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Alerta CEO: Quando os seus clientes e os colaboradores não estão consigo, tema pelo seu cargo!

Esta semana foi anunciada a deposição do CEO da Mozilla, que ocupava o cargo havia duas semanas*. Os títulos anunciavam que Brendan Eich, criador da linguagem de programação Java Script, tinha sido afastado por ser contra o casamento gay.

Brendan Eich, que se tinha assumido contra o casamento gay na Califórnia e apoiado financeiramente a causa, começou por sentir problemas dentro de portas, com as manifestações de desagrado dos colaboradores, com quem reuniu e aos quais pediu uma nova oportunidade.

Eich chegou a pedir desculpas no seu blog pessoal, mas o descalabro veio quando os clientes se manifestaram e boicotaram o uso do browser Firefox. O site de relacionamentos norte americano Ok Cupid foi mais longe e, cada vez que um utilizador acedia ao site, recebia a seguinte mensagem “O novo CEO da Mozilla, Brendan Eich, é contra os direitos iguais para os casais gays. Por isso, preferimos que os nossos utilizadores não usem o browser da Mozilla para aceder ao Ok Cupid.”

Brendan Eich é livre de acreditar e apoiar as causas com que se identifica. O problema é que, se pretende liderar pessoas, tem de as respeitar e de dar o exemplo, para que estas o sigam. Mais. Nos dias que correm, as pessoas procuram, cada vez mais, trabalhar em empresas em que se sintam parte de um bem maior com que se identificam e, por conseguinte, que também o façam e sintam empatia e inspiração pelo líder.

O mesmo acontece com os clientes que esperam ética e credulidade das empresas com quem interagem. Sendo o líder “o rosto” da empresa, não é de estranhar que as posições sociais que tome, sejam extrapoladas para a organização pela qual dá a face.

É este apoio de Brendan Eich prejudicial para as suas competências profissionais? Por certo que não. São-no é para as suas competências relacionais e inspiracionais, o que se espera de um líder.

Como lembra John C. Maxwell no seu Livro de Ouro da Liderança, “Se quiser ser bem-sucedido, vai precisar do apoio de muita gente. E, se for sábio, irá apreciar e reconhecer o contributo dessas pessoas para o seu sucesso.”

Ora pense. Se ocupa um cargo de liderança, ou se pretende vir a ocupar, só há dois tipos de pessoas que deve ter ao seu redor: os seus apoiantes e os seus mentores. E não se esqueça de que os seus clientes devem ser vistos como parte desses apoiantes! Se perder a sua confiança, por certo que o trocarão pela concorrência. O mesmo farão os talentos que reúne na sua equipa, nos quais pode confiar e sem os quais não alcançará os objetivos a que se propõe.

Dan Sullivan e Catherine Nomura, no seu The Laws of Lifetime Growth, afirmam que “Só uma pequena percentagem de pessoas é continuamente bem-sucedida ao longo do tempo. Esta pequena percentagem reconhece que cada sucesso é o resultado da intervenção de muitas outras pessoas, mostrando-se continuamente grata pelo seu apoio.”

Convido-o a fazer o pequeno exercício que se segue, proposto por John C. Maxwell, para garantir que tem tudo para alcançar e manter o sucesso:

1. Quem o apoia?

Que tipo de apoiantes tem a trabalhar consigo? Considere a seguinte lista:

Auxiliares do tempo: pessoas que me ajudam a poupar tempo;
Complementadores de talento: pessoas que fazem coisas para as quais não tenho talento;
Jogadores de equipa: pessoas que me trazem mais-valias a mim e à minha equipa;
Pensadores criativos: pessoas que resolvem problemas e me dão opções;
Finalizadores: pessoas que resolvem problemas e me dão opções;
Incentivadores de pessoas: pessoas que se desenvolvem e ajudam outros líderes a evoluir;
Líderes servos: pessoas que lideram com a atitude certa;
Provocadores: pessoas que me ajudam a alargar os limites do meu pensamento e do meu espírito;
Especialistas em redes de relacionamentos: pessoas que trazem à minha vida outras pessoas que constituem mais-valias para mim;
Mentores espirituais: pessoas que me encorajam na minha caminhada espiritual;
Apoiantes incondicionais: pessoas que conhecem as minhas fraquezas, mas que me amam incondicionalmente.

Agora pare e pense como é que a sua equipa encaixa ou pode vir a encaixar nestas categorias de Maxwell. Há categorias em que não tem ninguém? Há outras que não vê aqui presentes? Quais?

2. Como agradece?
Como relembra Maxwell, “uma parte importante de ser um líder eficaz consiste em dedicar algum tempo para mostrar apreço pelas pessoas que nos ajudam a obter sucesso.

Como o fazemos? Já alguma vez agradeceu individualmente a todas as pessoas na sua lista de apoiantes? Já lhes disse que aprecia e valoriza o seu contributo?

Recompensa essas pessoas regularmente? Se não lhes mostrar o seu apreço genuíno regularmente, não vai conseguir manter essas pessoas consigo por muito tempo.”

3. Quem são os seus mentores?
Quem é que o está atualmente a guiar e a encaminhar para o nível seguinte?

Se a sua resposta foi ninguém, então está na hora de procurar alguém que o faça.

E os seus mentores do passado? Já lhes agradeceu?

Aceite a sugestão de, até à próxima semana, lhes fazer chegar um agradecimento e o quão grato lhes está pelo contributo e mais-valias que lhe trouxeram.

Não se esqueça do que pode aprender com o erro de Brendan Eich e tenha sempre o respeito pelas pessoas que lidera e pelos seus clientes, pois deles depende que consiga alcançar os seus objetivos. O mundo é feito de diferenças e delas vem a beleza. Aceite ser quem é e aquilo em que acredita neste momento, mas respeite os que discordam das suas crenças, sejam elas religiosas, sociais ou desportivas!

*Fonte: Sapo Notícias

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Terror ao pequeno-almoço: Como gerir o seu chefe, lidar com os problemas e ainda o impressionar

Já sentiu terror ao pequeno-almoço? E aquela sensação de domingo à noite que, às vezes, se prolonga ao longo da semana, em que todos os dias parecem ser segunda-feira? Sabe do que estou a falar?

Para os que não conhecem a história que João Vieira da Cunha conta e que apelidou de Terror ao Pequeno-Almoço e, porque há sempre espaço para uma excelente história (ou estória como por aí se escreve, uma vez que realmente aconteceu), cá ficam nas suas próprias palavras.

“O diretor da unidade de vendas onde fiz a minha investigação de doutoramento, tomava o pequeno-almoço com os chefes das suas oito equipas de vendas todas as quartas-feiras de manhã. O terror que cada um deles transpirava quando se sentava à frente de dois croissants, um pacotinho de manteiga e uma chávena de café, era contagiante. Na primeira vez que fui a uma destas reuniões, vi que as mãos de vários deles tremiam – parecia que a delicada faca de cortar croissants era um martelo pneumático ligado à corrente. A energia que a alimentava vinha de dentro, do medo do interrogatório que estava para vir.

Na hora seguinte, cada um deles era alvo de uma série de perguntas que tinham como objetivo analisar o desempenho da sua equipa na semana anterior. No fim ficava demonstrado que a profunda incompetência de cada um dos chefes de vendas era responsável pela falta de motivação dos vendedores, pela relutância dos clientes, pelos preços pouco competitivos praticados pela empresa, pelas flutuações do mercado e, já agora, pela teimosia do anticiclone dos Açores em manter-se mais próximo do Equador do que habitualmente, causando instabilidade no clima nacional.

No fim destas reuniões, cada um dos chefes de venda sentava-se sozinho a pensar o que é que poderia fazer para melhorar os seus números e, «en passant», dar um jeitinho no comportamento do sistema atmosférico.”

Reconheceu-se? Reconheceu o seu chefe? Arrepiou-se ao reviver o sentimento?

Então vamos falar de como poderá tentar gerir o seu chefe. Digo “poderá tentar”, uma vez que não se trata de uma fórmula mágica em que diz umas palavras e esta terrível liderança pelo medo, que já devia ter sido reformada, miraculosamente desaparece.

Primeiro que tudo vai precisar de saber como fazer algumas coisas, nomeadamente:

Conseguir que o seu chefe concorde com o que pretende fazer;
Lidar com ele quando há problemas e isso depende sempre do feitio de cada um;
Causar boa impressão, para que aceite mais facilmente as suas sugestões/propostas e deposite confiança em si.

Não desespere, continue a ler e falamos no fim!

Michael Armstromg, e o seu “Como ser ainda melhor gestor”, sugere-nos o que fazer para tentar alcançar cada uma destas três coisas que precisa conseguir que se tornem uma realidade.

1. Conseguir que o seu chefe concorde com o que pretende fazer.
Michael Armstromg diz-nos que “conseguir o acordo dos chefes é como conseguir o acordo de outra pessoa qualquer.” E agora está a pensar: como é fácil falar! E continua dizendo que “terá de ser persuasivo e de defender bem os seus argumentos”. Vejamos o que realmente interessa e como fazê-lo:

Descubra as suas expetativas.
Descubra do que ele gosta e não gosta, os seus caprichos e preconceitos.
Descubra como aprecia que lhe apresentem as coisas. Gosta de relatórios escritos extensos e bem-feitos? Ou prefere uma proposta sucinta que caiba numa página? Será mais fácil persuadi-lo se lhe for gradualmente apresentando a proposta?
Aprenda como gosta que lhe façam as coisas, observando e perguntando a outras pessoas. Se algo correr mal, escolha o momento indicado para lhe pedir conselho sobre como pode fazer melhor na próxima ocasião (a maior parte das pessoas adoram que lhes peçam conselhos).
Descubra o momento certo para se aproximar. Algumas pessoas estão sempre bem-dispostas, mas outras demoram tempo a aquecer. Não é nada aconselhável fazer surpresas às pessoas no fim de um dia de árduo trabalho. Tente prever-lhe os humores. As secretárias e os assistentes podem ajudar e é sempre útil ter estas pessoas do seu lado. Os assistentes podem ser bons amigos, mas inimigos são terríveis.
Descubra as melhores circunstâncias para o sondar: sozinhos no escritório, durante a hora de almoço, ou outra situação mais pertinente. Sair do escritório pode ser uma vantagem, porque não haverá interrupções e o seu chefe não poderá chamar o seu número dois, pelo que não terá de convencer duas pessoas ao mesmo tempo. Cuidado com os «abomináveis homens do não». A maioria das organizações tem pelo menos um e, muitas vezes, é o diretor financeiro. Estes desempenham um papel útil, mas mantenha uma certa distância.
Decida se precisa de apoio. Talvez consiga defender melhor os seus argumentos numa relação de um para um. Mas suster-se nas suas próprias pernas nem sempre é fácil.
Não opte por um confronto aberto, sempre que não conseguir levar a sua ideia avante à primeira tentativa. Consiga um consenso nos pontos em que o seu chefe está disposto a concordar e passe, depois, para as áreas problemáticas. Dê-lhe a entender que pretende que ambos cubram todos os ângulos possíveis. Sublinhe a responsabilidade comum.
Deixe uma porta aberta para que possam chegar ao consenso sem terem de retroceder. Não vá até às últimas consequências. Poderá vencer desta vez, mas, e na próxima?
Não o esmague com as suas ideias. Não espere conseguir tudo ao mesmo tempo. Trate uma coisa importante de cada vez e não complique. Deve evitar parecer muito teimoso.
Tenha propostas alternativas de reserva, ou modificações à ideia original, para usar quando estiver numa encruzilhada.
Se o seu chefe tiver uma ideia melhor do que a sua, reconheça-a e aceite-a. Todos gostam de reconhecimento e estará apenas a reagir com ele como gostaria que ele reagisse consigo.
Se não puder convencer o seu chefe à primeira tentativa, não amue e lembre-se de que é ele quem manda e quem decide em última instância. No entanto, pode sempre procurar sinais indicadores de que o seu chefe poderá mudar de ideias com o tempo, após uma reavaliação dos seus argumentos ou propostas, e tentar de novo. Lembre-se que, se o pressionar muito, este poderá tornar-se teimoso e começar a pensar que está a desafiar a sua autoridade e posição. Retire-se de imediato e retome a batalha apenas no momento certo.

2. Lidar com ele quando há problemas e isso depende sempre do feitio de cada um.
Parece que tudo está a correr mal? Cometeu um erro e precisa de ajuda do seu chefe para o reparar? Michael Armstromg sugere que lide com o problema da seguinte forma:

Mantenha-o informado. Nunca o deixe ser apanhado de surpresa. Prepare-o previamente para as más notícias. Não deixe que todos os problemas surjam ao mesmo tempo. Revele-os gradualmente e coloque sempre uma tónica de esperança.
Se algo correu mal, explique o que aconteceu, porque aconteceu (sem desculpas) e o que gostaria de fazer em relação a isso.
Sublinhe que procura a perspetiva dele sobre a sua proposta e o seu acordo.
Se pensa que a culpa é do seu chefe, nunca lhe diga um «eu bem avisei». Com isso, só conseguirá um inimigo para toda a vida.
Se admitir a sua responsabilidade, tente impedir o seu chefe de se concentrar apenas em si. Afaste-lhe as recriminações com uma atitude positiva sobre o que podem fazer para resolver o problema conjuntamente.

3. Causar boa impressão, para que aceite mais facilmente as suas sugestões/propostas e deposite confiança em si.
Como gestor, Michael Armstromg lembra que “não deve ter como objetivo apenas impressionar os chefes nem torná-los parecidos consigo.” Para quê fazer do chefe um inimigo se pode tê-lo como amigo?

Para que este confie em si e se apoie em si, para que acredite na sua capacidade para ter boas ideias e as concretizar, e para que não caia em exageros, Michael Armstromg recomenda que:

Seja franco e aberto. Admita os erros. Nunca minta ou oculte a verdade. Se existir a mínima suspeita de que não está a ser totalmente honesto, o seu chefe nunca mais confiará em si.
Procure ajudá-lo a ter razão. Não estou a dizer ser subserviente ou servil. Reconheça que está ali para o apoiar a seguir na direção certa.
Responda rapidamente aos pedidos, mas apenas com o que realmente pode fazer.
Dê-lhe proteção quando assim lho exigir. Deve lealdade ao seu chefe e, se não consegue fazê-lo, deve deixar o cargo que ocupa na organização quanto antes.
Forneça ao seu chefe o que este pedir, do princípio ao fim. Apareça com soluções e não com problemas. Teste as suas ideias primeiro num rascunho e depois parta para uma apresentação da sua proposta completa e com todos os argumentos e provas de que precisar para se apoiar. Na dúvida, questione-se se “no lugar do meu chefe, arriscaria eu a minha reputação neste projeto, colocando-lhe o meu nome?” Se for não, fique por aí.

O que lhe recomendo é que seja feliz. Como diz Marshall Goldsmith no seu Carisma, “Cada decisão no mundo é feita pela pessoa que tem a oportunidade de fazer essa decisão – não a pessoa “certa”, ou a pessoa mais “inteligente”, ou a pessoa “mais qualificada” – e , na maior parte dos casos, não é você. Se influenciar este decisor, causará uma diferença positiva. Se não influenciar este decisor (…) aprenda a viver com isso. Terá uma vida melhor! E fará uma diferença mais positiva na sua organização e será mais feliz!”

Presidentes-chairmen ou Presidentes-CEO? - Camilo Lourenço

Os Presidentes deviam funcionar como “chairmen” do país. Um chairman é alguém que, por não ter funções executivas, pode pensar para além do curto prazo. Da gestão operacional. E que por isso aponta objectivos estratégicos.

Numa altura em que se completam 40 anos sobre a revolução de Abril, importa perceber que Presidentes tivemos nós: Presidentes-"chairmen" (líderes)? Ou Presidentes-CEO (gestores operacionais)?

Desde 1976, o Palácio de Belém já teve quatro inquilinos: Ramalho Eanes, Mário Soares, Jorge Sampaio e Cavaco Silva. Todos ocuparam o cargo por dois mandatos. Eanes funcionou como a transição da tutela militar (MFA) para a tutela civil e teve um contributo fundamental para a pacificação da sociedade. Mas não tinha pensamento estratégico, razão que devia ter desaconselhado um segundo mandato.

Seguiu-se Mário Soares, que passou o primeiro mandato a garantir a reeleição. Já nos segundos cinco anos funcionou, a espaços, mais como CEO do país (tarefa da responsabilidade do 1º ministro), do que como chairman. Com Sampaio passou-se algo parecido: pouco conhecedor de questões económicas, não percebeu que, com a adesão ao Euro, Portugal precisava de um novo objectivo estratégico. E ajudou a complicar o problema orçamental com a célebre frase “Há mais vida para além do Orçamento”.

De Cavaco Silva esperava-se postura diferente. Até pela sua formação económica. Como os principais desafios do país estavam na frente económica (reformas estruturais) e financeira (contas públicas desequilibradas), pensou-se que seria um Presidente mais exigente. Mas a sua praxis decepcionou: a necessidade de garantir a reeleição e o receio da impopularidade, levou-o a condescender com os desvarios financeiros que nos colocaram, pela terceira vez em 34 anos, à beira do abismo.

Conclusão: o país tem um défice de liderança. Nenhum dos quatro Presidentes que tivemos apontou qualquer objectivo de médio e longo prazo para Portugal. Nenhum deles foi, enquanto Presidente, um agente activo de mudanças estruturais. Soares-1º ministro, por exemplo, foi muito mais estratega com o pedido de adesão à Europa do que Soares-Presidente. E tal como os três que se lhe seguiram, não deu nenhum contributo para o maior problema da Democracia: o descontrolo das finanças públicas. Problema que, recorde-se, é recorrente: a desordem orçamental foi a grande pecha da 1ª República e da monarquia constitucional…

O país não será viável se não tivermos líderes que pensem onde queremos estar daqui a 10 ou 15 anos. E na forma de lá chegar. Quem melhor do que os Presidentes para fazer esse papel? É esta reflexão que precisamos de fazer, passados 40 anos sobre Revolução que nos devolveu a Liberdade.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Miguel Frasquilho, diretor da Espírito Santo Research, substitui Pedro Reis na presidência da AICEP

Miguel Frasquilho vai substituir Pedro Reis na presidência da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP), apurou o Expresso. O deputado do PSD e economista foi convidado pelo primeiro-ministro e aceitou.

Para vice-presidentes da AICEP, os nomes ainda não estão fechados.

Miguel Jorge Reis Antunes Frasquilho nasceu em 1965, licenciou-se em Economia na Universidade Católica e é mestre em Teoria Económica. É quadro superior do Banco Espírito Santo, onde é diretor coordenador da Espírito Santo Research.

Aderiu ao PSD no ano de 1996, inspirado pelo primeiro-ministro que nesse ano terminava o seu período de governação. "Se eu fosse um miúdo aquilo que eu queria ser quando fosse grande era um economista como Cavaco Silva. Era a minha referência política. Filiei-me no PSD por causa dele", contou Miguel Frasquilho em entrevista ao Jornal de Negócios em Maio de 2013.

O seu primeiro cargo político de relevo aconteceu seis anos depois, em 2002, quando se tornou secretário de Estado do Tesouro no Governo de Durão Barroso. Mas a relação com Manuela Ferreira Leite, então ministra das Finanças, não foi fácil. Frasquilho acabou remodelado cerca de um ano depois.

Nessa altura, foi autor e responsável, em conjunto com Carlos Tavares, do famoso "choque fiscal" defendido no programa do PSD. Este choque passava pela defesa de uma forte redução do IRC sobre as empresas como forma de o país atrair investimento.

É deputado à Assembleia da República desde 2005, pertencendo até agora à comissão parlamentar de orçamento e finanças.

No Congresso de 2010 do PSD, quando Passos chegou ao poder, causou polémica ao defender cortes salariais.

Na atual legislatura, foi dos primeiros elementos da maioria a pedir mais tempo para o ajustamento de Portugal. Como liberal assumido, continua a defender a baixa dos impostos, apontando baterias ao IRS.

Fonte: Expresso

Eusébio de Brito Teixeira empossa novos membros do Governo provincial do Cuanza Sul

Os novos membros do Governo provincial do Cuanza Sul, Angola, recentemente nomeados, tomaram posse, na cidade do Sumbe, em ato orientado pelo governador local, Eusébio de Brito Teixeira.

Tomaram posse os diretores provinciais da Cultura, Manuel Rosa do Nascimento, da Juventude e Desporto, Agostinho Miquinho Domingos, de Geologia e Minas, Honorato da Paixão Kondjasili, e das Pescas, Adão da Silva Pereira.

Foram igualmente empossados a administradora municipal do Porto-Amboim, Eddnes Loudes Nangasole Huassuaca, o administrador adjunto do Porto-Amboim para a área técnica, Carlos Augusto Armando.

Para administrador adjunto de Conda foi empossado António Júnior, para administrador adjunto do Ebo, Adriano Henrique Mendes, para adjunto de Cassongue, Fernando Camunda, adjunto da Quibala, Joaquim Orlando, adjunto da Cela, João Januário.

A administradora comunal de Quicombo, Angelina Jaime, de Gangula Pedro Domingos Quitembo, bem como João Chiquinho Maurício, Júlia Paciência, Vitoria Domingos Braga, Pedro Francisco Miguel e Ana Kambundo Armando da Silva (administradores comunais adjuntos da Quissanga Cungo, Sanga, Quissongo e Dala Cachibo) também foram empossados.

No ato, os membros do Governo juraram ser fiéis à Pátria, cooperar na realização dos fins superiores do Estado, defender os princípios fundamentais da ordem estabelecida na Constituição, respeitar as leis e realizar com zelo às funções para as quais foram designados.

O governador provincial do Cuanza Sul, Eusébio de Brito Teixeira, referiu que “Numa ocasião como esta, é sempre bom lembrar que devem estar ao serviço do povo e não servir-se dele”.

Fonte: Angop

CEO da Europa, África e América Latina entram na administração da Mota-Engil que passa a 16 membros

A Mota-Engil vai alargar o conselho de administração dos atuais 15 para 16 membros, fazendo entrar neste órgão os CEO das suas áreas de negócio da Europa, África e América Latina.

De acordo com a proposta da acionista Mota Gestão e Participações para o conselho de administração no mandato 2014-2017, que será votada na assembleia geral mercada para 30 de Abril, passam a integrar este órgão Martinho de Oliveira, CEO da Europa, Gilberto Rodrigues, CEO de África, e João Parreira, CEO da América Latina.

De acordo com a proposta, deixam de fazer parte do conselho de administração da Mota-Engil Maria Isabel Peres e Pedro Antelo. Os restantes administradores mantêm-se.

Na passada segunda-feira, na apresentação dos resultados anuais, o presidente executivo Gonçalo Moura Martins considerou que o grupo precisa de “maior descentralização ao nível do processo de decisão”, admitindo ter “membros da comissão executiva no exterior”.

Portugal é atualmente o quarto mercado mais importante para o grupo, depois de Angola, Malawi e Peru. Os mercados externos representaram em 2013 74% do volume de negócios da Mota-Engil, tendo o CEO admitido que em 2014 esse peso ultrapasse os 80%.

Fonte: Negócios

Colunistas no Portal da Liderança: Camilo Lourenço numa rubrica que promete ser direta, pertinente e atual

A partir da próxima sexta-feira, 4 de abril, o conhecido economista e jornalista financeiro Camilo Lourenço, junta-se ao Portal da Liderança como colunista.

Após um ano de existência, o Portal da Liderança abre uma nova rubrica e passará a contar com colunistas.

O primeiro a chegar até si será Camilo Lourenço, numa rubrica semanal que promete ser direta, pertinente e atual.

Veja o que Camilo Lourenço tem a dizer sobre a liderança política e sobre a liderança empresarial, na grande entrevista que deu ao Portal da Liderança.

Leia o que Camilo Lourenço tem a dizer esta semana.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa.

Entre a sua experiência profissional encontramos um estágio na secção de Economia do semanário “O Jornal” (1987); estágio no jornal “Correio da Manhã (colunista da secção de Bolsa); jornalista na secção de Economia do jornal “Semanário” (1987); editor de Economia da Rádio Correio da Manhã (de 1988 a 1992); redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990.

Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997.

Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”; “Turbo”; “Auto Guia”, “Exame Informática” e “Exame Digital” (de 1995 a 2002).

Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005).

Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro”, sobre aconselhamento em Finanças Pessoais (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Rádio Clube Português, de 2008 a 2010, estação onde apresentava dois programas: “Moneybox” (Macroeconomia) e “A Cor do Dinheiro” (aconselhamento financeiro).

Comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”, herdados do Rádio Clube Português.

Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”, programa onde esclarece dúvidas dos telespectadores sobre questões de finanças pessoais.

A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA.

Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão.

Em 2007 estreou-se na escrita, tendo coautorado o livro “Como Tornar o Benfica Campeão”. Em 2009 lançou o seu primeiro livro a solo, “Como esticar o Salário e Encurtar o Mês”. Em 2012 lançou “Basta!”, um livro onde analisa os problemas da economia portuguesa e as soluções para os ultrapassar, e em 2013 o livro “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Rui Miguel Nabeiro: A marca Delta Q tem-se revelado uma aposta ganha no mercado brasileiro

Rui Miguel Nabeiro, CEO da Delta, refere que uma das grandes dificuldades que sente de momento "é motivar as pessoas" e que "Algumas ideias que temos vindo a desenvolver e que podem ser o futuro em termos de inovação, foram dadas pelos colaboradores do grupo". Sobre o seu avô Rui Nabeiro, confessa que é uma influência "desde que nasci" e que o que "mais tenho aprendido com ele é a sua componente relacional".

Não há um único líder que nunca tenha falhado. Só quem arrisca e aposta, mesmo que falhe, conhece o sucesso. Um líder não se define por ser mais um, mas por ter a coragem e a ousadia de arriscar e a humildade para ultrapassar os momentos menos bons.

Portal da Liderança (PL): É CEO da Delta desde 2005. O que o move e onde quer chegar?

A ambição faz parte de quem está à frente de algum negócio.

PL: Como vê o crescimento do consumo doméstico de café através de cápsulas e a forte concorrência na área? Qual o impacto que tem gerado no negócio da Delta?

Rui Miguel Nabeiro (RMN): A marca Delta Q é atualmente líder no mercado nacional de cápsulas e já representa 20% no total do negócio do Grupo Delta Cafés. Como tal apraz-me dizer que Delta Q tem gerado um impacto muito positivo.

PL: Trata-se de uma área que veio para ficar? Irá esta dar origem a novos produtos?

RMN: Temos vindo a desenvolver a marca e a apostar em inovações através do lançamento de novas máquinas e também no lançamento de novos blends. No caso dos mercados internacionais, e concretamente no mercado brasileiro, a marca Delta Q tem-se revelado uma aposta ganha, o que nos motiva cada vez mais.

PL: É um dos responsáveis do Delta Q.1, um projeto que idealizou e acompanhou desde 2006. Como cria e desenvolve dinâmicas de inovação na organização

PL: O Grupo Delta encontra-se em seis países, Portugal, Espanha, França, Luxemburgo, Angola e Brasil. Quais as dinâmicas que desenvolve para melhor gerir esta presença internacional?

RMN: Tentamos ao máximo ter uma maior proximidade com os nossos colaboradores e, obviamente, com os nossos distribuidores e clientes, à margem do que acontece no território nacional. Tem sido esta a cultura da nossa empresa, e sabemos que devemos continuar a cultivá-la.

PL: Tem responsabilidade direta na área estratégica e de operações. Que dificuldades está a sentir no seu negócio?

RMN: Uma das grandes dificuldades que sinto neste momento, e penso que acaba por ser um sentimento geral, é motivar as pessoas. Num contexto adverso, esta é, sem dúvida, uma das maiores dificuldades dos últimos tempos. Temos de ser realistas e perceber que quando a nossa economia está em contra ciclo, é complicado gerar motivação. Acredito, porém, que devemos manter o objetivo de motivar, dinamizar e estimular os nossos pares. Este é sem dúvida um aspeto fundamental na função de líder e que não pode ser descurado.

PL: Muitos têm sido os grandes talentos que estão a deixar o país. Como retém os seus talentos e potencia a liderança dentro da Delta?

RMN: É essencial saber promover o talento e dar-lhes confiança para o futuro. Dentro do Grupo Delta, temos desenvolvido ferramentas para jovens licenciados no sentido de, também eles, terem a oportunidade de ascenderem dentro do Grupo, nos mais variados sectores, e a verdade é que tem sido muito interessante ver que o nosso país tem muitos e bons talentos.

PL: A Delta começou, mantém-se e muito tem feito pela comunidade de Campo Maior. A retribuição à comunidade em que se inserem é uma das preocupações da organização?

RMN: De outra forma não poderia ser até pelos fortes laços da empresa com a comunidade. Somos uma empresa de Rosto Humano, e Campo Maior representa bem aquilo que é o ADN da Delta Cafés. São as pessoas que nos motivam, são as pessoas que trabalham connosco lado a lado, diariamente, e foi em Campo Maior que tudo começou, há mais de 50 anos.

PL: Foi reconhecido internacionalmente com a nomeação na categoria de The RSM International Entrepreneur of the Year Awards nos European Business Awards 2010 e foi apontado recentemente como um dos líderes mais promissores de Portugal. O que está na base da sua atuação enquanto líder?

O que me carateriza acima de tudo é o foco, a exigência e acima de tudo uma grande partilha em tudo aquilo que fazemos.

PL: Qual o balanço que faz da prática da gestão em Portugal?

RMN: Considero que cada vez mais surgem casos de boas práticas, no que toca a jovens gestores, que começam a emergir e a trazer novas dinâmicas às empresas. O que nos dá alento e confiança para o presente e futuro.

PL: O que recomenda aos jovens líderes da lusofonia para reagirem ao erro e exercerem uma melhor liderança?

Só quem é corajoso e ousado é que consegue fazer a diferença.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes?

RMN: Penso que não há um único líder que nunca tenha falhado. Uma falha não significa falta de liderança, porque só quem arrisca e aposta, mesmo que falhe, conhece o sucesso. No entanto diria que as pessoas têm de ser o foco de qualquer líder e, se este não souber motivar, orientar e envolver as suas equipas está, certamente, a falhar naquela que é a sua missão.

PL: O seu avô, Rui Nabeiro, criou a empresa em 1961 na vila alentejana de Campo Maior, num pequeno armazém com 50 metros quadrados e sem grandes recursos, tendo começado com apenas duas bolas de torra de 30 kg de capacidade. O que destaca da atuação e da liderança do seu avô? É uma influência para si?

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

RMN: Acho que é óbvio. O meu avô!

Rui Miguel Nabeiro nasceu a 23 de Janeiro de 1979 e mostrou desde cedo capacidade de liderança e espírito empreendedor. Concretizou o ensino secundário nos Salesianos de Lisboa, em 1997, e foi na Universidade Católica Portuguesa que concluiu, em 2003, a licenciatura em Gestão. Enriquecer o currículo e ter uma aprendizagem constante são objetivos que marcam o percurso profissional e pessoal de Rui Miguel Nabeiro. Programação em Flash pela NHK – Portugal, Formação na área de Equipamento Hoteleiro na Brasília – Itália – Programa de Marketing e Gestão de Recursos Humanos para Executivos – Universidade Católica, Curso de Cata de Café, Associação Comercial de Santos – Brasil – são alguns dos cursos que o jovem administrador da Delta Cafés realizou nos últimos anos, para além do vasto conhecimento na área da informática, concretamente na construção de páginas Web. Tem ainda frequência em cadeiras optativas de Tecnologias de Sistemas de Informação Integrados, Comércio eletrónico e E-Business, para além da capacidade em falar e compreender várias línguas como o inglês, o espanhol, o italiano e o francês. Logo após a conclusão da sua licenciatura Rui Miguel Nabeiro estagiou na Coprocafé – Ibéria, na área de Trading e Controlo de Qualidade, com uma incursão ao Vietname. Foi o início para o estágio na Brasília, Itália, e na Volcafé em Wintherthur, Suíça. De regresso a Portugal, a Direção de Marketing da Delta Cafés, em Campo Maior e a liderança do departamento de Lisboa da referida empresa, onde se encontra atualmente, fazem parte da sua evolução enquanto profissional.

Curso Prático de Eficiência Operacional, Organização e Processos - Angola

O Curso Prático de Eficiência Operacional, Organização e Processos visa facilitar a função de quem tem a responsabilidade de gestão e direcção, apontando ferramentas e instrumentos para ganhos de produtividade e eficiência organizacional.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

Melhorar o processo de tomada de decisão;
Definir um sistema estruturado de suporte à tomada de decisão;
Desenvolver a sua actividade de negócio de forma mais organizada;
Obter feedback de forma mais estruturada;
Analisar e medir o desempenho operacional;
Eliminar a ineficiência processual.

Destinatários:
Dirigentes e quadros de entidades públicas e privadas que pretendam melhorar a eficiência operacional das suas organizações.

Local: Luanda (Angola)

Duração: 3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte: Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Português Telmo Baltazar é o novo chefe de gabinete da vice-presidente da Comissão Europeia

O português substitui no cargo o alemão Martin Selmayr, que será o responsável pela campanha de Jean-Claude Juncker à presidência da Comissão Europeia.

Telmo Baltazar nasceu em Lisboa há 45 anos, é licenciado em Relações Internacionais e tem uma pós-graduação em Business Administration.

Começou a trabalhar na Comissão Europeia em 1995, exercendo funções primeiro no Secretariado Geral e mais tarde na Task Force para a Justiça e Assuntos Internos.

Depois de passagens por Washington, como conselheiro na Delegação da União Europeia nos Estados Unidos, e da atividade como porta-voz do Comissário europeu da Justiça, Telmo Baltazar tornou-se membro do gabinete da vice-presidente, em 2010, o qual agora vai chefiar.

Fonte: Económico

Osvaldo Borges sucede a Jorge Brito como Reitor da Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Osvaldo Borges foi apresentado e empossado como novo Reitor da Universidade Jean Piaget de Cabo Verde (UniPiaget). A cerimónia teve lugar no auditório da UniPiaget.

O novo reitor substitui Jorge Brito (na foto), que esteve oito anos no cargo. O ato de empossamento foi presidido por Luís Cardoso, presidente do conselho diretivo do Instituto Piaget, e contou com as presenças do administrador-geral, Luís Filipe Tavares, e do reitor cessante, Professor Doutor Jorge Brito.

Segundo adianta a mesma fonte, enquanto novo Reitor, Osvaldo Borges afirmou estar ciente do enorme desafio que doravante terá à frente da UniPiaget. Manifestou, ainda, a sua total abertura em trabalhar conjuntamente com todas as estruturas desta universidade em prol do desenvolvimento do ensino superior em Cabo Verde.

O reitor agora nomeado tem a responsabilidade de formar a nova equipa reitoral.

Leia a entrevista com o reitor cessante.

Fonte: Sapo CV

Empresários à conquista do mundo: As regras de negociação e o protocolo internacional

Livro

Título: Empresários à conquista do mundo

Autor: Maria Duarte Bello

Edição: junho, 2013

Páginas: 448

Editor: Esfera dos Livros

Sinopse

Nos dias de hoje são fundamentais os contactos a nível global. Exportar os nossos produtos, negociar com outros países, saber conviver em todo o mundo é uma necessidade dos empresários nacionais. Mas para que estes contactos sejam produtivos, votados ao sucesso, é essencial conhecer as regras de negociação e protocolo internacionais. Muitos dos conflitos, à mesa de uma negociação, resultam do desconhecimento e da falta de preparação dos seus intervenientes.

Quais as regras fundamentais de uma negociação?
Como preparar uma reunião de negócios no estrangeiro?
Lidar com um interlocutor alemão é o mesmo que lidar com um espanhol ou italiano?
Quais as etapas a seguir para preparar uma viagem de negócios ao Dubai?
Como cumprimentar um japonês?
Que passos devo tomar para iniciar uma relação de negócios com uma empresa em Moçambique?

Estas e outras perguntas são respondidas pela autora Maria Duarte Bello. Depois dos anteriores livros – Top 10 de Negócios e 50 Segredos de Coaching para Portugueses - esta coach especialista em protocolo traz-nos um livro original com dicas e conselhos estratégicos no que toca à indumentária, comportamentos, formas de cumprimentar, regras para conduzir uma reunião de acordo com a cultura local, gastronomia, conversação e originalidades de 49 países. Conhecimentos indispensáveis, para alcançar o sucesso em qualquer lugar do mundo.

Entrevista com Maria Duarte Bello

PL: É autora de várias obras, entre elas o livro “Empresários à conquista do mundo”. O que torna este livro diferenciador e pertinente aos líderes da lusofonia?

MB: Pretende-se abordar e chamar a atenção para o mundo global onde comunicamos e negociamos. Ser um negociador experiente significa sobretudo entender as gentes e aceitar modos de vida diferentes. Os choques culturais ainda estão longe de ser pacíficos e o livro ajuda nessa orientação. Saber comportar-se em qualquer parte do globo passa, antes de mais, por entender que os interlocutores são pessoas a respeitar e que a convivência saudável e duradoura pode conduzir a negócios excelentes.

PL: O que é mais importante na negociação com parceiros de Angola, Cabo Verde e Moçambique? Há grandes diferenças entre eles ou vários pontos comuns?

MB: Os empresários angolanos são formais e cerimoniosos no início. Mas à medida que as conversações vão decorrendo e se estabelecem pontos de vista comuns, tornam-se bastante calorosos e amigáveis. Mas nunca deixam de ter presente a vantagem de potencial negócio. E podem passar rapidamente a outro interlocutor sem muitas explicações.

Em Cabo Verde privilegiam-se os contatos sociais, onde é visível o imenso orgulho que têm na cultura tradicional, nomeadamente na música, nos trajes e na gastronomia. É comum misturarem os convites oficiais com membros do governo com os dos seus parceiros de negócios. O que não será de estranhar, por se tratar de uma comunidade mais próxima e unida.

Os moçambicanos são muitíssimos respeitadores das hierarquias e as negociações costumam ser demoradas até ganharem a confiança necessária para negociar.

Pode dizer-se que nestes países é ponto facilitador usar conhecimentos comuns ou ter recomendações de outros empresários.

PL: E com o Brasil?

MB: Os brasileiros primam pela hospitalidade. Qualquer empresário estrangeiro é tratado como se fosse um amigo. O que por vezes favorece alguma confusão entre conversas amigáveis e sobre o negócio. É importante salientar que se trata de um país cheio de diferenças e que não é a mesma coisa negociar com um interlocutor de São Paulo ou do Rio de Janeiro, por exemplo.

PL: O que faz a diferença na negociação com parceiros de Portugal?

MB: A língua portuguesa é um elo de ligação, apesar das muitas variações entre os termos usados. Não podemos esquecer que são povos “velhos conhecidos”, pois muitos empresários, sobretudo angolanos e cabo-verdianos, estudaram, têm família e visitam Portugal com regularidade.

PL: Detentora de duas empresas e CEO de ambas, quais os aspetos mais importantes na gestão das suas equipas?

MB: Destaco aqueles que do meu ponto de vista são indispensáveis: ter visão, dar o exemplo, saber escutar, confiança e lealdade, motivação constante, direcionar o rumo, dar reconhecimento 3e comunicação diferenciada para cada elemento.

PL: Foi a primeira mulher a fazer coaching em Portugal. Quais os principais desafios que se lhe depararam até hoje?

MB: Qualquer desafio deve ser encarado como uma oportunidade para se conseguir fazer diferente e melhor. Fazer com que as ambições e desejos das pessoas/clientes se tornem realidade e a conciliação entre tarefas variadas mas complementares são reptos quotidianos.

PL: É membro da Associação Portuguesa das Mulheres Empresárias. Em termos de oportunidades e desafios, o que enfrentam as mulheres empresárias portuguesas de hoje?

MB: As mulheres empresárias estão a um passo de ocuparem a maior parte dos lugares de topo. Estão em maior número nas universidades e, pela particularidade do género, são muito exigentes consigo mesmas. Neste sentido, considero que as oportunidades existem mas nem todas as mulheres estão dispostas a agarrar os desafios e as responsabilidades que surgem. Hoje, ainda significa abdicar ou adiar a criação de uma estrutura familiar estável.

Sobre a autora

Maria Duarte Bello é diretora-geral da MDB - Coaching e Gestão de Imagem, Unipessoal Lda. Coach especialista em Executive, Team e Life Coaching, formada pelo Instituto International OlaCoach e pela The International School of Coaching, entidades reconhecidas pelo ICF – International Coach Federation. Com um master em Gestão de Imagem pela Universidade Complutense de Madrid; Estudos Avançados em Comunicação Social pela Universidade Complutense de Madrid e doutoranda em Comunicação Social pela mesma. Licenciada em Direito. É formadora nas áreas da Comunicação e Comportamento e Gestão de Imagem. Consultora de Protocolo na organização de eventos. É ainda docente no ISLA Campus Lisboa – Laureate International Universitie; foi ainda docente no Instituto Superior de Novas Profissões (INP).

Opinião do Portal da Liderança

O livro “Empresários à Conquista do Mundo – As Regras do Protocolo Empresarial” foi para mim uma aquisição de oportunidade, já que assim que o vi na livraria me deixei conquistar imediatamente pelo título, que me deixou curiosa quanto ao seu conteúdo. Recordo-me de pensar na utilidade que um livro desta natureza pode ter para o sucesso dos empresários portugueses, que arriscam e investem na conquista de mercados externos. Reforcei a minha perceção inicial após a sua leitura.

Na verdade, no “Empresários à Conquista do Mundo”, a autora Maria Duarte Bello dá-nos mais do que as orientações para lidar com executivos de 51 países.

Ao ler o livro, colhemos ideias muito práticas de negociação em qualquer parte do mundo, muito associadas ao bom senso, mas que tantas vezes são esquecidas: como tornar as propostas mais interessantes, posturas em apresentações, linguagem corporal, demonstração de respeito pelo interlocutor, estabelecimento de relacionamentos, e perceber o que pode interessar à outra parte da negociação.

Por último, uma palavra quanto à estrutura do livro. Um aspeto de grande utilidade que eu, pessoalmente, valorizo, é o facto de incluir, no final de cada item, uma ideia resumo com o essencial a reter.

A reter: Vale a pena ler o livro “Empresários à Conquista do Mundo – As Regras do Protocolo Empresarial”, pela sua estrutura e pelo seu conteúdo. É útil para quem viaja, e não apenas para empresários, pois dá-nos ferramentas concretas sobre de como lidar com as diferenças culturais, embora seja mais direcionado para o mundo empresarial.

Vera Alemão de Oliveira é licenciada em Gestão e Administração Pública na vertente de Recursos Humanos e pós-graduada em Estudos Europeus. Atualmente é Assistant Manager na Leadership Business Consulting. Ao longo da sua carreira, deu formações em Protocolo e Imagem, Relações Públicas, Inteligência Emocional, entre outros temas relacionados com competências comportamentais. Foi responsável pelo Departamento de Comunicação e Imagem de uma empresa de consultoria na área da Engenharia e teve responsabilidades na gestão de um Departamento de Recursos Humanos.

Norberto Guimarães: "Vision is good. Prototypes are better". Foque-se apenas no fazer e partilhe a ideia

Norberto Guimarães, Gestor de Produto do Google (Youtube), aconselha a que "Não siga apenas os outros. Ser irreverente é algo que pode ser muito positivo." Sobre Larry Page destaca "a visão de longo prazo e acreditar em coisas que ninguém vê". Confessa que correu o risco de "deixar um emprego confortável na Alemanha e vir para a Califórnia porque queria fazer mais startups".

Siga a sua paixão. Não faça nada apenas porque está "hot" ou porque é um "megatrend", mas porque realmente acredita e é capaz de trabalhar por isso a noite dentro e acordar de manhã com vontade de o fazer de novo.

Portal da Liderança (PL): Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Para si, quais são as caraterísticas fundamentais que um líder deve ter?

PL: E o que o carateriza enquanto líder?

Norberto Guimarães (NG): A paixão.

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: A Google está sediada em Silicon Valley. Que lições retira deste gigantesco centro de inovação mundial?

NG: Penso que podemos retirar várias como:

Just do it. Foque-se apenas no fazer. Como dizem, "Vision is good. Prototypes are better".
Partilhe a ideia com todas as pessoas que puder, que queiram ouvir e discutir a ideia consigo. Não guarde a ideia para si próprio porque é a única maneira de saber se há pessoas que vão querer trabalhar consigo e de arranjar recursos. É falando com quantas pessoas puder que vai perceber o que faz da sua ideia uma ideia diferente e melhorá-la.
Siga a sua paixão. Não faça nada apenas porque está "hot" ou porque é um "megatrend", mas porque realmente acredita e é capaz de trabalhar por isso a noite dentro e acordar de manhã com vontade de o fazer de novo. Não siga apenas os outros. Ser irreverente é algo que pode ser muito positivo.

PL: Partilhe três ideias do que pensa que pode ser feito em Portugal, de modo a apoiar e impulsionar o empreendedorismo e a aumentar as ligações com Silicon Valley.

NG: Primeiro que tudo será acreditarem em si próprios, que os momentos difíceis às vezes são ótimas oportunidades para criar algo novo. Quanto às ideias, sugiro que acompanhem um site onde existam um conjunto de vídeos motivacionais e artigos com as histórias de outros empreendedores. Também deverá haver um intercâmbio de incubadoras. Há várias incubadoras em Portugal e muitas aqui nos Estados Unidos, onde as equipas podem estar por três semanas ou por três meses. Aconselho a que vão continuamente equipas daqui para Portugal e de Portugal para cá, de modo a criar uma ligação dos empreendedores americanos a Portugal e vice-versa. Outra ideia seria existir um café e uma casa do empreendedor. Cá existem diversos casos desses, em que há um restaurante ou uma área de convívio onde se reunem frequentemente empreendedores.

PL: Foi recentemente premiado pelo Best Leader Awards EUA na categoria de Leader Award Technologies. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Norberto Guimarães é gestor de Produto na Google (YouTube), sendo responsável pelas recomendações e perfis dos utilizadores. É ainda Membro do CNEI - Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação. Foi cofundador e trabalhou na fase inicial de sete start-up's na área de mobile, web e high-tech. Foi ainda Vice-presidente e membro da equipa fundadora da CleverSense, em Silicon Valley, empresa na área de recomendações locais em mobile, baseadas em inteligência artificial, que foi adquirida pela Google em 2011. Licenciado em Engenharia Industrial e Gestão pela Universidade do Porto, tem um MBA de Berkeley (Universidade da Califórnia). Estudou ainda em cinco outras universidades no Norte da Europa.

Liderança no Feminino – O fim da masculinização do mundo da gestão

As mulheres ocupam 33% dos cargos de gestão nas empresas*, ou seja, em cada 3 cargos, um deles já é ocupado por mulheres.

Esta dimensão de protagonismo, a crescer fortemente ao longo dos últimos 20 anos, vai colocar as mulheres em “pé de igualdade” dentro de 20 anos. Digo eu e sinto muita segurança nesta previsão. Creio que me reformarei vendo as mulheres a tratar a gestão e a liderança com a mesma segurança com que os homens o fazem.

De facto, entendo que o sucesso na gestão se alimenta tanto da segurança como da inteligência dos seus protagonistas e, se bem que a inteligência não é um “handicap” para as mulheres, a segurança é. E é-o porque esta ganha-se com a prática e, em cargos de gestão, essa prática está a acontecer agora.

Isto leva tempo, mas o seu potencial de progressão é enorme, uma vez que resulta da ambição que está latente nas “novas” expectativas de carreira. As mulheres estão a tomar a decisão de enveredar por carreiras profissionais de gestão e decididas a lutar com os homens pelo protagonismo dos cargos. Trata-se de “arma” tremenda, porque os homens não sabem lidar com essa ambição, dado que o histórico não existe. Esta luta pelo protagonismo da carreira é um espaço desconhecido e os homens lidam mal com o desconhecido. Estes terão de sair da sua área de conforto e aí tudo se complica. Ao longo dos anos, têm sido “homens com homens” na gestão das empresas e agora, como em cada 3 gestores um é mulher, tudo muda. Muda o comportamento, muda a linguagem, muda o raciocínio e até mesmo a sensibilidade para com os assuntos. Acaba a masculinização das reuniões.

Há alguns anos atrás, na indústria, sensivelmente no início da minha carreira e já em funções de chefia, uma colega interpelou-me referindo que eu não gostava de trabalhar com mulheres. A colega explicou-se e fundamentou a afirmação no facto de eu ser mais exigente com ela do que com outros colegas. Lembro-me perfeitamente do que senti. Porque nestas alturas temos tendência a ripostar e a ficar incomodado. Eu não reagi. Lembro-me de ter dito algo mas em boa verdade, esta constatação não me alterou nenhuma sensibilidade em especial.

No entanto, fiquei a pensar nisso. Ao longo dos anos fui tornando clara a razão de tal afirmação, e de certa maneira ela tinha razão pois eu era realmente exigente com ela. Com ela mas com todos os outros. Era exigente com todos como ainda sou, sejam homens ou mulheres. Não sou bruto nem agressivo, mas também não sou um “protecionista machista patético”. Ao longo dos anos, o trabalho com as mulheres tem-me estimulado a desenvolver um comportamento de liderança unissexo.

Sobre o episódio passado e que partilhei, há duas reflexões oportunas:

Há 20 anos atrás não era muito normal ter mulheres nas equipas operacionais industriais e isso tornava-as excecionais. As mulheres já são um ser excecional mas, envolvidas em equipas fortemente constituídas por homens, pode haver tendência para um acolhimento cuidadoso e diferenciado. Eu não tive isso em conta e considerei-a uma entre iguais.
Por outro lado, creio que ela, sendo mulher, se via centrando atenções e cuidados, sentia-se diferente e estaria sensível aos acontecimentos. O ambiente industrial não é fácil e há 20 anos era povoado por homens. Pela sua própria perspetiva, sentiria necessidade de ter algumas considerações especiais. Eu não tive isso em conta e considerei-a uma entre iguais.

Poderia ter feito de forma diferente? Poderia porque não há uma versão apenas para fazer as coisas bem mas, uma coisa é certa, tratei uma mulher como a tantos homens e não mudei ao longo dos anos.

Uns anos mais tarde, noutro ramo de atividade, operações em serviços, liderei equipas 100% femininas e a exigência foi a mesma. Não senti necessidade de baixar os níveis de rigor, trabalho e ambição, pois as mulheres reagiam sempre aos desafios.

Aliás, fui sentindo sempre uma onda fantástica de motivação e de vontade de ir mais longe, ao ponto de sugerir algumas mulheres para cargos de topo. Vi mulheres a tratar os assuntos e a tomar decisões como qualquer outro homem.

Posto isto, e porque é evidente que não faço diferenciações, há alguns pontos que podem dar o mote a reflexões mais profundas:

Numa perspetiva cultural, o ambiente profissional tem vindo a ter mais mulheres e isso, apesar de ser bom, leva décadas a equilibrar. As organizações continuam a crescer com mais homens pela simples razão de que há mais homens a concorrer.
Em termos sociais, a mulher é sempre o “elo da casa”. O homem arranja sempre mais coisas para fazer fora de casa e da família, forçando a mulher a cuidar das compras, dos filhos, das limpezas, entre outros afazeres domésticos. Também este fenómeno está a mudar mas, enquanto muda e não muda, é normal que a mulher ande mais cansada, e portanto, menos disponível para os desafios profissionais.
O fenómeno do networking como forma de aprendizagem, está mais enraizado nos homens. Há mais homens gestores e por isso uma mais dinâmica de diálogo e de troca de experiências. Em termos de prática de decisão, é normal que os homens tenham mais conhecimento e informação.
A genética poderá explicar a razão pela qual as mulheres e homens são diferentes a tratar os temas. Quer na sua análise, quer na sua decisão. São mais fortes, mais decididas. É a minha opinião, porém, atrevo-me a dizer que enquanto os homens procuram facilmente justificações para algo que não conseguem fazer (failure), as mulheres raramente falham.

Atrevo-me a dizer que numa organização equilibrada entre homens e mulheres, 50/50, as mulheres terão mais sucesso em termos carreira hierárquica porque procuram o sucesso. O homem tende a investir mais tempo na gestão dos meios.

*Dado de um estudo da Informa D&N em 2013 intitulado “Presença Feminina nas empresas em Portugal”.

José Miguel Marques Mendes nascido em Fafe em 1967, estudou em Braga, Guimarães e Aveiro, onde se licenciou em Engenharia Cerâmica e do Vidro e, no Porto, onde tirou o MBA em Gestão na Porto Business School. No âmbito profissional, exerceu em V.N. de Gaia, Badajoz (Espanha) e León (Espanha), Coimbra e o Porto. Com cerca de 20 anos de vida profissional, iniciou-se em 1995 no grupo vidreiro BA com uma carreira o levou de jovem estagiário a diretor executivo, em 9 anos. Em 2004 decide tornar-se um empreendedor e inicia uma nova fase da carreira com uma simbiose muito séria entre a gestão, o empreendedorismo e a liderança. É fundador de um grupo na área da saúde onde esteve até 2010. Em nova iniciativa, aceita liderar o grupo editorial e livreiro de Coimbra, Almedina. Em 2012, a veia empreendedora assume nova visibilidade e funda a Mistura Singular com mais 5 sócios com um propósito de através da gestão, ajudar os empresários a mudar o rumo das suas empresas. Em paralelo ao percurso profissional, vai alimentando a “dimensão liderança” das pessoas, incutindo-lhes a capacidade de ver para além do óbvio. Acontece, por um lado em processos formais de mentoring, mas também conversando sempre que é desafiado para tal. Quem com ele se relaciona, diz-se, não fica indiferente. O seu blog “Liderança sem diploma” é um sinal de que acredita que todos podem liderar, quanto mais não seja a si mesmos.

É o Horta Osório da sua empresa? 6 Dimensões fundamentais para ser um líder eficaz

Ser um líder eficaz não é sinónimo de acertar sempre ou de ser invencível. Mas o certo é que, mesmo falhando pelo percurso, certas pessoas têm um sucesso continuado e recorrente na liderança das empresas ou das organizações em que se envolvem.

O que fazem os líderes eficazes que os distingue dos demais? O que deve ter em atenção para ser também um líder eficaz e com sucesso sustentado?

Primeiro que tudo é preciso ter a noção de que nenhum processo de nomeação formal garante a liderança. Esta ou é já o reflexo de um reconhecimento da capacidade de liderança ou não é mais que uma simples oportunidade de liderança, que vai ter de ser comprovada e testada.

A liderança não é um posto, nem um título. É um processo interativo através do qual uma pessoa exerce uma “influência dominante” sobre os seguidores. A liderança exerce-se, não se impõe.

Depois é necessário salientar que o substrato do exercício da liderança é o caráter. As falhas de caráter retiram a base de sustentação de qualquer processo de liderança. Já um caráter exemplar sustenta um líder, mesmo em condições adversas ao exercício da sua liderança.

A Leadership Business Consulting tem no seu ADN a crença de que, ao potenciar os talentos dentro das organizações, se dá origem a uma sociedade melhor. Como referem, “os líderes eficazes concentram a sua ação e têm desempenhos superiores à média em seis dimensões de atuação”, que veem como sendo os pilares da liderança eficaz e que depois serão enquadrados no ambiente da organização e na cultura do mercado em que se lidera. São eles:

Estão focados na concretização de resultados;
Definem e comunicam um caminho atraente e mobilizador;
Inovam e aumentam a capacidade organizacional;
Atraem, inspiram e gerem talento;
São competentes no negócio da sua organização;
Desenvolvem outros líderes.

1. Os Líderes Eficazes Estão Focados na Concretização de Resultados
Os líderes eficazes têm dois grandes atributos sinergéticos e interdependentes: seguidores e resultados eticamente sustentáveis e estratégica e socialmente alinhados.

Mais do que ser um líder, é “tornar-se” líder através de um processo, baseado num relacionamento de troca: o líder oferece um rumo e resultados, os seguidores oferecem observância. O que se consegue são resultados que beneficiam todos os stakeholders.

Horta Osório demonstrou claramente o rumo e o seu foco nos resultados quando referiu ao Finantial Times que, "As pessoas pensam que o Lloyds é grande no Reino Unido e que não pode crescer. Mas o Lloyds é grande em três produtos (contas correntes, hipotecas e poupanças), e é pequeno em sete ou oito. Com as estruturas de custos adequadas podemos crescer e ter quotas de mercado muito maiores em outros produtos."

O que fazem os líderes eficazes para conseguirem criar valor de forma eticamente sustentável?

Os líderes eficazes conseguem criar valor de forma eticamente sustentável para um vasto conjunto de stakeholders e de forma equilibrada, através dos:

Clientes, que trazem a receita;
Empregados, que inovam e produzem;
Fornecedores, que alavancam a oferta da empresa;
Acionistas, que apostam na empresa e que mantêm o nível de investimento necessário.

Adicionalmente, um líder eficaz precisa de estar alinhado com os valores sociais dominantes, como a proteção do ambiente e com a responsabilidade social da organização que lidera.

O calendário em que estes resultados são obtidos é fundamental para compensar atempadamente os esforços coletivos e de modo a evitar a desmobilização e o desgaste da credibilidade inicial do líder. Assim, os chamados quick-wins ou ganhos rápidos são fundamentais para não esgotar e para reforçar os créditos iniciais.

2. A Conquista de Seguidores Exige a Definição e a Comunicação de Um Rumo
A obtenção de resultados é uma condição necessária, mas não suficiente para fazer um líder. Liderar é atrair, é inspirar e motivar os outros para um caminho partilhado e distintivo. É influenciar determinantemente as opções dos outros. Por isso, o verdadeiro líder vai para além da mera satisfação de interesses. Conquista corações e mentes, através de um conjunto diferente de atributos caso a caso, com especial preponderância na capacidade de definir e comunicar uma visão e um caminho atraente. Esta visão deverá alterar os valores assumidos pelos seguidores por forma a ter um impacto transformacional.

A satisfação dos interesses tem um impacto transacional. Quando os interesses deixam de ser satisfeitos, o impacto do líder enfraquece. Por outro lado, uma visão inspiradora e os novos valores que estabelece mantêm a influência do líder, mesmo na ausência da obtenção de resultados no curto prazo.

O que fazem os líderes eficazes para obterem resultados?

Para obterem resultados em ambientes altamente competitivos e em contextos complexos e incertos, os líderes eficazes:

Sabem ler o terreno competitivo;
Estão focados no futuro;
Têm uma perspetiva estratégica clara;
Definem uma direção atraente, baseada numa visão clara, em objetivos mobilizadores e em planos de ação rigorosos;
São inovadores para ganharem vantagem competitiva;
Demonstram espírito empreendedor;
Enfrentam riscos calculados acima da média;
Perseguem os seus objetivos de forma determinada.

3. Os Líderes Eficazes Inovam e Aumentam a Capacidade Organizacional
Para além de obter resultados hoje, um líder preocupa-se com o aumento da capacidade para obter resultados amanhã, com ou sem a sua liderança. Este aposta numa inovação que lhe dê vantagem competitiva para obter melhores resultados, promove a devida transformação organizacional e faz as coisas acontecerem.

Horta Osório definiu-se enquanto líder quando foi premiado pelo Best Leader Awards, como sendo “participativo, exigente e descentralizador, no sentido de combinar objetivos ambiciosos com a minha equipa em conjunto e depois monitorá-los com minúcia mas dando autonomia às pessoas para escolherem qual o melhor caminho para chegarem aos resultados que combinámos em conjunto”.

O que fazem os líderes eficazes para transformarem as organizações?

Neste contexto, os líderes eficazes demonstram uma grande capacidade para:

Questionarem o status quo;
Assumirem a iniciativa;
Inovarem na forma de trabalhar;
Conquistarem a confiança da sua equipa e corresponderem de igual forma;
Mobilizarem as pessoas para a necessária transformação dos recursos, dos sistemas e dos processos de trabalho;
Impactarem na cultura da organização;
Promoverem a partilha de conhecimento;
Darem feedback com eficácia e atempadamente;
Gerirem os incentivos e as penalizações com eficácia, rigor e justiça;
Fazerem a mudança acontecer apesar dos obstáculos que se apresentem.

4. Os Líderes Eficazes Atraem, Inspiram e Gerem Talento
Os líderes eficazes sabem que o seu potencial é determinado pelas pessoas que os rodeiam. Têm a consciência de que na sociedade do conhecimento, o talento é a principal fonte de vantagem competitiva. Por isso, procuram e cativam os melhores talentos e assumem essa responsabilidade diretamente.

Em entrevista ao DN, Horta Osório refere que "os bancos têm que ter à frente as pessoas mais capazes, com altos valores éticos e que liderem pelo exemplo" e que para "uma economia ser forte, tem que ter um sistema bancário que apoie com crédito as empresas e proteja os depositantes, transferindo as poupanças para bons projetos de investimento".

O que fazem os líderes empresariais para atrair, inspirar e gerir o talento?

Os líderes empresariais eficazes não dependem nem se limitam a sistemas formais de controlo e comando. Antes constroem relacionamentos de confiança e com significado com os seus colaboradores, obtendo desta forma o seu comprometimento e a sua observância, mesmo na ausência da hierarquia e do poder formal. Para isso:

São bons ouvintes;
Promovem a colaboração;
Têm a capacidade de se transcenderem e de levarem a sua equipa a fazer o mesmo;
Apostam no desenvolvimento dos outros;
Mostram reconhecimento pelo sucesso;
Partilham poder e delegam responsabilidades;
Celebram as vitórias;
Criam momentum através do capital psicológico positivo.

5. Os Líderes Eficazes São Competentes
Para se ser um líder eficaz, é preciso ser-se competente na atividade da organização em que atua.

Horta Osório confessou à Up (TAP) que “Trabalho muito, tenho um grande foco, sei exatamente o que quero fazer, dedico-me a 100% às prioridades, montando grandes equipas. O sucesso é 90% transpiração e 10% inspiração. (…) Gosto muito de trabalhar em equipa.”

Que competências precisa para ter um líder eficaz?

Para além das competências de negócio – saber da sua atividade e da sua gestão - algumas competências pessoais são importantes:

Caráter, honestidade, integridade e coragem;
Uma imagem positiva;
Inteligência emocional;
Bom humor;
Elevada capacidade de comunicação em grupo e de transmitir os objetivos em interações um para um;
Elevada exigência sobre os níveis de desempenho;
Assumir responsabilidades;
Ter autoconfiança e humildade;
Capacidade para tomar boas decisões em tempo real e nos momentos decisivos.

Horta Osório usou o desporto para falar sobre a sua vivência de liderança. Segundo este, “O desporto é onde se vê qual a fibra e o caráter dos adversários e nos conhecemos melhor a nós próprios: onde se aprende a dominar as angústias, as frustrações, ou a jogar com fairplay. Ganhar ou perder é desporto! Eu vou atrás das bolas todas. Só perco se não conseguir ganhar. Mas a seguir ao jogo não me interessa se ganhei ou perdi. Faço na profissão exatamente o que faço no desporto. Não gosto de perder nem a feijões, num e noutro campo.”

6. Os Líderes Eficazes Desenvolvem Outros Líderes
O teste final de um líder empresarial eficaz é a sua capacidade para desenvolver os outros, e para desenvolver líderes em vários níveis da empresa e para o futuro.

No presente, o desenvolvimento e a liderança de outros líderes tem um efeito multiplicador sobre os resultados.

No futuro, a sucessão revela o valor duradouro de um líder.

Uma organização que desenvolva líderes de forma sistematizada em vários níveis da organização, tem maiores probabilidades de sucesso no curto e no longo prazo, uma vez que tem pessoas com capacidade para antecipar e para liderar processos de mudança e de inovação competitiva.

Horta Osório confessou à Up que “O que mais gosto me dá é potenciar as capacidades das pessoas, quer profissional quer pessoalmente”.

O que fazem os líderes eficazes para desenvolverem outros líderes?

Estes dedicam uma grande parte do seu tempo ao papel de “teachers” ou de “coaches” de pessoas chave, em processos contínuos de formação interna, e apostam em Planos de Desenvolvimento de Liderança, formais e devidamente estruturados, alinhados com a estratégia de longo prazo.

Na liderança, mais importante do que estudar, saber, explanar, justificar, preparar e gerir, é o ser capaz de mobilizar para fazer as coisas acontecerem, é obter resultados que satisfaçam todos os stakeholders, conquistando os corações e as mentes dos outros, e assim o respeito e a admiração de todos.

Assunção Cristas, Ministra da Agricultura de Portugal, nomeia coordenador da bolsa de terras

Assunção Cristas nomeou Nuno Tiago dos Santos Russo para coordenador do grupo de acompanhamento da bolsa de terras.

Nuno Tiago dos Santos Russo pertence aos quadros do Instituto de Financiamento da Agricultura e Pescas, instituto público sob a tutela do Ministério da Agricultura e do Mar.

Em 2012, o atual Governo decidiu criar um grupo de acompanhamento da bolsa de terras, assim como um coordenador nesta área.

Segundo uma resolução do Conselho de Ministros, o grupo de acompanhamento agora criado surge da necessidade de "promover a dinamização e divulgação da bolsa de terras".

Este grupo vai funcionar junto do Ministério da Agricultura, em articulação com a Direcção-Geral de Agricultura e Desenvolvimento Rural, a entidade gestora da bolsa de terras.

A bolsa de terras destina-se à utilização agrícola, florestal, ou silvo-pastoril, no sentido de "potenciar as estratégias nacionais para a agricultura, para a floresta e para o desenvolvimento rural".

Entre as funções deste grupo está a "colaboração na definição e execução da estratégia de dinamização e de divulgação da bolsa de terras" e na "análise, a nível nacional e regional, da evolução do mercado fundiário e da mobilização das terras rurais".

Ao grupo vai ainda competir colaborar na produção de relatórios anuais e indicadores periódicos de preços e de dinâmica do mercado fundiário rural, a nível regional e sub-regional.

A resolução prevê que seja criada a figura do coordenador da bolsa de terras, que vai integrar este grupo e que é designado pelo membro do Governo responsável pela área do desenvolvimento rural.

A resolução produz efeitos desde a sua publicação e caduca automaticamente decorridos três anos.

Fonte: Económico

Portugal sobe nos indicadores de inovação da COTEC, posicionando-se no topo dos países do sul da Europa

Portugal mantém-se a desperdiçar as condições e os recursos existentes, mas volta a aproximar-se da média global, tendo ultrapassado a Espanha e a média dos países PECO. Em 2014, Portugal subiu doze posições no pilar «Networking e Empreendedorismo», e quatro no pilar «Financiamento», o protagonista da maior quebra registada no ano transato (21 posições).

A COTEC Portugal e a Everis apresentaram os novos Indicadores de Inovação, que revelam que, globalmente, Portugal se encontra na 29.ª posição entre os 52 países analisados, tendo subido duas posições relativamente a 2013.

Esta recuperação permite a Portugal voltar a aproximar-se da média global e superar Espanha e a média dos países PECO (Países da Europa Central e Oriental).

Leia a entrevista com Daniel Bessa, Diretor-Geral da COTEC Portugal: Abrem-se perspetivas na área do fomento do empreendedorismo de base tecnológica

O conjunto de Indicadores do Barómetro de Inovação da COTEC, volta a enquadrar Portugal no conjunto de países Cigarra, classificação que traduz a falta de capacidade de concretização e transformação do potencial de inovação em resultados concretos com impacto económico-social. Da análise ao desempenho em 2014, face ao ano anterior, verifica-se uma subida em todas as Dimensões de análise: «Condições», «Recursos», «Processos» e «Resultados».

A nível de Pilares, destacam-se duas descidas: «Capital Humano» e «Aplicação de Conhecimento». A mais acentuada das duas deu-se no pilar «Aplicação de Conhecimento», não só a nível absoluto, como também a nível do respetivo ranking de países.

Dos 7 indicadores que constituem este pilar, apenas um apresentou tendência positiva face ao ano anterior. O indicador «Taxa de crescimento da produtividade da força laboral» foi o que evidenciou uma maior quebra face ao período homólogo, sendo que, a par deste, os indicadores «Designs comunitários por bilião de PIB», «Patentes EPO (European Patent Office) por milhão habitantes» e «Trademarks requisitados por residentes e não residentes» registaram também descidas consideráveis.

O pilar «Capital Humano» regista em 2014 a sua primeira quebra desde o lançamento dos Indicadores de Inovação, em 2011. Este é, aliás, um dos pilares em que Portugal evidencia maiores carências.

Destacam-se, nas descidas, os indicadores «Doutorados em Ciências & Engenharia e Ciências Sociais e Humanidades entre os 25 e 34 anos», «Participação em formação e/ou aprendizagem ao longo da vida por 100 habitantes, entre os 25 e 64 anos» e «Captura e retenção de talento». Ainda assim, destaca-se pela positiva o indicador «Investigadores de I&D por milhão de habitantes», no qual Portugal ocupa em 2014 a 5.ª posição de entre 52 países.

O pilar que mais se destacou pela positiva foi o pilar «Networking e Empreendedorismo», que vinha em quebra desde o início do Barómetro de Inovação, e conseguiu, com a subida registada em 2014, colocar-se numa situação melhor do que a que apresentava à partida.

Portugal revela também uma subida no pilar «Financiamento», um sinal de recuperação face à enorme quebra registada no ano anterior. Dos 4 indicadores que compõem o pilar, 3 revelaram uma tendência positiva, salientando-se o acentuado crescimento do indicador «Capital de Risco (Venture Capital) em % do PIB». Em sentido inverso, registou-se o ligeiro decréscimo do indicador «Concessão de Crédito Doméstico ao Sector Privado em % do PIB», tendência verificada não só em Portugal, mas na generalidade dos países analisados.

Os pilares «Envolvente Institucional» e «TIC (Infraestrutura e Utilização)», que compõem a dimensão «Condições», revelaram ambos uma subida ligeira face ao ano anterior, sendo que aquele que mais se destacou foi o pilar «TIC (Infraestrutura e Utilização)».

Apesar do crescimento ligeiro da pontuação de Portugal no pilar «Impactos Económicos», o seu posicionamento relativo voltou a degradar-se, sendo neste ano o 48.º dos 52 países analisados. Portugal encontra-se entre os 20% piores países do ranking em 5 dos 6 indicadores que compõem este pilar .

Comparando o desempenho com outros países, verifica-se que Portugal se posiciona abaixo da média da União Europeia, ficando abaixo dos países com dimensão semelhante à sua, sendo a dimensão «Resultados» aquela que mais se destaca pela negativa.

A dimensão em que Portugal apresenta melhores resultados é nas «Condições», o que, atendendo aos resultados obtidos na dimensão «Resultados», é indicador de falta de eficiência e eficácia.

Face aos restantes países da Europa do Sul, Portugal recupera neste ano a melhor posição do lote, assumindo a posição de liderança em todas as dimensões, exceto na dimensão «Resultados», na qual é superado por Itália e por Espanha. De uma forma geral, todos os países da Europa do Sul apresentam melhores «Condições» e «Recursos» do que «Processos» e «Resultados».

A nível de perfis de comportamento, a maioria dos países analisados é classificado como «Abelha» ou «Cigarra». O perfil «Abelha», ou “maduro”, registou a maior subida do ano (de 18 para 23 países), ao integrar quatro países que anteriormente eram «Aranha»: Alemanha, Coreia, Japão e Malta. Esta movimentação é justificada pela perda de equilíbrio entre os blocos «Condições + Recursos» e «Processos + Resultados», evidenciando-se um maior desfasamento entre as duas parelhas de dimensões. Além destes países, a Austrália e a Estónia passaram de «Cigarra» a «Abelha».

Apesar de perder dois dos países já mencionados (Austrália e Estónia), o perfil «Cigarra», ou “desperdiçador”, onde se encontra Portugal, regista um incremento líquido no número de países (de 12 para 15 países), integrando o Canadá (anteriormente «Abelha») e o Brasil, Grécia, Hungria e Rússia (anteriormente «Caracol»).

A Suíça continua a ser o país com o melhor desempenho global, notando-se mesmo um fosso face ao segundo classificado.

No lote dos países considerados «Líderes em IDI» deu-se uma pequena revolução: a Finlândia, Dinamarca, Suécia e Alemanha mantiveram as posições cimeiras, com a Holanda, a Noruega e a Irlanda a ascender a este lote.

A consistência nos resultados estende-se ao grupo de países considerados «Seguidores», com presença regular no Top 20 dos rankings de Dimensões e Pilares, onde constam agora os três países “despromovidos” de «Líderes» – República da Coreia, Estados Unidos da América e Reino Unido – além do Luxemburgo, da Islândia, do Japão, da Áustria, da França, da Bélgica e da Nova Zelândia, todos com um bom desempenho global.

A génese do grupo de países considerados «Inovadores Moderados» mantém-se, sendo este grupo constituído essencialmente por países anglo-saxónicos (Canadá e Austrália), países da Europa do Sul (Portugal, Espanha e Itália), pela China e Israel e por alguns outros países do Centro e Leste da Europa (Estónia, República Checa, Eslovénia, Hungria, Eslováquia, etc.).

Finalmente, com uma presença assídua nos últimos lugares dos rankings de Dimensões e Pilares mantém-se a maioria dos países da Mercosul e alguns países PECO (Bulgária e Roménia), aos quais se adiciona a Grécia e a Índia, sendo por isso classificados como países que têm um desempenho «Incipiente» em matéria de Inovação.

O Barómetro de Inovação da COTEC disponibiliza informação acerca da inovação em Portugal, através da divulgação de Indicadores de Inovação – que permitem desenvolver análises e apresentações agregadas –, da apresentação de dados sobre a inovação empresarial, nomeadamente práticas de gestão de inovação, e de um painel de líderes dos vários quadrantes da sociedade Portuguesa que emitem as suas opiniões sobre questões de inovação.

O modelo que sustenta os resultados da secção de Indicadores do Barómetro de Inovação da COTEC, desenvolvida em parceria com a Everis, avalia um conjunto de 52 países relativamente ao seu estado e performance no âmbito da Inovação,contemplando 4 Dimensões e 10 Pilares de análise, suportados num total de 67 Indicadores de Inovação.

Mais informação no Barómetro da COTEC.

GSI - International Executive Program In Silicon Valley

O Global Strategic Innovation: International Executive Program & International Entrepreneurial Program, In Silicon Valley, é um programa de promoção do empreendedorismo, inovação, internacionalização e exportação, promovido pela Leadership Business Consulting e por um prestigiado conjunto de parceiros.

Este programa tem como objetivos:

Conhecer melhores práticas e aceder a novos conhecimentos de especialistas reputadosa fim de promover o desenvolvimento de estratégias inovadoras nas empresas.
Sessões de trabalho na Universidade de Stanford, de San Francisco e especialistas em Design Thinking e Inovação.
Visitar e interagir diretamente com empresas como a Autodesk, CISCO, Facebook, Linkedin, Oracle e Salesforce.com.
Apresentar a sua organização e promover a ligação à economia mais inovadora a nível mundial – Silicon Valley, o maior berço de inovação a nível mundial.
Reforçar o network internacional com Business Angels, Venture Capitalists, Empreendedores e Empresas Americanas, Políticos de língua portuguesa e entre os participantes, oriundos de vários países: Angola, Brasil, Cabo Verde, Macau, Moçambique e Portugal.
Compreender novos modelos de negócio, partilhar perspetivas e identificar oportunidades de crescimento e internacionalização – contato direto com o Plug and Play Tech Center.
Estudar e concretizar oportunidades de negócio, parcerias, investimentos e exportação para os Estados Unidos.

Duração: 6 dias intensivos

Próxima edição: 20 a 25 de Setembro

Programas paralelos: Executivos e Empreendedores

Língua: Inglês (60%) e Português (40%)

Local: Silicon Valley e San Francisco

Contactos para inscrição:

Geral: Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.
Angola: Marisa do Nascimento: Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. ou + 244 922 303 903; José Pedro Melo: Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. ou + 244 932 615 244
Brasil, Moçambique e Portugal: Sandra Correia Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. ou + 351 213 581 060
EUA: Diana Rodrigues Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. ou +1 650 390 3770

Consulte o programa.

Veja o vídeo.

Administração liderada por Francisco de Lacerda mantém-se à frente dos CTT por mais três anos

Francisco de Lacerda continuará a ser o presidente dos CTT por mais três anos. A decisão foi tomada em Assembleia Geral Extraordinária de acionistas, a primeira desde a privatização, que renovou o mandato aos restantes quatro membros do Conselho de Administração.

A reunião determinou ainda a eleição de seis administradores não executivos, três deles pertencentes à Comissão de Auditoria, que será liderada por António Gomes Mota.

Foi ainda eleita uma Comissão de Vencimentos, cujo presidente será João Talone. Na Assembleia Geral Extraordinária esteve representado cerca de 60% do capital da empresa.

Fonte: Negócios

Mudança de líder na JPMorgan Ásia. Liderança passa do CEO demissionário Fang Fang para Frank Gong

Fang Fang liderava a empresa no Oriente desde 2007. A saída ocorre enquanto decorrem investigações sobre alegadas más condutas na contratação de pessoas.

Fang Fang está de saída da JPMorgan. O CEO demissionário apresentou ontem a sua carta de demissão. O responsável abandona assim a sua atividade profissional, uma vez que apresentou um pedido de reforma. Frank Gong é o novo líder do departamento chinês do banco, segundo a Bloomberg.

A demissão de Fang Fang ocorre ao mesmo tempo que as autoridades norte-americanas estão a investigar as práticas de contratação da empresa financeira na Ásia. Apesar de Fang não ter sido oficialmente acusado de qualquer ilegalidade, as autoridades estão a investigar a nomeação do filho do antigo regulador do sector bancário chinês, Tang Xiaoning.

Os reguladores querem perceber se a JPMorgan violou a “Lei de Práticas de Corrupção por Estrangeiros” e se o banco beneficiou de alguma forma destas contratações. Esta lei determina que é ilegal o pagamento ou a atribuição de verbas a oficiais do Governo de forma a conseguirem angariar mais negócios.

Fonte: Negócios