Aprender liderança com livros de gestão ou com romances? - João Vieira da Cunha

Quando tinha 21 anos, fui fazer um ano de Erasmus a Antuérpia. Num grupo de trabalho, um dos meus colegas disse-me uma coisa que me deixou a pensar: "aprendo mais sobre liderança a ler romances do que a ler livros de gestão." Na altura, achei essa frase uma patetice. Tinha lido um par de livros do Tom Peters (um dos gurus da gestão mais famosos dos anos 90) e tinha aprendido umas coisas sobre liderança.

Esse meu colega estava a tirar um MBA na Universidade de Antuérpia. Estava no grupo dele, porque não havia muitas cadeiras em inglês na licenciatura e, por isso, os alunos Erasmus podiam fazer algumas cadeiras de MBA.

Esse meu colega tinha mais de 5 anos de experiência de liderança. E não era estúpido. 

Por isso, fiquei a pensar nessa frase durante muito tempo, apesar de não estar nada de acordo com a ideia.

Até porque escrevo sobre gestão. 

Noutro dia, li um comentário num fórum sobre a Lotus (uma marca de automóveis de que gosto muito) que me fez pensar que o meu colega era capaz de ter razão. 

Uma das pessoas que participa no fórum tinha acabado de comprar um Lotus e estava a perguntar se, para tornar o carro mais rápido, era melhor gastar dinheiro no motor ou na aerodinâmica. Todas as pessoas que lhe responderam, disseram a mesma coisa: em vez de gastar dinheiro no carro, devia gastar dinheiro nele próprio. Excepto os pilotos profissionais, há poucas pessoas que conseguem aproveitar tudo o que um Lotus tem para dar. Por isso, a maneira de tornar um Lotus mais rápido é aprender a conduzi-lo bem. Só depois é que se deve comprar um aileron novo ou pôr um compressor no motor.

Se calhar, na liderança é a mesma coisa.

Se calhar, antes de aprender inteligência emocional, antes de aprender design thinking e antes de aprender a última modas das teorias de liderança, os gestores deviam tornar-se melhores seres humanos. 

Se calhar, antes de ler o último best-seller da gestão, os líderes deveriam ler o 'Senhor dos Anéis', o 'Jonathan Strange e o Sr. Norrell', ou outro daqueles romances que parecem um daqueles espelhos do circo, onde ninguém parece nada bonito. Há livros assim. Que nos fazem olhar para nós próprios e descobrir que ainda estamos bem longe de sermos quem queremos ser.

Só devemos aprender técnicas de liderança moderninhas depois de aprendermos mais sobre nós mesmos, a olhar para estes espelhos feitos de letras que são capazes de nos tratar com a honestidade mais cruel.

Então é para parar de ler livros de gestão e começar a ler romances? 

Acho que não é preciso ir tão longe. Até porque não é fácil aprender com romances, porque há poucos romances que consigam fazer tanto por nós como o 'Senhor dos Anéis' ou o 'Jonathan Strange e o Sr. Norrell'.

Acho é que é preciso começar por ler livros sobre liderança escritos por pessoas que a viveram na primeira pessoa ou que a observaram muito de perto. Pessoas que estão mais preocupadas com mostrar como é confuso e difícil o dia-a-dia dos líderes, e menos preocupadas com vender modelos bonitinhos e limpinhos, daqueles que vendem mais, mas que ensinam menos. 

Os livros do Dilbert, os primeiros livros do Tom Peters (que os últimos já estão demasiado abstratos para o meu gosto) e, já agora, o Terror ao Pequeno-Almoço, são exemplos de livros que não nos apresentam grandes modelos de liderança, mas que nos ensinam que, antes de montar o chip da inteligência emocional no nosso cérebro, precisamos de ter a certeza de que, na nossa base, está uma dose de humanidade suficiente para se ser um líder dos bons. Dos que inspiram. Dos que valem a pena.

 

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João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Tal Ben-Shahar: A aposta na felicidade numa organização revela-se um bom investimento

Tal Ben-Shahar, conhecido especialista em Psicologia da Liderança e Psicologia Positiva de Harvard, que está nesta semana em Portugal, referiu ao Portal da Liderança que "O stress é motivador e pode mesmo ajudar a desenvolver elevados níveis de resiliência", desde que...

Portal da Liderança (PL): Devem os líderes ter na agenda das suas prioridades o desenvolvimento e trabalho da felicidade nas suas organizações?

Tal Ben-Shahar (TB): Sem dúvida. Temos hoje cada vez mais estudos que comprovam que, se aumentarmos os níveis de felicidade dos colaboradores, mesmo que apenas um pouco, isso causará: aumento na criatividade, comprometimento e motivação, aumento significativo do trabalho em equipa e redução da saída de colaboradores da empresa. Assim, a conclusão-chave a que se chega é que a aposta na felicidade de uma dada organização se revela um muito bom investimento. 

PL: Como podem os líderes gerir elevados níveis de stress, hoje considerados quase “normais” em quem exerce o cargo?

TB: Primeiro que tudo, é importante perceber que o stress não é totalmente mau. O stress também é motivador e pode mesmo ajudar a desenvolver elevados níveis de resiliência. A chave para lidar com o stress é que, para que este seja uma mais-valia, tem de ser complementado logo a seguir com períodos de recuperação. Temos a capacidade inata de lidar com o stress, desde que tenhamos períodos de recuperação. Há 5000 anos atrás, lidávamos com o stress de sermos perseguidos por um leão. Hoje lidamos com o stress da chegada da data de publicação dos resultados do trimestre. A diferença é que há 5000 anos, ou mesmo há 50 anos atrás, tínhamos tempo para recuperar depois do stress passado, enquanto que hoje estamos sempre sobre stress e em luta contra o tempo. Recuperar significa tirar alguns minutos aqui e ali durante o dia para trocar umas palavras, tomar um café ou mesmo para ir ao ginásio. Significa ter um dia livre pelo menos uma vez por semana e períodos mais longos, como uma semana, um par de vezes ou mais durante o ano. Quando há espaço para a recuperação, o stress torna-se muito mais útil do que prejudicial. 

PL: Que conselhos deixa aos líderes para serem mais positivos e inspiradores e fazerem a diferença na criação de organizações positivas e felizes?

TB: Ajudem os vossos colaboradores a identificar e a explorar as suas áreas mais fortes. Aqueles que sabem quais são e as desenvolvem, são pessoas mais felizes, mais motivadas e mais bem-sucedidas no seu local de trabalho.

Dê-lhes o que a professora de Harvard, Amy Edmondson, chama Psicologia de Segurança, que mais não é que confiar que nenhum membro da equipa seria envergonhado ou punido se falasse, pedisse ajuda ou falhasse numa tarefa específica. 

Quando o líder da equipa cria um ambiente psicologicamente seguro, quando os seus membros se sentem confortáveis em “falharem” e em partilhar e discutir os seus erros, todos os membros da equipa podem aprender e melhorar. Por oposição, quando as falhas são escondidas, é muito menos provável que haja alguma aprendizagem, mas sim que os erros cometidos se repitam e em maior escala.

Alicie os seus colaboradores a praticarem atividade física regularmente. A prática regular de exercício físico, mesmo que apenas três vezes por semana, com 30 minutos cada, produz o mesmo efeito que uma forte medicação psiquiátrica. O ambiente de trabalho na sua organização será muito mais feliz, mais ativo e menos negativo, caso os seus colaboradores sigam uma prática física regular.

Encoraje os seus colaboradores a praticarem pequenas paragem durante o dia e a terem, deste modo, tempo para recuperarem quando estiverem em suas casas. Estar sempre “ligado” não é de utilidade nem para o colaborador nem para a organização. Mais não é, necessariamente, melhor. Todos precisamos de recarregar as nossas baterias psicológicas. De facto, a criatividade e a produtividade diminuem quando não existe tempo para recuperar ao longo do dia (quinze minutos de paragem a cada hora ou duas), da semana (pelo menos um dia de pausa), e do ano (ter verdadeiramente férias a cada seis a doze meses).

PL: O que a sua vida mais lhe ensinou sobre liderança?

TB: Observar outros líderes, tenham eles sido meus líderes ou não. Livros que li sobre alguns líderes, e aprender com eles sobre o que estão a fazer bem feito. Seguidamente, refletindo sobre a minha vida, perguntar o que posso aprender com os meus erros e, não menos importante, o que posso aprender com o que fiz bem enquanto líder.

 

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Tal Ben-Shahar é escritor, consultor e professor na Universidade de Harvard, onde lecciona o concorrido curso de Psicologia Positiva, e um popular curso de Psicologia da Liderança. Dois cursos altamente populares entre os executivos (têm mais de 1400 alunos inscritos anualmente). Campeão nacional de squash de Israel, e várias vezes campeão universitário da modalidade nos Estados Unidos, desenvolveu a sua carreira académica em Harvard, onde se formou em Psicologia e Filosofia, e onde se doutorou em Comportamento Organizacional. Veterano das Forças Armadas Israelitas, trabalha na organização pacifista David Project, é consultor de várias multinacionais e dá formação em áreas como Felicidade, Auto-estima, Definição de Objectivos e Liderança.

José Maria Veiga apontado como presidente da comissão executiva da INPS de Cabo Verde

O ministro da Presidência do Conselho de Ministros e que tutela da Comunicação Social (CS), Démis Lobo Almeida, avançou que foi aprovado como presidente da comissão executiva, José Maria Veiga, e dois administradores executivos, Elias Monteiro e Emanuel Évora Gomes.


Aguarda-se a confirmação da nomeação de José Maria Veiga, ex-ministro e deputado como novo presidente do conselho de administração do Instituto Nacional de Previdência Social (INPS) de Cabo Verde.

Ainda segundo Démis Lobo, foram nomeados os titulares do conselho diretivo composto pelo presidente da comissão executiva e representantes dos Ministérios da Juventude, Saúde, Finanças e Planeamento, Reforma do Estado, e um representante do patronado e dos trabalhadores.

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Fonte: Expresso das Ilhas

Carlos do Rosário, Primeiro-ministro de Moçambique, empossa secretários permanentes provinciais

O primeiro-ministro de Moçambique empossou ontem oito dos nove novos secretários permanentes provinciais, com a exceção da Zambézia.


Trata-se de quadros que vão coadjuvar os governadores na implementação de ideias e decisões dos governos provinciais e centrais.

Os novos titulares das pastas de secretários permanentes são:

• Manuel Guimarães, que sai de Nampula onde exercia o mesmo cargo para a cidade de Maputo;
• Samuel António Buanar, que deixa a província de Tete e segue para Gaza;
• Francisca Guilherme Cadalamba Muluana, movimentada da província de Gaza para Manica;
• Lina Maria Portugal, que passa de Cabo Delgado para a província de Tete;
• Verónica Ernesto Langa, que sai de Nampula para Niassa;
• António Domingos Mapure, que sai de Manica para Cabo Delgado.

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Fonte: O País

Como dominar a pressão na liderança? 6 coisas a fazer para transformar a pressão num trunfo a seu favor

Segundo este, a forma como os líderes “reagem à pressão, demonstra a força do seu caráter e as suas convicções, o quê e quem valorizam e se podemos ou não confiar neles.” 

No desempenho da liderança é impossível não estar sujeito a pressões. Como nos diz, “não é uma questão de se, enquanto líder, se irá deparar com esta, mas de quando”. Myatt acredita que nos dias que correm existem muitas pessoas que ascenderam a cargos de liderança sem terem sido colocados sob pressão e, “quando o inevitável acontece e a pressão ataca, muitos líderes sentem-se esmagados”. 

A pressão pode surgir quando uma situação ou medida vai contra os valores das pessoas, a sua posição, filosofias e mesmo a sua vontade de sobreviver, relembra-nos Myatt, referindo que, quando se aplica “demasiada pressão sobre um líder sem motivação, sem preparação, mal equipado ou incapaz, tal dá origem a pensamentos imprecisos, más decisões e ações erradas.”

Embora cada um lide com a pressão à sua maneira, “a forma como os líderes gerem a pressão é frequentemente o fator diferenciador entre levar uma organização ao sucesso ou contribuir para o seu fim”, diz Myatt. 

Mike Myatt refere que, segundo a sua experiência, “os bons líderes colocam níveis tão elevados de pressão sob si mesmos, que a proveniente de fatores externos torna-se trivial, quando comparadas.” 

“Coloco-me constantemente sob pressão de modo a tornar-me um melhor líder e uma melhor pessoa – isto orienta os meus esforços e providencia uma fonte intrínseca de motivação muito para além de uma fonte externa de pressão a que outros me possam expor”, partilha Myatt.

6 coisas que os líderes inteligentes fazem e que tornam a pressão num trunfo:

1. Conheça-se
Os líderes têm de se conhecer, os seus pontos fortes e fracos, no que se comprometerão e no que não. Quando um líder se sente bem na sua própria pele, não teme opiniões contrárias e diferentes pontos de vista, mas encoraja-os. Saber quem é liberta-o, para se tornar um melhor pensador e um melhor líder.

2. Lidere
O trabalho de um líder é o de adquirir e desenvolver talentos. Quanto maior for a organização a liderar, maior será a dependência entre o seu desempenho e o talento da sua equipa. Quanto melhor for o talento e a forma como este é gerido, menor será a pressão que irá sentir. A chave para a capacidade, o rendimento e a rotina não será encontrada ao ser o líder a fazer, mas sim ao desenvolver os outros para o fazerem.  Os líderes que sentem menor pressão, são aqueles que passam a maior parte do seu tempo a adquirir ou a desenvolver talentos. Por outro lado, os líderes que sentem maior pressão, são aqueles pensam que tudo deve ser feito por eles mesmos.

3. Simplifique
Complicar cria pressão. Os melhores líderes são aqueles que tendem a simplificar tudo o que podem. A simplicidade raramente equivale a falta de sofisticação. Na verdade, demonstra uma elegância notável. A simplicidade leva ao entendimento, que por sua vez leva à certeza na execução. Uma máxima com a qual pode sempre contar é que o desempenho alivia a pressão.

4. Alinhe-se
Grandes líderes esforçam-se ao máximo para ter uma visão, uma equipa e uma ordem de trabalhos. As organizações que têm um propósito comum, valores comuns e interesses alinhados são mais produtivas do que aquelas que não têm.  O alinhamento de valores e de visão retira a complexidade da tomada de decisão, bem como toda a ambiguidade do processo de definição de prioridades. Os líderes que têm um alinhamento organizacional sentem menos pressão do que aqueles que não o têm.

5. Esteja focado
Os líderes focados raramente sentem pressão externa. Já os líderes não focados sentem pressão vinda de todos os lados. Estar focado dá aos líderes uma clareza de pensamento, a qual não seria possível com uma mente confusa. Não é possível liderar uma organização em direção a um futuro melhor, quando não se consegue pensar com clareza. Uma organização sentirá maior pressão ou estará em maior perigo se o líder perder o foco.

6. Crie Espaços em Branco no seu Calendário
A melhor maneira de manter o foco é ter a certeza de que cria espaços em branco todos os dias. Qualquer elástico que seja esticado em demasia, acabará por partir, não havendo excepções a esta regra. Líderes que não criam tempo de qualidade para pensar ou planear, acabam por tomar atalhos desnecessários e correr riscos.  Nestes casos, a pressão é tanta que acabam por tomar decisões erradas, as quais poderiam ser evitadas, caso houvesse espaços sem compromissos agendados.


Fonte: Forbes

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Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anterioremente foi líder num banco de investimento e  diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

Porque o “business friendly” não é uma prioridade – Camilo Lourenço

Nesta semana, o governo francês foi obrigado a recorrer a decreto governamental para assegurar que um conjunto de medidas pró-negócios não eram chumbadas no parlamento. Entre elas, algumas iniciativas que não são propriamente revolucionárias (v.g. a liberalização da abertura de lojas ao domingo e a liberalização do notariado). Como dizia um analista ao “Financial Times” de 4ª feira, estas medidas vigoram há décadas do outro lado do canal da Mancha…

Este tema, o da desconfiança quase visceral dos europeus face às empresas, é fascinante. Tentei abordá-lo na minha coluna do “Jornal de Negócios”, mas a análise ficou incompleta. Daí voltar ao tema no “Portal da Liderança”. De onde surge esta oposição, que não é exclusiva de França? Veja, por exemplo, as manifestações de rua em Espanha, Portugal, Itália e Grécia, contra a implementação de reformas estruturais, nos últimos anos. 

Os leitores atentos estarão agora a dizer que o problema não é exclusivo do sul. Até há poucos anos, os “department stores” não abriam na Alemanha ao domingo… É verdade: nestas coisas de ambiente “pró-negócios”, não há virgens na Europa. Mas há diferenças profundas entre o centro, norte e até o leste da Europa e o sul do continente. Quanto mais se desce na latitude, maior a desconfiança dos cidadãos face às empresas.

Não é nada fácil encontrar explicações para este fenómeno. Dir-se-ia que uma parte dos cidadãos europeus olham para as empresas como um inimigo a abater; ou como algo que deve ser tolerado… mas não estimulado (no sentido de ajudado).

Estou convencido de que este sentimento anti-empresarial é um dos principais responsáveis pela falta de produtividade europeia, que se traduz em taxas de desemprego elevadíssimas em alguns países. Nomeadamente no sul… 

Tome-se o exemplo, novamente, da França. O governo de Manuel Valls, que parece empenhado em eliminar os obstáculos que tolhem o desenvolvimento do país, já prometeu que as reformas não vão ficar por aqui. O próximo alvo é alterar uma lei que agrava as obrigações que as empresas têm de respeitar, quando o número de trabalhadores ultrapassa os 49 (por exemplo, a obrigatoriedade de estarem representados na gestão).

A lei foi pensada, como boa parte das leis, com boa intenção: o Estado acha que, quanto mais legislar no sentido de tolher a liberdade das empresas, mais protegidos ficam os trabalhadores. O resultado é exactamente o oposto: não será por causa desta lei que o número de empresas com menos de 49 trabalhadores é o dobro das que têm mais de 50? Dito por outras palavras, a lei cria um incentivo perverso: tolhe o aparecimento de grandes empresas, com o que isso tem de limitativo, do ponto de vista das economias de escala e capacidade competitiva em mercados globais…

Não sei se haverá fórmulas mágicas para dar a volta ao problema. Mas que é urgente passar a olhar para as empresas com outros olhos, é. São elas, e não o Estado, que criam postos de trabalho. Porque criam valor para a economia. Ora cercear essa criação de valor é capaz de não ser grande ideia…

O que fazer, então? Talvez começar a ensinar às crianças, logo na escola básica, o que são as empresas e o que estas representam para a sociedade. Dizendo-lhes que, não obstante o esforço de moralização do mercado, haverá sempre prevaricadores (as que procuram o lucro a qualquer preço, não se preocupando com as famílias)… mas que não são a norma. Talvez o “milagre” que a Europa precisa comece aí. 

 

A sua empresa é tóxica? Costuma preocupar-se com isso? Ou nunca pensou nesse assunto?

  
Consegue avaliar a cultura da sua empresa? Se nunca pensou nisso, é um bom sinal: provavelmente trabalha num ambiente saudável.

Mas se tem de parar várias vezes para respirar profundamente e pensa demasiado no que realmente gostaria de dizer (mas que educadamente evita, para não ferir suscetibilidades), o seu ambiente de trabalho pode não ser assim tão saudável como pensa.

• Sente-se feliz e enérgico quando se levanta para ir trabalhar?
• Sente que tem amigos no trabalho?
• Considera os seus colegas amigáveis e simpáticos?
• Sente que paira no ar uma nuvem de suspeição, como se ninguém fosse inteiramente de confiança?
• Vê/ouve os seus colegas a falar nas costas uns dos outros? Sente que eles fazem exatamente o mesmo em relação a si?
• Sente que não é o único com este tipo de sentimentos? Ou acha que é?
• Sente que o ambiente é acolhedor e de partilha?
• No fim do dia, sente-se como se tivesse passado o dia a remar contra a maré?
• Sente-se suficientemente confortável para expor livremente as suas ideias e pensamentos?
• Costuma dizer a si próprio “tirem-me deste filme” quando está a trabalhar?
• Sente receio de alguém ou já se sentiu ameaçado por alguém no trabalho?
• Sente-se reconhecido e apreciado pelo seu trabalho?

• Sente que faz parte da sua empresa?

Ao analisar as suas respostas, irá descobrir se o seu ambiente de trabalho é, ou não, tóxico. Porque nós, seres humanos, somos perfeitamente capazes de “pressentir” quando algo não está bem… E não, isso não é imaginação nossa: é o nosso subconsciente a alertar-nos para que prestemos mais atenção (caso estejamos distraídos) ou, por outras palavras, para que estejamos perfeitamente conscientes do ambiente que nos rodeia – afinal, uma questão de sobrevivência pura e dura. Esta capacidade (há quem lhe chame intuição) é uma remanescência dos nossos antepassados, é real e funciona perfeitamente. Só temos de lhe dar ouvidos.

Portanto, se alguma coisa lhe parecer estranha no seu ambiente de trabalho… Provavelmente é!

O que vai fazer a seguir e como o irá fazer, é que ditará a natureza da sua liderança e o futuro da empresa que lidera.

No final do dia, o que ganhámos ou perdemos não é o mais importante – mas o que sentimos.” - Janesh Vaidya

 

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Maria José Alemão é Senior Change & Transformation Manager com mais de 20 anos de experiência internacional na liderança e gestão de projetos de BPO, Gestão da Mudança e Recursos Humanos, em empresas como a Accenture, Telefónica e Portugal Telecom. A escrita é uma componente relevante na sua atividade. Mais informações aqui.

Cristina Dourado: O privado tem condições para prestar um serviço de qualidade e com custo muito baixo

Para Cristina Dourado, Administradora Delegada da Fertagus, "o operador privado tem condições para prestar um serviço de muita qualidade e com custo muito baixo para o contribuinte", mas que o "transporte público não tem sustentabilidade em zonas de muito baixa densidade".

Entrevista cedida no âmbito da 3ª Conferência do Ciclo de Conferências 2014 - Sociedade e Transportes, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que se colocam ao setor dos transportes privados em Portugal?

Conseguirem garantir a sobrevivência das empresas. 

PL: E à sua administração?

O operador privado tem condições para prestar um serviço de muita qualidade e com custo muito baixo para o contribuinte.

PL: Como pode o setor dos transportes contribuir para o desenvolvimento do espaço territorial?

O transporte público não tem sustentabilidade em zonas de muito baixa densidade.

PL: Qual a situação com que mais aprendeu em termos de liderança? 

Para mim a liderança é fazer com que as pessoas se sintam felizes a trabalharem para um objetivo comum.

 

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Ana Cristina Dourado é Administradora Delegada da Fertagus, dispondo de um Msc em Information Management pelo INETI.

 

 

 

Já ninguém acredita em si nem o respeita? 7 formas de recuperar a reputação e a credibilidade

Quando sabemos qual o sistema de valores e atitudes que queremos ter e que nos garantirão a credibilidade junto dos outros, mas insistimos em cometer facadinhas porque “o mal só acontece aos outros”, poderemos ser um dia surpreendidos e dar conta de que já ninguém acredita em nós. A consequência? Se o negócio não vai mal, para lá caminha.

O sistema de valores e atitudes que nos ganham e garantem a reputação e credibilidade que temos junto dos nossos colaboradores e clientes, é algo quase imaterial e hipotético, mas decisivo para o bom caminho do negócio, quer dentro, quer fora de portas.

Ora pense: o que acontece quando alguém lhe falha consecutivamente e na hora dá o dito por não dito? E quando é tão agradável de ouvir… mas depois nada passa à ação? Ou pior, lhe exige sem dar o exemplo, sendo o oposto do que apregoa? Entre outras, quantas destas atitudes são capazes de fazer fugir o mais antigo cliente e o mais fiel dos colaboradores.

Jacqueline Whitmore, autora do livro “Poised for Success: Mastering the Four Qualities That Distinguish Outstanding Professionals”, apresentou aquelas que pensa serem sete simples formas de garantir que conseguirá estar apto a conduzir o negócio segundo os mais elevados padrões de profissionalismo, que todos sabemos que devemos seguir, mas que, muitas vezes, vão sendo “esquecidas”.

1. Seja honesto.
“Infelizmente, a fraude e os escândalos são demasiado comuns no mundo dos negócios nos dias de hoje. A sua credibilidade é monitorizada pela capacidade que apresenta de ser honesto, independentemente da situação em causa. Mesmo sendo tentado a mentir intencionalmente, a deturpar ou falsificar algum aspeto do seu negócio, os custos que isso trará a longo prazo superam imensamente os benefícios que poderia trazer no curto prazo. Mesmo as pequenas mentiras poderão danificar ou mesmo arruinar toda a sua reputação.”

2. Mantenha a sua palavra.
“A sua reputação profissional é afetada quando não cumpre com uma promessa. Cada vez que se compromete, tem a oportunidade de aumentar ou de diminuir o grau de credibilidade que aufere junto dos outros. Tudo o que tem ao seu dispor é a sua palavra. É importante que seja direto e aberto, que permita que todos os envolvidos saibam o que podem esperar antes de iniciar um novo projeto. Ninguém gosta de surpresas. Se não consegue terminar dentro do prazo estabelecido ou manter-se dentro do orçamentado, avise imediatamente os clientes em causa. As pessoas tendem a ser muito mais compreensivas e a perdoarem quando foram avisadas da situação com antecedência.”

3. Admita os seus erros.
“Errar é um aspeto inevitável no negócio. Apesar de acontecerem, os gestores e empreendedores de sucesso percebem quanto é importante manterem-se focados nas soluções, em vez de se deixarem ficar obcecados pelos problemas.

Para que consiga manter a reputação profissional de ser alguém honesto e em quem se pode confiar, comunique os erros cometidos assim que dê por eles. Não tente disfarçá-los, ignorá-los ou minimizá-los, ou atribuí-los a outros envolvidos no seu negócio. Em vez disso, assuma a responsabilidade e procure uma solução. Aprenda sempre com os seus erros e siga em frente.”

4. Seja pontual.
“Os clientes irão avaliá-lo igualmente quanto ao grau de compromisso. Muitos só o escolherão para trabalhar com eles pelo seu grau de consistência no cumprimento de prazos de entrega dos projetos e capacidade para se manter dentro dos orçamentos, em detrimentos de alguém de grande talento mas em quem não podem confiar. Faça uma cuidadosa gestão do seu tempo e garanta que nunca falta a uma reunião, a um prazo ou a um compromisso assumido.

Quando se reunir com clientes e associados, faça por chegar alguns minutos mais cedo. Conte com algum tempo extra para um eventual engarrafamento, dificuldades em estacionar ou tempo adverso. Se chegar algum tempo antes da hora, use-o para ir à casa de banho, compor-se e focar-se na atitude certa a ter. Ganhe pontos com a sua pontualidade e estabeleça contato com as pessoas que já tiverem também chegado. Se algo inesperado o atrasar, não invente uma desculpa e, em vez disso, simplesmente desculpe-se.”

5. Não use calão na sua linguagem.
“Escolha cuidadosamente as suas palavras. O que diz e como o diz pode gerar um profundo impacto na forma como os outros o percecionam. Se usar calão ou uma linguagem menos própria publicamente, poderá estar a passar a mensagem de ser imaturo, impaciente e com pouco autodomínio.

Blasfemar num contexto profissional nunca lhe angariará o respeito daqueles que o rodeiam. Além disso, se recorrer ao calão, irá encontrar-se provavelmente isolado dos outros. Não dê aos clientes, colegas e fornecedores uma desculpa para não trabalharem consigo. Se se encontrar tão enervado e irritado que comece a perder o controlo, vá dar um passeio. É muito melhor desculpar-se e sair do que dirigir a sua irritação a outra pessoa.”

6. Lide graciosamente com os conflitos.
“Haverá alturas em que não concordará com os seus clientes, colegas e sócios. O potencial para ocorrerem discussões e desentendimentos fará sempre parte do negócio. É como lida com as situações difíceis que revela o seu caráter. Se um cliente testar a sua paciência ou questionar a sua autoridade, não deixe que essa situação o descontrole. Tente não reagir violentamente ou direcionar a sua frustração contra outra pessoa. Em vez disso, trabalhe com o cliente no sentido de chegarem a um compromisso. Quando estiver errado, renda-se com graciosidade.”

7. Não queime relacionamentos.
“O mundo dos negócios é tumultuoso. Nunca se refira negativamente sobre um ex-cliente ou sobre uma relação de negócios. O seu adversário de agora poderá ser o seu aliado no futuro.

Os relacionamentos mudam e as pessoas poderão surpreendê-lo com uma mudança de postura ou de estatuto. Aquele que um dia tomou como indiferente pode afinal revelar-se numa aquisição poderosa.”

Quando estiver em dúvida quanto às decisões e atitudes a tomar para com os seus colaboradores, clientes, sócios e fornecedores, lembre-se destes sete conselhos e ganhe pontos na sua reputação e credibilidade, na certeza de que muito lhe vão custar a ganhar e manter, e muito facilmente as poderá perder!

Fonte: Entrepreneur

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Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Ex-ministra do Planeamento Miriam Belchior assume presidência da Caixa Econômica Federal do Brasil

A ex-ministra do Planeamento Miriam Belchior, assumirá a presidência da Caixa Econômica Federal, a maior financiadora habitacional do país, com 70% do mercado brasileiro, no próximo dia 23.


Miriam Belchior irá substituir Jorge Hereda, que presidiu ao banco nos últimos quatro anos e permanecerá na instituição até à conclusão do processo de transição e formação da nova equipa, segundo a presidência da República.

Uma das missões da nova presidente da Caixa será preparar o banco para uma abertura de capital, conforme ideia levantada pela presidente do país, Dilma Rousseff, no fim ano passado.

Formada em engenharia de alimentos pela Unicamp e com mestrado em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas, Miriam foi ministra do Planeamento no primeiro governo da presidente Dilma (2011-2014). Durante o governo do ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva, coordenou as obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC)

Anteriormente, tinha sido secretária de Inclusão Social e Habitação da gestão do ex-prefeito de Santo André (SP) Celso Daniel (PT).

A Caixa Econômica Federal do Brasil foi a única grande instituição financeira do país a criar vagas líquidas de trabalho em 2014, com 2,6 mil postos.

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Fonte: Brasil Reuters

Angola reeleita no Conselho de Administração do Fundo Internacional de Desenvolvimento Agrícola

Angola foi reeleita para um terceiro mandato, como membro do Conselho de Administração do Fundo Internacional de Desenvolvimento Agrícola (FIDA).

Assembleia da República de Moçambique já tem Conselho de Administração e Comissão Permanente

A Assembleia da República (AR), o parlamento moçambicano, elegeu através de uma resolução, o primeiro e o segundo vice-presidentes deste órgão de soberania, bem como os membros do Conselho de Administração e da Comissão Permanente.


Reunida em Maputo, na sua primeira sessão extraordinária da VIII Legislatura, o parlamento avançou com a sua constituição, elegendo dois vice-presidentes, sendo o primeiro da Frelimo, partido no poder, e o segundo da Renamo, o maior partido da oposição, observando o principio da representação proporcional conforme estatuído no Regimento da AR, documento-guia das atividades parlamentares.

A bancada parlamentar do Movimento Democrático de Moçambique, (MDM), o segundo maior partido da oposição, tentou em vão introduzir a figura de terceiro vice-presidente, mas não encontrou apoio das restantes bancadas.

A pretensão do MDM exigia a alteração do Regimento da AR, algo que não era possível, uma vez que ainda não haviam sido eleitos os membros da Comissão Permanente, pelo que a proposta foi afastada da agenda.

Durante a sessão a Presidente da AR, Verónica Macamo, apresentou a resolução da eleição para o cargo de primeiro vice-presidente, sendo no caso vertente António José Amélia, deputado da bancada parlamentar da Frelimo.

António Amélia é deputado pelo círculo eleitoral de Manica, província do mesmo nome, centro do país.

Para segundo vice-presidente da AR, foi eleito o deputado da Renamo Younusse Amad, que representa o círculo eleitoral de Sofala, província do mesmo nome, centro do país.

Na sessão, também foram eleitos os membros para o Conselho de Administração da AR nomeadamente.

Frelimo

• Carlos Morreira Vasco, círculo eleitoral de Nampula.
• Manuel Chang, círculo eleitoral de Maputo.
• Ana António Dimitri, círculo eleitoral de Tete.

Renamo

• André Magibiri, círculo eleitoral de Sofala
• Eduardo Ladria, círculo eleitoral de Zambézia

MDM

• Mohamedrashid Sulemane, círculo eleitoral de Maputo província

Para esta legislatura, a Frelimo indicou como chefe da sua bancada parlamentar Margarida Talapa; a Renamo, Ivone Soares e o MDM Lutero Simango. Refira-se que Talapa e Simango mantêm-se no cargo que ocupavam na legislatura anterior.

Talapa, que renovou o cargo de chefe da bancada da Frelimo, pertence ao círculo eleitoral de Tete, província do mesmo nome no centro de Moçambique.

Ivone Soares, que, atualmente preside a Liga da Juventude da Renamo, representa o círculo eleitoral da Zambézia. Substitui no cargo a Angelina Enoque Dique.

Simango representa o círculo eleitoral da cidade de Maputo.

Segundo o Regimento da AR, os dois vice-presidentes da AR e os chefes das bancadas parlamentares são membros da Comissão Permanente (CP).

Eis os nomes dos deputados que compõem a CP da Assembleia da República:

Bancada da Frelimo

• Sérgio Pantie, vice-chefe da bancada, do círculo eleitoral da Zambézia
• Alberto Chipande, círculo eleitoral de Sofala
• Mateus Katupha, círculo eleitoral de Cabo Delgado.
• Hermenegildo Infante, círculo eleitoral da Cidade de Maputo.
• Elisa Amina Amisse, círculo eleitoral de Nampula
• Ana Rita Sithole, círculo eleitoral de Inhambane
• Daniel Matavele, círculo eleitoral de Gaza

Bancada da Renamo

• Manuel Bissopo, círculo eleitoral de Sofala, secretário-geral da Renamo
• Gania Mussagy, círculo eleitoral de Inhambane
• José Manteigas, círculo eleitoral de Zambézia
• Paulo Vahante, círculo eleitoral de Nampula

Bancada do MDM

• -Lutero Simango, círculo eleitoral da Cidade de Maputo

A sessão extraordinária continua esta sexta-feira para constituir as nove Comissões de Trabalho e avançar com a revisão do Regimento.

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Fonte: Rádio Moçambique

Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe constituída oficialmente com 29 empresas nacionais e internacionais

A Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe foi constituída oficial esta quarta-feira, 11 de Fevereiro, na cidade de São Tomé, em São Tomé e Príncipe, tendo contando com a presença oficial de Agostinho Fernandes, Ministro da Economia e da Cooperação Internacional.


Nesta fase de lançamento, a Associação conta já com 29 Associados, empregando mais de 1400 trabalhadores no país, incluindo empresas quer da ilha de São Tomé, quer da Região Autónoma do Príncipe, bem como algumas internacionais, nomeadamente: HBD; BGFI Bank; CST; Mota Engil STP; Hull Blyth (São Tomé); Almar; BISTP; CIEM, Cunha Soares; Instalfer; Laurens; Lusocash; Major Construções; Matos, Fonseca & AssociadosM, NAI, STP; Navetur; Paralelo Zero; Quinta Maria Correia, Realtour; SAT Insurance; Sofisap; Cristal; TAP Portugal; Intermar; Mistral Voyages; Sinoangol STP; Grupo IPA STP; Procongec Engenharia; e Hotel Praia.

João Gomes, um dos mais reputados empresários nacionais, assumiu a Presidência de Mesa da Assembleia da Associação, e David Santos, Director Geral da Mota Engil STP, a de respectivo Secretário.

A Presidência da Direcção ficou a cargo de Nuno Madeira Rodrigues, em representação do Grupo HBD, o maior grupo privado a investir no país, de Felisberto Castilho, Administrador do BGFI, e de Jorge Frazão, Administrador Delegado da CST, ambos Vice-Presidentes.

A Presidência do Conselho Fiscal foi assumida por Nestor Umbelina, Deputado na Assembleia Nacional e Presidente da Quinta Maria Correia, da Região Autónoma do Príncipe, por Médard Kengne, Administrador da SAT Insurance, e por Dr. Jean-Philippe van Nyen, Cônsul da Bélgica no país.

A Associação tem por missão promover da actividade empresarial neste país, servindo como plataforma de dinamização dos negócios dos seus Associados, ferramenta de atracção de investimento externo e como estrutura de cooperação empresarial, visando ser um interlocutor privilegiado entre as empresas e o Governo de São Tomé e Príncipe.

Você é um Líder? Não, se… não controlar os seus demónios - Camilo Lourenço

Na vida profissional, tive bons e maus “professores”. Os maus até eram bons… mas tecnicamente. Faltavam-lhe outros “skills”, nomeadamente a Liderança. Não entendiam que ser “chefe” é diferente de ser “líder”.

Infelizmente, este erro continua a ser muito frequente. Mesmo em empresas modernas. Por vezes o problema reside no CEO. Noutros casos, é nas chefias intermédias. 

Pergunta: O que leva pessoas tecnicamente tão boas a não darem o “salto”? Há várias razões, mas uma é recorrente: a personalidade. São pessoas que põem o “eu” acima do “nós”; têm dificuldade em motivar o seu grupo; os erros são culpa dos outros; não percebem que as zangas com os outros resultam de estarem zangadas consigo próprias; têm dificuldade em delegar; não deixam os subordinados crescer…

Aqueles que se enquadram neste perfil, provavelmente vão sacudir o ombro ao artigo. É natural: o ser humano é um “bicho defensivo” e não gosta de reconhecer os seus defeitos. Mas, como os defeitos existem, a única forma de os combater é aceitá-los. 

Quantas vezes não se dirigiu ao seu chefe para o alertar para um problema, somente para obter total indiferença do outro lado? Algumas vezes, percebemos que o interlocutor acusou o toque; mas outras há em que o seu convencimento é tão grande que o alerta lhe passa totalmente ao lado. São os casos mais difíceis. 

O problema tem solução? Não sei. Mas, com os anos que levo a estudar o assunto, dei recentemente comigo a meditar na tirada de uma antiga professora. Os anos de “coaching” a muitos executivos americanos, dizia ela, davam-lhe o direito de dizer que há pessoas que nunca deviam chegar a posições de chefia sem fazerem… terapia. Isso mesmo: terapia. 

Quando a ouvi, pensei tratar-se de piada. Mas percebi que falava a sério: “Camilo, muitos dos nossos erros como profissionais começam na primeira fase da nossa educação. Em casa, na escola básica…”. E insistia: “Nos casos que encontrei, os erros dos pais foram a maior condicionante do crescimento profissional dos filhos: se a pessoa que te educa não é um exemplo de Liderança, vive em conflito consigo própria e não percebe que não se caçam moscas com fel, que exemplos levas para a tua vida profissional?”. 

Touché. “Mas já conheci bons Líderes que, na infância, tiveram tudo menos ‘role models’”, retorqui. “São excepções”. Na altura, duvidei, mas, a esta distância, começo a acreditar que tinha razão. Razão pela qual vale a pena testarmos a nossa personalidade, antes de começarmos a pôr as culpas em cima de quem trabalha connosco. 

Num dos próximos artigos, prometo publicar um teste que poderá ajudar a detetar estas falhas. Entretanto, reveja o excerto do filme “Crash” que divulguei no Facebook, como “teaser” do artigo desta semana: Sandra Bullock faz jus à ideia de que, quando começamos a disparar para todos os lados (“The world versus me”), o problema não está nos outros. Está em nós!

 

Como Lidar com o Stress: Altere a sua forma de pensar. Mude o seu comportamento

Livro

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Como Lidar com o Stress foi escrito por dois peritos de renome internacional na área da gestão do stress. Mostra técnicas de eliminação de stress e estratégias para o ajudar a gerir as causas do stress e os seus efeitos. Entre os tópicos principais, incluem-se:

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Cary Cooper, PhD, CBE, é professor de Psicologia Organizacional e da Saúde na Universidade de Lancaster, presidente da British Association of Counselling and Psychotherapy e membro da Academy of Social Sciences.


Stephen Palmer, PhD, é um dos peritos em gestão de stress mais influentes do Reino Unido. É o diretor-fundador do Centre for Stress Management e professor honorário de Psicologia na City University de Londres. 

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Ronald Den Elzen: Para crescermos é preciso mudar a empresa, o modelo de negócio e as nossas pessoas

Ronald Den Elzen, presidente da Central de Cervejas, acredita que "O que mais precisamos é do aumento da confiança e do poder de compra do consumidor português" e que a Empresa tem de ter "uma maior dependência face ao mercado doméstico". Sobre o país, diz-se "surpreendido com a capacidade de inovação da economia portuguesa".

Entrevista realizada no Congresso Nacional GS1 Portugal "[de}coding the future together".

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios que se lhe deparam na liderança da sua organização?

Ronald Den Elzen (RE): Penso que os maiores desafios para a maior parte das empresas e para mim mesmo é o voltar aos ganhos. Vindos de uma situação de gestão da crise, para atravessar a quebra da economia portuguesa, agora é preciso voltar ao crescimento. Para isso, é necessário implementar a mudança, na empresa e no modelo de negócio, mas também nas nossas pessoas e, a nível pessoal, também em nós mesmos, os líderes da empresa. 

PL:  Como vê o futuro da sua empresa nos próximos 2 a 3 anos? 

RE: Espero voltarmos a um cenário de crescimento em Portugal, com um crescimento no mercado, a iniciar-se com o aumento da confiança do consumidor e um maior poder de compra. Penso que é o que necessitamos. Precisamos de ser mais dependentes do setor doméstico. Nos últimos anos, temos investido muito ao nível das exportações, mas precisamos de continuar também a investir na inovação, nas pessoas e no setor doméstico em Portugal.

PL: E o futuro próximo de Portugal? 

RE: A minha esperança é que seja muito melhor, mas penso que temos de ser realistas. Ainda não estamos lá. Há mais mudanças para virem e ainda será doloroso, mas vejo definitivamente luz ao fundo do túnel. A confiança do consumidor tem vindo lentamente a subir. Estou muito otimista, porque penso que estamos a fazer o que é o correto, embora seja muito doloroso para o país. Mas, ao ver o que estamos a fazer, acredito que vamos sair melhor e mais fortes depois desta provação.

PL: Quais os conselhos que dá, capazes de potenciar o sucesso na prática da liderança? 

RE: Vivo há dois anos e meio em Portugal e estou surpreendido com a inovação desta economia. Aconselho a que pensem em grande. Penso que o que podemos fazer em Portugal é ser maiores e pensarmos em como podemos exportar inovação e a nossa perceção. Acho que somos muito inovadores, temos grandes talentos, boas pessoas e bem formadas. Com tudo isto, poderíamos ser maiores, pensar maior e ganhar escala.

 

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Ronald Den Elzen é presidente executivo da Sociedade Central de Cervejas, tendo colaborado com a Heineken desde 1998,durante o qual desempenhou diversas funções no âmbito das áreas Financeira, Vendas e Distribuição. Anteriormente, foi Diretor de Finanças do Reino Unido HEINEKEN, desde setembro de 2008. Foi igualmente Gerente de Integração para HEINEKEN NV e responsável pela integração de todos os Scottish & Newcastle adquiridos em mercados HEINEKEN NV. De 2004 a 2008 foi On Diretor Comercial da Heineken Holanda e responsável por Vendas, Armazenagem, Distribuição e Serviços Técnicos para os holandeses no mercado comercial. Antes de se tornar Diretor On Trade, Ronald foi Gerente de Controle de Empresas e foi membro da Comissão Executiva da Heineken NV, tendo sido responsável pelos mercados do Sul da Europa, bem como Norte, Central e América Latina. Outras funções anteriores, incluem a Gestão de Finanças da HEINEKEN Brouwerijen na Holanda, Gerente de Planeamento e Controle da Trade Off & Marketing e Controlador Financeiro de Embalagens para a cervejaria em Zoeterwoude. Ronald tem um mestrado em economia empresarial (DRS) da Universidade Erasmus, em Roterdão. 

 

Liderança do Novo Banco em Espanha passa a ser partilhada por José Luís Santos e José Pinto Ribeiro

José Luís Santos e José Pinto Ribeiro foram nomeados novos líderes do Novo Banco Espanha, depois de o presidente executivo ter sido demitido. Os responsáveis vão partilhar a gestão do banco.


José Luís Santos vai ficar responsável pela área comercial, enquanto José Pinto Ribeiro fica pela gestão das unidades de risco e financeira, segundo a Bloomberg, que teve a cesso a um comunicado interno.

Já a Europa Press adianta que os dois responsáveis vão reportar diretamente ao conselho de administração do Novo Banco, liderado por Eduardo Stock da Cunha.

Estas nomeações surgem depois de, a 2 de fevereiro, Pedro Jesús Escudero ter sido demitido da presidência executiva do Novo Banco de Espanha.

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Fonte: Negócios

José Eduardo dos Santos, Presidente de Angola, empossa membros do Conselho da República

Os membros do Conselho da República, órgão colegial consultivo do Chefe de Estado angolano, foram empossado em Luanda, em cerimónia, orientada pelo Presidente da República, José Eduardo dos Santos.


Os integrantes do atual Conselho da República foram designados a 29 de Janeiro de 2013, sendo composto por Manuel Domingos Vicente, Vice-Presidente da República, Fernando da Piedade Dias dos Santos, Presidente da Assembleia Nacional, Rui Constantino da Cruz Ferreira, Presidente do Tribunal Constitucional e João Maria Moreira de Sousa, Procurador-Geral da República.

Integram ainda o órgão Roberto de Almeida, vice-presidente do MPLA, Isaías Samakuva, presidente da UNITA, Abel Epalanga Chivukuvuku, presidente da CASA-CE, Eduardo Kuangana, presidente do PRS, e Lucas Ngonda, presidente da FNLA.

Além destes, integram ainda o órgão colegial de consulta, Domingos Cajama, Pedro José Van-Dúnem, o reverendo Augusto Chipesse, o reverendo Wanani Nunes Garcia, José Ludovino Severino de Vasconcelos, Sérgio Luther Rescova Joaquim, Maria da Conceição Pitra Pascoal, Manuel Alexandre Rodrigues, Maria de Lourdes Cordeiro Alves e Lotti Nolika.

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Fonte: TPA

Nuno Santiago, líder do grupo média Masemba, assina coluna “Jovens Líderes” no Portal da Liderança

Nuno Santiago, líder do grupo Masemba, assina a partir desta quarta-feira, a coluna “Jovens Líderes” no Portal da Liderança, juntando-se assim a Sandra Correia, CEO da PELCOR.


Está revelado mais um dos líderes que assinarão a coluna “Jovens Líderes”, lançada na semana passada.

Salim Valá nomeado Conselheiro do Presidente de Moçambique para o Assuntos Económicos e de Desenvolvimento

Salim Valá foi nomeado pelo Presidente da República de Moçambique, Conselheiro para o Assuntos Económicos e de Desenvolvimento. 


Salim Valá foi nomeado pelo Presidente da República de Moçambique, Conselheiro para o Assuntos Económicos e de Desenvolvimento, de acordo com informação confirmada pelo Portal da Liderança junto do mesmo.

Para além de Salim Valá, Filipe Nyusi nomeou também como seus conselheiros António da Costa Gaspar e Catarina Mário. Já Dimande foi nomeado reitor da ACIPOL.

Na sua segunda chamada para compor o seu gabinete de aconselhamento, Filipe Nyusi chamou António da Costa Gaspar, Catarina Mário Dimande e Salim Ismael Valá, para cargos de Conselheiros, segundo o comunicado de imprensa da Presidência da República.

Leia a entrevista de Salim Valá ao Portal da Liderança:

• Salim Valá: É preciso tornar o “vírus do empreendedorismo” um fenómeno de massas em Moçambique

Salim Cripton Valá tem um mestrado em desenvolvimento rural, cursos de especialização em estratégias de alívio à pobreza e desenvolvimento sustentável, gestão de desenvolvimento económico local, enfoque territorial do desenvolvimento rural, gestão de risco de desastres e desenvolvimento sustentável, desenvolvimento empresarial através de cadeias de valor, entre outros.

Já foi Coordenador do Projecto de Apoio as Políticas Agrárias e Desenvolvimento Rural (1995-1998), Chefe do Departamento do Secretariado Técnico da Abordagem de Desenvolvimento Rural (2000-2004), Director Nacional de Promoção do Desenvolvimento Rural (2005- Abril de 2010) e, desde Maio de 2010, é o Secretário Permanente do Ministério da Planificação e Desenvolvimento (MPD).

É docente da Universidade Eduardo Mondlane (UEM), na Faculdade de Letras e Ciências Sociais, desde Agosto de 1997, lecionando também na Universidade Católica de Moçambique (UCM), Faculdade de Educação e Comunicação, e na Universidade Politécnica, onde dá aulas de Teorias de Desenvolvimento Sustentável, Desenvolvimento Comunitário, Desenvolvimento Económico Regional e Local e Economia Agrária e Desenvolvimento Rural.

É autor de 4 livros e mais de três dezenas de artigos em revistas de especialidade e tem proferido palestras em universidades, conferências e simpósios nacionais e no estrangeiro, sendo membro de organizações da sociedade civil como o Observatório do Meio Rural (OMR) e o Centro de Estudos Interdisciplinares de Comunicação (CEC).

Nos últimos anos tem estado a desenvolver pesquisas sobre o desenvolvimento rural e agrário, desenvolvimento económico local, financiamento as PME’s e desenvolvimento endógeno.

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Fonte: O País