Paulo Sousa Marques: Escolhemos um tubarão luso-descentente para representar a diáspora

Paulo Sousa Marques, CEO do Shark Tank Portugal,  acredita que com este programa "Estamos a tornar o empreendedorismo numa cultura de massas" e que Mário Ferreira, Susana Sequeira, João Rafael Koehler, Tim Vieira e Miguel Ribeiro Ferreira são "as pessoas que podem perceber os problemas que uma startup tem".

Paulo Sousa Marques cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Qual o impacto que espera que o Shark Tank tenha no empreendedorismo em Portugal?

Estamos a tornar o empreendedorismo numa cultura de massas.

PL: O programa vai ter cinco líderes, Mário Ferreira, Susana Sequeira, João Rafael Koehler, Tim Vieira e Miguel Ribeiro Ferreira. Porquê estas cinco pessoas para tubarões?

Estas são as pessoas que podem perceber os problemas que uma startup tem.

PL: O que é imprescindível a todo o empreendedor?

É preciso quebrar a loucura de que empreender é uma coisa arriscadíssima.

PL: Que conselhos dá aos empreendedores e aspirantes a empreendedores da lusofonia?

Ninguém deve ter medo de ser empreendedor.

Portugal tem a tremenda vantagem de ter cidadãos quase em todos os países.

PL: O que leva estes investidores a investirem numa dada empresa?

Estão à procura de um empreendedor com conhecimento do negócio e de negócios com perspetivas de rentabilidade.

PL: Estão abertas as inscrições para a participação no programa. Porquê participar?

O programa dá-lhes a experiência de cinco tubarões, uma rede de contatos e 8 a 10 minutos em horário prime time na televisão.

PL: E como?

Paulo Sousa Marques é CEO do Shark Tank Portugal desde julho de 2014, partner da Blue Catching desde 2013 e professor de marketing e empreendedorismo no ISCTE desde 2009. É diretor desde 1992 do Toys’R’Us. Anteriormente exerceu funções de consultoria na Screenvision Portugal, administração do Discovery Park e partner da NBB National Business Brokers.

Como dos muitos poucos se constroem grandes líderes – Rita Nabeiro

Para mim, falar de liderança é indissociável da minha história familiar, mais concretamente da história do meu avô, um exemplo vivo e fonte de inspiração diária na minha vida.

Nasci em Lisboa há 34 anos, mas tenho as minhas raízes no Alentejo, mais concretamente em Campo Maior. Foi nesta vila raiana que passei parte da minha infância, por entre a planície alentejana e as sacas de café de um negócio em crescimento. 

Estávamos nos anos 80 e, tijolo após tijolo, a fábrica da Delta ia crescendo e eu com ela. Recordo-me de ser criança e de estar presente num almoço servido no interior da fábrica em construção. Não me recordo do motivo, mas lembro-me da forma como os bancos e as mesas corridas de madeira rangiam, da comida simples mas boa e, sobretudo, do ambiente festivo e alegre. Sem ter consciência, já nessa altura a minha família ia para além dos laços de sangue. O apelido era Delta. 

Quando terminei os meus estudos, trabalhar com a minha família não fazia parte dos meus planos, quer por alguma rebeldia, quer pela vontade de conhecer outras realidades. Mas, após algumas experiências profissionais, comecei a pensar que estaria a desperdiçar a oportunidade de aprender com um grande líder, apenas pelo facto de ser meu familiar. Foi esta razão que acelerou o meu início de atividade na empresa da família, há cerca de oito anos atrás.

Posso afirmar que não me arrependo da minha decisão e que muito do que aprendi sobre liderança o devo ao meu avô, Rui Nabeiro. Não consigo falar sobre esta temática sem pensar nele ou nos ensinamentos que transmite diariamente a todos os que têm a sorte de lidar com ele. A sua liderança espelha-se na sua atitude humilde, na sua visão e no seu trabalho. Está nas grandes decisões, mas sobretudo nas pequenas decisões e ações. Quem trabalha com ele, aprende com os seus exemplos diários, com a sua resiliência e com a sua atitude empreendedora.

Quando os outros estavam a ir, já eu estava a regressar!”*

Esta frase poderia resumir a sua maneira de estar na vida e pode ser aplicada na sua relação com os clientes, com a concorrência e com as mais diversas equipas que construiu e que continua a construir ao longo dos anos. Com ele aprendi que vale a pena acreditar em nós mesmos e nos nossos sonhos, trabalhar com alegria e não desistir quando surgem os primeiros obstáculos.

Muito do que sei e do que sou, devo-o ao meu avô, mas também a todos os líderes das pequenas coisas que se cruzam diariamente no meu caminho. Sou um somatório destes pequenos e grandes gestos, tentando aprender com os bons exemplos e histórias.

Hoje, à frente da Adega Mayor, o projeto de vinhos do grupo Nabeiro, procuro aplicar muitos destes ensinamentos no meu dia-a-dia. À cultura existente, procuro introduzir parte do que são os meus valores, uma visão de futuro, inovação e excelência. Procuro criar uma “cultura Mayor”, seja através de uma relação de proximidade, seja através da incorporação de um ADN criativo na marca e nas pessoas.

A baronesa Phillippine de Rothschild (Château Mouton Rothschild) afirmou que “Produzir vinho é relativamente simples. Só os primeiros 200 anos são difíceis.” Se há coisa que o vinho me ensinou foi a saber esperar. Uma marca constrói-se todos os dias e há projetos que levam anos, ou décadas a ganhar forma. Ao líder cabe introduzir a visão e manter-se fiel à mesma, apesar dos obstáculos que possam surgir pelo caminho. Não falo de uma visão cega e surda, mas sim da que aprende com os erros e corrige a rota pelo caminho, sempre que necessário.

Estando na liderança da Adega Mayor há pouco mais de três anos, perguntam-me com frequência como é “liderar no feminino”. A essa pergunta respondo invariavelmente que não sei como é liderar no masculino, na medida em que sou mulher e não tenho a oportunidade de estar no outro lado para perceber as diferenças. O que quero dizer, é que acredito na liderança independentemente do género, etnia, idade ou extrato social. Não se é melhor líder por se ser homem ou mulher, tal como não se deixa de ser líder por sermos demasiado jovens ou por os anos pesarem demasiado.

As circunstâncias tornam-nos líderes de alguma forma e cabe a cada um procurar evoluir e melhorar continuamente. Se por um lado os líderes se revelam em momentos decisivos, por outro solidificam a sua liderança nas pequenas atitudes que tomam de forma repetida e consistente.

Por fim, tal como no vinho, nem todos os anos dão origem a líderes de qualidade excepcional que sejam capazes de mudar o rumo da história e das pessoas que os rodeiam. Também como um bom vinho, o bom líder melhora com o tempo, tornando-se único, complexo e com a sabedoria que só a passagem dos anos lhe consegue imprimir.

*Citação de Rui Nabeiro.

Rita Nabeiro, Diretora Geral da Adega Mayor, é licenciada em Design de Comunicação pela Faculdade de Belas Artes da Universidade de Lisboa. O seu percurso profissional teve início em 2005 na área de design e comunicação. Primeiro numa agência de publicidade em Itália e de seguida em Portugal, na agência Brand New. Viria a integrar o negócio familiar (Grupo Nabeiro-Delta Cafés) cerca de dois anos mais tarde. Dentro do Grupo Nabeiro começou por integrar o departamento de marketing da Delta Cafés, mas a aposta do Grupo Nabeiro na área dos vinhos levou-a até à direção de marketing da Adega Mayor, onde se destacam projetos como as edições especiais e as Wine Talks. Em 2012 assumiu a direção geral da Adega Mayor, posição que ainda hoje mantém.

Quais as qualidades de liderança mais importantes numa start up?

Para José Epifânio da Franca, "o financiamento é a política de apoio mais importante", confessando que na sua vida "de empreendedor levantei 25 milhões de capital de risco". O também professor catedrático refere que, enquanto foi CEO na Portugal Ventures, "não investimos em nada" que tivesse por objetivo o mercado português.

1ª Parte da grande entrevista com José Epifânio da Franca.

Portal da Liderança (PL):  O que é que um investidor mais valoriza numa start up? Há diferenças entre o investidor internacional e o nacional? 

Só depois de o investidor se sentir confortável com as caraterísticas humanas da pessoa é que começa a olhar para os números.
Não investimos em nada que tenha por objetivo o mercado nacional.

PL: Quais as qualidades de liderança mais importantes nas start ups? 

Ser o maestro não é tarefa fácil, sobretudo quando se deve fazê-lo para com os nossos pares. 

PL: Quais as principais características dos empreendedores portugueses? 

Quando se começa uma start up sabe-se tudo menos o que vai acontecer na realidade. 
Se há alguém que acredita no fantástico talento que temos em Portugal sou eu. 
Temos talento igual e às vezes até melhor do que encontramos noutra parte do mundo. 
O que sempre me deu mais prazer foi ver o talento daquilo que somos capazes de fazer reconhecido por grandes empresas internacionais. 
Temos de ser nós a ir para o mundo e não ficar à espera que seja este a vir até nós. 
Na Portugal Ventures procuramos abrir o mundo aos CEO que apoiamos e que se sintam parte dele. 
Muitas vezes julgamos que somos aquilo que não somos, embora possamos ser aquilo que quisermos ser.

PL: Como carateriza a evolução do empreendedorismo em Portugal nos últimos anos? 

O financiamento é a política de apoio mais importante. 
Olhando para o que resultou de diversas vagas de apoio ao empreendedorismo no passado, vemos muito pouco impacto gerado. 
Acredito que o futuro pertence aos que estão sempre disponíveis para fazer mais e melhor. 
É preciso perceber quais as condições a criar para conseguir investir em start ups capazes de gerar impacto na economia do país. 
Na minha vida de empreendedor levantei 25 milhões de capital de risco.
Se pararmos ou andarmos mais devagar do que os outros ficamos irremediavelmente para trás. 
O propósito de todas as empresas em que se investe deve ser o de permitir que cheguem ao topo do mundo. 
O volume agregado de negócios que as empresas podem gerar pode representar um elemento decisivo no crescimento da nossa balança comercial. 
Deve-se procurar apostar em empresas que a prazo podem ajudar a mudar as características económicas e empresariais do nosso país. 
Se quisermos passar para uma economia do conhecimento, teremos de mudar o paradigma da nossa economia. 
Espero que no Portugal 2020 venham a ser implementados instrumentos de apoio financeiro verdadeiramente compatíveis com as necessidades de capital das startups de base tecnológica.

PL: Que recomendações dá aos empreendedores portugueses?

Que não tenham medo de arriscar e sejam capazes de fazer sacrifícios. 

José de Albuquerque Epifânio da Franca, empreendedor e especialista em microeletrónica, professor catedrático no Instituto Superior Técnico, é coordenador grupo de trabalho sobre empreendedorismo na CIP - Confederação Empresarial de Portugal. Empreendedor e especialista em microeletrónica, foi CEO da Portugal Ventures e chairman da PME Investimentos. É ainda administrador não executivo da PVCi - Portugal Venture Capital Initiative.
Licenciado em Engenharia Eletrónica pelo Instituto Superior Técnico, é doutorado pelo Imperial College of Science and Technology da Universidade de Londres, e com Formação Executiva no Massachusetts Institute of Technology em “Management of Research and Technology-based Innovation”. Recebeu a Golden Jubilee Medal da Circuits & Systems Society do IEEE em 1999 (existem apenas 100 no mundo e é o único em Portugal).

Humildade, o condimento secreto da liderança? Liderar com os pés bem assentes na terra

“Humildade” é palavra que raramente entra no vocabulário dos especialistas da liderança. Eis três razões principais. Primeira: a humildade é frequentemente confundida com fraca autoestima, passividade e sentido de inferioridade. 

Segundo ponto: líderes arrogantes e narcisistas podem criar anticorpos que destroem a cooperação e o capital social.

Terceiro ponto: a relação entre arrogância e sucesso é, frequentemente, enganosa. O engano resulta do facto de as pessoas arrogantes e narcisistas, ao contrário das humildes, devotarem energias à autopromoção. Por conseguinte, conhecemos mais arrogantes bem-sucedidos do que humildes igualmente bem-sucedidos. Mas isso não significa que os arrogantes sejam mais eficazes do que os humildes. A revista The Economist (janeiro de 2013) escreveu, a propósito da reunião do Fórum Económico Mundial: “Se a liderança tem um condimento secreto, ele pode bem ser a humildade. Um chefe humilde compreende que há coisas que ele não sabe. Ele ouve: não só os outros mandachuvas em Davos, mas as pessoas que não são convidadas, como os seus clientes”.

• Os exemplos abundam

Uma boa maneira de compreender a relevância da humildade na liderança consiste em prestar atenção a líderes que revelaram tal virtude. Sobre Eusébio, um líder à sua maneira, escreveu Camilo Lourenço (Jornal de Negócios, 6 de janeiro de 2014): “A humildade como lição de vida”.

O Papa Francisco, que não é propriamente um “beato” nem ingénuo, tem relevado humildade – para assumir os seus erros e “pecados”, para escutar os liderados, e para reconhecer os limites da sua capacidade de intervenção. Naturalmente, a essa virtude estão associadas enorme força de vontade, ambição de mudança, e grande capacidade para enfrentar adversidades. Em Bergoglio se combinam humildade e ambição – ou seja, “humbição”.

O leitor poderá argumentar que Francisco não é exemplo significativo para os mundos empresarial ou político. Mas os exemplos que contrariam o argumento abundam. Anne Mulcahy, quando nomeada líder da (então moribunda) Xerox, revelava escassos conhecimentos e competências na área financeira. Para quem tomava em mãos uma empresa na fronteira da bancarrota, essa fragilidade poderia ser um mau prenúncio. Todavia, Mulcahy fez da fraqueza força. Assumiu ignorância financeira e pediu ajuda aos peritos. Evitou o palco mediático e arredou-se das parangonas da publicidade. Além de revelar coragem, deu mostras de humildade. Salvou a Xerox e foi amplamente reconhecida como excelente líder.

Rosália Amorim escreveu na revista Exame (julho de 2013) que os líderes “pavões perdem terreno para os humildes”. Darwin Smith, ex-líder da Kimberly Clark, era a antítese do pavão. Foi descrito do seguinte modo por Jim Collins:

“Comparado com [outros CEOs], Darwin Smith parece ter vindo de Marte. Tímido, despretensioso e mesmo maljeitoso, Smith evitava as atenções (…). Todavia, considerá-lo como mole ou brando é um erro terrível. A sua falta de vaidade combinava-se com uma feroz, ou mesmo estoica, determinação perante a vida”.

Mandela foi outro exemplo paradigmático de como a humildade, quando combinada com outras virtudes, é um poderoso nutriente da liderança eficaz. Soube reconhecer humildemente derrotas e não hesitou em elogiar os méritos dos seus adversários políticos. A revista The Economist (5 de Dezembro de 2013) descreveu-o do seguinte modo: “Não procurava recompensas; mesmo quando se transformou numa figura de renome mundial, era modesto e raramente tomou a sua autoridade como garantida. (…) Na prisão, recusava privilégios para si próprio se os mesmos eram recusados aos outros prisioneiros”.

Ninguém duvidará de que Mandela era profundamente determinado e ciente das suas forças. Cometeu erros. Chegou a revelar vaidades. Mas esses pecadilhos não o impediram de ter os pés assentes na terra, de reconhecer os erros e aprender com os mesmos, de valorizar os adversários, e de perdoar. Sem humildade, o seu legado teria sido mais pobre.

Lincoln, o 16º presidente dos EUA, é outro epítome de humildade. Assumiu erros e procurou, sistematicamente, aprender com os mesmos. Convidou para a equipa de governação os maiores rivais políticos, por serem de valia imprescindível para o país. A humildade conferia-lhe um peculiar sentido de humos. Conta-se que um congressista obteve uma autorização de Lincoln para que o Departamento de Guerra, liderado por Stanton, prestasse apoio num projeto. Quando o congressista se dirigiu a Stanton, este recusou cumprir a autorização e afirmou que Lincoln era um idiota por ter tomado tal decisão. O congressista regressou, dando conta a Lincoln da ocorrência. Lincoln perguntou-lhe: “Stanton disse mesmo que eu era um idiota?” O congressista respondeu: “Sim, e repetiu”. Lincoln terá retorquido: “Se Stanton disse que eu era um idiota, então devo sê-lo, pois está quase sempre certo e normalmente diz o que pensa. Vou passar por cima disso e encontrar-me com ele”.

• Benefícios da humildade

O exposto ajuda a compreender o argumento de Bob Sutton: “Os melhores chefes são fortemente autoconfiantes, mas uma dose saudável de dúvidas e humildade salva-os de serem arrogantes e casmurros. Os chefes que não conseguem estabelecer este equilíbrio são incompetentes, é perigoso segui-los, e são totalmente degradantes.” Ou seja, os líderes mais eficazes são nutridos de humbição. Evitam a luz da ribalta que poderia toldar-lhes a sensatez necessária à tomada de decisões. Procuram conselhos que lhes permitam tomar decisões de melhor qualidade. São mais propensos a reconhecer e a aprender com os erros e fracassos. Aceitam o fracasso com pragmatismo. Prescindem de posições de poder para as quais sentem que não são competentes. Partilham honrarias e reconhecimento, assim promovendo a confiança e o empenhamento dos seus colaboradores. São frugais no uso de recursos e evitam a ostentação.

Os líderes humildes também são mais imunes às teias da adulação e da bajulação. São mais recetivos às críticas e estão mais dispostos a mudar quando necessário. Evitam a complacência. Não estando centrados no autoengrandecimento, trabalham em prol da equipa e da organização. Atuam pelo exemplo e inspiram os colaboradores. São menos propensos a enveredar por projetos faraónicos. São também mais capazes de partilhar fracassos, dificuldades e frustrações com outras pessoas. Desse modo, obtêm apoio social e emocional, libertam-se mais facilmente de emoções tóxicas e são mais capazes de enfrentar o futuro com resiliência.

• Comentários finais

Num tempo em que as organizações necessitam de aprender e ajustar-se constantemente às alterações da envolvente, a humildade dos líderes (e de toda a organização) é crucial. Permite que a aprendizagem contínua seja a regra. Ajuda a aprender com os erros. Permite olhar para a realidade com uma perspetiva realista e não sobranceira ou pretensiosa. Ajuda a organização a prestar melhor serviço aos clientes. Evita o deslumbramento com os sucessos e ajuda os líderes e os membros organizacionais a compreenderem que o sucesso passado não é garantia de sucesso futuro.

Naturalmente, a humildade é uma virtude difícil. Adotar uma postura humilde pode ser problemático em “ninhos de víboras”. Tornando-se menos visível e atribuindo justamente os créditos a outras pessoas, um líder humilde pode perder oportunidades de promoção, sobretudo se os seus concorrentes forem exímios no jogo das influências. A humildade pode também suscitar uma imagem de fraqueza se não for complementada com coragem, perseverança e integridade. O excesso de humildade pode levar o líder a perder credibilidade se regularmente assumir a sua ignorância. Em suma: a virtude está no meio.

Finalmente, um paradoxo: a humildade pode tornar-se arrogante. Golda Maier, ex-primeira ministra israelita, terá afirmado: “Não seja tão humilde; você não é assim tão importante”. Desconfie, pois, da humildade de quem apregoa a sua própria humildade, explícita ou implicitamente. Atente ao provérbio iídiche: “O muito humilde é metade orgulhoso”.

Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Portal da Liderança assina protocolo com a Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe

A Leadership Business Consulting, entidade promotora do Portal da Liderança, acaba de assinar um protocolo de cooperação com a Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe.


Carlos Oliveira, Managing Partner da Leadership, e Nuno Madeira Rodrigues, Presidente da Direcção da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe, assinaram hoje um protocolo de cooperação.

Segundo o protocolo de cooperação assinado, os conteúdos do Portal da Liderança passarão a fazer parte das newsletters da Associação, que colaborará com o Portal na disponibilização das informações mais pertinentes e atuais sobre os líderes e as empresas suas associadas.

O Portal da Liderança desenvolverá a temática dos desafios de gestão em São Tomé e Príncipe, que integrará entrevistas e artigos exclusivos de e com os principais agentes empresariais do país.

A Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe conta atualmente com 31 associados, incluindo empresas quer da ilha de São Tomé, quer da Região Autónoma do Príncipe, bem como algumas internacionais, nomeadamente: HBD; BGFI Bank; CST; Mota Engil STP; Hull Blyth (São Tomé); Almar; BISTP; CIEM, Cunha Soares; Instalfer; Laurens; Lusocash; Major Construções; Matos, Fonseca & AssociadosM, NAI, STP; Navetur; Paralelo Zero; Quinta Maria Correia, Realtour; SAT Insurance; Sofisap; Cristal; TAP Portugal; Intermar; Mistral Voyages; Sinoangol STP; Grupo IPA STP; Procongec Engenharia; Hotel Praia, Masemba e Agripalma.

A Associação tem por missão promover a atividade empresarial neste país, servindo como plataforma de dinamização dos negócios dos seus Associados, ferramenta de atração de investimento externo e como estrutura de cooperação empresarial, visando ser um interlocutor privilegiado entre as empresas e o Governo de São Tomé e Príncipe.


Continue a ler:

• Osana Leal assume gestão da atividade da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe
• Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe constituída oficialmente com 29 empresas nacionais e internacionais

Rita Nabeiro, Diretora Geral da Adega Mayor - Grupo Nabeiro, assina “Jovens Líderes” no Portal da Liderança

Rita Nabeiro, Diretora Geral da Adega Mayor, assina a partir desta quarta-feira, a coluna “Jovens Líderes” no Portal da Liderança.


Está revelado mais um dos líderes que assinam a coluna “Jovens Líderes”. Esta é composta por um conjunto de jovens líderes que se têm destacado pela sua liderança forte e inspiradora, pela inovação e criatividade, pela sustentabilidade e pela audácia nas áreas e mercados em que operam.

Rita Nabeiro é Diretora Geral da Adega Mayor, o projeto de vinhos do grupo Nabeiro, que, para além desta marca, integra outras como a Delta Cafés, a Ginga, Agrodelta e Del'Fruit. Localizada junto às vinhas, na Herdade das Argamassas, a Adega Mayor é o sonho antigo do Comendador Rui Nabeiro.

Licenciada em Design de Comunicação pela Faculdade de Belas Artes da Universidade de Lisboa, iniciou o seu percurso profissional na área de design e comunicação. Primeiro numa agência de publicidade em Itália e de seguida em Portugal, na agência Brand New. Viria a integrar o negócio familiar (Grupo Nabeiro-Delta Cafés) cerca de dois anos mais tarde.

Quem são os próximos “capitães da economia”? – Camilo Lourenço

Qual o melhor período da economia portuguesa nos últimos 40 anos? A resposta é fácil e nem sequer é interessante: o final dos anos 80, princípios de 90. A pergunta interessante é esta: Porquê?

Aqui, a resposta já não é tão fácil. Uns vão dizer que foi do influxo de fundos da então CEE; outros vão avançar que foi da abertura da economia (o sector privado ganhou peso face ao público). As teorias poderão continuar por aí fora, mas julgo que a economia carburou bem pela conjugação de três factores: abertura ao exterior, baixo peso da despesa do Estado e privatizações. 

Foi a conjugação destes factores que permitiu uma extraordinária criação de riqueza naquele período e o aparecimento de novos “capitães” da economia. Apareceram projectos novos (bancos) e empresários/gestores de que quase ninguém tinha ouvido falar (Belmiro de Azevedo, por exemplo). O aparecimento destes novos protagonistas foi uma das grandes conquistas daqueles anos. De repente, parecia que Portugal tinha encontrado os substitutos dos grupos económicos decapitados pelo gonçalvismo. Havia como que uma emergência de uma nova ordem económica no país.

Passados 25 anos, o que resta? Pouco. Belmiro envelheceu e abandonou tarde demais a liderança do grupo (o mesmo aconteceu noutros grupos económicos), alguns dos projectos nascidos na década de 80 perderam pujança (ver o caso BCP) e o país não vê nascer nada de novo no seu lugar. O leitor é capaz de citar um caso notável de grupo económico e/ou de líder que tenha surgido nos últimos dez anos? Liderança, nem na política…

Esta ausência de projectos novos e de Líderes é, em minha opinião, o aspecto mais preocupante para o futuro de Portugal. E que nos deve levar a perguntar o que está mal e como pode ser corrigido.

Julgo que a pergunta tem duas respostas: temos um grave défice de gestão e falta de capital. A falta de gestão não explica tudo, dirá o leitor. Afinal, ela já existia nos anos 80, quando a economia deu o salto. Não é verdade. Nessa altura, o mundo ainda tinha fronteiras. E, por isso mesmo, o apelo do exterior não era tão grande. Quer isto dizer que boa parte dos cérebros que vinham, ficavam por cá. Ora, isso não acontece hoje. Se falarmos com qualquer jovem talentoso, nas faculdades de engenharia, gestão e economia, o trabalho no exterior é algo que já vem inculcado, por default, na sua cabeça. E como Portugal não lhes oferece desafios compatíveis com esse talento… emigram (voltaremos brevemente a este assunto). 

A segunda questão não é menos importante. Portugal é um país sem capital. Foi isso que nos levou a desperdiçar a oportunidade das privatizações. O governo da altura quis reservar a propriedade das empresas que vendeu para portugueses. Mas, como não tínhamos capital, os candidatos à sua compra tiveram de se endividar. O resultado é o que se vê: o excesso de dívida prejudicou o seu crescimento (mormente no exterior) e conduziu a uma destruição impressionante de valor. De que o BCP, a PT e o BES são apenas alguns exemplos…

Conclusão: precisamos de criar as condições para um novo “boom” da economia portuguesa, só que não podemos repetir os erros dos anos 90. Isso implica resolver aqueles dois desafios de que falámos acima: a qualidade da gestão e a existência de capitais próprios para financiar o desenvolvimento. Se não o fizermos, podemos ter uma certeza: o futuro passar-nos-á ao lado.

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

José Manuel Fonseca assume direção da Escola de Ciências Sociais e Empresariais da Universidade Europeia

José Manuel Fonseca acaba de se tornar diretor da Escola de Ciências Sociais e Empresariais da Universidade Europeia.


José Manuel Fonseca é Doutorado em Management pela Universidade de Hertfordshire, Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA e Licenciado em Organização e Administração de Empresas pelo ISEG.

Foi docente da Nova Schooll of Business and Economics entre 2006 e 2011 em Estratégia e o coordenador do Leadership Stream do MBA da Nova/Católica/MIT entre 2008 e 2011.

É fellow do Complexity and Management Centre da University of Hertfordshire e Visiting Researcher de Chalmers University of Technology em Gutemburgo.

Foi CEO e administrador de empresas dos sectores da Construção, TI, Publicidade e Confeções em Portugal e consultor com trabalhos desenvolvidos em Portugal, Suécia, Bélgica, UK, Espanha e Angola.

É co-autor do livro “Terror ao pequeno-Almoço”.

O Portal da Liderança falou com o líder sobre este novo desafio e perspetivas para os próximos anos.

PL: O que o levou a aceitar este cargo?

Foi com prazer e um entusiasmo quase juvenil, que aceitei o desafio lançado pelo CEO da Península Ibérica das International Laureate Universities, o Dr. Nelson Brito, e do Reitor Prof. Tawfiq Rkibi para liderar a Escola de Ciências Sociais e Empresarias da Universidade Europeia. Há um dia em que nos confrontam com “reclamações” e sugestões que vamos dando e nos dizem “então faça o obséquio de aceitar o desafio de vir para o lume”, que é como quem diz, deixe lá a pieguice do conforto de estar do lado fácil ...

PL: E quais os desafios que se lhe deparam nestas novas funções?

Os desafios são inúmeros e colossais, porque a Escola tem muitos cursos de licenciatura, de mestrado e de pós graduação. E, ainda por cima, este ano estamos a lançar uma diferenciação clara em termo de oferta do mesmo curso para “clientes” diferentes. Os alunos que querem aulas em inglês e muito intercâmbio, experiência internacional, os alunos que querem aulas em português mas desejam uma orientação clara para o “problema solving” que os integre rapidamente num mercado muito competitivo, e os alunos que têm já acumulada experiência profissional relevantíssima e que querem enquadrar na sua atividade um legítimo aumento de competências e de expetativas. Para tamanha e ciclópica tarefa, conto com uma equipa magnifica!

PL: Onde pretende chegar a curto prazo?

A curto prazo pretendo, claro está, introduzir algumas melhorias e novos desafios. A meta é posicionar os nosso cursos no mercado internacional e sermos reconhecidos como uma Universidade em que se aprende muito, se sai a saber fazer muita coisa de A a Z e em que simultaneamente nos divertimos e contribuímos para um mundo mais equilibrado e melhor do ponto de vista social e ambiental. Algumas ideias que farão a diferença são ainda segredo, claro! Se eu as revelar assim do pé para a mão fico sem emprego ...

PL: E como pretende fazer a diferença?

Claro que muito do que nos falta ainda percorrer, somos uma Universidade fresquinha e ainda novinha, será preenchido com uma articulação entre o nosso ensino e investigação e o tecido empresarial, mas com a nossa personalidade bem vincada. Isto é, não queremos apenas uma boa relação com as empresas para obter estágios e autorizações para a realização de teses. Pretendemos antes desafiar as empresas a serem inovadoras com a nossa ajuda, e temos já alguma belíssima experiência acumulada em termos de fomento de empreendedorismo, com alunos nossos a desenvolver projetos muito criativos e interessantes e alguns ex-alunos com um tremendo sucesso no mercado através de ideias realmente catitas!

PL: E a longo prazo?

Há um mundo de oportunidades e tarefas a realizar, coisa para os próximos quarenta anos...

6 Lições de liderança de Auschwitz Birkenau: Lições a aprender com o maior erro do passado

Celebrou-se a 27 de janeiro, o 70º aniversário da libertação do campo de concentração alemão nazi Auschwitz Birkenau. Foi em 1945 que, finalmente, se pôs cobro à maior atrocidade cometida contra a humanidade nos tempos modernos.


Muitas vezes se apregoa que devemos esquecer o passado e viver o presente. Muitas vezes, tentamos esquecer momentos terríveis que vivemos. Mas deveremos mesmo fazê-lo? Há factos da história que não podemos esquecer, quer pelas lições que nos deixaram, quer sob pena de, se não passarem às gerações futuras, estarmos a contribuir para que voltem a acontecer.

Quando fiz o segundo nível de formação em gestão de equipas interculturais e inter-religiosas, através do Conselho da Europa, então sediado em Varsóvia, tive a oportunidade de ir aos campos de Auschwitz e de Birkenau.

Com a minha formação de base em geografia, pensava eu que sabia quase tudo sobre o assunto. Mas tão enganada que estava. Muito do que sabemos pelos livros e pelos muitos filmes que anualmente vão saindo, é um pontinho pequenino no todo.

É como nas empresas. Informamo-nos até à exaustão, consultamos amigos e conhecidos, eventualmente mesmo atuais colaboradores, decidimos aceitar o cargo e entramos confiantes de que sabemos tudo sobre a mesma, o bom e o mau e que levamos a estratégia ideal para que, quando for executada, esta faça toda a diferença.

Entramos e apercebemo-nos de que, afinal, sabemos tão pouco. E qual é o ponto fraco, comum em quase todas elas? O capital humano. As pessoas. Aquele input que tendemos a desvalorizar, mas que faz toda a diferença entre o sucesso ou o fracasso da gestão. E lá se vai a visão, a estratégia que tínhamos tão clara na nossa mente. O desafio seguinte é o que fazermos com as pessoas. Testar até que ponto vai a nossa determinação e inteligência emocional e se conseguiremos virar o barco a nosso favor.

Voltando a Auschwitz e Birkenau, entrámos entusiasmadíssimos pelo portão central que todos conhecem, porque aparece em todos, mesmo todos os filmes, mas a crueldade então vivida fez-se logo sentir. O que dizia por cima do dito portão? "Arbeit Macht Frei”, ou seja “O trabalho liberta-o”.

Éramos acompanhados por uma guia polaca do Conselho da Europa que tinha perdido os pais e grande parte da família nesse campo e que levava luz verde para nos mostrar tudo e contar os factos como realmente se passaram.

Como diz um colega meu, passei da sensação de bola cheia à de bola murcha. A realidade é de uma crueldade atroz, inumana e, posso afirmar com toda a certeza, que foi a experiência mais marcante que tive até hoje, do ponto de vista humano. Recomendo a todos que a façam, pois, se bem vivida, é capaz de mudá-lo.

 Auschwitz e Birkenau são hoje um memorial que me recorda sempre algumas lições que trouxe de lá, como:

1. Os erros do passado só não se repetirão se não forem esquecidos e passados às gerações futuras.
   Integre-os sempre em cada passagem de pasta que faça e no legado que deixa. Se achar por bem, faça como na Zappos e celebre o maior "erro" (chamada) do ano com a equipa. Estará a passar duas importantes mensagens: é permitido errar, pois, se não tivermos essa liberdade, ninguém ousará inovar e arriscar; e aprendemos com os nossos erros e usamo-los como trampolim para fazer muito melhor.
2. Todos somos humanos.
   Religiões à parte, incluamos no nosso sistema de valores o de não fazer ao próximo o que não gostaríamos que nos fizessem a nós. Se o fizermos, ganharemos a credibilidade e a confiança dos que connosco trabalham, dos acionistas e dos que, no final do ano, nos permitem ter resultados, os nossos clientes. Não caia na tentação de explorar o seu capital humano, a pensar em resultados rápidos. Hoje na sua empresa, amanhã nas dos seus adversários.
3. Hoje faz aos outros, amanhã fá-lo-ão a si.
   O que fizer hoje ditará a forma como os que consigo interagem lhe farão a si. Como seres humanos que somos, aprendemos significativamente pelo exemplo e temo-lo como standard de atuação. A forma como tratar os seus colaboradores será o padrão para a forma como estes tratarão os seus clientes. E não se esqueça, hoje adversários, amanhã, quem sabe, parceiros. Paute-se pela cortesia e pela justiça.
4. A maior riqueza vem do coletivo.
   Não se oiça só a si ou poderá cair na tentação do mais fácil e menos recompensador: liderar pelo medo e pela imposição. Esteja aberto aos que concordam e aos que discordam das suas opiniões. Quem não conhece Abraham Lincoln e a sua liderança? Lincoln vivia este princípio em plenitude, tendo liderado um Conselho de Ministros que incluía três dos seus grandes rivais por si escolhidos, e com eles conseguiu ganhar a Guerra Civil norte-americana.
5. Prometa apenas aquilo que pode cumprir e procure corresponder e gerir as expetativas dos seus colaboradores, clientes e acionistas.
   Não tenha um "Arbeit Macht Frei” (O trabalho liberta-o) à porta e depois um verdadeiro inferno no interior da organização. Acredite que, mais cedo ou mais tarde, terá o mesmo fim de Auschwitz, o fecho definitivo das portas.
6. Seja o maior defensor e impulsionador da paz na sua organização.
   Invista seriamente na criação e manutenção de um ambiente de trabalho positivo e gratificante. Faça uma eficaz gestão dos problemas. Não procrastine no inevitável. Se o tempo resolve muitos problemas, também os agrava. Durma sobre os assuntos, mas só uma noite! No dia seguinte, atue, pelo bem da sua organização.

Simon Wiesenthal, que esteve preso em campos de concentração durante quatro anos e meio, tendo sido libertado pelas tropas americanas em maio de 1945, dedicou a sua vida a localizar, identificar e levar criminosos nazistas à justiça.

Como afirmou: "Para que a maldade floresça, só é preciso que os bons homens não façam nada.”

Que sejamos sempre bons seres humanos, bons líderes, capazes de fazer a diferença pela positiva, de pensar no coletivo e que, um dia, deixemos às gerações vindouras um legado de valor, digno de nos orgulharmos e de que se orgulhem de nós.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social. 

Rosa Parks: 5 Lições de quem fez a diferença nos direitos civis

Fez 59 anos esta semana que Rosa Parks decidiu tomar uma atitude e recusar-se a ceder o lugar onde ia sentada a um branco. O que podemos aprender com Rosa Parks?


Foi a 1 de Dezembro de 1955 que Rosa Parks, costureira negra norte-americana, decidiu tomar uma atitude que a tornou num símbolo do movimento dos direitos civis dos negros nos Estados Unidos. Este deu origem ao Boicote aos Autocarros de Montgomery e, posteriormente, viria a dar origem ao início da luta anti-segregacionista.

O então jovem pastor negro Martin Luther King Jr. , que apoiou esta atitude de Rosa Parks, passou a incentivar os negros a fazerem o mesmo nos seus sermões e… o resto da história é conhecida de todos nós.

Que lições poderemos hoje retirar das ações tomadas por Rosa Parks para o nosso negócio, carreira e ambiente de trabalho?

Matthew Tukaki, fundador da EntreHub.org  e do Sustain Group, membro do conselho de administração de diversas empresas à escala mundial, partilhou as cinco lições que aprendeu com Rosa Parks:

1. A determinação é a chave para alcançar o sucesso.
Quer na carreira, quer nos negócios terá sempre de acreditar que a grande mudança acontecerá, desde que se mantenha no seu caminho, que trabalhe arduamente e que continue a desenvolver-se e a desenvolver os que o rodeiam.


2. Seja perseverante.
Muitas pessoas desistirão quando o desafio se tornar muito duro ou quando acreditarem que não existe hipótese de serem promovidos. A chave é encontrar sempre o nível seguinte e perceber que esse nível poderá não estar em seguir o que é convencional – poderá ser necessário deixar o seu percurso ou emprego profissional atual e seguir para o nível seguinte. Pare e pense. O problema poderá não estar em si, mas no seu empregador atual.


3. Acabe com o convencional.
O motivo pelo qual muitas das coisas acabam por não acontecer ou por que nunca se alcança determinado objetivo, é porque tendemos a nos limitarmos a pensar de forma convencional. É ao fazer, que lutamos por compreender porque é que as coisas não estar a mudar. Alguns dos melhores empreendedores e empresários de todo o mundo são os que deitaram as cautelas ao vento e abraçaram um processo disruptivo na sua empresa ou inovaram a partir de ideias previamente existentes.

4. Quando alguém lhe diz que não, pergunte-lhe: porque não?
Ouvi muitos nãos ao longo da minha vida e, de cada vez que ouvia um, questionava a pessoa que mo tinha dito sobre o porquê desse não. Quando me candidatei pela primeira vez a um posto de trabalho, era então adolescente, e me disseram que não, perguntei ao empregado responsável pela contratação no que tinha falhado e o que poderia fazer para melhorar. O resultado foi que realmente consegui melhorar e deixei de ser descartado logo na primeira fase do recrutamento.

Pergunte sempre o porquê dos nãos que lhe são dirigidos e, se for caso disso, melhore, inove e adapte-se.


5. Nunca tema o falhanço.
Se há uma coisa que aprendi, é que o falhanço acontece. Só tem de sair dessa, aprender o que tem a aprender e seguir em frente. Ninguém nasce bem-sucedido, mas aprende com o falhanço, com a inovação, com as melhorias, as mudanças e a adaptação que faz às situações. Não há nada de errado com o facto de ser com o falhanço que aprende as lições que lhe estão a ser ensinadas.

“Aprendi ao longo dos anos que, quando alguém está verdadeiramente determinado, sente menos medo; saber o que tem de ser feito afasta o medo.”, disse Rosa Parks.

Com base nas lições que aprendeu com Rosa Parks, Tukaki aconselha todos os líderes e aspirantes a líderes a manterem-se no caminho, a quebrarem os convencionalismos e a aprenderem sempre com os seus falhanços.

E sabe que mais? Que nunca pense que está sozinho na luta que trava diariamente, pois, como disse Rosa Parks, “Independentemente de ser a minha vontade de ser livre, não estava sozinha. Havia muitos outros que sentiam o mesmo que eu.”

O que o prende? Do que deseja libertar-se?

Aproveite este final de ano para se inspirar em Rosa Parks e para também tomar uma atitude que o liberte dos grilhões que o prendem.

Quem sabe se não muda o mundo, ou pelo menos o seu.


Fonte: Linkedin; Wikipédia

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionou na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Líderes, Ídolos e outros Gestores: Nada é o que parece? - Rui Grilo

Transformamos os nossos líderes em ídolos e, quando nos reencontramos com eles no "mundo real", ficamos surpreendidos porque, em vez de salvadores, se revelam simplesmente humanos como todos nós, com as suas fragilidades e inseguranças.

É uma experiência estranha ver as imagens de Zeinal Bava ou de Ricardo Salgado a depor na comissão parlamentar de inquérito sobre o caso BES. Não estou a falar do que lá foram dizer (ou evitar dizer), mas sim do que isso significa sobre a forma como olhamos para os líderes empresariais e para o seu papel na nossa sociedade e nas nossas empresas.

Até há pouco tempo, parecia normal que os nossos gestores mais influentes fossem considerados “donos disto tudo” ou os “melhores gestores da Europa e arredores”, citando uma expressão usada na semana passada. Zeinal Bava, Ricardo Salgado ou Jardim Gonçalves não foram os únicos, nem sequer os primeiros, a gerir com cuidado a sua imagem e a cultivar uma liderança muito personalizada nas respetivas organizações. A sua imagem, os seus prémios ou o seu poder eram incorporados na identidade de muitos dos que trabalhavam nas empresas que dirigiam, ao ponto desses colaboradores expressarem frequentemente esse orgulho, por exemplo, nas redes sociais. 

A imagem com que ficamos nestas últimas semanas não é de todo essa. De repente, em vez do líder carismático e quase omnipotente, confrontamo-nos com pessoas “normais”, com inseguranças e desconfortos, a pisar com cuidado o chão para que não lhes volte a fugir. E a imprensa, impiedosa, explora essa fragilidade com o mesmo empenho com que antes os elevava acima dos simples mortais. Será que os nossos líderes passam de semideuses a meros humanos tão rapidamente?

Liderar uma grande empresa é difícil. É algo que testa a confiança, a habilidade e a perseverança de qualquer pessoa, por muito inteligente ou determinada que esta possa ser. Num mundo onde o futuro próximo é cada vez menos previsível, quem lidera é inevitavelmente confrontado com dúvidas, receios e incertezas... Com um grande poder, instala-se uma igualmente grande solidão, porque a responsabilidade pelo sucesso ou pelo falhanço não é partilhável. É certo que as recompensas financeiras são muito grandes, mas não há tolerância para qualquer fragilidade humana.

António Horta Osório descobriu isso subitamente em Novembro de 2011. Tinham passado apenas oito meses desde que tinha assumido a liderança do Lloyds Bank, quando foi obrigado a parar para recuperar de fadiga intensa e insónia. A imprensa inglesa, com a sua acutilância habitual, foi rápida a denunciar os seus dias de 18 horas, a sua predileção por fazer reuniões ao domingo ou a sua tendência para a "microgestão". As ações caíram a pique e a sentença foi rápida - citando fontes do meio financeiro, vários jornais afirmaram que não tinha "qualquer hipótese de regressar".

Contudo, passados dois meses, voltou. Não sei se mudou realmente o seu "estilo de liderança", como prometeu numa entrevista após o seu regresso, mas regressou agora às primeiras páginas: três anos depois da sua baixa médica, o Lloyds voltou a dar lucro, os acionistas receberam os primeiros dividendos em sete anos e os contribuintes britânicos já recuperaram quase metade do capital com que salvaram o banco da falência em 2009. Naturalmente, o que a imprensa destacou foi o seu bónus de 7,4 milhões de libras e já o considera, como o Telegraph escreveu, "um dos mais proeminentes banqueiros do nosso tempo"...

Esta vertigem em busca de líderes salvadores está longe de ser um exclusivo das empresas. Basta ver o exemplo de António Costa e dos seus primeiros 100 dias à frente do Partido Socialista. O "carisma" com base no qual forçou as eleições internas para substituir António José Seguro parece ter-se evaporado e são os seus apoiantes de há três meses que o acusam agora de "inabilidade política" ou "falta de clareza".

Talvez seja este o momento certo para começarmos a olhar para quem nos lidera e para quem nos quer liderar com mais realismo, aceitando por um lado que têm fragilidades, mas exigindo-lhes também que assumam por inteiro a responsabilidade pelo que fazem e pelo que deixam fazer. Talvez seja altura de deixarmos de procurar salvadores nos líderes e de assumirmos a nossa responsabilidade quando os escolhemos ou os idolatramos. Porque talvez nada seja mesmo o que parece...

Rui Grilo, gestor, licenciado em gestão de empresas pela Universidade de Évora e doutorado em mudança organizacional pela Universidade de Hertfordshire. Co-autor do livro "Terror ao Pequeno-Almoço - A Gestão Que Preferia Não Conhecer". Mais informações em: Linkedin; Twitter; Facebook.

Agapito Mendes Dias nomeado conselheiro especial do Governo de São Tomé e Príncipe para a economia

O conceituado economista são-tomense, Agapito Mendes Dias, foi nomeado para o cargo de conselheiro especial do Primeiro-Ministro e Chefe do Governo para os assuntos económicos.


Agapito Mendes Dias, para além de ter exercido as funções de Ministro da Economia e Finanças entre 1988 e 1991, foi administrador efetivo do Banco Mundial em Washington, Estados Unidos da América.

 De acordo com a nota de imprensa enviada à STP-Press, a nomeação de Mendes Dias vem reforçar a equipa económica do governo, numa altura em que Primeiro-Ministro do país, Patrice Trovoada, manifestou a vontade de negociar um novo acordo com as instituições de Bretton Woods, nomeadamente o FMI e o Banco Mundial.

Jacques Reber: Há muitas oportunidades e cabe-me ter a certeza de que as vamos aproveitar

Jacques Reber, diretor-geral da Nestlé Portugal, afirma que "Vamos continuar a investir em Portugal, com ou sem crise (...) estamos para ficar", acreditando que "Há muitas oportunidades e, como líder, cabe-me ter a certeza de que as vamos aproveitar" e que "para crescer basta encontrar novas soluções para velhas perguntas".

Entrevista realizada no Congresso Nacional GS1 Portugal "[de}coding the future together".

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios de liderança que se lhe deparam?

Vamos continuar a investir, com ou sem crise.
Estamos em Portugal para ficar. 
Há muitas oportunidades e, como líder, cabe-me ter a certeza de que as vamos aproveitar.

PL: O que perspetiva para Portugal nos próximos anos?

Alguns destaques:
Portugal não está em crise, mas numa situação desafiante.
É nossa responsabilidade encontrar e desenvolver novas oportunidades. 
Para crescer basta encontrar novas soluções para velhas perguntas. 

PL: Que conselhos deixa aos líderes falantes do português? 

Alguns destaques:
Se consegue sonhá-lo, consegue torná-lo numa realidade.
O lema da Nestlé é “Encontraremos facilmente a forma de sermos um só”. 

Jacques Reber, de nacionalidade suíça, é desde janeiro de 2013 Administrador Delegado e Diretor-Geral da Nestlé Portugal, SA. Licenciado em Gestão e Administração pela Universidade de Genebra, frequentou o Program for Executive Development no International Institute for Management Development (IMD) em Lausanne, Suíça. Iniciou a sua carreira profissional em 1989 na Fiduciaire Ofor. Ingressou na Nestlé em 1990 como auditor internacional no negócio da alimentação em Vevey. De 1993 a 1999 ocupou várias funções na área financeira. De 1999 a 2004 desempenhou funções de Country Business Manager na Nestlé Waters Portugal e de 2004 a 2006 de Country Business Manager da Nestlé Waters Japão. Nesse mesmo ano, Jacques Reber regressa a Vevey para assumir a função de Category Sales Development Group Manager do negócio de alimentação, onde permaneceu até 2009. De Vevey, Jacques Reber transitou para a Roménia em março de 2009, onde assumiu a Direcção-Geral da Nestlé Roménia, cargo que desempenhou até dezembro de 2012.

Aposta nos recursos mas todos lhe fogem? Feche a porta à saída dos talentos e invista na motivação

Um dos problemas com que os gestores se deparam nos dias que correm, é a dificuldade na retenção dos talentos. Se o mercado é hoje global, o mesmo se passa com os recursos humanos. Hoje aqui, amanhã no outro lado do mundo, ou apenas na porta ao lado, a da concorrência.

Em conversa sobre as principais dificuldades que hoje se vivem na liderança, Vasco Pedro, CEO da Unbabel, dizia-me que este é hoje um dos problemas com que se depara e ao qual faz frente com a motivação e o envolvimento das pessoas, dos talentos em que acredita e que entende serem o fator diferenciador para o sucesso da sua organização, que acaba de angariar 1,5 milhões de dólares de seed funding de alguns do maiores players no mercado global.

Muitos outros já me referiram a mesma dificuldade e alguns confessaram mesmo alguma frustração, por investirem na formação dos seus quadros que depois veem sair, muitas vezes para a porta do lado.

Será sempre uma oferta salarial superior que está na base desta saída?

E quando começa a acontecer com demasiada frequência? Continua a acreditar que é sempre a capacidade de oferta salarial o mote para a saída?

Segundo estudos recentes, um colaborador motivado é cerca de 45% mais produtivo do que um desmotivado. Se considerarmos que o envolvimento e a motivação podem ser mais difíceis de alcançar quando se entra a meio de um processo, aconselho-o a ponderar muito bem que recursos humanos alocará antes de começar um novo projeto, de modo a garantir logo à partida uma maior facilidade de conseguir envolvê-los, motivá-los e potenciar a produtividade e satisfação da equipa.

Mas o que é fundamental à motivação das pessoas que recrutamos e com quem queremos contar? Se partir do princípio de que os seus colaboradores têm um projeto de trabalho que lhes faz sentido e as necessárias condições de trabalho, procure:

• Saber ouvir e saber falar

Quem não gosta de ser ouvido? Ao ouvir os seus colaboradores, estará a dar-lhes o sentimento de pertença, de reconhecimento e de contributo para o sucesso da empresa. Muitas vezes, eles trazem-lhe ideias de novos produtos/clientes que podem ser aquele ponto que faltava para se afirmar no mercado e/ou consolidar a sua posição. Outras vezes, trazem-lhe problemas e quezílias. Neste caso, oiça-os, acalme-os e mostre-lhes o outro ângulo do problema, o da oportunidade para fazer melhor, para tentar de novo mas com outra abordagem e, se verificar que tal se justifica, vá de encontro ao que necessitam para que, no final, apresentem um trabalho bem feito.

Porquê o saber falar? Muitas vezes, achamos que, por estarmos a pagar às pessoas, já não temos de lhes pedir nada, porque, afinal, estamos a pagar-lhes para trabalharem!

Pois, nada mais errado. Entrar nessa forma de atuar é gerir pelo terror e essa nunca traz resultados duradouros. Fale aos seus colaboradores com cortesia e educação. Se tiver de lhes pedir trabalho adicional, um esforço extra, faça-o com um: se faz favor; desculpa lá; sei que posso contar contigo; obrigada pelo esforço. No final, saiba reconhecer quem esteve ao seu lado e recompense o empenho e dedicação.

• Dar o exemplo

O velho ditado do “Bem prega frei Tomás; faz o que ele diz, não olhes para o que ele faz” é um bom modelo do que não funciona. Não é por acaso que o ser humano aprende por imitação desde que nasce. Seja sempre o reflexo do que espera dos seus colaboradores. Se se dedicar, trabalhar com afinco, for cumpridor, atento aos outros, exigente e responsável, o mais certo é que os que lidera também o sejam. Considera ser esse espelho e não tem o esperado dos seus colaboradores? Então, reflita: Estes sabem claramente o que espera deles? Tem a certeza de que são os talentos certos para a sua equipa? Ouve-os e recompensa-os de acordo com o esperado e o que produzem?

• Recompensar

• O teu contributo é muito importante para o sucesso da nossa empresa. Obrigada pelo teu contributo.
• Agradeço-te pela tua ideia. Sem ela não teríamos conseguido.
• Tenho consciência do teu grau de responsabilidade e dedicação ao trabalho.
• São colaboradores como tu que nos permitem atingir os objetivos a que nos propomos/continuar a crescer.
• O nosso objetivo é sermos sempre os melhores. Acredito que, com o teu contributo, vamos conseguir.

Como diz Dan Sullivan e Catherine Nomura, “Só uma pequena percentagem de pessoas é continuamente bem-sucedida ao longo do tempo. Esta pequena percentagem reconhece que cada sucesso é o resultado da intervenção de muitas outras pessoas, mostrando-se continuamente grata pelo seu apoio. (…) Foque-se em apreciar e pensar nos outros e as condições irão sempre melhorar para apoiar o seu sucesso progressivo.”

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Leadership e Ministério da Educação promovem ação de divulgação do Sustainability ScoreCard

A consultora de gestão Leadership Business Consulting e o Ministério da Educação e Ciência de Portugal promovem uma ação de divulgação do Sustainability Scorecard a 12 de março, no Palacete Henrique de Mendonça, instalações da NOVA  - School of Business & Economics.


A Secretaria Geral do Ministério da Educação e Ciência, num trabalho conjunto com a Leadership Business Consulting, desenvolveu o modelo Sustainability Scorecard, promovendo agora uma ação de divulgação do mesmo.

Esta será orientada pela Leadership e por Raúl Capaz Coelho, Secretário-Geral do Ministério da Educação e Ciência, em representação do ministério.

“Trata-se de um modelo que pretende promover o desempenho organizacional, e que visa aumentar a eficácia e a eficiência do processo de monitorização dos planos estratégicos e do correspondente desempenho das empresas privadas e de entidades da administração pública”, refere a Leadership em comunicado.

“O software Sustainability ScorecardTM vem assim dar resposta às necessidades de acompanhamento do desempenho organizacional, através da implementação de mecanismos de monitorização das vertentes subjacentes ao conceito de sustentabilidade”, acrescenta a consultora.

Agenda

16h00:  Nota de Boas Vindas
16h10:  Sistemas de Medição de Desempenho nas instituições: o caso do Sustainability Scorecard – Leadership Business Consulting  
16h40: O Sustainability Scorecard aplicado à Administração Pública – Secretário-Geral do Ministério da Educação e Ciência, Dr. Raúl Capaz Coelho
17h10:  Questões & Debate
17h30:  Networking & Cocktail

Confirme a sua presença junto de Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar..

Rui Grilo, Education Solutions Specialist na estrutura europeia da Microsoft, assina “Jovens Líderes” no Portal da Liderança

Rui Grilo, Education Solutions Specialist da Microsoft,assina a partir desta quarta-feira, a coluna “Jovens Líderes” no Portal da Liderança.


Está revelado mais um dos líderes que assinarão a coluna “Jovens Líderes”. Como foi avançado, esta será composta por um conjunto de jovens líderes que se têm destacado pela sua liderança forte e inspiradora, pela inovação e criatividade, pela sustentabilidade e pela audácia nas áreas e mercados em que operam.

Gestor, Rui Grilo é doutorado em mudança organizacional pela Universidade de Hertfordshire, no Reino Unido, tem vindo a desenvolver a sua carreira entre o setor público e o privado.

Rui Grilo, que integra atualmente a direção de educação para a Europa ocidental da Microsoft como Education Solutions Specialist, foi diretor para a educação na subsidiária portuguesa da Microsoft, coordenador adjunto do Plano Tecnológico, diretor do portal SAPO e coordenador de projetos web do Grupo PT, onde também pertenceu à direção de estratégia e desenvolvimento de negócios.

Anteriormente chefiou o gabinete do Ministério da Presidência e das Finanças e pertenceu aos gabinetes do Primeiro-Ministro e do Secretário de Estado da Juventude. 

É co-autor do livro "Terror ao Pequeno-Almoço - A Gestão Que Preferia Não Conhecer".

A rubrica “Jovens Líderes” tem um caráter semanal à quarta-feira, sendo assinada rotativamente por um conjunto de líderes em diferentes áreas e mercados mundiais. Esta pretende dar voz à visão e opinião desta nova geração de líderes e inspirar os futuros jovens líderes.


Continue a ler:

• Líderes, Ídolos e outros Gestores: Nada é o que parece? - Rio Grilo
• Entrevista com Cunha, Fonseca e Grilo: O pior gestor é aquele que se esconde atrás de folhas de cálculo
• Terror ao Pequeno-Almoço: A Gestão que Preferia não Conhecer

Osana Leal assume gestão da atividade da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe

Osana Leal assume a gestão das atividades nacionais e internacionais da Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe, enquanto Secretária Geral, segundo comunicado.


Osana Leal, natural de São Tomé, é licenciada em Turismo e Desenvolvimento pela Universidade de Évora e com mestrado em Políticas Públicas e Projetos pela mesma Universidade, tendo sido escolhida por unanimidade pela Direcção da Associação para o desempenho das funções de Secretária Geral, marcando desse modo uma aposta forte nos talentos nacionais que desejam regressar ao seu país.

Perante o desafio lançado e um ambicioso plano de atividades para o ano em curso, Osana refere que “a oportunidade de regressar ao meu país e procurar contribuir para o desenvolvimento económico do mesmo, intervindo junto do tecido empresarial nacional, dos investidores estrangeiros e das autoridades, é um desafio aliciante a que responderei procurando demonstrar a qualidade, a competência e a determinação dos santomenses”.

Os conflitos interiores que nos condicionam como líderes – Camilo Lourenço

Há duas semanas fizemos aqui a pergunta “Você é Líder”? Era uma forma de questionar se, interiormente, estamos preparados para o desafio de comandar pessoas (a função mais difícil da Gestão) e organizações. 

As reacções de muitos leitores ao tema obriga-nos a voltar a esta matéria. Até porque um deles sugeriu que concretizássemos a promessa de publicar um teste que ajude a perceber se, enquanto gestores, estamos no grupo dos “problem solvers” ou dos “problem makers”. 

Não é tarefa fácil. As causas do falhanço na Liderança podem ter várias origens. Centremo-nos, no entanto, no problema que motivou esse artigo: os conflitos interiores. Lembra-se do “clip” retirado do filme “Crash”, que serviu de “teaser” ao artigo? Nele, uma surpreendida Sandra Bullock dá-se conta que está sempre zangada com a vida, com o mundo que a rodeia. E percebe, finalmente, que o problema não está no mundo; está nela. 

Recordemos o momento em que, ao telefone com outra pessoa, Bullock revela ter percebido o problema: “I’m always angry at them: at the Police, at Rick, at Maria, at the dry cleaner who destroyed another blouse today, at the gardener who keeps overwatering the lawn…” E prossegue: “I just thought I would wake up today and feel better. And then I realized that it had nothing to do with my car being stolen… I wake up like this every morning; I am angry all the time, and I don’t know why, Carol…!”

Esta “Revelação”, isto é, quando Bullock descobre que o problema está nela e não nos outros, é o ponto de partida desta análise. Todos temos conflitos interiores; a questão é saber se conseguimos lidar com eles, ou se deixamos que prejudiquem o nosso trabalho… por afectarem quem trabalha connosco.  

Aqui fica um conjunto de questões que nos ajudará a traçar o nosso perfil, dando pistas sobre onde devemos actuar:

1. Faça um “timeline” da sua vida profissional. Teve mais “altos” ou “baixos”?
2. Qual a razão dos “baixos”?
3. É conflituoso? Tem dificuldade em resolver os conflitos em que se envolve?
4. A quem atribui a culpa do que corre mal? Mais a si, ou a terceiros?
5. Quantas vezes pronuncia o pronome “nós” em vez do “eu”?
6. Das opções que tomou na última semana, quantas resultaram de decisão sua e quantas foram tomadas depois de ouvir quem o rodeia?
7. Já alguém da sua equipa o mimoseou com adjectivos como “prepotente ou ditador”?
8. Gosta do que faz? Sente-se realizado nas funções?
9. Qual o seu lado mais “rico”? O de “técnico” ou o de “gestor”?
10. Em casa, dedica tempo a preparar/planear o que vai fazer na empresa?
11. Tem mudanças repentinas de humor sem explicação? Perde a alegria e/ou boa disposição sem interferência de outrem?
12. Alguma vez, depois de uma discussão, perguntou “Porque perdi a cabeça se o meu interlocutor não fez nada que justificasse o ‘outburst’?”.
13. Tem dificuldade em evitar que uma discussão menor evolua para um conflito grave?
14. Quem está acima de si confia no seu trabalho?
15. É frequente achar que faria melhor do que quem está ao pé de si?
16. Tem dificuldade em aceitar que o argumento de outrem pode ser melhor do que o seu?
17. Quer ter sempre a última palavra numa discussão?
18. Quantas vezes admitiu um erro, e pediu desculpa por ele, no último mês?

Não lhe vou dizer qual destas perguntas é a mais importante. Pela simples razão de que todas contam para obter um retrato completo de si. 

Se descobrir que as suas qualidades técnicas são superiores às de gestor; se descobrir que os conflitos interiores (os “demónios”, como lhe chamo) condicionam o seu comportamento como decisor; se perceber que, no passado, tentou ultrapassar esses “demónios” sozinho, mas não conseguiu… tem duas opções: faça terapia (ou “coaching”), ou abandone as funções que desempenha. 

Um Líder é alguém que faz crescer quem está à sua volta; que cria condições para um dia ser substituído na função que desempenha por alguém que dirige. Líder é aquele que resolve problemas à organização; não aquele que os cria.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Lições de liderança pela dinâmica da constante mutação: 75 anos de história na projeção do futuro

Liderar nunca é um processo fácil. Requer audácia, atenção, estratégia, dinâmica e labor. Requer, igualmente, equipas e estruturas de base. Processos de interpretação de dinâmicas que estejam afinados e segmentados. Liderar é tudo isto, mas não só. Liderar não se esgota na sua própria definição, como não consegue ter uma descrição única e totalmente agregadora.


De definitivo, apenas sabemos que liderar não é tarefa simples. Por isso, estar a comandar os destinos de uma instituição, seja ela pública ou privada, é sinónimo de junção entre dois tempos distintos: a história e o futuro. Partilho convosco o exemplo da Faculdade de Motricidade Humana. Uma instituição a celebrar 75 anos. Um legado carregado de marcas e marcos, sempre sujeito a uma mutação constante, determinada pela evolução natural das sociedades e das circunstâncias económicas, políticas e culturais.

Num mundo que, quotidianamente, gira a uma velocidade estonteante, onde as certezas deixam de o ser numa mera fração de segundo, a liderança está sujeita a novos desafios. Estes surgem e, rapidamente, alteram o nosso dia-a-dia: novas tecnologias (software, hardware, redes sociais, etc.), alterações à legislação e outros normativos que enquadram a nossa atividade, necessidades sociais e económicas, entre tantas outras modificações. A liderança tem, também ela, de se adaptar rapidamente.

Mas como podemos fazer isto?

Como podemos tomar decisões rápidas e eficientes, sem conhecermos a fundo os desafios que temos de encarar?

Este é um problema que os decisores têm de encarar.

• A história pode, e deve, ser um bom aliado neste processo.
• Compreender os fundamentos que alicerçam a nossa instituição.
• Perceber qual a tónica que nos distingue e distancia dos demais.
• Saber ao milímetro aquilo que nos torna o que somos enquanto instituição, facilita o nosso processo de decisão.
• Respeitar a cultura processual da nossa Faculdade, remete-nos para decisões mais acertadas e ponderadas.
• Conhecer as pessoas e as equipas.
• Estimular as relações pessoais e a solidariedade profissional.
• Reconhecer e conhecer quem trabalha connosco, torna o nosso processo de decisão num ato mais eficaz.

A história é o nosso maior aliado, numa visão de futuro. A ação do presente deve ter em si mecanismos que, já no passado, foram coroados de sucesso, adaptando a sua formulação aos novos desafios societais. Esta dinâmica de interação e ligação entre eixos temporais resultará, certamente, num maior índice de decisões acertadas.

A Faculdade de Motricidade Humana, da Universidade de Lisboa, é um bom exemplo desta fórmula: de INEF para ISEF, somos desde 1989 FMH.

Mudámos de nome e até de cultura institucional por diversas vezes, acolhemos novos alunos, atletas, professores, investigadores, trabalhadores técnicos e administrativos. Evoluímos e com isso melhorámos, a nível nacional e internacional. Contudo, a matriz da nossa fundação esteve sempre presente: trabalhar para melhorar o triângulo entre educação, desporto e saúde, tornando-o mais eficaz e adaptado à realidade ao serviço das pessoas e da sociedade.

O futuro de uma instituição com história não se faz à revelia desta. Faz-se de braços dados: honrando o passado, valorizando o presente e construindo o futuro. 

José Alves Diniz é Presidente e Professor Catedrático da Faculdade de Motricidade Humana da Universidade de Lisboa. É licenciado em Educação Física, doutorado em Ciências da Educação e realizou a sua Agregação na área de Educação para a Saúde. É autor e coautor de diversos artigos científicos e livros, foi Pró-Reitor da Universidade Técnica de Lisboa e Presidente da Sociedade Portuguesa de Educação Física. Mais informações aqui.

É liderar um instrumento de Paz e de Sustentabilidade? – Nuno Olim Marote

Quando recebi o convite do Portal de Liderança para integrar esta coluna de “jovens líderes”, e feita a reflexão inicial sobre qual deveria ser a minha abordagem a tal desafio, entendi que o mais lógico e natural seria fazer refletir nela as minhas inquietações, áreas de interesse e de intervenção e, acima de tudo, relacionar os conceitos e temáticas que tenho vindo a destacar e a investigar no âmbito do Projeto Sustentar – Plataforma Multidimensional e Inclusiva para o Desenvolvimento.

Consciencializar e criar conhecimento sobre a questão multidimensional da Paz e do Desenvolvimento Sustentável é o principal drive que me move. Que move o Projeto Sustentar. Que devia mover qualquer líder. Porque liderar é um instrumento de Paz. Importa-me portanto, que se faça uma renovada e integrada (re)leitura daquilo que podemos entender por Desenvolvimento Sustentável e sobre a Paz.

Permitam-me que, e para início de raciocínio partilhado, faça a fusão destes dois conceitos, citando o Papa Paulo VI: O Desenvolvimento Sustentável é o novo nome da Paz.

Entendo que, em boa verdade, e tal como com o Globalismo, sabemos muito pouco e cada vez menos sobre Desenvolvimento Sustentável e sobre a Paz. Sim, sabemos cada vez menos e controlamos cada vez menos estes conceitos, quer se goste ou não se goste. Controlamos cada vez menos o mundo. Resultado também dos enormes avanços tecnológicos, avanços esses que se traduzem num vetor de desenvolvimento, muitas vezes ambíguo e desigual. 

Basta que se faça um olhar, e não precisa ser muito critico, sobre o mundo que nos rodeia, sobre os modelos e bases de desenvolvimento dos vários países e sobre os respetivos modelos de cooperação. O mundo é, está e será sempre desigual. E é muito interessante que assim seja.

No meu entender, as diferenças e as divergências são elementos tão complexos que permitem ampliar e desenvolver soluções, inovar e perceber também que liderar é sempre um fator de diferenciação.

Cada contexto permite e justifica diferentes lideranças. Cada liderança é desafiada por diferentes contextos de Paz. Importa então perceber quais os valores que deveriam estar associados a uma Liderança Universal, a uma Liderança para a Paz.

Confesso que vos proponho este permanente exercício de tudo relacionar com a Paz, inspirado num episódio da Sociedade das Nações, em que, em entrevista, o Prof. Yorizumi Watanabe, se referia aos objetivos do comércio internacional, comparando a China e o Japão:

(..) o comércio não é uma atividade humana apenas relacionada com lucros, com ganhos de dinheiro ou algo do género. (...) é uma questão cultural. E é através do comércio que os países acabam ligados. (…) são os objetivos a longo prazo do comércio internacional (...) contribuir para o aumento de confiança entre dois países ou duas culturas ou duas civilizações diferentes, e que os una no crescimento de Bem-Estar, da Prosperidade e, mais importante de tudo, darmos origem à Paz. Paz através do Comércio. Julgo que esse é o objetivo derradeiro do Comércio Internacional."

Um dos valores a que me referi anteriormente, que considero universal e primordial e sobre o qual hoje importa refletir, é a Ética. A Ética na Liderança, como ingrediente transversal e necessário. A Liderança, enquanto instrumento inspirador. A Ética, enquanto verdade universal, e a Ética da Reciprocidade, como regra fundamental nos mais diversos campos de estudo e investigação, da religião à filosofia.

Concluo destacando a ideia de que um líder deverá sempre imprimir uma dimensão pessoal, uma dimensão ética e uma identidade nas soluções que desenvolve e nas respostas que estão subjacentes ao seu ato de liderar. O agir de acordo com os nossos valores é um potenciador de energia tão potente que move montanhas. O código de valores de cada um deve ser tão pessoal quanto transmissível e será nesse contágio, nessa capacidade de influenciar, que dará origem ao boost necessário para o sucesso e para uma liderança capaz de gerar seguidores. 

Nuno Olim Marote é fundador e Presidente do Projeto Sustentar – Plataforma Multidimensional e Inclusiva para o Desenvolvimento, projeto desenvolvido e ancorado ao PhD em Estudos de Desenvolvimento do ISEG e com o Alto Patrocínio da Presidência da República de Portugal e Cabo Verde, apoio institucional da CPLP e da UNESCO. Foi auditor da KPMG Portugal e consultor da Capgemini Ernst Young. É Licenciado em Gestão de Empresas pelo ISG.