João Oliveira assume bancada parlamentar do PCP

O deputado português João Oliveira vai assumir a presidência da bancada parlamentar do PCP, em substituição de Bernardino Soares, eleito presidente da câmara de Loures.

A deputada Paula Santos ocupará o lugar de João Oliveira na vice-presidência da bancada, ao lado de António Filipe.

Com a renúncia de Bernardino Soares, que deverá concretizar-se dentro de cerca de duas semanas, entrará um novo deputado, David Costa, licenciado em sociologia, atualmente a trabalhar na Valorsul.

Seguchi nos investimentos do BofA Ásia-Pacífico

Jiro Seguchi, codiretor da divisão banco de investimentos do Bank of America Merrill Lynch na região da Ásia-Pacífico, torna-se o único diretor destas operações, de acordo com comunicado interno obtido pela Reuters.


Jayanti Bajpai, que tem atuado como codiretor da unidade GCIB (Global Corporate & Investment Banking) na Ásia-Pacífico com Seguchi, passará para Londres no primeiro trimestre de 2014 para assumir a vice-presidência da divisão para Europa, Oriente Médio e África, segundo o comunicado.

O par tem atuado como codiretores do banco de investimentos da Ásia-Pacífico no Bank of America Merrill Lynch desde março de 2009.

Seguchi tem atuado também como executivo para o Japão e presidente do Merrill Lynch Japan Securities. Este manterá estas responsabilidades até que seja anunciado um substituto, segundo o comunicado.

Governadora da Lunda Sul empossa administrador

A governadora da província da Lunda Sul, Cândida Maria Guilherme Narciso, empossou o administrador comunal do Mona-Quimbundo e sua adjunta.

Rafael Maria Pinto exercerá as funções de administrador comunal e Maria Alice Joaquim, como administradora comunal adjunta.

A cerimónia foi presenciada pelos diretores provinciais.

PT e Oi para a fusão com Bava e Granadeiro na liderança

As duas operadoras comunicaram hoje ao mercado o início da operação de fusão. Zeinal Bava vai liderar a empresa resultante da fusão entre a PT e a Oi, que terá Henrique Granadeiro como vice-chairman.


Portugal Telecom e Oi anunciaram hoje formalmente ao mercado "um acordo de intenções, o qual define os princípios essenciais para uma proposta de fusão entre a PT, a Oi e as Holdings da Oi com vista a constituírem uma única sociedade cotada brasileira".

A nova empresa terá sede no Brasil, deixando o documento claro que se trata de uma "fusão por incorporação da PT na nova companhia".

Entre os principais acionistas da PT estão o Grupo Espírito Santo e a Ongoing, cada um com uma participação superior a 10%, que são signatários do memorando de entendimento.

Sujeito à aprovação de acionistas e de reguladores, e também à concretização do aumento de capital, a fusão entre a PT e a Oi deverá estar concluída no primeiro semestre de 2014.

Zeinal Bava será o presidente executivo da nova empresa luso-brasileira, e Henrique Granadeiro será o vice-chairman, enquanto José Mauro da Cunha, atual chairman Oi, vai manter-se no cargo.

A nova empresa ficará cotada em São Paulo, em Nova Iorque e também na Europa.

No primeiro mandato de três anos o conselho de administração será composto por Alexandre Jereissati Legey, Amilcar Pires, Fernando Magalhães Portella, Fernando Marques dos Santos, Henrique Granadeiro, José Maria Ricciardi, José Mauro da Cunha, Nuno Vasconcellos, Rafael Mora, Renato de Faria e Sergio Franklin Quintella.

Henrique Granadeiro será o vice-chairman, enquanto José Mauro da Cunha, actual chairman Oi, vai manter-se no cargo.

Já a equipa de gestão será liderada por Zeinal Bava, actual presidente executivo da Oi e da PT Portugal.

Como fazer a ponte entre as equipas e a chefia de topo?

Quando procuramos perceber o que é um líder de sucesso, a capacidade para gerir este fenómeno torna-se essencial. Conforme vamos progredindo na nossa carreira, a capacidade de nos mantermos verdadeiros, mas ao mesmo tempo termos jogo de cintura para lidar com estas situações, demonstra claramente que os verdadeiros líderes, antes de serem portadores da tocha da visão, são antes de mais construtores de pontes.

Se quisermos optar pelo caminho mais simples, é mais fácil desculparmos as nossas atitudes colocando o peso da decisão na empresa e não em nós. À primeira vista esta decisão pode ser uma saída fácil, e que nos ajuda a ficar bem vistos como líderes, perante a equipa – pois não somos nós os “maus da fita”. No entanto, a médio e longo prazo, verificamos que se torna uma espiral descendente, que vai atraiçoar e enfraquecer o nosso desempenho como líderes. Porquê? Porque rapidamente as equipas irão sentir que as suas necessidades não estão a ser ouvidas, nem respeitadas, pela pessoa que as lidera.

Uma maneira de ultrapassar esta situação é ter a certeza que dentro da empresa todos estão alinhados em termos de visão, seja a gestão de topo, a chefias intermédias ou os quadros.

Claro que todos devem reportar as suas preocupações às chefias diretas, mas a partir de um determinado ponto, todos temos de seguir uma mesma linha e tomar decisões numa mesma direção – ou seja, identificar o problema, tomar uma decisão e seguir em frente.

É fácil fazer isto? Claro que não. Mas existem alguns passos que os líderes, ou as chefias, podem tomar para minorar esta questão:

• Discutir abertamente todos os problemas que existem com os membros de equipa e com as chefias de topo;
• Decidir se está nas nossas mãos resolver o problema - se estiver, devemos colocar o processo de resolução em andamento e se não estiver, devemos colocar a questão a quem de direito;
•  Fazer com que todos se alinhem pelas decisões tomadas ao nível superior para a resolução do problema.

Estas guidelines não são, nem pretendem ser, uma receita mágica, mas são pequenas atitudes que mostram a capacidade do líder em ouvir os problemas, tomar decisões e manter-se firme nas decisões que toma.

A capacidade do líder em cumprir com a palavra dada vai sempre afetar a confiança que a equipa deposita nele e isso irá refletir-se depois na rentabilidade da equipa e em ultimo lugar, na coesão que existe na empresa.

O mais importante é que, mesmo que a decisão que se tome superiormente não seja a mais indicada, a empresa esteja alinhada pela mesma decisão, para que possa avançar.

É melhor uma empresa alinhada por uma decisão menos eficaz do que uma empresa desordenada, à procura da solução ideal.

José de Almeida liderou ao longo dos anos diversos projetos de sucesso em Portugal em diferentes áreas de atividade. A sua experiência profissional foi quase sempre centrada em cargos de liderança, tendo feito carreira como Dir. Comercial e Dir. Geral de empresas nacionais e internacionais. Atualmente é o Partner responsável pela Ideias & Desafios, uma empresa dedicada à formação de empresas e à realização de processos de business & executive coaching. Ao longo da sua vida dedicou uma grande parte do seu tempo ao estudo de áreas tão distintas como vendas, performance pessoal, liderança, persuasão e influência, programação neurolinguística, entre outras. Os seus programas de formação assentam, não só no conhecimento teórico que foi adquirindo ao longo dos anos, mas também em toda a sua experiência prática como vendedor, diretor comercial e diretor geral de várias empresas por onde passou. Em cerca 10 anos de atividade conseguiu formar um número recorde de mais de 3 mil pessoas em Vendas e Liderança em Portugal.  

5 Lições de negócios que aprendi num ringue de boxe

Chad Howse, fundador da Be Legendary, refere cinco lições que aprendeu enquanto boxer amador e que lhe têm sido preciosas enquanto empreendedor e líder da sua organização.

Como diz, “não tinha ainda pensado na minha empresa, ainda não brincava com a escrita e não tinha ideia do que queria fazer com a minha vida, exceto uma coisa: Sempre quis fazer boxe. E foi isso que fiz.”

Estas são as cinco “lições que me ajudaram a encontrar o sucesso nos negócios e na vida. Espero que façam o mesmo por si.”, refere Howse.

Eis 5 lições que aprendeu nos seus dois anos de boxer amador:

"Um cliché? Sim. Verdade? Claro. Em qualquer luta ou sessão de treino, houve um ponto onde o “eu mais fraco” queria desistir (em todas as sessões). Tinha que lutar contra isso e contra o meu adversário no ringue.

Derrotar esse inimigo no ringue ajudou-me a derrotar o inimigo que surgia sempre que queria ver televisão ou desistir do negócio.

Não importa pelo que está a passar, seja bom ou mau, porque é temporário. Lembre-se disso. Trabalhe arduamente, seja persistente e nunca desista. Esses momentos maus não são tão maus como parecem e no final irão surgir os momentos bons. Esteja preparado para ambos.

Facto: Não conseguirá o que quer na vida se desistir."

3 – Não tente o knockout de imediato.
"O novato tenta sempre fazer um knockout de imediato. Tudo o que isso consegue é deixá-lo exposto a um contra-ataque e cansá-lo mais rapidamente.

O veterano compreende que o knockout acontece no meio da troca. É o murro que não se vê que dá cabo de nós. Continue a ser preciso e continue a dar murros, que o knockout virá.

Na vida, esperamos que o sucesso venha rapidamente, mas isso nunca acontece assim. Leva sempre mais tempo do que pensamos e envolve muito mais risco e sacrifício do que alguma vez tínhamos julgado. 

Nem pense no knockout no início do seu percurso. Continue a dar murros, a escrever, a criar e a inovar e o nocaute virá. Se pensa que o sucesso vem rapidamente, é provável que desista quando o mundo lhe provar que está errado."

4 – A luta não se ganha no ringue, debaixo das luzes de foco.
"A luta ganha-se na estrada e no ginásio, longe das luzes de foco.

O sucesso é sempre criado na privacidade, onde ninguém vê o seu trabalho árduo, o seu sacrifício e a sua dedicação. Tudo o que as outras pessoas vêm é o resultado final. Não vêm o sangue, o suor e as lágrimas que antecedem a vitória.

Não pense que o sucesso é rápido e glamoroso, porque está redondamente enganado. Se quer ser bem-sucedido nalguma coisa, tem que estar disposto a trabalhar. Tem que estar aberto a perder algumas coisas na vida. Enquanto os seus amigos se estão a divertir, você tem que estar a trabalhar.

É a única forma. O trabalho árduo e com um propósito trazem benefícios no final. Ser um empresário não é o caminho fácil. É uma forma de vida difícil e esforçada. Por isso é que existem tão poucos empresários bem-sucedidos. Mas você pode ser um deles." 

5 – Nunca é tarde demais.
"Eu comecei a lutar numa idade um pouco tardia. A maioria dos lutadores começa na adolescência e antes, porque demora muito tempo para nos sentirmos confortáveis no ringue, a dar murros.

A minha solução: Trabalhe arduamente e dedique-se mais do que outra pessoa qualquer.

Eu acabei por ser muito bom. São as horas e a qualidade dessas horas que contam e que nos levam ao sucesso. Se estiver disposto a trabalhar mais do que todos os outros, nunca é tarde para começar.

Lembre-se também das suas experiências anteriores. Nunca começa totalmente “verde”. Fui capaz de aprender a fazer boxe mais rapidamente porque tinha aprendido a coordenação mão-olho necessária no boxe, devido aos meus anos no basquetebol e no hóquei.

O que fez até este ponto da sua vida irá prepará-lo para o que irá fazer a seguir. "


Fonte: Addicted2success

Chad Howse é o fundador da Be Legendary, escrevendo regularmente na Art of Manliness e na Addicted2Success.

BCP aponta João Brás Jorge para liderar na Polónia

O gestor é atualmente o vice-presidente do Bank Millennium e sobe agora a número um, substituindo Boguslaw Kott.


A escolha de João Brás Jorge para o cargo de presidente executivo do Bank Millennium foi aprovada pelo regulador polaco, a KNF, de acordo com um comunicado do banco polaco.

A unidade polaca do BCP era até aqui liderada por Boguslaw Kott, sendo que João Brás Jorge era o vice-presidente.

João Brás Jorge assumirá o cargo depois da sua nomeação ser confirmada na reunião do conselho de supervisão que está agendada para 24 de Outubro. 

Esta escolha “faz parte de um processo lançado quando Boguslaw Kott anunciou a 20 de Abril de 2012 a sua intenção de renunciar em 2013 ao cargo de presidente da comissão executiva, e o desejo de continuar a trabalhar no conselho de supervisão do Bank Millennium”, refere o comunicado do Bank Millennium. 

De acordo com a informação que consta no site do banco, Brás Jorge começou a sua carreira em 1990 na UIF Corretores e depois na unidade de banca de investimento do Santander. Em 1994 entrou na Mello Valores, onde chegou a CEO, tendo depois assumido o cargo de administrador do BCP Investimento. Está na comissão executiva do Bank Millennium desde 2006, tendo chegado a vice-presidente em Abril de 2010. 

Mário Paixão Lopes: O cluster dos aeronegócios tem de estar entre os melhores

Em entrevista ao Portal da Liderança, Mário Paixão Lopes, Chairman da ASA, Cabo Verde, referiu que os líderes tendem a falhar ao sucumbirem à "tentação ou tendência gradual para o endeusamento, o que gera arrogância e cria distanciamento".

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que enfrenta enquanto Presidente do Conselho de Administração da ASA?

Mário Paixão Lopes (MPL): Cumprir e ultrapassar as metas estabelecidas nos Planos de Negócios da empresa, garantindo a estabilidade e a coesão internas e conferindo maior qualidade aos serviços prestados pela ASA. Estando o negócio da ASA atrelado à atividade dos transportes aéreos e do turismo, duas atividades muito dependentes da flutuação do ambiente económico internacional, cabe ao Presidente do CA uma monitorização cerrada da evolução da situação nas diferentes regiões e países com os quais interage a economia de Cabo Verde e cuidar da qualidade das decisões estratégicas.

PL: Quais os maiores desafios do cluster dos aeronegócios em Cabo Verde?

MPL: Aproveitar e potenciar as vantagens da localização geoestratégica do arquipélago, o que pressupõe provar a sua utilidade e estar entre os melhores; ultrapassar as dificuldades inerentes a um mercado endógeno pequeno, situado na periferia dos grandes mercados (CE e CEDEAO); ter capacidade operacional, isto é, saltar da teoria para a prática; aprender com o sucesso e as boas práticas dos outros, adaptando-os à realidade local; ganhar a aposta do desenvolvimento do capital humano; e criar uma boa base logística e uma cultura de sucesso centrada em resultados.

PL: Que políticas a ASA utiliza para promover o desenvolvimento dos seus quadros de topo?

MPL: As políticas estão plasmadas no Plano Estratégico de Formação. As ações de formação têm passado pela cooperação com instituições internacionais e estrangeiras, nomeadamente o ICAO, IATA, AENA, Embaixada de França, etc. Cerca de uma dezena de Master em Sistemas Aeroportuários já foram formados na Universidade Politécnica de Madrid e três quadros superiores já têm o grau de MBA em Industria Aeroespacial, em Toulouse. Essas ações de formação vão continuar. Programas paralelos de formação em língua inglesa, níveis 4 e 5, têm sido desenvolvidos em Inglaterra e nos Estados Unidos da América, para além de outras especialidades em centros de formação altamente qualificados. 

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança?

MPL: Dar exemplo, ser credível, ter coragem e transmitir confiança. 

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

MPL: Gerir um conflito laboral com um grupo corporativo forte, tentando encontrar uma solução que servisse a todos, sem pôr em causa os interesses da empresa nem abdicar dos valores essenciais da organização. Aprendi que por mais complexas e ilegítimas que possam parecer as posições de uns e de outros, não há que fazer juízos de valor precipitados. Vale a pena pôr-se na posição do outro, por mais entrincheirado que esteja, apostar no diálogo, ser claro e transparente e focar-se no essencial. Aprendi mais: havendo conflitos no seio da organização, é imperioso tirar as couraças que a função e a personalidade de cada um emprestam ao caso, conter-se sempre, não perder de vista a “floresta” (organização), velar pela salvaguarda da dignidade de todos e de cada interveniente e liderar a construção de uma solução. Foi o que aconteceu, felizmente, depois de um começo muito atribulado. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos?

MPL: 1) Motivar as pessoas e conferir um valor ético ao trabalho; 2) Adotar novos modelos de gestão e liderança em mercados abertos, com forte competição e onde as mudanças se processam à “velocidade da luz”; 3) Ter a capacidade de circunscrever a sua ação ao período do contrato de gestão, mas olhando sempre para o longo prazo. 

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos?

MPL: 1) Trabalhar em equipa; 2) Ter visão e transformar objetivos em causas; 3) Gerar empatia.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais?

MPL: 1) Na tentação ou tendência gradual para o endeusamento, o que gera arrogância e cria distanciamento; 2) Não ouvir o que os outros têm a dizer, distanciar-se do mundo real; 3) Não dar importância à felicidade (bem-estar individual, familiar, social e profissional) na vida dos colaboradores e do impacto que isso tem no sucesso da organização.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si?

MPL: Ele deu o melhor de si; plantou ao redor; cumpriu a sua missão.

Mário Paixão Lopes é Presidente do Conselho de Administração da Empresa Nacional de Aeroportos e Segurança Aérea de Cabo Verde, desde 2001. Entrou para o quadro da ASA em 1981, como Técnico de Telecomunicações Aeronáutica. Formou-se em Havana em Instrumentação e Controlo Automático, tendo feito depois especializações em sistemas de rádio, ajudas à navegação aérea, comunicações de dados e networking. Foi Chefe do Serviço de Rádio Ajudas e Administrador da empresa, antes da sua nomeação para o cargo de PCA da ASA. Foi deputado à Assembleia Nacional entre 1996 e 2001, e vice-Presidente da Assembleia Municipal da Ilha do Sal entre 2008 e 2012. É natural da Cidade de Santa Maria, na Ilha do Sal. 

BES em Moçambique tem novo CEO e executivo

O moçambicano Ibraimo Ibraimo foi ontem nomeado presidente da comissão executiva do Moza Banco, instituição bancária moçambicana onde o grupo português Espírito Santo tem uma participação.

O novo responsável da instituição, que vem substituir Inaete Merali, tinha anteriormente exercido as mesmas funções no Banco de Comércio e Investimentos (BCI) de Moçambique (do grupo CGD). Ibraimo havia entretanto sido afastado do BCI depois de ter levado a instituição ao segundo lugar do ‘ranking' moçambicano do sector.

Os acionistas do Moza Banco nomearam igualmente Amílcar Morais Pires, da comissão executiva do BES, para vice-presidente do conselho de administração do Moza Banco, e Luís Magaço e João Jorge para a comissão executiva, juntamente com o vogal já antes nomeado Tiago Valença Pinto, refere uma nota da instituição citada pela Agência Lusa.

Prakashchandra Ratilal mantém-se como presidente do conselho de administração do banco.

Diretor jurídico da Odebrecht melhor advogado de empresa

Tiago Ferreira de Matos, diretor jurídico da Odebrecht, foi distinguido como melhor advogado de empresa nos prémios internacionais “40 under Forty”.


Ferreira de Matos recebeu ainda o prémio de melhor advogado de empresa a nível ibérico

A cerimónia realizou-se em Madrid, no âmbito da edição de 2013 da iniciativa bienal “40 under Forty Awards”, uma organização da revista especializada “Iberian Lawyer”.

Os “40 under Forty Awards” são atribuídos de dois em dois anos e distinguem o trabalho de assessoria jurídica de 40 advogados de Portugal e de Espanha, cuja idade não ultrapasse os 40 anos. A escolha da lista final, que na edição de 2013 envolveu 250 candidatos, é da responsabilidade de um júri independente, composto por um painel de personalidades de vários países e ligadas à vida empresarial, académica e jurídica.

John Paul DeJoria: Anseio por entrar e dizer “Obrigado por ter a Patron no menu”

John Paul DeJoria, cofundador da John Paul Mitchell Systems e da Patron Tequila, conta como passou de viver no seu carro a empresário bilionário, partilhando técnicas e conselho.  "É preciso dar atenção aos seus primeiros clientes e essa atenção tem que ser verdadeira", diz DeJoria.

Quando começou a John Paul Mitchell Systems nos inícios dos anos 80, vivia no seu carro e andava de porta em porta. Agora estamos aqui neste grande salão em Nova Iorque que utiliza os seus produtos. Como é que chegamos aqui?

John Paul DeJoria (JPJ): Chega-se lá ao acreditar em nós mesmos. Como sabe, quando começámos, tínhamos 700 dólares, era um dia de cada vez, mas acreditávamos que fazíamos o nosso melhor. E seguimos a premissa de que iriamos encontrar muita rejeição. Digo isto vezes sem conta. Estejam preparados para a rejeição. Mesmo que seja muito mau, não deixe que isso o destrua ou o influencie. Continue a ir na direção daquilo que quer fazer, independentemente do que aconteça. Não importa se tem as contas pagas ou não, ou se lhe disserem que não 1000 vezes. Tenha o mesmo entusiasmo na porta número 100 como se fosse a porta número 1. Mas acredite em si. Trata-se de saber que tem um grande serviço ou produto, que irá coloca-lo no negócio das encomendas. Portanto nunca está a vender. Está a tentar colocar o produto ou o serviço nas mãos das pessoas, e como sabe que é bom, elas irão querer encomendar mais uma vez ou dizer a um amigo para encomendar. Esse é o verdadeiro segredo.

Penso que muitas pessoas em vendas, não importa qual o setor, são rejeitadas e continuam a tentar vezes e vezes sem conta. Mas não construíram o que o John construiu. Acha que é devido ao produto?

(JPJ): É uma combinação, em primeiro lugar, do produto. No entanto, pode ter o melhor produto do mundo, mas se não falar às pessoas sobre ele ou fizer com que estas o utilizem, o produto vai ficar num canto. Portanto é uma combinação de uma série de coisas. O produto era excecional. O mesmo com a Patron Tequilas, Paul Mitchell e a John Paul Pet. É um produto excecional. Mas depois, temos que fazer o que aqueles que não são tão bem-sucedidos não querem fazer: tudo o que for necessário. Trabalhar sete dias por semana, de manhã cedo até muito tarde. Muita rejeição estará pelo caminho, mas há que ultrapassar essa rejeição e saber que o que se tem é tão bom que eventualmente irá ultrapassar isso tudo. Eventualmente o seu negócio irá crescer. Penso que as pessoas têm de saber isso. Também têm de saber que não é como ontem. Conseguir um emprego ontem ou 5 ou 6 anos atrás: tem um emprego, pagam-lhe tanto e é responsável por tanto. Isso é pensamento antiquado. É isso que traz as recessões de volta. Agora tem que pensar, se for a pessoa a contratar, em criar dois ou três empregos e pagar-lhes um pouco mais. Mas se as coisas ficarem complicadas nunca terá de as despedir. Nunca. E isso cria um bom país, uma boa classe média americana, onde espera fazer melhor todos os anos, em vez de se preocupar com coisas como menos dinheiro ou se irá ser despedido.

Falando de pessoas… E se eu não tiver um empego? E se eu quiser criar a minha própria empresa? Se quiser criar a minha empresa de licores e você for o meu mentor? Qual é a primeira coisa que me vai dizer para fazer? Porque o John é um mestre de marketing e branding. Qual o seu conselho para alguém que está a criar uma empresa, que vai fazer o salto para o empreendedorismo? 

(JPJ): A primeira coisa seria, na sua categoria, fazer o melhor que conseguir. O resultado de levar as pessoas a provarem é conseguir que seja algo que queiram outra vez. Isso é a primeira. A segunda coisa é ter uma história ou entusiasmo por trás, que seja verdadeiro. Fazemos isso na Patron. Por exemplo, tivemos um teste de prova de tequila em 1989 no restaurante Spogos e demos tudo por tudo. Portanto, houve alguma validade, não só com os sabores mas também com aquilo que estava a acontecer. Mas em qualquer produto tem que se conhecer. Isso é o melhor que pode fazer e estar disposto a dizer ao máximo número de pessoas, até que sejam pessoas suficientes a dizer sim. Assim que disserem sim, tem que acrescentar na sua personalidade. Passe por lá e agradeça. Certifique-se que está a correr tudo bem. Muitas pessoas atiram algo para o ar para conseguirem 1000 clientes e onde têm os primeiros 50 ou 100 e não lhes dão atenção. É preciso dar atenção aos seus primeiros clientes e essa atenção tem que ser verdadeira. É mais fácil manter um cliente do que conseguir um novo. E os clientes que mantiver, serão a quem deverá dar uma atenção extra. Estes serão algumas das suas melhores fontes de recomendações, porque gostam de si e irão dizer isso a alguém.

Quais são algumas das suas dicas? Como é que retêm os talentos? Como é que fidelizam os clientes? Quais são algumas das suas técnicas que usam para fazer com que as pessoas continuem a voltar e se sintam especiais?

(JPJ): Ótima pergunta. Em primeiro lugar, sabemos que temos um produto muito bom. No entanto, devemos arranjar um pouco de tempo para ir ao cliente e dizer-lhe como o utilizar e reassegurar-lhe que o produto é bom e mostrar como utilizá-lo, e fomentar assim uma boa experiência num salão de cabeleireiros, levando o cliente a comprar o produto e continuar a usá-lo em casa para que o cabelo fique igual. Desta forma irá estar a preencher uma necessidade do mercado. Claro que existe a necessidade de comprar um ou outro produto. Mas depois, tem que relembrar constantemente de como o utilizar corretamente, o que o tornará diferente. Agora torne isso numa marca. Talvez exista um outro que seja utilizado da mesma forma, mas ninguém lhes disse isso. Estamos em tempos incríveis em que as pessoas estão a utilizar os nossos melhores produtos e não sabiam que os podiam utilizar de outras formas. É através da educação. Há que reforçar constantemente a educação e o porquê de estar certo.

É importante divertir-se nos negócios? Começou com a John Paul Mitchell Systems em Los Angeles nos anos 90, tendo passado o seu tempo em salões de cabeleireiro, e obviamente o negócio da tequila coloca-o constantemente numa situação de festa. É importante divertir-se com o negócio e com o produto? 

(JPJ): O empreendedorismo de longo-prazo é gostar do que se faz, com quem quem se faz e para quem se faz. Se não se está a divertir, então está no mundo dos negócios apenas para fazer algum dinheiro. Eu continuo a trabalhar. Trabalho todos os dias, mas gosto do que faço, portanto divirto-me. Tornou-se num estilo de vida. Quando o seu trabalho é trabalho, não é divertido. Quando o seu trabalho é um estilo de vida porque gosta dele, é divertido. Eu anseio por ligar para os salões, anseio por entrar em lugares apenas para agradecer o facto de utilizarem a Paul Mitchell, eu anseio por entrar no salão de cocktails e dizer “Wow, obrigado por ter a Patron no menu”. Falar com pessoas na indústria do hip-hop para lhes dizer “obrigado por cantar sobre a Patron”. Por outras palavras, eu gosto disto, portanto é um bom estilo de vida. Assim, caso o empreendedor crie um estilo de vida a fazer o que gosta e a estar com as pessoas com quem quer lidar, este irá criar um negócio de longo-prazo e irá prosperar, porque irá estar a divertir-se. Todos se querem divertir.

John Paul Jones DeJoria é um empresário bilionário e filantropo americano, sendo conhecido como o cofundador da linha de cuidados capilares Paul Mitchell e da The Patron Spirits Company. Em jovem, DeJoria foi membro de um gang de rua, tendo decidido mudar a sua vida. Após completar o ensino secundário esteve dois anos na marinha dos EUA, depois dos quais teve diversos empregos, desde porteiro a vendedor se seguros. DeJoria entrou no mundo dos cuidados capilares como colaborador dos Redken Laboratories. Em 1980 criou a John Paul Mitchell Systems com o cabeleireiro Paul Mitchell e um empréstimo de 700 dólares. DeJoria detém 70% da The Patron Spirits Company, a marca de tequila ultra-premium do mundo. Detém ainda uma holding na indústria petrolífera africana Madagascar Oil Ltd. DeJoria cofundou a Patrón Spirits Company em 1989 e é sócio fundador da cadeia de discotecas House of Blues.

Líder na Política: Colin Luther Powell

A Personalidade

Colin Luther Powell (1937), militar americano na reserva, foi o 65º Secretário de Estado dos Estados Unidos da América durante o governo do presidente George W. Bush, entre 2001 e 2005. Filho de uma família de imigrantes jamaicanos, cumpriu duas comissões de serviço na Guerra do Vietnam. E em reconhecimento pelos serviços prestados foram-lhe atribuídas várias medalhas e condecorações. Em 1972 assumiu o seu primeiro cargo de natureza política, fazendo parte da equipa de funcionários da Casa Branca, tendo-se tornado depois assistente de Frank Carlucci. Posteriormente, desempenhou diversas funções de comando no Pentágono Em 1987 passou a fazer parte do Conselho Nacional de Segurança dos Estados Unidos e tornou-se assessor do presidente para os assuntos de segurança nacional. No fim desse ano, Ronald Reagan nomeou-o sucessor de Carlucci. Em 1990, o presidente George Bush nomeou Powell para o cargo de chefe do Estado-Maior Conjunto, o mais alto posto militar do país. Powell planeou a invasão norte-americana do Panamá em Dezembro de 1989, destinada a derrubar e capturar o ditador Manuel Noriega, e a operação Tempestade no Deserto durante a Guerra do Golfo. Retirou-se da vida militar em 1993. A 20 de Janeiro de 2001, tornou-se Secretário de Estado dos Estados Unidos e um elemento chave no governo de George W. Bush na luta contra o terrorismo, especialmente após os atentados de 11 de Setembro de 2001.

Colin Powell

Sugestão de leitura

Titulo: It Worked For Me: In life and leadership
Autor: Colin Powell; Tony Koltz
Páginas: 309
Editor: Harper

The first part of It Worked for Me explains my Thirteen Rules, which have been bouncing around since they were first published in Magazine over twenty years ago. These are rules that I have gathered over the years and to which I’ve adhered in my career. The rest of the book focuses on everything from the importance of really knowing who you are and how to always be yourself to why I put an emphasis on knowing and taking care of others, especially those who are your followers. I go into my experience in the exploding digital realm that has reshaped the world and our lives. I talk about how to be a great manager and a great leader. I give no conclusions or recommendations, just my observations. The chapters are free-standing. You can read them straight through or jump in anywhere. Everyone has life lessons and stories. These are mine. All I can say is that they worked for me.

Carateristicas-chave da liderança eficaz

Colin Powell

Colin Powell sobre Ronald Reagan e lições de liderança aprendidas

Colin Powell

Minibiografia de Colin Powell

Novo Secretário de Estado da Construção de Angola

O Presidente da República, José Eduardo dos Santos, conferiu posse hoje, no Salão Nobre do Palácio da Cidade Alta, em Luanda, Angola, ao Secretário de Estado da Construção, Ilídio de Jesus Braz Martins.


Em declarações à imprensa, no final da solenidade, Ilídio de Jesus Braz Martins referiu que a sua integração no Ministério da Construção visa reforçar a equipa que tem vindo a executar o programa concebido pelo Executivo, nomeadamente a reabilitação das estradas.

Reconheceu que o país só se desenvolve com as vias de comunicações, principalmente com estradas principais, secundárias e terciárias, pelo que a sua atuação incidirá na concretização do projeto, o mais rápido possível.

Américo Amorim deixa Banco Popular

Américo Amorim já não tem qualquer cargo ou sequer qualquer ação no espanhol Banco Popular.

Depois do desinvestimento progressivo do empresário português naquela instituição, a confirmação do fim da relação de dez anos surgiu ontem, em forma de comunicado.

"Na sessão de hoje o conselho de administração do Banco Popular aceitou a demissão apresentada por Américo Amorim [do cargo] de vogal do conselho, derivada da venda da totalidade da participação acionista que mantinha no capital social do banco", refere um comunicado publicado no site do regulador espanhol, que agradece o contributo do empresário português ao longo dos últimos anos.

Amorim, que chegou a ser o maior acionista individual do Popular, assumiu numa entrevista recente ao Valor Econômico que o Brasil, Angola e Moçambique são agora as suas prioridades em termos de investimento.

A entrada de Amorim no Banco Popular teve origem em 2003, aquando da compra do Banco Nacional de Crédito (BNC) por parte da instituição espanhola. Na altura, Américo Amorim trocou o BNC por uma participação de 4,5% no Banco Popular.

O empresário, que tem investimentos tão diversos como a Galp, o turismo e a cortiça, mantém-se, no entanto, presente no sector financeiro. Tem posições em várias instituições bancárias internacionais, como o Banco Luso-Brasileiro. Em Portugal, é acionista de referência do Banco BIC Portugal, que tem à frente Mira Amaral. Recorde-se que este banco deu um salto de dimensão com a compra do BPN, nomeadamente em termos de rede de balcões em todo o território nacional.

5 Razões pelas quais os otimistas são melhores líderes

“Tratou-se de um ano difícil para criar uma empresa, mas Noyce aceitou a mudança e criou uma marca que mudou o mundo”, refere Carmine Gallo, especialista em técnicas de comunicação.

O otimismo é um dos ingredientes dos líderes inspiradores segundo Gallo. “Acredito que é um dos traços essenciais que um líder deve ter.”

5 razões pelas quais os otimistas são melhores líderes:

• Os otimistas criam negócios.

“Um otimista vê uma oportunidade onde outros veem incerteza e desespero. Quando a economia está em baixo como nos dias de hoje, e milhões de pessoas estão desempregadas, o pessimista utiliza esses fatores como desculpa para ficar no mesmo lugar. Já um optimista não aceita que as tendências macroeconómicas lhe criem obstáculos à sua imaginação. Nada os irá impedir de criar negócios que, no fundo, põem as pessoas a trabalhar. Como Winston Churchill uma vez disse, os “otimistas veem oportunidades em qualquer dificuldade”. Nunca irá conseguir criar um negócio com sucesso em tempos de dificuldades económicas se não se livrar dessas emoções negativas do medo, da incerteza e da preocupação.”

• Os otimistas são comunicadores que inspiram outros.

“A inspiração significa “provocar entusiasmo”. Não consegue provocar entusiasmo através de uma ideia se não for um comunicador forte. Não é coincidência que Ronald Reagan, um dos americanos mais otimistas que alguma vez iremos conhecer, foi designado com um “comunicador incrível”. Colin Powell, que trabalhou com Reagan, disse que o otimismo era o segredo por trás do seu carisma. Na verdade, todos os que conheciam Reagan, descrevem-no como um eterno otimista, alguém que acreditava num futuro melhor. Trabalho diretamente com alguns dos melhores comunicadores do mundo e todos são mais otimistas do que uma pessoa normal.”

• Os otimistas juntam as pessoas para um futuro melhor.

Reagan tinha os seus ceticismos, mas os seus discursos faziam com que o melhor das pessoas sobressaísse. Queriam viver num mundo pintado pelas palavras dele. Winston Churchill, outro otimista, também tinha os seus ceticismos. No caso de Churchill, a maioria da população britânica estava cética em entrar em Guerra com a Alemanha Nazi. Churchill, sozinho, conseguiu alterar a opinião do público com uma série de discursos otimistas que pintavam a imagem de que a Grã-Bretanha conseguia reverter a maré nazista que banhava a Europa. Numa questão de semanas, a atitude britânica mudou do apaziguamento para a certeza de que poderiam lutar e ganhar. Os membros do gabinete de Guerra de Churchill referiram que as suas palavras e a sua atitude fizeram com que as pessoas se sentissem mais corajosas na sua presença.

• Os otimistas veem tudo por inteiro.

“Todos nós precisámos de otimistas nas nossas vidas para lutar contra o efeito do recentidade. O efeito de recentidade refere-se às experiências mais recentes, as quais nos iremos lembrar e que assumimos que irão continuar no futuro. É a principal razão pela qual os investidores retiram as suas ações quando mercado está em baixo e colocam o seu dinheiro quando o mercado está em alta. Como qualquer investidor astuto lhe poderá dizer, isso é exatamente o que não se deve fazer quando se quer investir no mercado.

O seguinte exemplo é dado pela Wikipedia na definição do efeito de recentidade. “Se um condutor vir um número igual de carros azuis e vermelhos durante uma longa viagem, mas vir um aglomerado de carros vermelhos no fim da sua viagem, o condutor concluirá que haviam mais carros vermelhos do que azuis durante a mesma.”

Precisamos de líderes que sejam imunes a este efeito de recentidade e que consigam ver tudo por inteiro e lembrarem-se do longo prazo. Nenhuma recessão é tão má como parece no momento Se estiver rodeado de pessimistas, o mais provável é que assuma que nada irá melhorar - nem a economia nem a sua situação pessoal.”

• Os otimistas provocam um esforço super-humano.

No seu livro “It Worked For Me”, Colin Powell refere que os grandes líderes sabem que as coisas irão melhorar porque também eles se tornarão melhores!” Powell diz que o treino militar é a melhor preparação para enfrentar as situações difíceis com uma visão otimista. Foi dito a Powell: “Tenente, pode estar a morrer de fome, mas nunca o deve mostrar. Pode estar a morrer de frio ou exausto de calor, mas nunca deve mostrar que tem frio ou calor. Pode estar cheio de medo, mas nunca deve mostrar esse medo. Você é o líder e as suas tropas refletem as suas emoções.” As pessoas devem acreditar que embora as coisas pareçam más, irão conseguir fazer com que se tornem melhores.

Powell não é um otimista inabalável. O seu otimismo é “temperado” pela lógica: “Talvez consiga ser feito, mas comece sempre por acreditar que pode ser feito, até que existam provas que digam o contrário. Não se rodeie de céticos mas não ignore os céticos que lhe dão sólidas visões opostas.” Bom conselho.

Em “The Rational Optimist”, Matt Ridley descreve como, se olharmos racionalmente para o mundo, não há nenhuma outra conclusão do que acreditar que estamos a viver numa era de prosperidade sem procedentes. Sim, existem alguns lugares que estão bem piores que nós. “Mas a maioria é melhor alimentada, tem melhor abrigo, tem melhor entretenimento, está mais bem protegida contra as doenças e viverá até uma idade mais avançada do que os seus antecessores”.”

Os seus empregados olham para si como uma fonte de inspiração e não se inspiram nos títulos de jornais?

“Hoje em dia, são precisos líderes que inspirem os seus empregados e clientes, dando-lhes a confiança de que no final tudo estará bem”, refere Gallo.

Fonte: Forbes

Carmine Gallo é especialista em técnicas de comunicação, com vasta experiência no coaching de altos executivos de grandes empresas internacionais como IBM e Nokia. É orador sobre liderança e técnicas para apresentações em público em empresas, colunista da revista BusinessWeek, Forbes e autor de vários livros traduzidos para dezenas de idiomas, como “10 Segredos Simples dos Melhores Comunicadores”, “Presentation Secrets Of Steve Jobs” e “The Innovation Secrets of Steve Jobs”, entre outros.

Soares dos Santos deixa Jerónimo Martins

Líder histórico comunica saída do grupo no dia seguinte a ter completado 79 anos.


Alexandre Soares dos Santos vai abandonar o lugar de presidente do conselho de administração da Jerónimo Martins a partir de 1 de Novembro, alegando "razões pessoais".

A comunicação foi feita ontem, um dia depois do empresário completar 79 anos de idade, e confirmada em comunicado da empresa ao mercado.

"No momento em que a Jerónimo Martins toma conhecimento da decisão de afastamento do seu líder histórico, e em nome dos mais de 60 mil colaboradores do Grupo em Portugal, na Polónia e na Colômbia, manifestamos ao Sr. Soares dos Santos a nossa mais profunda gratidão pela visão estratégica e ousadia com que construiu, ao longo dos últimos 45 anos, o que Jerónimo Martins é hoje", escreve a empresa no comunicado.

"A sua liderança e inspiração e a forma como sempre contagiou a organização com os valores - que lhe são tão caros - da disciplina, do trabalho e do respeito pela humanidade permanecerão como um exemplo para a gestão, que se compromete, hoje e sempre, a dar-lhes continuidade."

Recorde-se que a gestão executiva da Jerónimo Martins é hoje assegurada pelo filho, Pedro Soares dos Santos.

Jean Charles-Naouri preside ao Conselho do Pão de Açúcar

O chairman, presidente-executivo e maior acionista da retalhista brasileira Casino, Jean Charles-Naouri, será nomeado presidente do Conselho de Administração do Pão de Açúcar após a saída de Abílio Diniz da administração da companhia.


O Casino propôs também a criação de novo cargo de vice-presidente do Conselho de Administração do grupo, e pretende nomear o executivo Ronaldo Iabrudi, atualmente membro do Conselho do Pão de Açúcar e diretor e representante do Casino no Brasil.

O grupo francês convocou uma assembleia de acionistas a 9 de outubro para deliberar o assunto.

Quando as mudanças forem implementadas, o Conselho do Pão de Açúcar passará a ter 12 membros, com Arnaud Strasser e Ronaldo Iabrudi como co-vice-presidentes, disse o Casino em comunicado.

No início de setembro, o empresário Abílio Diniz chegou a um acordo com o Casino e renunciou à presidência do Conselho de Administração do Pão de Açúcar, encerrando mais de dois anos de conflitos entre os dois principais sócios da maior retalhista do Brasil.

Torben Rankine: Os norte-americanos tendem a ser muito focados nos resultados

Em entrevista ao Portal da Liderança, Torben Rankine, Diretor da West Coast Sales e US Country Manager da Leadership Business Consulting, referiu que ter "sucesso como líder em Silicon Valley depende menos das suas competências pessoais e mais da sua capacidade para influenciar e envolver os outros".

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios com que se deparam os líderes americanos na atualidade?

Torben Rankine (TR): Hoje em dia os líderes enfrentam uma quantidade de meios de comunicação que os podem ajudar mas que também os podem prejudicar. Os média sociais são uma força que não existia há uma década atrás e existe hoje uma exigência crescente pela transparência. Ainda assim, os rumores e as publicações falsas espalham-se rapidamente. Muitas vezes, um cliente pode ouvir uma queixa ou sobre um evento numa dada empresa no Twitter ou no Facebook, antes de esta ter tido tempo para formular uma resposta ao problema ou desafio. Isto não é apenas relevante para o mundo externo, mas também para dentro da organização. Um líder de hoje deverá saber como e quando deve transmitir as mensagens. A capacidade de um líder persuadir e convencer através de histórias e de saber quando é a altura certa para o fazer é muito mais importante agora do que alguma vez foi. 

A comunicação é o maior desafio que se coloca hoje em dia aos líderes americanos.

PL: Está ligado a vários programas para empreendedores e executivos em Silicon Valley, nomeadamente o Global Strategic Innovation: International Executive Program & International Entrepreneurial Program. Quais as mais-valias deste programa para os líderes lusófonos?

TR: Estes programas foram feitos para inspirar e mudar a perspetiva das pessoas sobre a gestão, a inovação e a liderança. Silicon Valley é um lugar único, com um ecossistema e uma cultura única. Essa cultura transcende as organizações. Os líderes lusófonos que vêm ao programa GSI verão como as organizações e a gestão de topo funcionam em Silicon Valley. Existe um fator que está a ter uma grande influência na gestão de topo em Silicon Valley e que está a reter o talento dentro das próprias organizações. Com tanta concorrência pelos melhores engenheiros e gestores, as empresas estão a incorporar uma cultura corporativa que motiva as pessoas, não só do ponto de vista monetário, como também do ponto de vista social, e os motiva para a missão. Os líderes lusófonos verão como isto molda a cultura e os estilos de gestão em Silicon Valley. 

PL: O Portal da Liderança teve oportunidade de falar com alguns participantes de anteriores edições do GSI. O que está na base da grande satisfação e sentimento de mudança que nos dizem sentir?

TR: Penso que existem duas coisas que sobressaem e que mostram o nível de satisfação e o sentido de mudança nos participantes: 

1. O programa abre a mente dos participantes e permite ver o poder da colaboração, da confiança e do valor de fazer coisas (o conceito de “design thinking”, inovação aberta, interação rápida e prototipagem). Sublinha o facto de que quatro dos cinco elementos da inovação são competências cognitivas, ou seja, capacidades que podemos aprender. Estas são: observação, questionação, networking e experimentação. O único elemento que não pode ser aprendido é a “associação”, ou seja, a forma de ligar os quatro elementos da inovação de modo a ver a sua relevância e fazer a diferença.

2.  O valor do networking, não só entre empresas e universidades, que são como os anfitriões do programa, como também entre os próprios participantes. Ao longo do programa têm a oportunidade para interagir, durante uma semana, com os colegas de outras empresas em países diferentes. Uma coisa que os participantes levam depois de ter aprendido sobre “design thinking” é o valor de “polinização-cruzada”, a crença de que a diversidade de opiniões e de input leva a conceitos e produtos mais ricos.  

Esta semana acaba por ser tão intensa e dinâmica que os participantes saem daqui inspirados e com a crença de que podem fazer a diferença (e podem mesmo).

PL: É country manager da Leadership Business Consulting nos EUA. Que conselhos dá aos líderes da lusofonia que pretendem entrar no mercado americano? 

TR: A questão refere-se ao mercado dos EUA, mas na verdade, os EUA tem diversos mercados, uma vez que cada Estado tem o seu próprio conjunto de leis e cada um, por sua vez, demografias e contextos diferentes. Os norte-americanos tendem a ser muito focados e orientados para os resultados. Portanto, um líder lusófono deverá adotar a mesma abordagem: ser focado, saber o que quer, ter objetivos e fazer tudo o que pode para conseguir com que esses objetivos se realizem. 

Devido à pressão dos negócios diários, os ciclos de atenção são curtos, por isso, qualquer líder que queira ter a atenção de um cliente, parceiro ou potencial funcionário, tem que ter o seu “pitch” pronto. Um “pitch” é um conceito utilizado muito em Silicon Valley e que se refere a dever ter a sua história bem estruturada e definida antes de falar com alguém. Deve saber com quem está a falar e o que quer deles. Um pitch normalmente consiste num: 

Ideia-chave: Este é a ideia-chave e o propósito que prende a atenção. Deve ter uma formulação estimulante.

Necessidade: Que necessidade está a satisfazer? Identifique as necessidades específicas do consumidor, “um analgésico e não uma vitamina”. Fale do tamanho do mercado, do crescimento, dos players e das ruturas. Qual é o seu primeiro segmento de mercado?

Abordagem: Descreva brevemente o produto ou serviço que está a oferecer. Qual o seu posicionamento? Tem uma diferenciação sustentável? Qual o seu modelo de negócio e qual a estratégia para entrar no mercado Descreva brevemente as finanças e a equipa.

Benefícios por Custos/ Valor: Descreva os benefícios de utilizar o seu produto ou serviço para os clientes, para os investidores, para os funcionários e para os parceiros.

Concorrência e alternativas: Especifique a concorrência, mostre que conhece o espaço. Têm barreiras de entrada defensivas?

Fecho: Resumo e requisitos explícitos para os próximos passos.

Resumindo, um líder lusófono que quer entrar no mercado americano, deverá fazer o seu trabalho de casa para determinar onde deverá começar (que Estado ou cidade), quais os objetivos a traçar e focar-se na melhor forma para os alcançar. Na San Francisco Bay Area, as pessoas ouvirão o que tem a dizer se tiver uma proposta interessante, independentemente de onde você é. Trata-se de uma comunidade baseada em mérito.  

PL: Esteve ligado ao desenvolvimento de negócio numa gestora de ativos. Como se gere o risco num investimento?

TR: O risco equivale a desconhecimento e é por isso que você é recompensado com um prémio se investir no risco. O capital de risco e o investimento são estratégias de que têm esse nome por uma razão. Um investidor investe geralmente numa fase inicial de uma startup, sendo que o capital de risco permitirá o crescimento da empresa. São ambos investidores de risco. Muitas vezes investem em empresas que não têm receitas ou um número significativo de clientes. Medir o potencial risco financeiro e o retorno de uma empresa sem receitas é muito complicado. Quanto maior for o risco tomado, maior deverá ser o retorno. 

Os bons investidores de risco são capazes de escolher equipas vencedoras,  capazes de ler o mercado e de levar os seus projetos ao sucesso. 

PL: É diretor da West Coast Sales. Que conselhos dá aos líderes no sentido de obterem melhores resultados?

TR: Esteja focado e motivado, construa relacionamentos baseados na confiança e no benefício mútuo, mantenha-se calmo quando existem movimentações e distrações à sua volta. Ser capaz de progredir, ainda que com pequenos passos, é uma evolução positiva. Isto potencia a crença e a moral. Os líderes deverão ter a visão, a persistência e a persuasão para conseguir o melhor das suas equipas. Criar equipas à volta de desafios e metas com um da propósito e recompensas definidas irá gerar resultados. 

PL: Está ligado a vários programas para empreendedores e executivos em Silicon Valley. Quais os segredos para o sucesso de quem passa por Silicon Valley?

TR: Silicon Valley é uma comunidade global e multicultural que funciona de duas maneiras. É uma comunidade de dar e receber, onde os empresários bem-sucedidos irão reinvestir no ecossistema. Ao saber que Silicon Valley é uma comunidade, precisa de aprender a interagir ela, saber quando deve perguntar, quando deve dar, quando deve partilhar e quando deve ocultar. O ecossistema prospera numa cultura única, que inclui franqueza e colaboração. As pessoas daqui querem estar envolvidas na próxima grande rutura e inovação. O risco de não ajudar uma startup ou um empreendedor e perder a próxima grande oportunidade, faz com que as pessoas sejam abertas à colaboração. Portanto, venha para Silicon Valley com uma mente aberta, esteja disposto a colaborar, venha com ambição e confiança, e compreenda que construir relacionamentos não acontece da noite para o dia. Silicon Valley não deverá ser um passo no seu caminho para ser uma pessoa de negócios. Deverá ser antes um lugar onde vem consecutivamente para partilhar e construir ideias. 

PL: O que faz de Silicon Valley um centro de inovação por excelência?

TR: A capacidade que Silicon Valley tem de juntar capital e talento. Trata-se de uma comunidade baseada no mérito e não na posição ou na origem. É uma cultura única no mundo. 

Existe um relatório excelente da Startup Genome chamado Start-up Ecosystem Report, que classifica os top 20 ecossistemas empresariais no mundo. Silicon Valley é o 1º em oito indicadores diferentes. Os aspetos-chave do ecossistema incluem: acesso ao financiamento, mentores, rede de colaboração, mentalidade, acesso ao talento, taxas de sucesso e tendências.  

Silicon Valley tem um histórico que também permite manter o ritmo. Ser capaz de confiar num advogado que ajudou centenas de empresas IPO (cotada em bolsa) ou a vender a empresa, é um enorme benefício, tal como trabalhar com um contabilista que está à vontade com a forma e as estruturas do capital e que ajudou milhares de startups em várias fases de investimento. O percurso histórico torna Silicon Valley ainda mais eficiente. 

Silicon Valley é uma comunidade baseada no mérito e não na posição ou na origem.

PL: Quais as principais lições de liderança que se aprendem em Silicon Valley? 

TR: Estar aberto a ideias e opiniões, porque aqui as coisas tornam-se velhas rapidamente. Tem que se continuar a inovar ou ser-se-á esquecido. Isto significa que um líder nunca está “confortável” e que está sempre a ser solicitado para procurar novos caminhos para o crescimento e para a sustentabilidade. Este ambiente significa que os líderes têm que ser mais flexíveis e que procurar constantemente novos caminhos para a colaboração e para o crescimento (orgânico ou através da aquisição).

O sucesso como líder em Silicon Valley depende menos das suas competências pessoais e mais da sua capacidade para influenciar e envolver os outros, para pensar de forma diferente e agir propositadamente e com sucesso em direção a uma meta comum.

Torben Rankine é Country Manager da Leadership Business Consulting nos EUA e tem mais de 14 anos de experiência em gestão internacional e investimento. Torben tem uma licenciatura em Estudos de Negócios e Espanhol da Universidade de Edimburgo. Começou a sua carreira na banca corporativa para o ABN Amro Bank em Buenos Aires. Depois trabalhou como consultor de gestão para o DHV Group em Lisboa e Madrid. Tem estado a trabalhar na Bay Area há sete anos e está ativamente envolvido no ecossistema de startups em Silicon Valley. Coordena os programas da Global Strategic Innovation e gere também o Portugal Ventures Accelerator em Redwood City. 

Biosev indica Rui Chammas para diretor-presidente

A Biosev, uma das maiores produtoras de açúcar e etanol do Brasil, indicou Rui Chammas como novo diretor-presidente da empresa, em substituição de Christophe Akli.


Segundo comunicado ao mercado, a eleição do executivo deverá ocorrer durante reunião do Conselho de Administração, prevista para outubro.

Formado em Engenharia de Infraestrutura pelo Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), Chammas ocupou diversas posições na Braskem, onde está desde 2002.

“Pensar” a Gestão para formar “gestores-cidadãos”

A crise económica e social dos últimos anos, provocada em parte por ações baseadas em teorias económicas neopositivistas e desumanizadas, tem vindo a mostrar repercussões entre os académicos da gestão e os profissionais mais esclarecidos e cultos.

É hoje aceite para debate se a Gestão deve manter-se primeiramente alicerçada nas ciências socias de que se tem socorrido – economia, sociologia, psicologia, ciência política – ou se deve também beber das humanidades – literatura, filosofia, artes – para encontrar novos caminhos que as ciências parecem teimar em não encontrar.

É nesta linha que as mais recentes perspetivas académicas ao estudo da gestão estão a seguir na atualidade. Uma das faces visíveis deste movimento é a valorização do estudo do “pensamento da gestão” e da “história da gestão” nas revistas científicas internacionais de renome.

É certo que a formação na área da gestão ainda se mantém fiel a um modelo puramente “engenheirista”, o qual produz quase sempre profissionais que apenas aplicam de forma acrítica as receitas teóricas que lhes ensinaram nos MBAs. Mas há uma nova geração de investigadores e pedagogos da gestão que pretende formar “gestores-cidadãos” e não apenas máquinas de contagem.

Esta “mudança histórica” nos estudos da gestão a que estamos a assistir resulta da evidência crescente das mais-valias dos estudos históricos para a gestão das organizações, de entre as quais se destacam:

1. O facto dos erros de gestão apresentarem muitas vezes um carácter cíclico - a crise do subprime nos EUA que ocorreu nesse século replicou o mesmo tipo de acontecimento que ocorreu mais de meia dúzia de vezes no século passado. A ignorância dos gestores de hoje face à História do século XX nos EUA terá estado também na origem da crise, atestando que aqueles que desconhecem o passado estão condenados a cair nos mesmos erros.
2. A História é um potente indutor de inovação organizacional e empresarial – estudar como se desenvolveram as grandes indústrias e tecnologias do passado ensina-nos a projetar quais serão os negócios do futuro. Do mesmo modo, compreender o ciclo de vida das grandes civilizações do passado é um poderoso instrumento para antecipar os desenvolvimentos socio-económico-culturais e tenológicos da nossa sociedade atual. Quem antecipar esses desenvolvimentos tem uma vantagem competitiva indiscutível.

3. O enquadramento da prática gestionária no desenvolvimento civilizacional requer um conhecimento e reflexão acera da evolução do pensamento da gestão. Conhecer as ideias-chave dos grandes pensadores da gestão torna-se incontornável se queremos desenvolver líderes sociais e empresariais e não apenas gestores tecnicamente competentes. Tal conhecimento permite-nos compreender, por exemplo, que o Taylorismo não foi (e não é) “apenas” uma filosofia operacional para incrementar a eficiência e a produtividade; o Taylorismo foi também uma revolução social que ultrapassou a lógica marxista da divisão entre capital e trabalho e mostrou que interesses de acionistas e trabalhadores podem marchar no mesmo sentido.

Em suma, “pensar” a gestão e aprender com a história é hoje um imperativo para todo os que pretendem não cair nos erros do passado e encontrar insights para inovar e criar novos negócios e mercados. 

É a pensar nisso que o ISCSP/Universidade de Lisboa vai lançar já a partir do próximo mês de Outubro a primeira edição do Curso “Grandes Pensadores da Gestão”, que inclui a discussão das ideias de nomes indiscutíveis como os de Peter Drucker, Frederick Taylor e Max Weber. 

Miguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade Técnica de Lisboa (ISCSP/UTL). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.