É Doutor em História Económica e Social Contemporânea, pela Universidade Nova de Lisboa; ex-Doutorando em Estudos Africanos, no Centro de Estudos Africanos do Instituto Superior das Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE), Lisboa; Doutorando em História Económica e Social Contemporânea, na Universidade Nova de Lisboa, Faculdade de Ciências Humanas e Sociais; Mestrado em Desenvolvimento Social e Económico em África", Centro de Estudos Africanos, ISCTE, Lisboa e Licenciatura em Sociologia pela Faculdade das Ciências Sociais e Humanas da Universidade de Lisboa. Desempenhou as seguintes funções de Reitor da Universidade de Cabo Verde; Presidente da Comissão Nacional para a Instalação da Universidade de Cabo Verde; Diretor da "Revista de Estudos Cabo-verdianos"; Conselheiro Cultural do Presidente da República de Cabo Verde; Membro da equipa luso-cabo-verdiana para a elaboração da História Geral de Cabo Verde; Membro proposto para o Conselho Editorial da UCCLA; Coordenador Científico da revista Cidades da UCCLA; Comissário Científico do Colóquio "História & Identidade. Percursos Arqueológicos da Construção de uma Identidade Nacional Crioula", Praia, 1999; e Chanceler das Ordens Honoríficas.Desempenha hoje funções de Ministro do Ensino Superior, Ciência e Inovação de Cabo Verde.

10 razões porque os melhores talentos o abandonam

Numa empresa, nada custa tanto ou é tão inoportuno como a partida inesperada de um dos seus talentos. Com todo o ênfase que tem havido no desenvolvimento da liderança, custa-me acreditar nas dificuldades que as empresas têm em reter os seus melhores talentos, diz Myatt.

Mas como acabar com a saída dos seus talentos?
Pergunte a qualquer CEO se têm algum processo para reter e desenvolver talento e a resposta será sim. Falarão logo sobre as suas iniciativas de desenvolvimento de talento e das ferramentas que utilizam. Como na maioria parte das cosias relacionadas com o mundo corporativo, os processos são muitas vezes baseadas em teorias, e não em experiências, diz Myatt.

Segundo Mike Myatt, quando avalia o talento de qualquer organização, deve olhar para a sua cultura e não para a retórica, ou seja, olhe para os resultados e não para os comentários sobre o potencial. Apesar de algumas perspetivas delirantes, quando entrevistamos alguns empregados, isto foi o que nos disseram:

• Mais de 30% acredita que estarão a trabalhar noutro sítio dentro de 12 meses.
• Mais de 40% não respeitam a pessoa a quem têm que prestar satisfações.
• Mais de 50% diz que têm valores diferentes dos do seu empregador.
• Mais de 60% não sente que os seus objetivos de carreira estão alinhados com o que o empregador tem desenhado para eles.
• Mais de 70% não se sente valorizada pelos seus empregadores.

Myatt aconselha todos os empregadores que pensam que têm “tudo sob controlo”, a reavaliar a situação. E relembra um velho ditado que diz que “os empregados não deixam de trabalhar para a empresa, deixam de trabalhar por causa dos patrões”. Os empregados que normalmente deixam a empresa voluntariamente, independentemente dos anos de casa, cargo ou titulo, fazem-no porque sentem algum tipo de desconexão com a liderança, diz Myatt.

Empregados que se sentem desafiados, atraídos, valorizados e recompensados emocional, intelectual e monetariamente, raramente deixam a empresa e o seu desempenho é muito elevado. No entanto, relembra Myatt, “se não prestar atenção a alguma destas áreas, será apenas uma questão de tempo até que eles saiam porta fora”.

Segundo Mike Myatt, os seus talentos abandonam-no devido às seguintes 10 razões, as quais entende que os líderes inteligentes não cometem:

1. Não Conseguir Libertar as Paixões: Empresas inteligentes alinham as paixões dos seus empregados com as atividade corporativas. A natureza humana faz com que seja difícil afastar-nos dessas áreas de paixão. Ao não entender isso, está a encorajar os seus empregados a procurarem as suas paixões noutro sítio.
   
   
2. Não Desafiar os Intelectos: Pessoas inteligentes não gostam de viver num mundo aborrecido. Se não desafiar as pessoas, estas irão trocá-lo por alguém ou algum lugar que o faça.
   
   
3. Não Envolver a Criatividade: O grande talento está sempre ligado a melhorar e aumentar o valor. Foram feitos para mudar e inovar, e portanto, precisam de deixar a sua marca em qualquer coisa. Os líderes inteligentes não fecham os empregados dentro de caixas, dão-lhes liberdade. Qual o objetivo de ter uma corrida de cavalos, se não os deixar correr?
   
   
4. Não Desenvolver as Capacidades: A liderança não tem um destino. É uma viagem sem parar. Há sempre espaço para o crescimento, desenvolvimento e maturação, mesmo que a pessoa seja inteligente e talentosa. Se limitar essa possibilidade de crescimento, estes irão procurar alguém que não o faça.
   
   
5. Não Dar a Voz: As pessoas talentosas têm bons pensamentos, ideias e observações. Se não os ouvir, garanto que alguém será capaz de o fazer.
   
   
6. Não se Importar: Claro que as pessoas trabalham para receber no fim do mês, mas essa não é a única razão. Na realidade, alguns estudos até provam que isso nem é o mais importante. Se não se importar emocionalmente com as pessoas, estas acabarão por deixá-lo, independentemente do seu salário.
   
   
7. Não Liderar Bem: Negócios, produtos, projetos e equipas não falham. Quem falha são os líderes. A melhor prova para o valor da liderança é o que acontece na ausência do líder, o que por norma é muito pouco. Se não liderar, a sua equipa irá à procura de liderança noutro lugar.
   
   
8. Não Reconhecer os Contributos: Os melhores líderes não ficam com os louros. Dão-nos a quem os merece. Não reconhecer os contributos dos outros, para além de arrogante e desonesto, é o mesmo que lhes pedir para se irem embora.
   
   
9. Não Dar Mais Responsabilidades: Não pode limitar o talento. Se o tentar, estará a transmitir mediocridade ou a forçar os seus talentos a procurarem um lugar que não os limite. As pessoas aceitarão com alegria uma maior carga de trabalho, desde que o seu desempenho e a execução do trabalho sejam acompanhados por um aumento de responsabilidades.
   
   
10. Não Cumprir com as Promessas: Prometer só por prometer nada significa, mas cumprir com essas promessas é inestimável. Se quebrar o elo de confiança com aqueles que lidera, irá pagar caro. Os líderes que não prestam contas à sua equipa, eventualmente serão alvo de culpa da mesma.

Se os líderes passarem menos tempo em tentar reter as pessoas, e mais tempo a tentar entendê-las, acarinhá-las, a investir nelas e a liderá-las bem, isto de reter pessoas não seria um problema, diz Myatt.

Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anterioremente foi líder num banco de investimento e diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

Angola assume presidência da CIRGL

A República de Angola assume em Dezembro próximo, para um período de dois anos, a presidência da Conferência Internacional sobre a Região dos Grandes Lagos (CIRGL), em substituição do Uganda, detentor desde 2011.


Segundo uma nota do Ministério das Relações Exteriores, chegada à Angop, a decisão saiu da sexta Cimeira Extraordinária de Chefes de Estado e de Governo daquela Conferência Internacional, que terminou nesta mesma data, em Nairobi, Quénia.

O ministro das Relações Exteriores, Georges Rebelo Pinto Chikoti, participou na reunião, em representação do Presidente da República, José Eduardo dos Santos.

Relvas assume cargo de Alto-comissário

Miguel Relvas vai assumir o cargo de Alto-comissário da Casa Olímpica da Língua Portuguesa, criada no Brasil, tendo como missão promover a língua portuguesa até ao final dos Jogos Olímpicos de 2016.


A função, não remunerada, permitirá a Miguel Relvas contribuir para a divulgação da cultura dos países de língua portuguesa.

O ex-ministro Adjunto dos Assuntos Parlamentares emitiu um comunicado onde refere que aceitou o convite para ocupar este cargo, não remunerado.