Marco Silva, “the ultimate leader” – Camilo Lourenço

O leitor sabe que encontro no futebol um manancial de informação para estudar a matéria da liderança e da gestão de empresas. A razão é simples: é um sector onde a diversidade de talentos é tão grande que conseguir colocar todos esses mesmos talentos ao serviço de um objetivo (a vitória em determinada prova) é muito difícil.

Nas últimas semanas, tivemos um bom exemplo do desafio que constitui a gestão de uma equipa de futebol: a final da Taça de Portugal, que colocou frente-a-frente Sporting e Sporting de Braga.

A equipa de Marco Silva, o Sporting, quase começou o jogo em situação de inferioridade, ao ver-se reduzido a dez unidades. Como se isso não bastasse, nos primeiros 45 minutos sofreu dois golos que colocaram o Braga em muito boa situação para vencer o troféu. Imagine você, caro leitor, o que faria se fosse CEO de uma empresa que se colocara em situação de inferioridade. Reunia as tropas, em reunião de emergência, para analisar o problema? Muito provavelmente. Mas o que lhes diria, sabendo que estavam a levar uma cabazada nas vendas, tendo perdido um dos elementos chave da equipa?

Não sei o que Marco Silva disse aos seus jogadores ao intervalo. Quem falou com os jogadores diz que a mensagem foi simples: “Se alguém acha que não conseguimos dar a volta por cima, não volte para dentro do campo!”. É uma mensagem poderosa. Mas sejamos honestos: qualquer um de nós é capaz de a dizer. Qual foi então a diferença, entre as palavras de Marco Silva e as que diríamos na nossa empresa, se nos víssemos confrontados com o mesmo desafio? 

É aqui que está a chave do problema: não basta dizer frases poderosas ou usar palavras motivadoras; é preciso levar os outros a acreditarem nelas. Foi isso que fez a diferença no discurso de Marco Silva: a sua mensagem tinha qualquer coisa que levou os jogadores a acreditarem nelas. De tal forma que uma equipa em inferioridade numérica conseguiu reagir e, a seis minutos do final do jogo, diminuir a desvantagem para 2-1. E é provável que tenha sido isso que deu a motivação para, em tempo de descontos, marcar o golo do empate. E foi seguramente isso que levou o Sporting, em todo o tempo extra (30 minutos), a jogar melhor do que o Braga, apesar de ter menos um jogador…

É isto que torna o futebol uma fonte inesgotável de inspiração para os gestores: foi “a crença”, fruto da mensagem do CEO, que levou uma equipa a transcender-se e a regressar do fundo do poço à vitória. 

Não me canso de meditar nestes exemplos e tentar tirar deles algo que possa fazer a diferença na nossa atuação como condutores de equipas. Vamos ver com mais detalhe: Marco Silva planeou antecipadamente a situação (ou seja, preparou-se para o caso de chegar ao intervalo a perder)? Muito provavelmente. Escolheu as palavras que utilizaria nessa situação? Quase de certeza. Isso facilitou a sua tarefa. 

Mas foi isso que fez “a” diferença? Não! O que fez a diferença foi a forma como falou: acreditando no que dizia, percebendo o que ia na cabeça de cada jogador (ao olhá-los nos olhos) e passando-lhes uma energia que eles naquele momento não tinham.

Você que está a ler esta prosa, e que dirige pessoas, devia fazer este teste: imagine-se no lugar de Marco Silva. Tem o carisma suficiente para tirar a sua equipa do fundo do poço e ganhar um desafio? Se tem, deixe-se estar onde está. Se não tem, dê lugar a outro. A sério!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

A Inteligência Emocional e o Foco no equilíbrio entre a Razão e a Emoção na liderança

Se é daquelas pessoas que têm a sensação de que o seu dia não chega, que tem dezenas, às vezes centenas, de e-mails por responder, que sente que a sua mente está constantemente a divagar para longe, em vez de focado nas suas tarefas, e que, no final dia, não executou o que tinha previsto... Não se preocupe, existe solução!

No seu livro mais recente Foco, Goleman transporta-nos para mais uma viagem de auto conhecimento, fazendo-nos refletir sobre a capacidade que possuímos de seguir as nossas intuições mais ocultas, explorando a inteligência emocional em prol da excelência da nossa ação.

Outros autores como Mayer e Salovey, definem a inteligência emocional como a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio e nos outros.

É certo que vivemos numa sociedade que nos balança entre a razão e a emoção, sendo que a necessidade de estarmos focados é o ingrediente chave para alcançarmos esse equilíbrio. Se este assunto o interessa, convido-o a conhecer-se um pouco mais e aproveitar ambas, razão e emoção, em toda a sua plenitude.

A emoção é, pois, uma espécie de combustível para o cérebro, que permite raciocínios mais elevados de ação. Por outro lado, a razão abastece-se nessa capacidade da mente humana de tirar conclusões a partir de suposições. Quantas mais forem as suposições, menos espaço haverá para as emoções.

Mas porque é importante estarmos focados na inteligência emocional?

Um dos estudos mais famosos, realizado por Walter Mischel na década 70 na Universidade de Stanford, o “teste de marshmallow”, convidava miúdos de 4 anos a entrarem numa sala de brincar e a escolherem um marsmallow. Depois, diziam a cada um que, se quisesse, podia comer o seu doce, mas, se não o comesse até o adulto voltar, que tinha ido fazer um recado, lhe dariam outro.

A realidade é que as crianças não tinham distrações e tinham de esperar 15 minutos sem o saberem. Como tal, 1/3 destas cedeu logo à tentação, 1/3 ficou mais ou menos pelo meio do tempo e 1/3 esperou os intermináveis 15 minutos e recebeu o seu prémio.

O resultado do estudo foi bastante interessante, uma vez que o grupo que resistiu à tentação, demonstrou que, ao longo da sua vida, obteve pontuações mais elevadas no governo executivo, em particular na relocalização da atenção.

E qual foi o segredo?

O segredo destas crianças foi não olharem insistentemente para o marsmallow, pois os que o fizeram durante algum tempo, comeram-no. Utilizaram sim diferentes estratégias, como brincar, cantar, tampar os olhos, focando-se na distração com muita força de vontade.

• A capacidade de desligar voluntariamente o foco de um objeto de desejo;
• Resistir à tentação e manter o foco na distração, em vez de no apetitoso marshmallow;

• Manter o foco num objetivo futuro, o 2º marshmallow.

Este domínio cognitivo do impulso torna-se bastante útil na vida futura, uma vez que aqueles que conseguem lidar com as emoções a quente, estão mais preparados para os desafios em que virão a ser solicitados.

Estudos recentemente efetuados por psicólogos nos USA demonstraram que os executivos que se tornaram presidentes de empresas, demonstraram uma frequência sete vezes maior de autocontrole, comparativamente com aqueles que foram ultrapassados.

Os Líderes que não demonstram domínio sobre as suas emoções, irritando-se muito facilmente, podem vir a tratar as pessoas de forma desagradável, em consequência da sua fúria.

Sentem-se desequilibrados no seu trabalho, saúde e preocupações familiares.

Sentem-se incapazes de ajustar o trabalho com os valores e objetivos pessoais.

Podem receber mensagens dos seus corpos tais como dores de cabeça crónicas, dores de costas, ataques de ansiedade, etc.

Não prestar atenção a estas emoções faz com que, num curto espaço de tempo, possa ser avassalado por elas. Se, por outro lado, as tentar apaziguar ou reprimir, estas poderão ficar ocultas, mas não inativas.

Um foco nas emoções permite-nos utilizá-las como fonte de energia, de influência e de informação. Estas servem para nos conhecermos melhor e modificarmos as situações com que nos vamos deparando.

Segundo Goleman, a consciência de si mesmo representa, portanto, um foco essencial que nos harmoniza com os subtis murmúrios interiores que podem ajudar a orientar o nosso caminho na vida. Esse radar interno contém a chave para gerirmos aquilo que fazemos e não fazemos, o que pode fazer toda a diferença entre uma vida bem vivida e uma vida vacilante.

Richard Boyatzis, da Case Western University’s Weatherhead School of Management, refere que o que separa um gestor normal de um gestor excecional, é que os grandes líderes sabem gerir as pessoas, o ambiente de trabalho e introduzir a emoção e a excitação na empresa.

• Têm autoconhecimento, reconhecem as suas emoções e são equilibrados;
• Implementam a sua visão de futuro sem medo;
• Sabem que a eficácia do líder é medida pelo desempenho da sua equipa e que a liderança é um fenómeno coletivo;
• Têm consciência de que ser líder é um comportamento, não um cargo, e, como tal, é preciso desenvolver competências específicas para desempenhar essas funções;
• Que a liderança não acontece no vazio e que o contexto importa;

• Que, para os líderes obterem resultados, precisam de um triplo foco.

Um líder que só esteja sintonizado no seu mundo interior, estará sem rumo. Os grandes líderes estão focados em recolher informações relevantes ao seu redor, para tomar boas decisões de negócio.

Um líder que esteja cego pela recompensa, aplica um estilo de alta exigência, o que cria um ambiente prejudicial e as organizações sofrem. O Foco deve ser compreender a necessidade, ouvir, motivar, influenciar e cooperar com a sua equipa.

Um líder que esteja cego ao impacto que tem sobre os outros, está indiferente aos sistemas maiores dentro dos quais opera e será apanhado de surpresa, quando as “bolhas” rebentarem.

• Autoconheça-se neste survey;
• Utilize o triplo foco, sintonize-se com o exterior, compreenda a necessidade da sua equipa, gira o impacto nos outros;
• Desafie os pensamentos automáticos: desligue voluntariamente o foco do objeto de desejo, mantenha o foco na distração e mantenha o foco no objetivo futuro;
• Descubra o que o Motiva;
• Não sobrestime a importância da sua equipa e pratique uma boa liderança.

Gonçalo Madeira Ribeiro é diretor da Leadership Business Academy, um spin-off da Leadership Business Consulting. Possui uma sólida experiência de catorze anos em ambiente multinacional e contextos multiculturais complexos. O seu percurso profissional começou na indústria (na Siderurgia Nacional), tendo posteriormente desenvolvido a sua carreira na área da consultoria com empresas como a AIG, Mercuri Urval e a Wilson Learning.

David Neeleman é o novo dono da TAP com o consórcio Azul e Barraqueiro a vencer

David Neeleman venceu o processo de privatização da companhia aérea portuguesa. O dono da Azul vai ficar com 61% da TAP. A proposta de Neeleman foi "muito melhor" do que a que foi apresentada por Germán Efromovich, segundo o Negócios.

O consórcio formado pela Azul e pela Barraqueiro ganhou a privatização de 61% do capital da TAP. A proposta de Neeleman foi considerada pelo Conselho de Ministros "muito melhor" do que a que foi apresentada por Germán Efromovich, segundo o Negócios.

David Neeleman participou no processo de privatização da companhia aérea portuguesa em parceira com a Barraqueiro, liderada por Humberto Pedrosa. O empresário já se comprometeu a adquirir 53 novos aviões e a reforçar o "hub" de Lisboa, para "que a TAP possa continuar a contribuir com cerca de dois mil milhões para a economia portuguesa".

"Uma parte importante do nosso plano é a renovação da frota. Iremos comprar 53 aviões novos e tecnologicamente avançados. Além de serem um elemento adicional de motivação para os nossos colaboradores, são também um fator muito relevante para os nossos clientes, já que ao serem mais cómodos, silenciosos e económicos constituem um fator adicional para que continuem a dar preferência à TAP", disse David Neeleman em declarações por escrito ao Negócios no passado dia 5 de Junho.

Na altura, David Neeleman afirmou também que quer "dar continuidade ao legado da TAP em matéria de segurança e profissionalismo de todos os que lá trabalham e, simultaneamente, criar uma companhia financeiramente sólida, no longo prazo, de modo a que todos se sintam orgulhosos por trabalhar numa companhia aérea que perdurará para as gerações futuras". "Somos um grupo de parceiros fortes e comprometidos, com uma história de sucesso e crescimento que fala por nós. Este é um compromisso que o Humberto Pedrosa e eu assumimos juntamente com os nossos parceiros perante o País, a TAP, os seus colaboradores e os seus clientes."

Perfil de David Neeleman

Filho de americanos, nascido em São Paulo em 1959, criou até agora quatro companhias aéreas, a Morris Air e a JetBlue, nos Estados Unidos, a WestJet no Canadá e a Azul no Brasil. É considerado um empreendedor no negócio da aviação, sendo-lhe atribuídas inovações desta indústria como o e-ticket e a TV ao vivo durante os voos. Orgulha-se de nunca ter feito despedimentos em massa, de todas as companhias que fundou serem lucrativas e de ter sempre distribuído lucros pelos colaboradores.

Como podemos financiar o nosso próprio negócio? – Sandra Correia

Hoje gostava de partilhar convosco o meu conhecimento sobre um tema que está presente diariamente no pensamento, nas ações e nas estratégias de qualquer líder: angariar financiamento, direto ou indireto.

O que é que um líder tem em comum com um empreendedor, empresário e pessoa de negócios? O facto de ser líder e de ter no seu dia-a-dia uma constante preocupação, que se resume a dois pilares fundamentais para o sucesso de qualquer negócio: Aumentar as vendas e Diminuir os custos. É o balanço entre estes dois pilares que ditam o sucesso de qualquer negócio.

Muitas vezes, o vender mais não significa que vá conseguir o financiamento certo para o crescimento do seu próprio negócio ou, pelo contrário, que menores custos gerem a mesma equação. Em qualquer fase do seu negócio, seja na fase inicial (Start Up) seja na fase de crescimento ou na de maturidade, o financiamento é um vetor essencial para potenciar o crescimento ou a passagem para o próximo estágio. 

Perguntam vocês: E como podemos financiar o nosso próprio negócio?

Resposta: Tem várias hipóteses e é sobre as mesmas que eu vos quero falar e dar sugestões:

• A forma tradicional, junto da família, dos amigos ou dos bancos.
• A forma mais comum, por capital de risco, BUSINESS Angels, mas que exige toda uma estratégia e um plano de negócios, bem escalonado e com retorno garantido.
• A nova tendência de financiamento, e a que está mais na moda, o Crowdfunding.

No Crowdfunding, encontramos dois tipos, ou duas vertentes:

• O Crowdfunding baseado no donativo global, onde os doadores ou investidores fazem a sua doação, em troca de um produto, de um serviço ou simplesmente para doar em projetos de puro empreendedorismo. Na minha opinião, esta é uma das vertentes mais eficazes para lançar novos produtos e serviços, porque funciona como um teste de mercado ainda antes de o produto ou serviço ter sido lançado. Nos USA este formato está a ter um sucesso incrível. Exemplos: Kickstarter; Crowdrise; Indiegogo entre outros.

• O Investment Crowdfunding, onde os doadores compram uma participação no negócio, investem e recebem um retorno por esse facto, pelo que é diferente da doação na sua forma mais simples. Estes investidores são os shareholders do negócio. Esta prática também está a crescer bastante nos USA.

Por último, podemos ter uma nova forma, mais "trend", que será a junção de vários empreendedores num só negócio comum a todos, como que numa nova forma de Associativismo e em conjunto com as diferentes redes de networking e diferentes "skills" e que podem angariar financiamento em alta para o seu negócio. Esta última modalidade requer uma mudança de cultura, de mentalidades, trabalho de equipa, e pode ser um novo caminho para o financiamento, numa não dependência dos métodos tradicionais.

Estas questões são comuns a todos, embora goste de relembrar que o financiamento é apenas uma pequena parte do mundo dos negócios, pois na realidade, o que conta é a paixão com que o fazemos, a forma como desenvolvemos o nosso marketing, a definição dos nossos objetivos e estratégias e ter uma boa equipa que atue com a mesma visão e objetivos.

Sem paixão e sem boa equipa dificilmente teremos sucesso. Assim, para se ser um bom líder, só poderá ser-se um Líder Apaixonado.

Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Foi gestora da qualidade da Novacortiça e é formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial. Conta com um extenso currículo, que inclui coleções para o MoMA de Nova Iorque e trabalhos desenvolvidos para personalidades como Barack Obama, Hillary Clinton, Angela Merkel e Madonna. Inclui também peças customizadas para a Cimeira da NATO em Lisboa (2010). Em 2011, Sandra Correia foi nomeada Melhor Empresária da Europa, prémio atribuído pelo Parlamento Europeu e Conselho Europeu das Mulheres Empresárias.

Daniel David: Aprendi tudo ao falhar. Costumo dizer que faço um mestrado quando falho

Daniel David, PCA do Grupo de média moçambicano Soico, promotor da inovadora MozTech, confessa que "Aprendi em Silicon Valley que só inovando é que conquistamos os mercados, a liderança e os clientes" e que "Na minha vida aprendi tudo ao falhar".

Daniel David cedeu esta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.

Portal da Liderança (PL): Qual o impacto que a experiência que fez em Silicon Valley traz ao desempenho da sua liderança?

Daniel David (DD): Teve um impacto bastante positivo. Fiquei positivamente surpreendido pela irreverencia e pela própria cultura deste ambiente, muito forte e dinâmico, onde a capacidade de inovação é fundamental para criar diferenciação no desempenho quer das pessoas quer das organizações. Isto é crítico para mim. É fundamental perceber que só inovando é que conquistamos os mercados, a liderança e os clientes. Esta é uma lição que aprendi na minha experiência em Silicon Valley.

PL: Que soluções levou de Silicon Valley para o Grupo Soico?

DD: Aprendi no Valley algo que posso colocar sob três prismas fundamentais e que temos de por em prática na empresa. Trata-se do tripé de apostar nos recursos humanos, no talento, apostar nos processos organizacionais e na tecnologia. Chamar-lhe-ia um tripé de sucesso que aprendi em Silicon Valley e que é preciso valorizar. Em termos concretos, existem aqui soluções técnicas que entendemos serem fundamentais à organização. Das visitas que fizemos à Google, ao Youtube e à Amazon, e cujas tecnologias se enquadram no nosso negócio de média, vamos tentar aprofundar e implementar, algumas delas que já temos mas que vamos tentar aplicar de uma forma mais eficiente e esclarecida. Gostaria também de mencionar as aulas que tivemos quer em Berkeley quer com o Prof. Jonathan Littman, muito relacionadas com a inovação e a estratégia de desenvolvimento empresarial, onde a inovação surge sempre como disruptiva no mercado e que traz o que chamamos de desbalanceamento do mercado. Quem inova cria ruido e gera o desbalanceamento do mercado. É como se fossem vasos comunicantes, que depois necessitam de criar-se um equilíbrio. A Soico veio aprender aqui que temos de ter uma inovação constante, de modo a surpreender o mercado e trazer valor acrescentado aos nossos produtos, aos nossos clientes e a todas as pessoas que trabalham na cadeia de valor produtiva do grupo Soico. 

PL: Qual a impressão geral com que ficou do programa para executivos Global Strategic Innovation que fez em Silicon Valley?

DD: Para mim foi uma primeira experiência. Uma primeira experiência positiva porque mostrou que um processo organizacional que ajudou a enquadrar pessoas que, como eu, vieram pela primeira vez e que, com um programa muito bem estruturado e que englobava preocupações diferenciadas em função dos seus participantes, tentou acomodar a todas com um acompanhamento impactante e relevante para quem vem de longe e que justifica não estar aqui a brincar mas a trabalhar e a colher conhecimento quase constantemente. A minha impressão é muito positiva.

PL: Como vê o falhar?

DD: Na minha vida aprendi tudo ao falhar. Costumo dizer que faço um mestrado quando falho.

A FIFA e o falhanço da corporate governance – Camilo Lourenço

A crise que afeta a FIFA, o organismo que gere o futebol mundial, é um bom motivo para revisitar a questão da governance das organizações.

Facto 1 – A sucessão de investigações, feitas nos últimos dez anos, davam como altamente provável a existência de corrupção na organização. O último relatório, da autoria do juiz americano Michael Garcia, era peremptório no seu veredito. 

Facto 2 – Joseph Blatter, e a sua equipa diretiva, nunca levaram muito a sério as investigações. A prova é que o relatório Michael Garcia nunca conheceu a luz do dia.

Facto 3 – As federações reelegeram sucessivamente Blatter, e a sua equipa, durante vinte anos.

Pergunta: Como foi possível uma organização com o peso da FIFA falhar grosseiramente em regras básicas de governação? Não, não me refiro apenas à reeleição de Blatter quando já havia certezas de corrupção a vários níveis da organização (ao ponto de suscitar dúvidas sobre o envolvimento do presidente). O problema começa antes: como falharam as regras de prevenção de subornos e luvas?

O problema é tanto mais grave quanto nem sequer os “mecanismos exteriores de alerta” foram ativados. De que mecanismos se trata? Das empresas patrocinadoras das provas organizadas pela FIFA (Mundiais). Elas representam hoje em dia uma fatia importantíssima do orçamento da organização. Para se ter uma ideia do contributo das empresas, entre o Mundial da África do Sul e o do Brasil, a FIFA foi buscar cerca de 5,7 mil milhões de euros. Ora boa parte deste valor corresponde a patrocínios referentes aos Mundiais. Por outras palavras, a FIFA parece ser um case-study onde todos os mecanismos destinados a prever uma crise falharam. 

Porquê? Porque o mecanismo de “checks and balances” não funcionou. Interna e externamente. Internamente, porque tudo indica que os mais próximos de Blatter se deixaram envolver na teia de negócios escuros. Internamente ainda, as próprias federações com peso para destronarem o presidente, casos da Ásia e América do Sul, terão sido “compradas” pela direção da organização: Blatter implementou grandes programas de apoio ao futebol naquelas geografias, circunstância que terá impedido as federações de denunciarem situações menos claras (o chamado “blow the whistle).

O que é mais estranho neste processo, foi a ausência de sindicância por parte das empresas. Trata-se de organizações à escala planetária (v.g. Adidas, Visa, McDonald’s, Coca-Cola, Hyundai) que têm tudo a perder se estiverem ligadas a casos onde se suspeita de corrupção. Além disso, boa parte delas estão cotadas em Bolsa. Ou seja, sujeitas a criterioso escrutínio por parte da supervisão do mercado e dos próprios acionistas. 

Talvez a resposta para o falhanço da sindicância das empresas esteja na natureza dos eventos que patrocinam: o último mundial foi visto por mais de mil milhões de pessoas. E é provável que este número seja pulverizado na próxima prova. Ora, ninguém quer ficar de fora desta “montra”. Deve ter sido isso que levou as empresas a revelarem-se pouco cuidadosas na gestão deste dossiê. Deviam ter passado das palavras aos atos, quando, em Dezembro de 2014 (quando Michael Garcia se demitiu na ausência de consequências do seu relatório), avisaram a FIFA de que poderiam retirar os patrocínios…

Depois do escândalo, acentuado pela saída de Blatter, a FIFA tem um pesado e difícil trabalho de reconstrução pela frente. Aquilo que fizer, em termos de redefinição dos mecanismos de fiscalização interna e externa, vai ser monitorado de perto pelas empresas.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Leve as Pessoas Consigo: A única forma de fazer com que grandes coisas aconteçam

Livro

Título: Leve as Pessoas Consigo: A única forma de fazer com que grandes coisas aconteçam
Autor: David Novak
Edição: Junho, 2012
Páginas: 291
Editor: Casa das Letras

"David Novak é o melhor na liderança, seja a ensiná-lo através deste livro seja a praticá-la." - Warren Buffett

"Um importante livro sobre motivação de um motivador nato." - Jack Welch, ex Chairman e CEO, General Electric

"Um livro de leitura obrigatória para todos os líderes. O David partilha ideias e ferramentas sobre como tornar um bom talento num talento excecional." - Indra Nooyi, Chairman and CEO, PepsiCo

David Novak aprendeu há muito tempo que não se consegue liderar uma empresa, seja de que tamanho for, sem que as pessoas estejam sintonizadas, concentradas e entusiasmadas na sua missão. Mas como consegui-lo? 

Durante os seus quinze anos de Yum! Brands, Novak desenvolveu o programa «Taking People with You», e ensina-o a milhares de líderes em todo o mundo. A premissa é simples: não conseguirão fazer coisas em grande enquanto não aprenderem a ter as pessoas do seu lado. Nada é mais importante numa organização. 

"Leve as Pessoas Consigo" não é mais um livro de princípios de liderança ou mais uma teoria de escola de gestão. É um guia, passo a passo, para definir objetivos concretos, pôr as pessoas a trabalhar em equipa, fazê-las ultrapassar esses mesmos objetivos definidos e celebrar o sucesso depois de convencer os mais céticos. E voltar repetir este processo até se atingir um nível consistente de excelência que se torne um dos elementos fundamentais da cultura da sua empresa.

Sobre o autor

David Novak é presidente e CEO da YUM! Brands Inc., que opera em mais de 117 países e emprega 1.4 milhões de pessoas. Todas as três cadeias de restaurantes da companhia – KFC, Pizza Hut e Taco Bell – são líderes, a nível mundial, do ramo fast food. Novak foi presidente da KFC e da Pizza Hut e vice-presidente da Pepsi-Cola, pertencendo atualmente também ao conselho de administração do JPMorgan Chase & Co., da Fundação YUM! Brands e do Programa Alimentar Mundial dos EUA. 

Galardoado em 2008 com o Woodrom Wilson Award for Corporate Citizenship, Novak foi reconhecido como um dos melhores gestores pela Fortune e eleito um dos «100 melhores CEO» do mundo pela Harvard Busniess Review. Dedica parte do seu tempo a apoiar o programa Alimentar Mundial das Nações Unidas e o Dare to Care Food Bank.   

• Qual é o vosso maior objetivo individual? – Definição da nossa visão de futuro.
• Quem precisam de levar convosco? – Definição da estratégia e de uma cultura.
• Que perceção, hábito e crenças têm maior impacto no vosso desafio? – Implementação e análise de resultados.

• Compreendermos as pessoas e o que as move, ver o mundo a partir da sua perspetiva e assim conseguir ir ao encontro das suas expetativas e motivações;
• Pensarmos em grande e definirmos objetivos ambiciosos, dizendo que mesmo que não os alcancemos teremos provavelmente conseguido melhores resultados do que se tivéssemos definido objetivos menores;
• Sermos líderes extraordinários, sermos genuínos e mostrarmos tanto os nossos pontos fortes como os de vulnerabilidade, admitindo quando não temos as respostas ao que nos perguntam. Desta forma iremos conseguir cativar as nossas equipas e fomentar nelas também esta autenticidade;
• Procurarmos boas ideias nos locais e momentos mais inesperados;
• Optarmos por uma boa atitude mental. Em vez de pensarmos e dizer “nós podemos tentar isto”, pensar e dizer “nós conseguimos fazer isto!”;
• Celebrar as pequenas vitórias, não apenas as grandes, visto que através do reconhecimento e a recompensa pública mantém a equipa motivada para a caminhada;
• Livrarmo-nos do cinismo, referindo que quando uma pessoa rejeita os nossos valores e se dedica a criar e espalhar energia negativa, retirá-la da mesma é a melhor opção e mostrará que estamos a falar a sério.

Como diz Novak, “sejam o vosso próprio grande objetivo: mudem do eu para o nós”.

 Fátima Rodrigues

Quais as questões estruturais da economia europeia? Alternativas na Política Económica da UE

Ao longo das últimas semanas, temos vindo aqui a refletir sobre o tema das “Alternativas na Política Económica Europeia”.

1. É a fraca dinâmica económica da Europa face aos EUA explicada por diferentes políticas económicas contra cíclicas?
2. Ajustamento macroeconómico nos países periféricos na zona euro: haveria outra solução?
3. É possível implementar na zona euro uma política orçamental mais expansionista?
4. Que evolução se perspetiva na política monetária?
5. Quais as questões estruturais chave da Economia Europeia?

Tendo em conta estas cinco questões, das quais já abordámos as quatro primeiras, fechamos hoje esta análise com a quinta e última pergunta.

Como fazer funcionar a Zona Euro, num quadro de estabilidade macroeconómica?

Referimos anteriormente as consequências da falta de Federalismo no desencadeamento de crises na balança de pagamentos nos Estados-membros que não consigam gerar o equilíbrio externo das suas economias, financiar adequadamente os seus défices de financiamento e melhorar as suas estruturas produtivas. Em suma, a sua competitividade externa.

O “antídoto” para esta questão, para além da necessária disciplina financeira, passa por uma política económica europeia mais integrada. O que exigirá mais integração política, capaz de gerar uma maior coordenação das políticas económicas de curto prazo e melhor qualidade na implementação das políticas estruturais para a melhoria da competitividade.

É, assim, desejável a reforma do modelo institucional da Europa, a caminho de um maior grau de integração política, reforçando os instrumentos típicos do Federalismo.

Mas existem muitas dificuldades à concretização deste desiderato. Até porque existem preferências políticas e sociais diferentes.

Vejamos os casos paradigmáticos da economia francesa e italiana. Estes países são diferentes da generalidade dos outros países da OCDE no que respeita a:

• Grau de generosidade da proteção social, com custos sociais acrescidos;
• Papel do Estado, com um maior peso da despesa pública no PIB;
• Distribuição dos rendimentos e funcionamento do mercado de trabalho, com maior proteção para quem está empregado.

Destas preferências sociais diferentes, resultam:

• Uma carga fiscal e parafiscal mais elevada do que a de outros países, em particular sobre as empresas;
• Uma repartição de rendimentos mais favorável aos trabalhadores, o que explica, em parte, uma rentabilidade empresarial do capital investido mais baixa, quando existam dificuldades de subida na cadeia de valor, no contexto da maior pressão concorrencial com a globalização dos mercados.

Essas preferências sociais são legítimas. Mas, numa economia globalizada, há que ter consciência de que, com as taxas de câmbio fixas na zona euro e com a livre circulação de capitais, uma pressão fiscal mais forte sobre as empresas e uma rentabilidade do capital mais baixa implicam, normalmente, a perda de competitividade relativa nos setores expostos à concorrência internacional.

Desta forma, gera-se uma perda de investimento empresarial relativamente a outros países, o que se nota sobretudo em Itália; uma perda de capacidade de produção, a favor de outros países, o que é claro em França e ainda mais em Itália; uma perda de emprego, nessas economias, com a deslocalização das empresas.

Assim, quando os cidadãos dos países, como a França e a Itália, têm duradouramente preferências sociais distintas das de outros países concorrentes na atração de investimento no setor produtivo, agravando, para além de certa medida, os custos do contexto empresarial, devem ter consciência de que é natural que se verifique uma tendência para a diminuição do peso dos setores concorrenciais nas suas estruturas produtivas, e uma maior concentração de recursos nos “setores protegidos”. Com o risco da necessidade, a prazo, de se reduzir a procura interna para equilibrar o comércio externo.

Então, pode hoje um país ter um modelo económico e social muito diferente, sem outras vantagens competitivas compensatórias consideradas relevantes pelos investidores?

Nesse cenário, seria necessário que pudessem ajustar a taxa de câmbio (para corrigir os desvios de competitividade e de rentabilidade), ou então reduzir a mobilidade internacional do capital, o que é, em geral, pouco compatível com os compromissos internacionais assumidos.

Portanto, a questão estrutural da economia europeia chave é a da competitividade. O que exige a vontade política no sentido da implementação de políticas estruturais do lado da oferta de bens e serviços, para a revitalização do tecido produtivo e do emprego.

Qual o papel da política económica europeia no domínio das ações estruturais para a melhoria da produtividade e da competitividade e, logo, do crescimento potencial?

A União Europeia começou a preocupar-se tarde com os chamados “desequilíbrios estruturais” das economias, e não apenas com os objetivos orçamentais. Para tanto, emite hoje alertas e recomendações, passando à fase de uma coordenação mais intrusiva das políticas económicas.

Também começou a fazer um “trade-off” – o que é positivo – entre uma maior flexibilidade na correção temporal dos défices orçamentais excessivos e a exigência quanto aos compromissos nacionais de implementação das reformas estruturais.

A União Europeia tem também vindo, progressivamente, a aperfeiçoar as suas políticas estruturais horizontais: concorrência e regulação dos mercados; investigação e desenvolvimento; energia e ambiente; emprego; desenvolvimento regional, etc. Um instrumento fundamental de apoio às políticas estruturais nacionais tem sido os chamados Fundos Estruturais (ex: FEDER, FSE, etc…). No entanto, não nos podemos esquecer das limitações do Orçamento da EU, apenas 1% do PIB europeu, quando nos Estados Federais se atingem valores muito superiores.

Mas não nos iludamos nesta fase. As reformas estruturais de que as economias europeias necessitam para impulsionar a sua competitividade, o seu crescimento potencial, o investimento produtivo e o emprego, têm que ser essencialmente nacionais.

O diagnóstico estrutural para a melhoria da competitividade na Europa, e na generalidade dos países, é recorrente. O que tem faltado em muitos deles, nomeadamente em França e na Itália, é a capacidade política para a implementação das reformas estruturais de qualidade.

Por exemplo, quais são as reformas estruturais mais urgentes em França, para impulsionar o crescimento a longo prazo e o emprego?

Uma instituição financeira francesa, no seu “Recherche Economique”, recordava as reformas estruturais mais urgentes em França, para as quais tem faltado vontade política, nomeadamente:

• Reformas (fiscalidade, parafiscalidade e formação dos salários) que permitam reduzir custos e recuperar a rentabilidade das empresas, essencial para a atração de investimento, uma vez que o subinvestimento empresarial aparece como uma das causas do fraco crescimento a longo prazo;

• Aumento da intensidade concorrencial em muitos setores da economia, especialmente nos serviços, cujos preços relativos crescem mais aceleradamente, pondo em causa a competitividade relativa dos setores expostos à concorrência internacional;

• Modificação do funcionamento do mercado de trabalho, para evitar que os salários reais cresçam continuamente mais do que a produtividade.Note-se que o custo salarial na indústria em França é similar ao da Alemanha, só que o nível de sofisticação da gama de produção industrial é nitidamente mais elevada na Alemanha do que em França (a estimativa da elasticidade – preço das exportações em volume é de 0,7% em França contra 0,2% na Alemanha).

• Reforma dos sistemas de educação e de formação. A longa duração do desemprego jovem e a classificação da França nos inquéritos da OCDE sobre as competências da população ativa revelam deficiências no sistema educativo e de formação profissional.

São apenas exemplos. Todos os países europeus precisam de reformas estruturais profundas e de qualidade. O “mix” de reformas tem de ser o adequado às especificidades de cada um. Muitos países precisam de uma maior competitividade fiscal, da reforma estrutural da despesa pública, da simplificação do aparelho do Estado, de melhorias de funcionamento nos mercados de bens e serviços, no sistema de justiça e na qualidade das instituições.

O que tem faltado ao nível nacional, e em muitos países, é o consenso político ou a vontade política para efetuar reformas estruturais profundas e de qualidade, adaptadas ao novo contexto competitivo da globalização.

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Eduardo de Almeida Catroga licenciou-se em Finanças, no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, e permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management, da Harvard Business School. Começou a exercer funções no sector privado em 1967, na CUF, onde foi diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde hoje é presidente do Conselho de Administração. Acumula essas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Atualmente, desde Fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre Dezembro de 1993 e Outubro de 1995. Publicou Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças (1995) e Intervenções sobre Política Económica (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista, pela Ordem dos Economistas e a distinção de Antigo Aluno do Ano, pelo ISEG. A 9 de Junho de 2006 foi agraciado pelo Presidente da República, com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em Abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika FMI, UE e BCE. É presidente da Comissão de Avaliação do Best Leader Awards.

 

Lições de uma volta ao mundo em 15 dias – Rita Nabeiro

Fiz recentemente uma viagem à volta do mundo em 15 dias. Durante esse período, visitei cinco países diferentes, em três continentes. A distância percorrida foi de aproximadamente 33 549 quilómetros e as diferenças horárias entre o ponto de partida e o de destino anterior oscilaram entre as -8 e as +16 horas.

A primeira escala em Londres serve de almofada entre a Europa e os EUA, onde se faz a adaptação à língua inglesa. A chegada a São Francisco, na Califórnia, acontece catorze horas após a partida, mas, na prática, chegámos ao destino 7 horas após a partida. Corremos, portanto, contra o tempo. Após uma semana nos EUA, prossegui viagem rumo à Ásia, mais concretamente ao Japão, onde são mais dezasseis horas relativamente a São Francisco e oito em relação a Portugal.

Mais do que falar sobre fusos horários, jet lags e viagens de avião, interessa-me partilhar a experiência que é estar em contacto com realidades tão diferentes num curto período de tempo.

Europa, América e Ásia. Podemos também falar de passado, de presente e de futuro. O velho continente Europeu, os Estados Unidos da América, terra das oportunidades, e a Ásia, um continente de contrastes, nomeadamente entre o tradicional e o tecnológico. Os EUA e o Japão estão no top 3 da lista das maiores economias mundiais, com o primeiro a encabeçar a lista e o segundo a ocupar a terceira posição a seguir à China. Já Portugal ocupa o 45º lugar, segundo dados do FMI referentes ao ano 2014. 

Não pretendo falar de economia, mas estes indicadores são relevantes para se começar a conhecer a epiderme de um país. Já para conhecer a derme e sentir o pulsar de uma sociedade, precisamos de ir mais fundo. E tal só é possível com um espírito de abertura em relação a outras culturas muito diferentes da nossa, nomeadamente a língua, os costumes, a política, a religião e até a própria gastronomia. 

Nestas viagens, procuro registar as diferenças de cada uma destas culturas e perceber de que forma podemos aprender com elas. Conhecer outras realidades e pessoas estimula a nossa criatividade, ajuda-nos a sermos mais tolerantes, mas também nos oferece a distância necessária para valorizar o que temos e o que somos, enquanto indivíduos e enquanto sociedade. 

Há 500 anos atrás, os portugueses partiram em direção ao desconhecido e trouxeram conhecimento, novos produtos e técnicas. Hoje, mais do que nunca, já conhecemos os países antes de os visitarmos, através das pontes criadas pelas comunicações e pela tecnologia. Ainda assim, nada substitui a experiência de estar em contacto com estas culturas e de viver esta experiência na primeira pessoa. Viajar faz-nos sair da nossa zona de conforto e estimula os nossos sentidos. Conquistar clientes além fronteiras é um desafio maior e, para tal, é necessário estudar as diferenças culturais, criar pontes e salientar as nossas qualidades, quer enquanto marca ou produto, quer enquanto país.

Se os americanos são bons relações públicas e marketeers, já os japoneses estão no extremo da eficiência e do perfecionismo. São profissionais e adotam uma postura muito cordial e respeitosa. É esta atitude que os impede de dizer que não nos negócios. Poderão dar a entender que não estão interessados dizendo que é difícil, mas o não será uma resposta pouco provável. A preparação, o rigor e a exigência que colocam em tudo o que fazem é um traço comum da personalidade japonesa, que é transposta para os seu produtos e cujo exemplo é facilmente identificável na gastronomia, nomeadamente no sushi. No outro extremo, está o uso e abuso da tecnologia. Aterrar num dos principais cruzamentos de Tóquio transporta-nos para um filme futurista. Recebemos diversos estímulos visuais e sonoros, enquanto temos a sensação de ser esmagados por um mar de gente. 

Destas viagens, para além de estabelecer contactos comerciais e pessoais, procuro ideias, não para copiar, mas para reinventar. Procuro apreender novos conceitos e afastar-me da minha realidade, para que a possa analisar com um olhar renovado à chegada. A máquina fotográfica é uma extensão da minha visão e um instrumento que não dispenso. Uso-a para relembrar e para partilhar com a equipa o que tive oportunidade de ver.

Desta amostra de mundo, registo realidades e curiosidades muito distintas, mas, mais do que rejeitar aquilo que não compreendo, procuro conhecer melhor o que escapa à minha razão.

A viagem é encerrada com uma última escala no Dubai, antes de regressar à Europa. Recuo no tempo para regressar a casa. 

Estará a Europa a perder terreno nesta corrida tecnológica? Estará o Japão a perder algumas das suas tradições? Serão os EUA ultrapassados pelo gigante chinês? E as organizações, nomeadamente as portuguesas, estarão preparadas para responder a estas velocidades?

Não tenciono responder a estas questões, mas sei que, à sua maneira, cada país ou organização tem que se autoconhecer, para poder valorizar os seus pontos fortes, pois é aí que reside a sua vantagem competitiva e a sua diferenciação em relação aos demais. É também muito importante estarmos atentos ao mundo que nos rodeia e evoluirmos permanentemente, sob pena de não resistirmos à mudança. 

Já dizia Fernando Pessoa que “na vida precisamos inovar novos caminhos... E eu ainda sou um mero aprendiz...”

Rita Nabeiro, Diretora Geral da Adega Mayor, é licenciada em Design de Comunicação pela Faculdade de Belas Artes da Universidade de Lisboa. O seu percurso profissional teve início em 2005 na área de design e comunicação. Primeiro numa agência de publicidade em Itália e de seguida em Portugal, na agência Brand New. Viria a integrar o negócio familiar (Grupo Nabeiro-Delta Cafés) cerca de dois anos mais tarde. Dentro do Grupo Nabeiro começou por integrar o departamento de marketing da Delta Cafés, mas a aposta do Grupo Nabeiro na área dos vinhos levou-a até à direção de marketing da Adega Mayor, onde se destacam projetos como as edições especiais e as Wine Talks. Em 2012 assumiu a direção geral da Adega Mayor, posição que ainda hoje mantém.

Gloriana Echeverria: O mais importante quando pondera investir é conhecer bem o país

Gloriana Echeverria, Underwriter no World Bank, aconselha todos os que ponderem um investimento que "devem fazer um profundo trabalho de casa e compreenderem qual o contexto do país, mas também as várias opções de que dispõem para reduzir o risco implicado, sendo uma as garantias que a MIGA faculta".

Gloriana Echeverria cedeu esta entrevista no âmbito da Conferência "Oportunidades de Negócio em São Tomé e Príncipe", promovida pela Associação Empresarial de São Tomé e Príncipe e pela Miranda.

Portal da Liderança (PL): O que é o mais importante aquando da avaliação da estabilidade política, viabilidade financeira e garantia de crédito pelo Banco Mundial?

Gloriana Echeverria (GE): É preciso ter em consideração o contexto do país, da indústria em que se insere esse projeto específico e a relação entre o promotor e o Governo do país em causa. Por exemplo, na Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA), onde trabalho, vamos estudar a proposta que o promotor nos entregou, que é um requisito para obter um seguro de risco ou um aumento de crédito. A primeira coisa que fazemos é uma análise ao país, para garantir que conhecemos o contexto político e a história da evolução legal. Quando olhamos para a viabilidade financeira, estamos a fazê-lo face a propostas de negócio concretas, como aconteceria numa habitual análise para concessão de crédito. Vamos estar atentos ao mercado, à faturação, ao risco de operação, etc., relativamente ao país em que operam. Também estaremos atentos à indústria em que se insere o projeto, ao quão arriscado o investimento poderá ser. E finalmente relativamente ao aumento do crédito, olhamos para eventuais partes envolvidas e quão forte é o seu crédito. 

PL: Quais as linhas de crédito que o Banco Mundial tem disponíveis para os países africanos de expressão portuguesa? 

GE: Temos dois tipos de investimentos, a MIGA, onde basicamente fazemos seguros contra risco político, e  no caso de não serem honradas as obrigações financeiras soberanas. A segunda é uma garantia financeira e portanto relativo a países que estão com um rating como BB - e abaixo disso, nos quais poderemos atribuir essa garantia. Isto é relativo a governos que estão a pedir um empréstimo direto ou que fornecem uma garantia soberana. Nestes casos, a MIGA poderá facultar uma garantia financeira e cobrir o risco do crédito atribuído a esses governos através do “AAA” do risco de crédito da MIGA. No caso dos países cujo rating não está no BB – ou abaixo, poderemos facultar outros instrumentos, como no caso de quebra do contrato. Quando há um privado que tem um contrato com o governo, como por exemplo uma concessão ou uma parceria público-privada, caso tenha a garantia da MIGA há uma valorização do risco também para a outra parte. Não se trata de uma garantia financeira, mas fornece um certo conforto para quem concede e para quem vai explorar. 

PL: Que conselhos deixa aos que hoje ponderam um investimento estrangeiro?

GE: O mais importante é conhecer o país. Uma das recomendações que fazemos é que entrem em contacto com a MIGA ou com outra organização semelhante numa fase inicial, de modo a podermos facultar-lhes a informação que temos no Banco Mundial, que é vasta sobre cada um dos países com que estamos envolvidos. Antes de considerarem o investimento, devem fazer um profundo trabalho de casa, de forma a compreenderem qual o contexto do país, mas também que olhem para várias opções de que dispõem para reduzir o risco implicado, sendo uma destas as garantias que a MIGA faculta. Há também outras formas de melhorar as suas relações com o governo do país em causa e de ter um parceiro local. Mas um dos aspetos principais a acautelar é mesmo o de terem acesso ao contexto e ao ambiente que se vive ao nível social e político no país onde pretendem entrar e conseguirem o apoio de agências como a MIGA do Banco Mundial. 

PL: E aos que ponderam submeter uma proposta para investimento do Banco Mundial?

GE: Mais uma vez, o que é realmente importante é ter uma proposta muito bem pensada, de modo a que, quando se dirigir ao Banco Mundial, sintamos que é um promotor forte, conhecedor do negócio e do ambiente que lá se vive. Temos de sentir que este sabe o que lá vai fazer. As previsões, estudos de mercado e planos de negócio têm de ser fortes. Que façam bastante trabalho no perspetivar do futuro, para que o Banco Mundial considere a proposta mais seriamente do que se estivesse apenas a fazer uma tentativa de abordagem ao Banco.

Gloriana Echeverria é especialista em seguros do Banco Mundial. Anteriormente foi parceira da Mesoamerica e consultora sénior da Deloitte e da EY. É formada em ciência política pela Yale University e especializada em politica pública, governação e negócio pela Harvard University Kennedy School of Government.

Rodolfo Tristão reeleito Presidente da Associação dos Escanções de Portugal (AEP)

Após novas eleições para Presidente a Associação dos Escanções de Portugal (AEP), o escanção Rodolfo Tristão voltou a conquistar o lugar que já ocupava anteriormente, agora com uma nova Direção.

Desde que assumiu a presidência, Rodolfo Tristão tem vindo a investir na mudança da associação.

O balanço dos últimos anos tem sido positivo. Os escanções participaram em inúmeros eventos vínicos, trabalhando ao lado de muitos produtores nacionais, participaram em inúmeras conferências, provas e cursos de vinho.

A Associação de Escanções foi considerada a ‘Entidade do Ano’ pela AMPV - Associação de Municípios Portugueses do Vinho, e os seus sommeliers foram inclusivamente homenageados pela Câmara Municipal de Nelas na Feira de Vinhos do Dão.

Em nenhum outro ano houve tantas inscrições na Associação de Escanções ou no Concurso Nacional de Escanções. «Estamos a trabalhar para fazer cada vez melhor», afirmou Rodolfo Tristão. «Esta nova direção está motivada e vai empenhar-se e trabalhar com afinco para continuar a valorizar a nossa profissão. Há também uma nova geração a despontar e com vontade de participar na associação. Estamos em fase de renovação e muitos satisfeitos», rematou.

A Reforma do Estado e os Líderes Operacionais – Carlos Oliveira

A Reforma do Estado é um tema recorrente e antigo, central para o desenvolvimento de Portugal. Mas analisa-se, escreve-se, filosofa-se e debate-se muito e faz-se pouco.

O grande desafio da Reforma do Estado é a identificação, preparação, empoderamento e apoio a líderes operacionais que vão efetivamente fazer a Reforma do Estado. Adicionalmente, é preciso definir e aplicar um conjunto de Regras de Ouro que, uma vez consensualizadas, todos devem seguir. 

Relatório da APDSI – Um Farol de Implementação

Um bom ponto de partida para a Reforma do Estado é o relatório “Contributos para a Reforma do Estado” publicado pela APDSI. Os partidos políticos e os dirigentes da Administração Pública terão muito a ganhar se consultarem e aplicarem estes contributos, elaborados por personalidades que têm experiência prática e provas dadas no terreno. Por indisponibilidade de agenda, não pude aceitar o convite do Dr. Afonso Silva, coordenador do estudo, para pertencer ao Grupo de Trabalho, pelo que aqui me penitencio dando um pequeno contributo nos parágrafos seguintes.

Cinco Regras de Ouro Para Se “Realizar” A Reforma

Apresentam-se a seguir cinco regras de ouro essenciais para se “fazer de facto” a reforma do Estado.

1. Trabalhar Através de Campeões

O primeiro passo é trabalhar com os dirigentes da Administração Pública (AP). A análise e a definição do modelo da reforma do Estado deve ser trabalhado essencialmente “com” os dirigentes da AP. Eles são os decisores diários e os gestores da máquina do Estado. A crítica generalizada e fácil, o desprestígio e o controlo excessivo sobre os dirigentes da AP é o primeiro passo para não se fazer nenhuma reforma do Estado. Na minha experiência como Coordenador da UMIC na Presidência de Conselho de Ministros, tive contacto transversal com os dirigentes da AP. A maioria destes dirigentes são altamente motivados pelo espírito de missão, competentes, dedicados, trabalhadores compulsivos, criativos, resilientes e conseguem obter resultados em condições muito adversas. No geral têm uma qualidade superior aos gestores no setor privado, muitos dos quais não sobreviveriam ao desgaste do trabalho no setor público.

Qualquer reforma que seja para passar do papel  à prática, deve basear-se na identificação, reforço e mobilização de campeões vindos da AP, i.e., líderes operacionais que fazem as coisas acontecer junto dos seus pares.

2. O Novo Paradigma não é Ideológico mas Tecnológico e Operacional

A maioria dos analistas focam-se na componente ideológica e política. O papel do Estado, quem paga, etc. É muito relevante e interessante, mas esse foco dificulta os consensos necessários. Tanto mais que o novo paradigma é proporcionado pelas Tecnologias de Informação. O desafio é mais técnico e mais centrado nas questões de eficiência e da prestação do serviço do que parece. É preciso reduzir o ruído oratório e inconsequente do debate ideológico e político em redor da reforma do Estado, e dar mais voz à componente mais técnica. As Tecnologias de Informação permitem alterar o relacionamento do Estado com o cidadão de uma lógica de “um para muitos” para uma lógica de “um para um”, dando mais voz ao cidadão ao mesmo tempo que aumenta a eficácia e reduz custos.

3. Um Desafio Cultural

O Estado funcionaria muito melhor, com a tecnologia e os recursos que tem, através de uma simples mudança cultural nos decisores políticos e dirigentes. Basta cada um dar continuidade ao anterior, melhorando, em vez de suspender a aplicação de medidas e modelos dos antecessores nos cargos, para o Estado poupar imenso e funcionar muito melhor. Adicionalmente, cada político e dirigente deve trabalhar com um Plano de Trabalho Calendarizado e KPIs concretos, sem receio de prestar contas com muita regularidade e de serem avaliados com regularidade.

4. Trabalhar sobre Processos e Projetos Concretos

A reforma do Estado faz-se através da transformação de processos de A a Z, de forma focada e intensiva. Os grandes planos valem de pouco, pois ficam essencialmente no papel e na oratória oca e inconsequente. O que realmente transforma a AP é a reengenharia e modernização incremental de processos da AP, um a um. Isso requer essencialmente trabalho técnico.

5. O Estado tem de Ser Responsável

Limitar a reforma do Estado à redução da sua dimensão e da despesa é um erro. Por outro lado, o Estado tem de ser responsável, i.e. pagar-se a si mesmo, evitando perigar todo o desenvolvimento económico e o bem-estar dos cidadãos. Portugal fez a opção de pertencer ao Euro, o que nos traz vantagens insubstituíveis. Essa opção requer o cumprimento das regras europeias de défice zero.

Adicionalmente, tem de haver dinheiro para se poder apoiar a economia quando esta precisa, para não se ter de vender as nossas empresas aos estrangeiros e para se salvaguardar o Estado Social para as gerações futuras e não apenas esta.

Em suma, o debate sobre a reforma do Estado é oco e inconsequente. Alimenta a comunicação social e serve o discurso político, mas não serve o país. Para haver uma reforma do Estado real é necessário: trabalhar através de campeões da AP, ter um foco tecnológico e operacional, mudar a cultura dos decisores e dirigentes, focar em processos concretos e assumir a responsabilidade pelos resultados obtidos, financeiros e operacionais. O recente relatório da APDSI aponta o caminho para quem estiver mesmo interessado.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Economista Rodrigo Valdés nomeado Ministro da Fazenda do Chile em reforma ministerial

O economista Rodrigo Valdés foi nomeado ministro da Fazenda do Chile, numa reforma ministerial feita pela presidente Michelle Bachelet, que resultou na substituição do grupo central dos seus ministros.


Apesar desta reforma parcial ser esperada, é incomum o número de substituídos ao mesmo tempo e é a primeira vez desde que o Chile voltou à democracia, em 1990, que o ministro das Fazenda é trocado a meio do mandato.

Bachelet começou o segundo mandato em março de 2014, após estar no cargo entre 2006 e 2010.

O ministro da Fazenda de saída, Alberto Arenas, tinha um relacionamento tenso com a comunidade financeira, seguindo reformas impopulares e uma "incapacidade de se comunicar com o mercado", segundo Tiago Severo, economista de América Latina do Goldman Sachs.

Economistas saudaram a indicação de Valdés, que atualmente é presidente do banco estatal Banco del Estado. Este é doutorado em economia pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), tendo sido vice-diretor do Fundo Monetário Internacional (FMI), tendo já trabalhado no Ministério da Fazenda, como coordenador de política económica no início dos anos 2000.

Dar e receber: Uma abordagem revolucionária sobre sucesso, generosidade e influência

Livro

Autor: Adam Grant
Edição: junho, 2014
Páginas: 352
Editor: Vogais 

Um livro marcante sobra a eficácia da generosidade em tudo o que fazemos.” - Seth Godin

Porque chegam alguns ao topo, enquanto outros não passam da mediocridade? Como podemos ser bem-sucedidos na vida pessoal e profissional?

Nas interações profissionais e sociais, podemos atuar como tomadores, compensadores ou doadores. Os TOMADORES esforçam-se para extrair o máximo possível dos outros; os COMPENSADORES empenham-se em promover trocas equilibradas; e os DOADORES são aquele tipo raro de pessoa que ajuda os outros sem esperar nada em troca. A forma como interagimos com os outros irá influenciar decisivamente o nosso êxito pessoal e profissional. A partir dos resultados das suas investigações pioneiras na Wharton School, Adam Grant revela, em Dar e Receber, que, ao contrário do que muitos pensam, as pessoas mais bem-sucedidas não são as mais egoístas e implacáveis nem as que agem com base em trocas mútuas. Os que chegam mais longe são os doadores, que dão o seu melhor aos outros sem reservas nem exigências. Aclamado pela crítica e elogiado por gestores, líderes empresariais e professores universitários um pouco por todo o mundo, Adam Grant mostra o que os doadores bem-sucedidos fazem de diferente em cinco áreas-chave — networking, colaboração, influência, negociação e liderança —, e o que os tomadores e os compensadores podem aprender com os métodos deles.

Livro do ano para o Financial Times, o Wall Street Journal e a Fortune. 

Adam Grant, com apenas 31 anos, é o professor titular mais jovem de sempre da prestigiada Wharton School, tendo recebido o prémio de Excellence in Teaching por todas as cadeiras que deu nesta universidade. É consultor de empresas como a Apple, Google, Facebook, Pixar, Merck ou Goldman Sachs. Tem mais de 60 artigos publicados em algumas das revistas científicas de Psicologia e Gestão mais prestigiadas do mundo. Venceu os prémios de excelência académica da American Psychological Association, da Academy of Management e da Society for Industrial and Organizational Psychology. Os seus estudos têm sido destacados em livros bestsellers como Silêncio, de Susan Cain, Drive e Vender é Humano, de Daniel H. Pink, Thrive, de Arianna Huffington, e David e Golias, de Malcolm Gladwell. Toda a sua carreira foi construída sobre a teoria que apresenta em Dar e Receber: as pessoas mais bem-sucedidas e os colaboradores mais produtivos são também os mais generosos e altruístas.

O sucesso depende muito de como promovemos as nossas interações com outras pessoas.” - Adam Grant

“Sempre que nos relacionamos com alguém no trabalho, temos uma escolha a fazer: Reivindicamos o máximo de retribuição pelo valor que oferecemos ou contribuímos com o máximo de valor sem nos preocuparmos com a retribuição?”, questiona Adam Grant.

O que o psicólogo organizacional e do trabalho e professor da Wharton School Adam Grant diz é que se ganha mais com a segunda opção: oferecer ou contribuir com o máximo de valor sem se preocupar com a retribuição.

Parece-lhe estranho? Certamente, sempre ouviu dizer que o mundo está para os duros e implacáveis, para os melhores jogadores e que ninguém dá nada sem esperar algo em troca.

Adam Grant vem dizer neste livro exatamente o contrário e é apoiado por nomes como Seth Godin. E note-se que este foi considerado o Livro do ano pelo Financial Times, o Wall Street Journal e a Fortune.

Grant divide em três as formas de atuação perante os outros: Tomadores; Compensadores; e Doadores.

Os tomadores são os que, vulgarmente, poderíamos chamar de oportunistas, os que procuram receber sempre mais do que dar aos outros e veem em tudo uma competição. Segundo a investigação de Grant, estes são os que têm menos probabilidades de alcançar o sucesso.

Já os compensadores procuram dar tanta quanto recebem. Em termos de eficácia vão conseguindo progredir.

Os doadores são para Grant uma raridade que todo o líder deve procurar e reter afincadamente na sua organização, pois são estes os que irão fazer a diferença no negócio dentro e fora de portas

Os doadores são os que preferem dar mais do que receber, os que estão mais focados nos outros e no que lhes podem oferecer. Estes são os colaboradores que, como se diz, “vestem a camisola” pela organização, os que compartilham o seu tempo, energia, conhecimentos, ideias e contatos. Os doadores farão os seus clientes continuarem consigo, criarão um bom ambiente de trabalho, “venderão” a organização sempre que possam e, se acarinhados e potenciados, são os que lhe serão fiéis.

Grant lembra que o dar gratuitamente gera no outro um sentimento de retribuição, pelo que os que dão sem esperar em troca, têm habitualmente uma vasta rede de networking e, quando precisam, têm sempre a quem recorrer e quem os auxilie. O mesmo acontece com a colaboração com os outros.

Segundo este, também o líder deve procurar ser doador. Grant acredita que estes trabalham com muito mais eficácia, para além da sua rede de networking e a colaboração com as suas equipas, stakeholders e clientes. São os que mais influenciam os outros, ao ganharem-lhes a confiança. Também na negociação e liderança se destacam com sucesso.

Claro que um doador pode não conseguir alcançar o sucesso caso não tome certos cuidados. De igual modo, um líder pode ter uma equipa de doadores e não conseguir potenciar as suas caraterísticas e tirar o melhor deles. Não se preocupe e leia o que Grant lhe aconselha neste livro a acautelar e a potenciar, explicando como o fazer.

Não perca a lista das 10 ações de impacto com que fecha o livro.

Como diz Grant, “os doadores dominam o topo da escala do sucesso”.

Fátima Rodrigues

A surpreendente utilidade das metas – Camilo Lourenço

A vida, a nossa, é feita de desafios. Se não dissermos a nós mesmos onde queremos estar daqui a cinco anos, dificilmente orientamos a nossa vida para lá estar nesse prazo.

Nas empresas passa-se a mesma coisa. Recordo-me de há uns anos o director-geral de uma empresa ter convocado a comissão executiva para uma reunião. E quando todos esperavam um encontro normal, destinado a discutir a performance trimestral, saiu-se com uma surpresa: “Tenho um desafio para vocês: fazer desta a melhor empresa portuguesa daqui a cinco anos”. Silêncio na sala. Alguns dos administradores ainda olharam uns para os outros sem conseguirem dizer nada. “Então?”, atirou o CEO, “não dizem nada? Acham que o objetivo é pouco ambicioso?”

Ao fim de alguns minutos os presentes recuperaram o fôlego e perceberam que aquilo não era uma brincadeira; o CEO falava a sério. E a partir daí começaram a estruturar ideias.

O resto da reunião não foi brilhante. Os presentes não tinham qualquer ideia de como estruturar um desafio tão importante. Era natural: afinal nenhum deles havia sido, alguma vez, confrontado com uma tarefa tão desafiante. E logo ali o CEO ganhou uma batalha: obrigou os presentes a pensarem fora da caixa. Porque o exercício de estruturar o desafio colocou os presentes perante a necessidade de sair da sua rotina habitual: as vendas, a qualidade dos produtos, as margens de lucro, etc.

É claro que o assunto não ficou esgotado nessa reunião. Os administradores levaram como trabalho de casa a elaboração de um mini-plano que, dentro de cada área, seria uma espécie de “road-map” para implementar uma estratégia ganhadora.

Nos encontros seguintes da comissão executiva reservou-se uma parte do tempo para discutir apenas o desafio como-ser-a-melhor-empresa-portuguesa. O mais interessante deste processo, que acompanhei com curiosidade, foi perceber a mudança de atitude dos presentes: em pouco tempo passaram de agentes passivos, concentrados na sua rotina, para “pensadores”. Isto é, para drivers de uma nova atitude. Ganhadora. Afinal havia que montar uma estratégia para lá chegar: quais as metas intercalares (fazer se fazer o “assessment” do que estava a ser cumprido), quais as métricas a adotar, que produtos lançar, como dinamizar as equipas (não se ganham desafios deste calibre sem motivar todo capital intelectual de uma empresa) e quais os prémios a atribuir uma vez cumpridos os objetivos.

Se o leitor a esta hora está a perguntar o que aconteceu; se ao final dos cinco anos aquela organização se tornou na melhor empresa portuguesa, antecipo já o fim: Não! Então foi tudo um fracasso, dirá. Também não! Pelo contrário... Aquele foi o desafio mais importante com que a comissão executiva foi confrontada. E obrigou as pessoas a empenharem-se a fundo para levarem a empresa a um plano superior de qualidade e competitividade. Embora não tenha chegado ao topo do ranking, o desafio serviu para instaurar um novo “drive” na empresa. E a verdade é que a partir daí nada voltou a ser como dantes: aquele objetivo, “ser melhor” que toda a concorrência, passou a ser a nova visão. E isso, só isso, representou uma grande mudança. Experimente fazer o mesmo na sua empresa: vai ver que vale a pena. 

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Miguel Trovoada, ex-presidente de São Tomé e Príncipe, homenageado em Lisboa

Miguel Trovoada, ex-presidente de São Tomé e Príncipe e fundador do partido ADI, no poder, foi homenageado em Lisboa, como antigo estudante ilustre da Casa do Estudante do Império.

Liderar no improvável e no risco – 7 lições sobre desemprego, emprego, mudança e sucesso

“Tu lideras uma empresa que trabalha no improvável, mas capaz de mudar o mundo. Num país de doutorices, dar formação às pessoas para assumirem, sem os canudos na área, cargos de IT nas empresas e garantir-lhes colocação é quase surreal. É liderar no improvável, no risco mas, se tendo sucesso, sendo capaz de mudar o mundo daquelas pessoas para melhor e dar recursos humanos determinados, motivados e capazes de fazer face às necessidades das empresas.”

Depois de ler estas palavras da Fátima Rodrigues, Editora do Portal de Liderança, ganhei coragem para, pela primeira vez, escrever sobre a experiência dos últimos 12 meses, em matéria de liderar uma empresa que tem como objetivo reduzir o desemprego em Portugal e, de forma acelerada, criar novos profissionais de tecnologias de informação – a ALPHAPPL (lê-se Alpha People).

1. Há 15 000 vagas por preencher em Tecnologias de Informação (TI) em Portugal e 900 000 na Europa;

2. Existem cerca de 100 000 jovens desempregados em Portugal e cerca de 3.6M em toda a Europa, segundo dados do Eurostat.

A ALPHAPPL converte, em aproximadamente 13 semanas, desempregados qualificados em áreas com pouca procura (ex.: Engº Civil / Arquitetura) em programadores de software. Ao contrário da maior parte das entidades de formação, na ALPHAPPL as pessoas pagam uma parte pela formação e um “prémio”, se no final tiverem emprego. É um modelo praticamente único de risco partilhado no setor da formação/educação. Até ao momento, a ALPHAPPL já retirou do desemprego 100 pessoas, empregando-as em mais de 50 empresas de IT em Portugal, Reino Unido e França. A ALPHAPPL tem 13 meses de existência.

A premissa base na abertura da startup baseava-se no facto de as pessoas quererem ter emprego o mais depressa possível. Tal premissa não se tem verificado em vários casos que já nos passaram pelas mãos. Encontramos um público muito desmotivado, descrente, sem energia e sem vontade de mudar a sua situação. Dificilmente aceita recomendações, mesmo quando vindas de pessoas de sucesso comprovado. Em alguns casos, também encontramos pessoas que não precisam de trabalhar, porque ou recebem subsídio de desemprego ou têm alguém que lhes patrocina a vida. Em Portugal, é possível ter uma vida minimalista, mas suficiente para sobreviver. Somos um País onde ficar sem dinheiro não significa propriamente “morrer”.

1. Como é que se motiva alguém desmotivado / descrente?
2. Como é que se motiva alguém que, de uma forma ou de outra, não precisa de trabalhar ou acha que não precisa de trabalhar?

3. Como é que conseguimos “partir o status quo” de um adulto que já teve responsabilidades na vida e que agora tem que recomeçar quase do zero? “Partir” não por gozo pessoal, mas porque para (re)aprender é preciso ter humildade e muita capacidade de trabalho e de escuta ativa. 

1. Como é que convencemos as empresas a contratarem quem teve a coragem de ir pelo caminho da requalificação?
2. Como é que convencemos as empresas de que alguém com mais de 30 anos ainda é muito válido?
3. Como é que, paradoxalmente, convencemos as empresas que, apesar da escassez de profissionais nas TI, é preciso melhorarem os seus processos de acolhimento para que um júnior requalificado consiga ingressar rapidamente nos quadros?

Estas, e outras tantas perguntas, constituem o desafio diário de liderança da ALPHAPPL. Por um lado, mudar a mentalidade das pessoas que requalificamos e, por outro, mudar a mentalidade de quem contrata em Portugal que, apesar de ter escassez de talento, ainda coloca várias barreiras à entrada de pessoas que se requalificaram, quando, em países como Inglaterra, onde também atuamos, existe uma muito maior facilidade na contratação de juniores.

Após um ano de atividade, podemos registar algumas lições que talvez expliquem outras tantas variáveis a nível nacional, nomeadamente ao nível dos números do desemprego.

2.  O conforto é a doença do século XXI

O excesso de segurança e de conforto habituou as pessoas a resistirem a tudo o que é desconfortável, esquecendo que, na maior parte dos casos, não há crescimento sem dor. Torna-se muito difícil alguém aprender algo novo, se não tiver os níveis adequados de resiliência para enfrentar os desafios de sair da zona de conforto. Num mundo onde tudo muda a cada instante, a única certeza é que o desconforto é uma verdade permanente e que aqueles que melhor o enfrentam serão os vencedores. Temos de conseguir mostrar às pessoas que o desconforto é bom e que o oposto nem sempre é melhor. Uma boa analogia é o tempo que passamos sentados: é confortável, mas no médio prazo traz danos para a saúde. É preciso enfrentar o desconforto de praticar desporto.

3. A excelência começa com o aceitar dos nossos erros

Criámos uma sociedade onde todos são premiados e condecorados por tudo e por nada, mas, no entanto, a nossa Economia não é a melhor da Europa. Paradoxal? Trabalhar os níveis de humildade, partindo do princípio que, para aprender, é preciso aceitar que o erro faz parte do processo e que errar é bom, é essencial para a evolução. Na ALPHAPPL, temos enfrentado muitas dificuldades em conseguir transformar o mindset das pessoas. A maior parte considera que tem plena razão em tudo, mas, no entanto, procuraram a nossa ajuda para efetuarem um upgrade na sua vida profissional. Devemos confiar em quem quer o nosso sucesso. Devemos aceitar que errar faz parte de quem quer evoluir e que quem tem a coragem de nos dizer que algo não está bem feito, propondo alternativas, é, no limite, nosso amigo.

4. O marketing pessoal é fundamental para o sucesso

Liderar no improvável é conseguir colocar alguém que não se sabe vender a conseguir impressionar pela positiva numa entrevista de emprego. Todos temos competências, mas poucos sabemos como as promover junto de terceiros. É curioso ver como algumas pessoas não são contratadas apenas por um fator: falta de entusiasmo! Já nos aconteceu por diversas vezes esta situação, não obstante a pessoa possuir competências técnicas acima da média. É, assim, importante que desde cedo as pessoas comecem a compreender que o marketing pessoal é um instrumento fundamental para atingir o sucesso, tanto a nível pessoal como profissional. É preciso quebrar o dogma de que marketing e vendas são coisas “más”, porque visam enganar terceiros. Há muito conhecimento nos Portugueses e pouca capacidade de o mostrar num “pitch” de poucos minutos.

5. O trabalho vem antes do prazer

Quando queremos entrar numa nova área profissional ou num novo emprego, é preciso trabalhar melhor e mais do que o habitual. É preciso aprender coisas novas, correr para apanhar quem vai à frente e mostrar que chegámos para vencer. Como dizia John F. Kennedy, “Those who dare to fail miserably can achieve greatly”, é preciso dar tudo por tudo para conseguirmos agarrar numa nova oportunidade. O que verificamos é que este comportamento só ocorre quando existe uma liderança forte que puxa pelas pessoas. Uma pessoa numa situação de desemprego ou tem alguém que sistematicamente a motiva, a incentiva, lhe coloca pressão para que os resultados apareçam, ou será extremamente difícil que a situação melhore num curto espaço de tempo. É preciso que toda a sociedade trabalhe com espírito de equipa, para que ninguém se acomode a uma situação aparentemente confortável no curto prazo, mas desconfortável no médio prazo. Durante certos períodos da vida, é necessário dar prioridade total e possivelmente exclusiva ao trabalho. Os frutos colhem-se mais tarde e com o especial prazer de terem sido mais do que merecidos.

6. O locus de controlo deve ser interno

Locus de controlo é a expectativa do indivíduo sobre a medida em que os seus estímulos se encontram sob controlo interno (esforço pessoal, competência, etc.), ou externo (as outras pessoas, sorte, oportunidade, azar, etc.). É fundamental compreender que os meus resultados são fruto do que penso e do que faço e não da sorte ou azar ou de qualquer outro fator externo. Como alguém dizia, a sorte dá muito trabalho. É, no entanto, frequente encontrar pessoas que consideram que o seu insucesso está sempre relacionado com fatores externos e nunca com o próprio desempenho perante a adversidade. Esta segunda mentalidade conduz para uma espiral em que, com o passar do tempo, se torna cada vez mais difícil reverter o processo. Assim, é recomendável que as pessoas que procuram uma nova oportunidade, compreendam que o sucesso depende delas próprias e, nesse sentido, devem começar por mudar a forma de pensar. Podemos até criar uma “fórmula”: P > A = R (Pensamentos conduzem a Ações que geram Resultados).

7. A vida é um trabalho de equipa

É preciso escolher a equipa certa, é preciso dar para receber. É preciso trabalhar o Networking como um projeto. Verdades “de la Palice” que tão pouca gente aceita ou pratica e que tanto efeito têm no desenvolvimento pessoal e profissional da nossa vida. Há tantos artigos na Internet sobre esta matéria, acessíveis de forma gratuita e, no entanto, é tão difícil encontrar pessoas que levem a sério esta temática. Mais caricato é ainda encontrar as pessoas que mais ajuda precisam (ex.: desempregados) e que se negam a aceitar estas boas práticas. É preciso ir a eventos para conhecer pessoas e não para ouvir o conteúdo (hoje está tudo na Internet), é fundamental ter um cartão de visita sempre pronto (apesar de estarmos na era do LinkedIn), é necessário que tenhamos temas interessantes para partilhar (devemos ser pessoas interessantes – ninguém gosta de pessoas pouco interessantes!) e, acima de tudo, é preciso ter a coragem para aceitar e praticar todas as competências sociais que tão bem sabemos que são importantes para o nosso sucesso. Sozinhos nada somos!

As empresas [e a sociedade em geral] precisam de pessoas determinadas, que se motivam a elas próprias e capazes de fazer face às necessidades do momento, quer tenham ou não o conhecimento necessário quando são solicitadas. O acesso ao conhecimento é gratuito. Nós somos uma empresa em nós próprios. Estamos na era do “Startup of You”.

Liderar no improvável é aceitar que é preciso ajudar as pessoas a melhorarem todos os aspetos que aqui foram mencionados. É não criticar, mas passar de forma determinada à ação de ajudar as pessoas a evoluir no sentido que as organizações necessitam, para que, no fim, todos ganhemos com isso.

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Hugo de Sousa  é fundador e diretor-geral da ALPHAPPL. Faz parte do Advisory Board da JAdemy, Code School, em Bucareste, Roménia. A ALPHAPPL é a primeira “Code School” em Portugal. Anteriormente fez parte da equipa de gestão da Gfi em Portugal, tendo como responsabilidade as vendas, gestão de unidade de negócio e a parceria com a Microsoft. Foi também Diretor de Sistemas de Informação do Turismo de Portugal, I.P. e responsável pela fusão de SI/TI do Instituto de Turismo de Portugal, Direção Geral de Turismo, INFTUR e Direção Geral de Jogos. Foi premiado com um Agility Award e nomeado para o prémio CIO Award do portal CIO.com. É licenciado em Informática de Gestão, Pós-Graduado em Sistemas e Tecnologias de Informação e Mestre em Gestão de Sistemas de Informação pelo ISEG. É certificado em Gestão de Projetos pelo PMI, certificado em IT e Microsoft Certified Systems Engineer.

Zainadin Dalsuco: Em Moçambique temos sede de aprender e de nos mantermos atualizados

Zainadin Dalsuco, administrador delegado da Empresa Telecomunicações de Moçambique (TDM), falando sobre a sua experiência em Silicon Valley, refere que levou “o desafio de replicar em Moçambique a experiência que lá encontrámos” e que “o maior desafio foi aprendermos a não nos mantermos como compartimentos estanques”.

Zainadin Dalsuco cedeu parte desta entrevista no âmbito da sua participação no Programa para Executivos em Silicon Valley, Global Strategic Innovation.

Portal da Liderança (PL): Qual o impacto que a sua experiência em Silicon Valley trouxe ao desempenho da sua liderança?

Zainadin Dalsuco (ZD): Como era de esperar, e o contrário é que seria de estranhar, o impacto foi extremamente positivo sob todas as óticas. O programa para executivos que aí fiz permitiu-me um contacto com todos os envolvidos, não tendo havido diferença entre as pessoas. Nos momentos de debate e nos intervalos houve uma troca de impressões sincera, sempre acompanhadas do sonho de replicar as experiências que estávamos a conhecer nos nossos países.

PL: Quais as soluções que levou de Silicon Valley para a TDM?

ZD: Não diria que levei soluções, mas sim desafios. Todo o ensinamento que tivemos dividia-se em várias áreas. Uma parte que interessava às comunicações, a qual aí representava, outra à telefonia móvel, outra aos provedores de dados, média, entre outros. Na parte que nos cabe, e particularmente porque estamos envolvidos não só nos nosso core business, a telefonia fixa, mas porque somos acionistas em várias outras atividades, como no móvel e na transmissão de dados, média, entre outros, levámos o desafio de tentarmos aumentar a nossa capacidade de desempenho, aumentar as nossas receitas, vendas, angariação de clientes, entre outros, replicando a experiência que encontrámos em Silicon Valley. O maior desafio que levámos foi o de aprendermos a partilhar informações e conhecimentos, trocarmos serviços entre nós e não nos mantermos como compartimentos estanques. 

PL: Considera a TDM uma empresa inovadora?

ZD: Sim considero-a inovadora porque a empresa tem conseguido, desde a sua criação, (1981), adaptar-se às transformações ocorridas no setor das telecomunicações, reajustando os seus modelos de negócio aos novos desafios impostos pela dinâmica do mercado. Olhando para o negócio da empresa, desde os primórdios do serviço básico de telefonia fixa, passando pelo telex, hoje a empresa oferece ao mercado um vasto portefólio de produtos e serviços ao mercado, sendo o principal provedor de infraestrutura de telecomunicações e serviços a operadores de telecomunicações. Entretanto, a empresa precisa de desenvolver novas competências para fazer o uso integral das novas tecnologias em benefício do cliente e do País, e acelerar o passo para competir no mercado em pé de igualdade com outros operadores.

PL Quais os principais desafios que se colocam aos líderes moçambicanos?

ZD: Entre os principais desafios que se colocam aos lideres moçambicanos, há a salientar os seguintes:

• Gestão Participativa;
• Valorização das Pessoas;
• Saber auscultar opiniões e comunicar com os outros;
• Motivar e inspirar;
• Integridade e lealdade, conjugados, sempre que possível, com o humanismo;
• Confiança e honestidade.

PL: E que sectores considera mais promissores ao investimento e empreendimentos no país?

Até muito recentemente, a economia moçambicana baseava-se essencialmente na agricultura. Dotado de ricos e vastos recursos naturais, tais como o mar e rios, gás, carvão, minerais, madeiras e extensos terrenos agrícolas, a economia moçambicana baseia-se cada vez mais na indústria, com especial incidência nas áreas petrolífera e mineira.
Moçambique oferece também atualmente importantes oportunidades de investimento em diversos sectores que vão das infraestruturas de estradas, pontes, telecomunicações, ao turismo e energia.
Tudo isto deve ter em conta que as telecomunicações constituem uma autoestrada privilegiada e incontornável na viagem do desenvolvimento económico, político e social do País, tendo disso a TDM plena consciência.

PL: Qual a impressão geral com que ficou do programa para executivos que foi fazer a Silicon Valley?

ZD: Enquanto representante de uma empresa e elemento integrante da direção de um País, não sou suspeito quando digo que a impressão é muito positiva. Embora não tenha podido participar na edição do ano passado, não me arrependo pois pude fazê-lo nesta e fi-lo num momento em que se dão inovações na TDM. Enquanto membro da direção da AICEP já sou um pouco suspeito, mas há em Moçambique um princípio que temos, que é o da crítica e da autocrítica. Temos de saber ouvir e justificar, responder ou desculparmo-nos. Não obstante essa posição e olhando de dentro da AICEP, digo que esta cumpriu mais uma vez o seu dever de ser dos membros, para os membros e com os membros.
Se acompanharmos o número de moçambicanos que participaram na edição anterior deste programa, com os que vieram nesta, e com os que virão na próxima edição, por certo que o número irá duplicar ou triplicar. E não é por vontade de passear, mas pela sede de aprender e nesta área das tecnologias, em que a dinâmica é muito grande, em pouco tempo tudo já é diferente, pelo que temos de estar todos atualizados. 

Zainadin Dalsuco é administrador delegado da Empresa Telecomunicações de Moçambique (TDM) desde 2011, tendo sido anteriormente o Diretor Nacional do Património Nacional. O seu trabalho levou-o um pouco por todo o mundo, de Moçambique à África do Sul, Angola, Brasil, Portugal e Austrália. É formado em direito pela Universidade Eduardo Mondlane.

Carlitos Fortes já é PCA da Empresa Nacional de Administração dos Portos (Enapor) de Cabo Verde

O economista Carlitos Fortes já iniciou funções enquanto líder da Empresa Nacional de Administração dos Portos de Cabo Verde, Enapor, sucedendo a Franklin Spencer na gestão da empresa pública.

João Beirão sucede a Adelino Muchanga na vice-presidência do Tribunal Supremo de Moçambique

João Beirão tomou posse hoje, segunda-feira, para o cargo de vice-presidente do Tribunal Supremo (TS), cargo vago desde a nomeação do anterior vice-presidente, Adelino Muchanga, para a Presidência daquele órgão.


Beirão foi empossado pelo Presidente da República (PR), Filipe Jacinto Nyusi, que disse, na ocasião, querer ver menos formalidades nos órgãos de Justiça e o reforço da confiança dos cidadãos nos tribunais.

O novo vice-presidente foi indicado em Fevereiro pelo PR e teve a nomeação ratificada este mês pela Assembleia da República (AR).

Estiveram na cerimónia o Presidente do Conselho Constitucional; a Procuradora Geral da República; o Bastonário da Ordem dos Advogados de Moçambique; os Ministros da Justiça, Assuntos Constitucionais e Religiosos; Interior; além de magistrados judiciais e do Ministério Público.