Paolo Cerruti: Na Indústria 4.0 o valor que fornecemos é muito mais alto que o custo

Paolo Cerruti – antigo vice-presidente da cadeia de fornecimento global da americana Tesla, bem como vice-presidente do planeamento de operações da companhia liderada por Elon Musk – afirma que, numa primeira fase da adoção da Indústria 4.0, os custos “podem ser um elemento dissuasivo”; mas adianta que as empresas têm de “avaliar a cadeia no todo e os custos totais”, e vão “acabar por perceber que o valor que estão a fornecer é muito mais alto que o custo”.

O atual chief operating officer na sueca NorthVolt (concorrente da Tesla) considera ainda que o grande desafio enfrentado pelas organizações na Indústria 4.0 está nas mudanças culturais que têm de proceder a nível interno. O executivo indica qual é “a” competência necessária para ter sucesso na Quarta Revolução Industrial. Veja a entrevista na íntegra:

Quais são os principais desafios da Indústria 4.0?

Quais são então as principais competências de que precisamos para singrar?
Penso que há uma mudança muito profunda em termos de competências: podemos mencionar a integração de um conjunto de competências em TI (tecnologias da informação), em termos de conectividade… mas se tivesse de escolher uma, destacaria a de cientista de dados. Porque pode reunir a quantidade de dados que quiser, mas se não tiver o insight/conhecimento e a capacidade de analisar esses mesmos dados… são basicamente inúteis. 

Qual o impacto da Indústria 4.0 nos diferentes setores?

De que forma(s) a Indústria 4.0 faz já parte do nosso dia a dia?
Está em todo o lado, sem nos apercebermos de que está presente. Temos um exemplo do nosso quotidiano: quando há a recolha de um produto, e se é capaz de detetar exatamente qual o lote que está corrompido, ou que falha afetou determinado produto – é o resultado de uma cadeia de fornecimento extremamente complexa e sofisticada que está a rastrear todos os produtos, desde o princípio ao fim. 

17-05-2018

Armanda Alexandre, Nuno Duarte/Portal da Liderança

Paolo Cerruti é co-fundador e chief operating officer da fabricante sueca de baterias NorthVolt. Entre abril de 2015 e fevereiro de 2016 ocupou o cargo de vice-presidente da cadeia de fornecimento global da americana Tesla Motors, exercendo em simultâneo funções de vice-presidente do planeamento de operações da companhia liderada por Elon Musk. De 2012 a 2015 dirigiu a área de compras, tecnologias core e foi diretor da cadeia de fornecedores da fabricante de carros elétricos. Ainda nessa altura, assumiu, a pedido do CEO e pelo período de três meses, a cadeira de vice-presidente de qualidade. 
Além do percurso percorrido no mercado de trabalho americano, o executivo tem experiência de gestão de equipas internacionais na Europa e na Ásia. Entre 2005 e 2008 a sua base foi a cidade de Tóquio, no Japão, onde desempenhou funções na Nissan Motor de platform engineering design manager & alliance platform strategy manager. Seguiu-se a Índia, e a Renault, para a qual entrou como engineering program development director; passado cerca de um ano transitou para a Renault Nissan em França, tendo exercido por mais de dois anos o cargo de diretor de compras globais. Em 2012 deixava o continente europeu pelo americano, mas no início de 2016 voltou à Europa, mais precisamente, para a Suécia, onde se encontra até hoje.
Com um mestrado em Engenharia Aeroespacial pelo Politecnico di Torino (Itália) e outro em Engenharia Geral e Ciência pela École Centrale Paris (França), Paolo Cerruti frequentou ainda um curso para executivos na Carnegie Mellon University - Tepper School of Business (EUA).

Alberto Castanho Ribeiro: Vamos digitalizar as oficinas da EMEF

A portuguesa EMEF - Empresa de Manutenção de Equipamento Ferroviário prepara-se para digitalizar as oficinas, introduzindo assim novas formas de operar, explica o diretor-geral, Alberto Castanho Ribeiro. Em entrevista ao Portal da Liderança, o executivo fala do trabalho que tem vindo a ser realizado internamente para a “alteração da mentalidade de empresa pública tradicional para uma focada na melhoria da qualidade e do serviço ao cliente”. Neste sentido advoga, entre outros aspetos, a necessidade de total transparência no relacionamento com as organizações representativas dos trabalhadores (num total de 1050), e um maior enfoque no aumento da produtividade. Desafio que considera estar “a ser ultrapassado com os resultados que estamos a obter”.

Em 2016 a EMEF registou o terceiro ano consecutivo de resultados positivos, com 3,4 milhões de euros, face aos 1,3 milhões atingidos em 2015 ou os 900 mil em 2014; e o volume de negócios aumentou cerca de 10%, para 63 milhões de euros. O exercício de 2017 marca o regresso aos investimentos, de que é exemplo a criação da oficina de manutenção e reparação de rodados no Parque Oficinal do Centro, no Entroncamento; esta nova unidade, cujas obras vão rondar os 8 milhões de euros, representa “um importante investimento na expansão da capacidade de produção e exportação, dirigindo-se tanto para o mercado ibérico como o europeu”. Fora do território português, a EMEF aposta em “parcerias que nos permitam ser competitivos”, de que é exemplo o acordo firmado com a gigante CRRC - China Railway Rolling Stock Corporation no continente africano. 

Veja a entrevista:

Previsão de investimento em 2017; a formação dos colaboradores da EMEF ou as competências de liderança e gestão necessárias no setor são algumas das questões abordadas nesta parte da entrevista:

O que leva o diretor-geral da EMEF a sair dos carris? Quem Alberto Castanho Ribeiro deixava sem manutenção? Que área da economia portuguesa precisava de uma linha de alta velocidade? "Flash interview":

13-04-2017

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Alberto Castanho Ribeiro foi diretor-geral da EMEF - Empresa de Manutenção de Equipamento Ferroviário entre março de 2013, ano em que coordenou o processo de criação da Nomad Tech (joint venture entre a unidade de inovação da EMEF e a Nomad Digital) e abril de 2017. É ainda vice-presidente da ANEME - Associação Nacional das Empresas Metalúrgicas e Eletromecânicas.
Licenciado em Engenharia Civil pelo Instituto Superior Técnico (Lisboa, Portugal), Castanho Ribeiro tem uma pós-graduação em Logística e Distribuição pelo Instituto Superior de Transportes e outra em Gestão da Qualidade Total nos Serviços pela Universitat Politècnica de Catalunya (Barcelona, Espanha).
Iniciou o percurso profissional no setor dos transportes na direção de mercadorias da CP - Comboios de Portugal, onde mais tarde geriu o departamento de tráfego e terminais intermodais. Ainda na CP, viria a ficar responsável pela área de marketing e desenvolvimento da UTML - Unidade de Transporte de Mercadorias e Logística, e foi vice-presidente da unidade de alta velocidade. Em 2006 assumiu a presidência do conselho de administração da CPcom (exploração de espaços comerciais da CP).
Entre 2002 e 2012 ocupou cargos de liderança na RAVE - Rede Ferroviária de Alta Velocidade, na qualidade de diretor técnico e de membro executivo do conselho de administração. Também desempenhou funções enquanto diretor-geral adjunto do AVEP - Agrupamento Europeu de Interesse Económico, Alta Velocidade Espanha-Portugal. De 2005 a 2012 foi membro executivo do conselho de administração da REFER - Rede Ferroviária Nacional; no período de abril de 2011 a setembro de 2012 foi presidente do conselho de administração da Refer Telecom. Integrou, durante dois anos (2006 a 2008), o conselho estratégico do GabLogis - Gabinete para o Desenvolvimento do Sistema Logístico Nacional. Entre outubro de 2012 e maio de 2013 fez parte do conselho de administração do Simef - Agrupamento Complementar de Empresas (EMEF e Siemens), órgão de que assumiu a presidência até junho de 2014.

O que leva os melhores funcionários a virar costas? São 7 os grandes motivos

Para conseguir que a sua empresa seja a melhor deve primeiro conquistar (i.e., manter) os seus melhores colaboradores.

Lolly Daskal

Perder um bom funcionário é terrível. Há a despesa da procura de um substituto, da sua formação e integração; há a incerteza – se o novo colaborador vai encontrar o seu espaço; e há as dificuldades enfrentadas pelo resto da equipa até a posição ser preenchida. Por vezes há um motivo sólido para a saída – a pessoa não se enquadrava com os restantes colegas, ou saiu da empresa por razões pessoais, ou teve uma oportunidade irrecusável. Nestes casos, mesmo que seja uma transição difícil, é algo que acontece. Mas, e quanto ao resto das saídas? Um bom começo é tentar entender o que leva as pessoas a bater com a porta. São sete os principais motivos:

1 - Estagnação
Ninguém quer pensar que está preso a uma rotina em que, nos próximos 10 ou 20 anos, vai para o mesmo lugar e fazer a mesma coisa todos os dias. As pessoas querem sentir que estão a avançar e a crescer na sua vida profissional. Querem ter algo a que possam aspirar. E se a organização em que estão não proporciona nenhuma forma de avançar na carreira ou uma estrutura para progredir, sabem que será necessário procurar noutro lugar. Nesse meio tempo, são mais propensas a sentirem-se desmotivadas, infelizes e ressentidas – o que afeta o desempenho e a motivação de toda a equipa.

2 - Excesso de trabalho
A maioria das posições acarreta alguns períodos de stress, bem como a sensação de estar sobrecarregado. Mas nada queima os colaboradores mais rápido que o excesso de trabalho. E muitas vezes são os melhores funcionários – os mais capazes e envolvidos, aqueles em quem o líder mais confia – que são mais sobrecarregados. Se estes trabalhadores se veem a assumir cada vez mais e mais, especialmente na ausência de reconhecimento como promoções e aumentos, começam a sentir que estão a aproveitar-se do seu trabalho. E quem pode culpá-los? O líder, no lugar deles, sentiria o mesmo.

3 – Visão vaga
Não há nada mais frustrante que um local de trabalho preenchido com grandes visões e sonhos, mas sem qualquer tradução dessas aspirações para objetivos estratégicos que as tornem viáveis. Sem esta ligação, trata-se apenas de… conversa. Qual é o funcionário talentoso que quer gastar o seu tempo e energia a apoiar algo indefinido? As pessoas gostam de saber que estão a trabalhar para criar algo de concreto.

4 - Lucro sobrepor-se às pessoas
Quando uma organização valoriza mais o bottom line que as pessoas, as melhores acabam por ir para outro lugar, deixando para trás as medíocres ou demasiado apáticas para encontrar uma posição melhor. O resultado é uma cultura de baixo desempenho, baixa motivação, e até com questões disciplinares. Claro que aspetos como o lucro, os resultados, agradar aos stakeholders e a produtividade são importantes – mas, em última análise, o sucesso depende de quem faz o trabalho.

5 - Falta de reconhecimento
Até as pessoas mais altruístas querem ser reconhecidas e recompensadas ​​por um trabalho bem feito. Quando o líder deixa de reconhecer os funcionários não só está a desmotivá-los como a perder a maneira mais eficaz de reforçar o excelente desempenho. Mesmo que não tenha o orçamento para aumentos ou bónus, há muitas formas low cost de reconhecer os seus colaboradores – e uma palavra de apreço é gratuita. As pessoas que não se sentem valorizadas deixam de se importar.  

6 - Falta de confiança
Os seus funcionários estão numa excelente posição para observarem o seu comportamento e equipará-lo com aquilo a que se compromete. Se veem que lida de forma pouco ética com os fornecedores, ludibria os stakeholders, engana os clientes, ou não mantém a sua palavra, os melhores e mais íntegros vão acabar por deixar a empresa. Os restantes, os piores, vão ficar para trás e seguir o mesmo tipo de liderança. 

7 - Hierarquia excessiva
Todos os locais de trabalho precisam de estrutura e de liderança, mas a hierarquia demasiado rígida deixa os trabalhadores infelizes. Se os seus melhores colaboradores sabem que não se espera que contribuam com ideias, que não têm luz verde para tomar decisões, e têm de esperar constantemente pelo input de outros com base nos seus cargos em vez de na sua experiência, acabam por ter muito pouco para se sentirem satisfeitos.

Em última análise, muitas das pessoas que deixam os seus empregos fazem-no por causa do chefe, não do trabalho em si ou da organização. Assim, enquanto líder, analise o que pode estar a fazer para afastar os seus melhores funcionários, e comece a fazer as mudanças de que precisa para os manter.

07-02-2019

Fonte: Inc.com

Lolly Daskal, autora, oradora, é presidente e CEO da Lead From Within, empresa americana de consultoria especializada em liderança e desenvolvimento empresarial. Os programas de Daskal visam galvanizar os clientes para alcançarem o seu melhor, ajudando-os a acelerar e a atingir as suas metas profissionais e objetivos de negócios.

Comprar Clientes – Novas e Revolucionárias Regras para Conseguir Mais Clientes Usando Bastante Menos Dinheiro

Livro

Para Bradley J. Sugars, a maioria dos empresários portugueses não está preparada para a grande escala, pensar fora de Portugal. Saiba porquê na entrevista

Bradley J. Sugars,  empresário australiano de 43 anos que se tornou milionário aos 26, já escreveu cerca de 15 livros sobre negócios. Bradley J. Sugars fundou a ActionCOACH, empresa especializada em coaching de negócios, que tem 1500 escritórios em mais de 50 países (está no mercado português desde 2006) e uma taxa de crescimento anual superior a 20%, o que a coloca “entre os 25 negócios de franchising com mais crescimento a nível mundial”.
O autor assegura que “todos podem ter muito sucesso e uma boa vida se quiserem”. Brad Sugars demonstrou cedo ter queda para os negócios. Aos sete anos os pais deram com ele a vender os presentes de Natal aos irmãos. No ano a seguir tinha aperfeiçoado o modelo de negócio: alugava os brinquedos por um ou dois dias e tinha-os de volta. Aos 13 anos lançou um negócio de venda de jornais. Quando terminou o curso superior de contabilidade tinha passado por 27 empregos. Saído da faculdade, começou a investir o que ganhava em todos os cursos de formação e afins que pudesse fazer. E, com o dinheiro entretanto ganho, comprava negócios em dificuldades para os recuperar e vender com grandes margens de lucro, o que lhe valeu a alcunha de “The Turnaround Kid” na Austrália.
Hoje a morar em Las Vegas, nos EUA, e pai de quatro filhos, Brad refere que um dos melhores conselhos que recebeu foi o de “ler um livro por semana”. Até porque “o segredo do sucesso é muito mais simples do que podemos pensar, porque já está tudo escrito”, diz, adiantando que “temos é de ter acesso a uma boa biblioteca”.

Bradley J. Sugars (BJS): Bem, talvez não seja realmente um segredo, mas fornecer um ótimo serviço após gerar potenciais clientes através do marketing e das vendas é definitivamente um fator crítico de sucesso. Por outro lado, se não concentrarmos a mensagem no nosso mercado-alvo, o marketing, definitivamente, não será eficaz.

PL: Fala em comprar clientes de qualidade a um bom preço – como funciona? 

BJS: Com um marketing eficaz, os potenciais clientes são alcançados a um bom preço, desde que estejamos a comunicar para os nossos clientes ideais. Contudo, a tentativa e erro, e testar e medir mensagens diferentes, ofertas e canais de media fornece a cada proprietário de negócio as ferramentas certas para comprar clientes de qualidade. Também podemos obter muitos clientes se comprarmos quota de mercado através da aquisição de empresas.

PL: Refere ainda que se pode manter um cliente a comprar numa empresa durante cinco anos – tal é possível, tendo em conta o ritmo acelerado de mudança em que vivemos? 

BJS: Sim, a mudança é um fator importante nos dias de hoje. Mas dependendo do mercado em que nos encontramos, dos nossos produtos e serviços, devemos conseguir manter os clientes para a vida, desde que sejamos capazes de fornecer um serviço que exceda as suas expectativas. Na ActionCOACH chamamos a este processo a “escada da lealdade”, um sistema para criar clientes para a vida. Estatísticas apontam que, em média, 68% dos nossos clientes nos abandonam por causa da indiferença apercebida na empresa. Não são muitos os empresários que têm um sistema de comunicação consistente para estarem em contacto com a base de clientes. Mas, para a maioria das empresas, é possível manter clientes para a vida.

PL: A internet, as redes sociais e todas estas formas relativamente recentes de interagir com os clientes não são um ponto de viragem no que diz respeito à compra de clientes? O que é proibitivo nesta matéria? 

BJS: Os social media permitem-nos interagir melhor com uma certa quota de mercado, assim é mais fácil alavancar a tecnologia para gerar potenciais clientes e convertê-los em clientes finais. Um dos fatores críticos é a consistência da utilização destes canais. Se quer estar presente, precisa de o fazer de forma consistente. Outra boa prática é nunca deixar uma má crítica sem resposta – dar sempre feedback e agradecer a informação.

PL: Defende que se deve aprender antes de ganhar – o que pode um líder aprender com este livro que o leve a ganhar? 

BJS: O livro concentra-se na importância de conhecermos os números do nosso negócio, especialmente do lado do marketing e de vendas da empresa. Além disso, após a criação de um plano usando os indicadores-chave de desempenho mencionados, e de obter resultados, todas as empresas precisam de trabalhar o crescimento da equipa, sendo que mencionamos várias ideias e ferramentas para um team building de sucesso.

PL: Tendo em conta a experiência da ActionCOACH em Portugal, como caracteriza os empreendedores/líderes portugueses? Quais os pontos fortes? 

BJS: As PME são muito empreendedoras; de acordo com as informações recebidas dos ActionCOACHes portugueses, mais de 87% dos negócios são pequenas empresas, com menos de nove trabalhadores. Na minha opinião, este é um sinal de que a maioria dos empresários não está preparada para a grande escala, de pensar fora do mercado português. Vivemos numa economia global, e há muitas empresas portuguesas de sucesso no estrangeiro. Em geral, os bons empreendedores não são tão bons gestores. Falo por mim que, como empreendedor, preciso me rodear de bons gestores para que o meu negócio seja bem-sucedido e próspero, com um crescimento consistente tanto em receitas como em lucro. Recentemente fiz uma sessão de coaching com vários empresários portugueses, e os negócios de todos eles têm vindo a crescer de forma consistente ao longo dos últimos anos – quando se é capaz disto numa economia em dificuldades, pode estar confiante quanto aos resultados numa economia próspera.

PL: Ainda assim, o que devem trabalhar para comprar mais clientes? 

BJS: A única forma de fazer o seu negócio crescer é comprar mais clientes, em geral provenientes de diferentes nichos ou regiões geográficas. Ao fazer crescer a sua base de clientes faz crescer a sua equipa, e obtém economia de escala. Além de que, à medida que alguns clientes saem, precisamos de os substituir. Por isso, continuem a comprar clientes!

A palavra que devemos dizer todas as manhãs (e ao longo do dia)

Palavras, leva-as o vento? As palavras têm poder sobre o nosso cérebro. E a repetição torna-as mais poderosas. Para o bem e para o mal. Assim, há uma palavra em específico que devemos repetir todas as manhãs (e ao longo do dia, todos os dias, todas as semanas, meses…).

Vários estudos têm comprovado que as palavras que empregamos para caracterizar experiências e eventos determinam a nossa reação emocional aos mesmos. E que a repetição as torna mais poderosas. A cada repetição de uma palavra/frase, seja em voz alta ou no diálogo interno, estamos a multiplicar o seu efeito. Ou seja, ao repetir uma palavra ou frase, com toda a sua bagagem emocional (boa ou má) estamos a influenciar a forma como vemos e reagimos ao mundo. E é aqui que se distinguem os líderes dos restantes. Os últimos têm frases-tipo, que todos já ouvimos dizer a colegas de trabalho ou conhecidos:

- “Saio sempre a perder”

- “Odeio o que faço”

- “Nunca ninguém vai gostar de mim”

- “A vida é uma treta, e depois morremos”

Há demasiadas pessoas que repetem este género de frases para si mesmas e aos outros, criando infelicidade e uma sensação de fracasso para elas e junto de quem as rodeia. Mas, tal como há uma abundância de palavras e frases para este género de pessoas também há uma profusão de frases proferidas – e preferidas – pelos líderes. São palavras e frases que criam um ambiente positivo e direcionam quem as enuncia para o sucesso. Como por exemplo:

- “Se consigo imaginar, posso concretizar”

- “A vida é bela”

- “Posso fazer a diferença”

- “Nasci com sorte”

No entanto, a frase mais poderosa – nem é uma frase, é uma palavra, e que bate todas as outras, dado que comporta uma imensidão de bons sentimentos, é: “obrigado!”. Isto porque expressa a nossa gratidão – a emoção de sucesso mais poderosa de todos os tempos.

Um estudo ao longo do tempo da University of California, Davis conclui que: 

- Os participantes que têm cadernos de gratidão semanais fazem exercício com maior regularidade, têm menos problemas físicos, sentem-se melhor com as suas vidas como um todo, e sentem-se mais otimistas em relação à semana seguinte, por comparação com aqueles que apontam nos seus cadernos apenas as dificuldades ou os eventos de vida neutros.

- Os participantes que fazem listas de gratidão são mais propensos a fazer progressos em direção a metas pessoais importantes (académicas, interpessoais e na saúde) pelo período de dois meses, face aos indivíduos noutras condições experimentais.

- Uma intervenção de gratidão diária com jovens adultos (exercícios auto conduzidos) teve como resultado níveis mais altos de estados positivos de alerta, entusiasmo, determinação, atenção e energia em relação a um grupo que se focou mais nas dificuldades ou na comparação social descendente.

- Os participantes na condição de gratidão diária são mais propensos a relatar que ajudaram alguém com um problema pessoal ou ofereceram apoio emocional a alguém.

- Numa amostra de adultos com doença neuromuscular, uma intervenção de gratidão com a duração de 21 dias levou a um aumento na energia positiva, a uma maior sensação de que estavam ligados a outras pessoas, a classificações mais otimistas das suas vidas, e a noites melhor dormidas quanto à duração e à qualidade do sono.

A palavra “obrigado!” é a forma mais fácil de criar e de manter a “atitude de gratidão” que leva ao sucesso. E pode dizê-lo a outra pessoa, ao mundo, a um poder superior, ou, mais simples: a si mesmo. A gratidão é universal. Quanto mais vezes repetir esta palavra mais vai apreciar tudo na sua vida. E vai valorizar onde quer que esteja na sua jornada.

14-02-2019

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Os colaboradores confiam na empresa? Inspire-os com 5 passos

As pessoas confiam umas nas outras no seio da empresa? Enquanto líder, tem de apostar na comunicação, ao aumentar o envolvimento, potenciar a inovação e melhorar as relações de trabalho. 

Nan Russell  

A liderança enfrenta uma crise de confiança em termos mundiais. A capacidade de confiar por parte do público nas instituições-chave tem registado rombos consecutivos. Tal reflete-se na edição de 2017 do Trust Barometer, realizado pela agência Edelman em 28 países. Considerada a mais ampla análise sobre a confiança da sociedade nas empresas, nas organizações não governamentais (ONG), nos Governos e nos media, a pesquisa aponta um declínio na credibilidade destas instituições em 21 países, a maior já registada desde que o estudo começou a ser feito, em 2012.

A liderança já não se safa com o simples anunciar de iniciativas para ter o rápido alinhamento da equipa ou acalmar os rumores internos, ou ao assumir que a comunicação com apenas um sentido poderá potenciar os resultados. A solução não está em os líderes comunicarem mais, está antes num tipo de comunicação diferente – a que desperta confiança e permite que o ambiente de trabalho seja preenchido, uma vez mais, com paixão, envolvimento e inovação, para que tanto as organizações como as pessoas que nelas trabalham possam prosperar.

Quando os líderes pensam em comunicação, muitos pensam nos métodos pelos quais a informação é partilhada, em vez de no diálogo honesto e na compreensão. A comunicação com elevação é bem-intencionada, altruísta e focada nos outros. Capacita, não inibe. Rompe com o ruído e aumenta a confiança – o que faz com que os funcionários se sintam mais envolvidos – enquanto incentiva a inovação, a produtividade e um melhor trabalho.

A comunicação com elevação vai desde a arte de fazer as perguntas certas à transparência, e baseia-se na autenticidade, compaixão, integridade e intenção. Tendo estes conceitos em mente, apresentamos-lhe cinco formas de elevar a sua comunicação:

1.º Ter uma perspetiva do que interessa aos outros
Ficar acima do ruído e construir confiança envolve comprometer-se e demonstrar que o relacionamento é importante – o que requer ter uma perspetiva para além dos interesses próprios. Se o responsável não sabe o que importa para as pessoas que lidera, com as quais trabalha ou que são importantes para o seu negócio, o que é que isso diz sobre o que elas representam para o mesmo? Ao elevar a comunicação aumenta a confiança nos relacionamentos que são mutuamente benéficos. Afinal, construir confiança é construir relacionamentos.

2.º Aumentar o diálogo com todas as partes envolvidas
Iniciar e manter um diálogo com as pessoas com quem trabalha potencia a confiança. Envolve uma troca consciente, sem segundas intenções/agendas preconcebidas. O diálogo é uma forma de ouvir e contribuir para a sabedoria coletiva, sem julgamento, necessidade de ganhar, ou um desejo de acreditar que tem a resposta. De certa forma, trata-se de pensar em conjunto e, ao fazê-lo, ficar recetivo a novas possibilidades e novas vozes.

3.º Praticar a transparência
No contexto de elevar a comunicação e construir confiança, a transparência não significa saber tudo ou contar tudo. Significa antes criar um ambiente onde as pessoas podem confiar que terão a informação pertinente de que precisam para fazer um ótimo trabalho, tomar decisões informadas, entrar em relacionamentos genuínos, e trabalhar em consonância e com integridade. Está relacionado com fazer o que é certo sem quebrar a confidencialidade ou ter intenções individualistas.

4.º Contribuir com gratidão
A apreciação sincera, específica e pessoal que gera confiança e eleva a comunicação é o oposto do que acontece em muitos grupos de trabalho em que a norma são os prémios quase mecânicos, os programas pré-formatados e as mensagens genéricas. Contribuir com gratidão começa com o reconhecimento – e um “obrigado”: “Obrigado por ter assumido tarefas adicionais durante o congelamento das contratações”; “Obrigado por ter prescindido do seu fim de semana para concluir a proposta”; “Obrigado pelo trabalho excecional a lidar com o problema do cliente”. Não é um programa estabelecido – é uma valorização genuína, sincera e honesta.

5.º Alinhar as palavras com as ações
Este elevar da comunicação diz respeito a e é sobre o líder. O que diz? O que faz? A perceção que as pessoas têm do alinhamento entre o que diz e a forma como atua (palavra-ação), ou seja, a sua integridade comportamental, influencia a forma como o veem: se é de confiança ou não é de confiar. O que o líder diz e o que faz deve estar alinhado de forma a elevar a comunicação. Sem esse alinhamento não pode ficar acima do ruído gerado pelo dia a dia e construir confiança.

12-02-2019

Fonte: Fast Company

Portal da Liderança

Nan Russell  é oradora e autora (“Trust, Inc.: How to Create a Business Culture that Will Ignite Passion, Engagement, and Innovation”, Career Press, 2014). Escreve para a PsychologyToday.com sobre confiança no local de trabalho e consta no “Top 100 Thought Leader in Trustworthy Business 2014”, da Trust Across America.

A inteligência emocional pode ser trabalhada de 3 formas

Há três competências que as pessoas emocionalmente inteligentes dominam na perfeição, o que traz benefícios, explica Chade-Meng Tan, pioneiro da Google, engenheiro premiado e autor best seller.

Como podemos melhorar a nossa inteligência emocional e quais são os benefícios? Foi a pergunta colocada na Quora (rede social de pergunta e resposta desenvolvida por ex-funcionários do Facebook) a Chade-Meng Tan – pioneiro da Google, engenheiro premiado, autor best seller do New York Times, um líder de pensamento e filantropo cujo trabalho foi nomeado oito vezes para o Prémio Nobel da Paz. 

A inteligência emocional (IE) consiste num conjunto de competências mentais e emocionais. No sentido de treinar a IE temos de trabalhar a nossa mente para adquirir essas capacidades.

Chade-Meng Tan explica que, no popular curso da Google “Search Inside Yourself” (concebido pelo engenheiro, em que um conjunto de ferramentas e práticas comprovadas permitem que qualquer pessoa possa aprender e desenvolver a IE) podemos treinar a nossa mente em três passos. 

1.ª Treinar a atenção. A atenção é a base de todas as capacidades cognitivas e emocionais mais elevadas. A ideia é treiná-la para atingir um estado de espírito calmo e claro ao mesmo tempo. Esta qualidade da mente constitui a base para a inteligência emocional.  

2.ª Autoconhecimento e autodomínio. Use a sua atenção entretanto aprimorada para criar a perceção de alta resolução dos seus processos cognitivos e emotivos. Assim torna-se capaz de observar o fluir do seu pensamento e o processo de emoções com elevada clareza, de forma objetiva, como se fosse uma terceira pessoa a observar-se. Assim que o consiga fazer cria o tipo de autoconhecimento profundo que irá permitir o autodomínio.

3.ª Criar hábitos mentais pró-sociais. Qualidades como a bondade e a compaixão podem ser criadas como hábitos mentais. Por exemplo, imagine que, sempre que encontrar alguém, o seu o primeiro pensamento instintivo é: “desejo que esta pessoa seja feliz”. Este é um hábito mental de bondade que é passível de ser treinado, da mesma forma que treina outros hábitos mentais.

Há muito que os benefícios da IE vêm sendo debatidos. No mundo dos negócios, por exemplo, a inteligência emocional tem pelo menos três benefícios atrativos. Em primeiro lugar, está altamente correlacionada com o desempenho exemplar. Estudos mostram que as competências emocionais são duas vezes mais importantes que as competências cognitivas para fazer um excelente trabalho, mesmo entre engenheiros. Em segundo lugar, os líderes e gestores emocionalmente inteligentes são muito mais eficazes que aqueles cuja IE é baixa. Finalmente, a inteligência emocional cria as condições para a felicidade pessoal, e trabalhadores felizes são um grande ativo, porque trabalham melhor em equipa, prestam um melhor serviço aos clientes (que regressam e gastam mais dinheiro), e são geralmente mais criativos e produtivos. 

Em segundo lugar, há os benefícios pessoais, em que os mais básicos surgem em três categorias: calma e clareza de espírito, resiliência, e relacionamentos mais satisfatórios. Primeiro, tornamo-nos cada vez mais hábeis a acalmar o corpo e a mente e a ver as coisas com clareza e objetividade, mesmo em situações difíceis. Há estudos que mostram que apenas algumas semanas de mindfulness (treino baseado na conexão mente-corpo que ajuda a observar a forma como se pensa e sente acerca da vida, das experiências, seja bom ou negativo; consiste em prestar atenção ao momento presente sem ficar apegado ao passado ou se preocupar com o futuro) podem reduzir a atividade da área do cérebro associada ao medo e ao pânico (a amígdala). Há uma investigação de 2014 que mostra que com uns meros 15 minutos de meditação mindfulness pode começar a superar as ideias pré-concebidas na tomada de decisão.

À medida que se torna mais hábil a atingir a calma e clareza, também se torna cada vez mais resistente face às dificuldades. Tal como um lutador de kung fu que consegue derrotar os adversários mais poderosos à medida que vai melhorando em artes marciais, também pode gerir os problemas da vida com maior facilidade enquanto a sua prática se aprofunda.

Por fim, começa a notar que age com mais bondade, e começa a ver todos à sua volta com maior benevolência e, como consequência, os bons relacionamentos tornam-se melhores, as relações neutras tornam-se mais felizes, e os relacionamentos infelizes tornam-se mais fáceis de gerir, assegura Chade-Meng Tan.

11-02-2019

Portal da Liderança

Contrate o líder certo e verá a motivação da equipa aumentar

As chefias são responsáveis ​​por até 70% da motivação e envolvimento dos trabalhadores nas respetivas áreas de negócios. Mas, quando as empresas tendem a escolher o líder errado em 80% das vezes…

É frequente os gestores serem contratados com base no sucesso em cargos anteriores que não eram propriamente de liderança. É esta a melhor forma de preencher cargos que exigem competências de gestão e de liderança? Aparentemente não. Num estudo realizado pela Workplace Trends quase metade dos 1.000 profissionais de Recursos Humanos entrevistados considerou a liderança a capacidade mais difícil de encontrar, e apenas 36% listaram a liderança como um ponto forte nas suas organizações. 

Em simultâneo, um dos maiores problemas no local de trabalho continua a ser o envolvimento dos funcionários. Numa análise da Gallup de 2016 quase 32% dos 1.500 funcionários inquiridos ​​afirmam que se sentem envolvidos nos seus empregos, um aumento de apenas 4% em relação ao estudo anterior, de dezembro de 2013.

Será que há uma ligação entre as duas questões? Sim: os líderes têm um impacto significativo no envolvimento dos colaboradores. Ainda nessa análise, a Gallup conclui que os gestores são responsáveis ​​por 70% da variação no envolvimento dos trabalhadores nas respetivas unidades de negócios.

Parece então claro que as empresas devem concentrar-se na forma como selecionam os seus responsáveis, porque tendem a escolher a pessoa errada em 80% das vezes, de acordo com a Gallup. Mas o que faz de um profissional um bom líder? Os gestores eficazes concentram-se nos pontos fortes dos seus funcionários, e, quando o fazem, o envolvimento dispara para até 67%. Neste sentido, seguem-se algumas dicas sobre como contratar e recrutar o tipo de líder que pode melhorar o envolvimento dos trabalhadores.

1 - Encontrar as melhores fontes de talento
Tal como acontece com todos os esforços de contratação, o empregador precisa de saber onde procurar candidatos.

Fonte interna. As contratações internas são muitas vezes as que se encaixam melhor em termos de cultura, e custam menos tempo e dinheiro. É uma forma de proporcionar oportunidades de crescimento aos melhores funcionários que demonstraram forte capacidade de gestão e de liderança. 

O “Global Workforce Study” da Towers Watson (de 2014) conclui que a hipótese de progredir na carreira está entre as principais forças de motivação dos trabalhadores, de acordo com mais de 32 mil respondentes. O segredo está assim em motivar os melhores membros da sua equipa e incentivá-los a assumir posições de responsabilidade. 

No que diz respeito à motivação, a melhor maneira de a impulsionar é detetar os elementos de primeira linha na sua equipa, avaliando quais os que estão interessados ​​em avançar na carreira. O “Talent Mobility Research Report” de 2015 da Lee Hecht Harrison refere que apenas 42% das empresas analisadas acreditam que compreendem bem a experiência e capacidades específicas dos seus trabalhadores. E isto é um problema, porque só depois de os empregadores identificarem quem é mais adequado para os cargos de gestão é que podem iniciar o processo de entrevistas. 

Pode obter ajuda da sua equipa ao implementar um programa de referências junto da mesma. Muitas empresas têm reconhecido este tipo de programas como uma das melhores fontes de contratação. Dê formação aos funcionários sobre como fazer referências, e crie um sistema de recompensas que os incentive a participar. 

Fonte externa. Incorpore as redes sociais no seu processo de recrutamento. Quando as organizações anunciam vagas de emprego nas redes sociais o grupo de candidatos alcançados cresce exponencialmente. Trazem oportunidades aos seguidores, em vez de os fazer procurar posições em aberto. O Twitter, o Facebook e o LinkedIn estão entre as mais populares.  

Os funcionários “boomerang” são outra opção. Um relatório de 2015 do Workplace Institute e do Workplace Trends indica que mais de três quartos dos 601 profissionais de Recursos Humanos entrevistados e quase dois terços dos 604 gestores inquiridos dizem estar agora mais propensos a contratar de volta um antigo funcionário do que no passado. 

Mantenha contacto com os trabalhadores de primeira linha que já saíram da empresa. Quando houver cargos disponíveis fale com eles – talvez tenham adquirido experiência de gestão e apreendido novas competências que sejam valiosas para a posição a preencher.

2 - Alinhar os candidatos com os objetivos
Como irá cada candidato contribuir para o objetivo de melhorar o envolvimento dos colaboradores? Estão familiarizados com o desenvolvimento dos trabalhadores com base nos seus pontos fortes?

A sua estratégia deve incluir os grandes objetivos da empresa no esforço de recrutamento. Dê formação aos responsáveis por contratar sobre como interagir com candidatos qualificados e a inquirirem sobre o seu estilo de gestão. A descrição da posição deve refletir um dos principais objetivos do novo líder – aumentar o envolvimento dos funcionários e criar um ambiente de trabalho que se concentre em potenciar os pontos fortes.

3 - Testar as competências
Defina quais as características que são necessárias para que um gestor de topo na sua empresa melhore o envolvimento da equipa. E faça-o concentrando-se nos pontos fortes dos trabalhadores, enquanto testa a forma como os candidatos priorizam essas expetativas. A liderança baseada nos pontos fortes incentiva os responsáveis a utilizarem da melhor maneira o conjunto de capacidades de cada funcionário. O que significa alinhar os membros da equipa com projetos em que irão ter sucesso, em vez de tentar atribuir-lhes tarefas fora das suas melhores competências. E assim nota um aumento no envolvimento dos trabalhadores.

Os gestores que se concentram nos pontos fortes dos colaboradores também conseguem montar equipas diversificadas e inovadoras que aportam várias perspetivas. Um aspeto crucial para o envolvimento é ter uma cultura transparente, em que os funcionários se sentem à vontade para partilharem as suas opiniões, o que os capacita para assumirem riscos e crescer ao seu ritmo.

No sentido de fazer avançar a sua empresa na direção desse objetivo faça entrevistas comportamentais onde encoraja os potenciais candidatos a partilhar como agiriam num cargo de gestão. Pergunte como reuniriam uma equipa para uma apresentação num seminário, como reagiriam à diminuição da produtividade ou que técnicas utilizariam para “reacender” a motivação dos trabalhadores. Procure as respostas que incidem na liderança baseada nos pontos fortes.

Ao apostar numa cultura que, em vez de tentar “consertar” os funcionários, os ajuda a usarem as suas melhores valências para terem sucesso e trabalharem de forma apaixonada, os empregadores conseguem criar um ambiente com maior envolvimento dos colaboradores. O que começa por encontrar líderes que entendem este princípio.

08-02-2019

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Não tem de ser carismático para a sua equipa mudar – basta ser inspirador

Como levar os colaboradores a saírem da área de conforto do tipo “vou-continuar-a-fazer-o-que-sempre-fiz”? É simples: só tem de tomar decisões para espoletar o processo de mudança.  

São poucos os líderes que não querem ter o poder de inspirar quem dirigem a mudar. Isto porque já todos passaram por momentos em que identificaram uma mudança que tinha de ser feita na organização, conceberam uma estratégia excelente para a concretizar, mas depois tiveram dificuldade em a encaminhar na direção pretendida. 

O problema é a maioria dos líderes acreditar que, para inspirar, têm de ter o carisma incomum de alguém como Steve Jobs, Martin Luther King ou John F. Kennedy. Mas estes exemplos inspiradores não são especialmente relevantes ou exequíveis para os líderes que não estão a tentar lançar o primeiro iPhone, acabar com a segregação racial ou mandar alguém à lua. E se estiver a tentar algo mais prosaico, como mudar a maneira como as pessoas lidam com os empréstimos, gerem a cadeia de abastecimento ou interagem com os clientes?

Há uma forma mais simples de inspirar a mudança. Nos últimos anos cientistas sociais (liderados por Todd Thrash) desmistificaram o fenómeno da inspiração. Na sua essência, a inspiração é o que acontece quando uma pessoa se sente estimulada a dar vida a uma nova ideia depois de ter ficado ciente das suas possibilidades. É certo que ter visões ousadas de grandeza e fazer discursos carismáticos é uma maneira de obter esse sentimento. Contudo, há outra via.

Numa série de experiências levadas a cabo pela consultora americana Decision Pulse foi perguntado a um grupo de gestores de quatro empresas para submeterem de forma anónima sugestões de mudança que tinham decidido fazer em resposta a uma iniciativa de mudança maior. Depois foi pedido aos gestores em cada grupo para verem a lista de decisões tomadas pelos colegas, e votarem a favor da decisão com maior impacto nas respetivas empresas. E foi possível detetar um padrão entre as decisões vencedoras. Veja se consegue detetar a vencedora no conjunto de opções dos gestores de uma empresa de seguros de saúde:

Decisão A: “Lidei com um problema de relacionamento dos funcionários através de coaching direto e da gestão de desempenho vs. permitir que o gestor de serviço ao cliente ignorasse a questão.”

Decisão B: “Eliminei partes da segurança no novo portal do cliente porque iriam tornar mais lento o acesso dos seus clientes ao site.”

Decisão C: “Escolhi posicionar a empresa no mercado como líder da boa saúde não apenas para os membros atuais, mas para todos.”

As três decisões exemplificam a boa gestão e pensamento lógico. Mas foi a B que recebeu a esmagadora maioria dos votos dos dirigentes. Nem um dos 19 participantes votou na opção A ou na C. O que torna a B tão especial? Tem o que se apelida de a “peça do puzzle em falta”. Isto porque, a fim de dar sentido ao mundo que nos rodeia, o nosso cérebro trata cada situação como se fosse um quebra-cabeças que deve ser montado. Quando criamos um puzzle sobre “como funciona o micro-ondas” ou “o que os techies fazem”, os nossos cérebros armazenam-no na memória de longo prazo. Mas estes puzzles são frágeis. Quando algo de inesperado acontece, como, de repente, o micro-ondas arrefecer a comida em vez de a aquecer, ou um geek/techie eliminar intencionalmente fases de segurança apenas para melhorar a experiência do cliente, o nosso cérebro percebe que algo não está certo. De súbito falta uma peça no quebra-cabeças.

O interessante é o que acontece depois. Uma área do nosso cérebro (o córtex cingulado anterior) notifica-nos do erro, que nos faz sentir desconfortáveis. Para nos protegermos do sentimento de que parte do nosso mundo não faz mais sentido, os nossos cérebros desenvolveram um mecanismo instintivo de defesa. E em vez de tentarem substituir a peça em falta, compensam ao montar puzzles novos e não relacionados.

Os investigadores Travis Proulx e Stephen Heine têm mostrado de forma repetida que até mesmo pequenas disrupções num puzzle relativamente sem importância, de que é exemplo “como funciona um micro-ondas”, podem estimular a capacidade do nosso cérebro de detetar novos padrões e ver novas possibilidades noutras áreas. Por exemplo, quando o micro-ondas começa a arrefecer a comida em vez de a aquecer, pode levar a uma revelação sobre o casamento, o trabalho ou até mesmo os pontos de vista políticos. Proulx e Heine descobriram que uma parte do enigma em falta não só nos motiva a ver novas hipóteses como nos torna mais hábeis a ver novas ligações e possibilidades. (Talvez seja por isso que os períodos de intensa criatividade ocorrem com tanta frequência nas fases mais tumultuosos na vida de um artista?).

Este fenómeno é exatamente o que a Decision Pulse viu nas suas experiências. Antes da primeira ronda de votação das decisões dos seus pares, muitos gestores disseram algo como “realmente não vejo nada que eu possa mudar. Sou apenas da área financeira”, ou “passo mais tempo na rua, e isso é mais uma mudança corporativa…”. Por outras palavras: “vou apenas continuar a fazer o que sempre fiz”.

Mas, depois de verem o techie suprimir a segurança dos dados, ou de descobrirem que um responsável de fábrica relega para segundo plano melhorias de produtividade para aumentar a eficiência da cadeia de abastecimento, de repente os outros gestores do grupo aperceberam-se das novas possibilidades de mudança nas suas áreas de trabalho. 

Nas duas rondas seguintes, quase todos os outros gestores em cada grupo começaram a tomar decisões de mudança legítimas e criativas. Porquê? Tinham visto novas possibilidades e começaram a agir nesse sentido. Simplificando: foram inspirados a mudar.

A inspiração não veio de grandes metas ou objetivos audaciosos, de visões sublimes do futuro, de palestras carismáticas, demonstrações de genialidade ou a paixão inata dos seus líderes. Tudo o que precisavam era de se aperceberem da decisão inesperada de outra pessoa de cortar com procedimentos antigos para apostar em novos. Isto é algo que cada líder é capaz de fazer em qualquer situação. Por exemplo: a decisão de cancelar o futebol americano durante um ano foi a forma que um diretor de uma escola secundária do Texas encontrou para despertar a cidade e a inspirar a ser criativa quanto a evitar o encerramento da instituição. Na Starbucks, a decisão de tirar temporariamente as sanduíches das lojas foi como o CEO, Howard Schultz, inspirou os funcionários a focarem-se no café. Na Apple, a decisão de descontinuar o PDA de vanguarda Newton em 1996 (três anos depois de ter sido lançado), foi como Steve Jobs inspirou os engenheiros no desenvolvimento de uma das características mais inovadoras de sempre – o touch screen.

Ou seja, os agentes de mudança não têm de ser brilhantes ou carismáticos para inspirarem terceiros a mudar. Se pode tomar uma decisão, então, pode inspirar à mudança.

06-02-2019

Fonte: HBR

Portal da Liderança 

Pessoas tóxicas – os 10 tipos dos quais deve fugir como da peste

Costuma dizer-se que somos o produto das cinco pessoas com quem passamos mais tempo. Se permitirmos que apenas uma delas seja tóxica... É que este género de funcionário não só nos torna infelizes no local de trabalho como representa um sério problema para o nosso cérebro.  

Travis Bradberry           

As pessoas tóxicas desafiam a lógica. Algumas não têm qualquer noção do impacto negativo que têm em seu redor, e outras parecem ficar satisfeitas com o caos que causam e em irritar os colegas ao máximo. Assim, tal como é importante aprender a lidar com diferentes tipos de pessoas, também devemos saber que as realmente tóxicas nunca vão merecer que despendamos o nosso tempo e energia – que elas consomem em abundância. As pessoas tóxicas criam uma complexidade desnecessária, contendas, e, pior de tudo, stress no local de trabalho.  

“As pessoas inspiram-no ou esgotam-no – escolha-as com sabedoria.”
 Hans F. Hansen

Investigação da Universidade Friedrich Schiller, na Alemanha, mostra quão problemáticas podem ser as pessoas tóxicas. A pesquisa descobriu que a exposição a estímulos que causam fortes emoções negativas – do género que se tem em contacto com pessoas tóxicas – leva o cérebro a ter uma reação maciça de stress. Quer se trate de negatividade, crueldade, síndroma de vítima ou simplesmente loucura, as pessoas tóxicas fazem com que o nosso cérebro entre num estado de stress que deve ser evitado a todo custo. São vários os estudos que têm mostrado que o stress pode ter um impacto duradouro e negativo no cérebro. A exposição a apenas alguns dias de stress compromete a eficácia dos neurónios no hipocampo, uma importante área do cérebro responsável pelo raciocínio e a memória. Semanas de stress causam danos irreversíveis nas células do cérebro; e meses de stress podem destruí-las de forma permanente. Pelo que as pessoas tóxicas não nos tornam apenas infelizes – são um problema para o nosso cérebro.

A capacidade de gerirmos as emoções e de mantermos a calma sob pressão está diretamente ligada ao nosso desempenho. A empresa de consultoria americana TalentSmart realizou um estudo com mais de 1 milhão de pessoas e concluiu que 90% dos profissionais com excelente desempenho são hábeis a gerir as emoções nos momentos de stress a fim de se manterem calmos e sob controlo; mais: um dos seus maiores dons é a capacidade de identificarem pessoas tóxicas e de as manterem afastadas.

Costuma dizer-se que somos o produto das cinco pessoas com quem passamos mais tempo. Se permitirmos que uma delas seja tóxica, descobrimos em pouco tempo como esta nos está a arrastar para baixo. Dado que só conseguimos distanciar-nos deste tipo de pessoas depois de as conhecermos um pouco mais, o truque é separar aquelas que são apenas irritantes ou difíceis das que são verdadeiramente tóxicas. Seguem-se dez tipos de “sorvedouros tóxicos” dos quais devemos ficar longe a todo o custo e assim não corrermos o risco de virmos a tornar-nos num, também.

1. A coscuvilheira. As pessoas “cuscas” têm prazer com o infortúnio das outras. De início, pode ser divertido perscrutar a gafe pessoal ou profissional de terceiros, mas, com o tempo, torna-se cansativo, faz-nos sentir mal e fere os outros. Há tantas pessoas positivas à nossa volta, e temos muito a aprender com as que são interessantes para desperdiçarmos o nosso tempo a falar das desgraças alheias.

2. A temperamental. Algumas pessoas não controlam de forma nenhuma as suas emoções. Pelo que nos atacam e projetam os sentimentos delas em nós, e pensam que somos a única causa do seu mal-estar. É difícil afastá-las porque a sua falta de controlo nos faz sentir mal por elas. Quando pressionadas, usam-nos como as suas casas de banho emocionais, o que deve ser evitado a todo custo.

3. A vítima. As vítimas são difíceis de identificar porque inicialmente temos empatia pelos seus problemas. Mas, com o passar do tempo, começamos a perceber que o seu “tempo de necessidade” é... o tempo todo. As vítimas livram-se de qualquer responsabilidade ao fazerem de cada lomba uma montanha intransponível. Não veem os momentos difíceis como oportunidades para aprender e crescer, antes pelo contrário. Há um velho ditado que diz “a dor é inevitável mas o sofrimento é opcional”, e que capta perfeitamente a toxicidade das vítimas, que, de todas as vezes, escolhem sofrer. 
     
4. A centrada nela própria. Este género de pessoas coloca-nos para baixo enquanto se mantêm distantes das restantes. Por norma percebemos bem quando nos damos com pessoas centradas nelas próprias: começamos a sentir-nos completamente sozinhos. Isto acontece porque, no que lhes diz respeito, não há qualquer motivo para manterem uma ligação entre elas e terceiros. Nós somos apenas uma ferramenta que usam para construírem a sua autoestima.

5. A invejosa. Para estas pessoas, a relva é sempre mais verde noutro lugar. Mesmo quando lhes acontece algo de bom, não têm qualquer satisfação – porque comparam a sua sorte com o resto do mundo, quando deveriam ir buscar a satisfação dentro delas próprias. O problema é que haverá sempre alguém que está melhor. Passar muito tempo com estas pessoas é perigoso porque nos levam a banalizar os nossos feitos/realizações.

6. A manipuladora. Este tipo de pessoas suga-nos tempo e energia sob a fachada da amizade. Podem ser difíceis de lidar com, porque tratam-nos como amigos. Sabem o que gostamos, o que nos faz felizes, o que achamos engraçado… a diferença é que usam estas informações com segundas intenções. Os manipuladores querem sempre algo de nós, e se olharmos bem para a nossa relação com eles, é só tirarem, tirarem, tirarem, com pouca ou nenhuma entrega. Fazem de tudo para nos conquistar apenas para que possam manipular-nos mais.

7. A “dementadora”. Em “Harry Potter”, de J.K. Rowling, os Dementadores são criaturas do mal que sugam a alma das pessoas para fora dos corpos. Sempre que um Dementador entra na sala, tudo fica escuro, as pessoas ficam frias e começam a recordar as suas piores lembranças. A autora declarou que desenvolveu o conceito com base em pessoas altamente negativas, que têm a capacidade de entrar numa sala e sugar instantaneamente toda a vida existente, e fazem-no impondo a sua negatividade e pessimismo. Os seus pontos de vista são sempre os do “copo meio vazio”, e podem injetar medo e preocupação nas situações mais benignas. Um estudo da Universidade de Notre Dame descobriu que os estudantes com companheiros de quarto que pensam de forma negativa são muito mais propensos a desenvolver um pensamento negativo e até mesmo depressão.

8. A retorcida. Há pessoas tóxicas que têm más intenções, decorrentes da profunda satisfação que têm com a dor e miséria dos outros. Por norma querem prejudicar-nos, fazer-nos sentir mal, ou obter algo de nós; caso contrário, não têm qualquer interesse em nós. O único aspeto bom nestas pessoas é o serem fáceis de detetar, o que faz com que seja muito mais rápido afastá-las.

9. A crítica. São pessoas rápidas a dizer exatamente o que é e não é bom. Têm uma forma de pegar naquilo que mais nos apaixona e de fazerem com que nos sintamos mal por isso. Em vez de apreciarem e aprenderem com quem é diferente, as pessoas críticas olham de alto para os outros; e sufocam a vontade de sermos expressivos e apaixonados, pelo que é melhor “rifá-las”.

10. A arrogante. As pessoas arrogantes são um desperdício do nosso tempo, porque veem tudo o que fazemos como um desafio pessoal. A arrogância é falsa confiança, e mascara sempre grandes inseguranças. Um estudo da Universidade de Akron, nos EUA, refere que a arrogância está relacionada com uma série de problemas no local de trabalho – as pessoas arrogantes tendem a ter um desempenho mais fraco, são mais desagradáveis e têm mais problemas cognitivos.

Como nos protegermos assim que as reconhecemos?
As pessoas tóxicas deixam-nos loucos por se comportarem de forma tão irracional. Então, porque havemos de lhes responder emocionalmente e de sermos sugados por elas? Quanto mais irracional alguém é mais fácil deve ser sairmos das suas armadilhas. Temos de parar de tentar vencê-las no jogo delas, distanciarmo-nos emocionalmente, e tratarmos das interações com elas como se fossem um trabalho para Ciências (ou como se fossemos o psiquiatra delas, se preferir a analogia). Não precisamos de responder ao caos emocional – apenas aos factos.

Manter uma distância emocional requer consciência. Não podemos impedir que alguém abuse se não reconhecermos quando tal está a acontecer. Poderemos encontrar-nos em situações em que vamos precisar de parar para pensar e escolher o melhor caminho a seguir. Isso é bom, e não devemos ter receio de demorar tempo a fazê-lo.

A maioria das pessoas sente que, porque trabalham ou vivem com alguém, não têm nenhuma maneira de controlar o caos. Tal não é verdade. Assim que identificamos uma pessoa tóxica, começamos a considerar o seu comportamento mais previsível e mais fácil de entender; isto irá equipar-nos para pensarmos racionalmente sobre quando e onde teremos de a aturar ou não. Podemos estabelecer limites, mas teremos de o fazer de forma consciente e proativa. Se deixarmos as coisas acontecerem naturalmente, vamos estar constantemente envolvidos em conversas difíceis. Se estabelecermos limites e decidirmos quando e onde vamos interagir com uma pessoa difícil, podemos controlar grande parte do caos. O único truque é mantermo-nos firmes e estabelecer limites quando a pessoa tóxica tentar atravessá-los – coisa que ela fará.

 
05-02-2019


Fonte: TalentSmart.com

Portal da Liderança   

Travis Bradberry, premiado coautor do bestseller “Inteligência Emocional 2.0” , é cofundador e presidente da TalentSmart (consultora que trabalha com “mais de 75% das empresas na Fortune 500”). Os seus bestsellers estão traduzidos para 25 idiomas e estão disponíveis em mais de 150 países.

7 palavras poderosas que o conduzem onde quer chegar

Há palavras com poder associado, que nos ajudam a chegar onde queremos e quando queremos, quer sejamos líderes ou estejamos a caminho de ocupar um cargo de liderança.

Lolly Daskal

Muitos de nós sonham em ter o dom da persuasão, de sermos capazes de mobilizar os colegas de trabalho para nos apoiarem, de levar os membros da nossa equipa a ajudarem-nos, ou o nosso parceiro a escutar-nos.

Se souber as palavras certas pode colocar-se no caminho para obter quase tudo o que quer. As palavras/conceitos com poder são a arma secreta da persuasão. Seguem-se sete – estude-as, utilize-as, pratique, e veja o que acontece.

1.ª Tu
Mostra compaixão e empatia, conceitos no centro do discurso persuasivo. A única maneira de aumentar o poder da palavra é usando o nome da pessoa. “Tu sabes que é verdade, [nome]” dá todo um significado ao discurso.

2.ª Imagine
Amplia a ideia do que é possível. “Imagine” que ganhou a lotaria. “Imagine” que tem o financiamento que pretende. “Imagine” viver na sua casa ideal. É uma palavra que abre portas à oportunidade – que diz para ignorar todas as preocupações. Ignora o pensamento crítico e vai direto ao que sabe bem.

3.ª Agir
Nada é mais poderoso que a ação. Quando as pessoas “agem” para fazer as coisas acontecerem ficam mais perto do que querem – independentemente do resultado.

4.ª Porque
O poder do “porque” surge em duas frentes: para os pensadores lógicos há um grande apelo em ligar causa e efeito, mas funciona também nas emoções. Se alguém na fila do supermercado pede para passar à frente, a resposta é provavelmente não. Mas se acrescentar: “porque a minha criança está à espera lá fora”, há uma maior probabilidade de ouvir um “sim, pode”. Explicar a razão ajuda as pessoas a ligarem-se a si de forma lógica e emocional.

5.ª Agora
O imediatismo é o que todos querem: obtenha o que quer “agora”. Faça uma mudança “agora”. Pode começar “agora”. Amanhã é muito tarde, ontem está lá atrás, e “agora” é o momento certo para começar.

6.ª Acreditar
Não se trata da lógica de uma situação ou até mesmo da realidade, mas do que podemos querer. “Acreditar” é o primeiro passo para fazer algo acontecer, o elemento que nos permite superar as limitações. Se acreditar em si mesmo, tudo é possível.

7.ª Garantido
Quando descreve algo como “garantido”, as pessoas ficam mais à vontade. Dá a garantia de que uma decisão arriscada é segura, que é seguro investir – ou, na pior das hipóteses, que há recurso em caso de insatisfação. É uma palavra que proporciona segurança, o que o faz chegar mais depressa ao que quer. Garantido.

21-01-2019

Fonte: Inc.com

Lolly Daskal, autora, oradora, é presidente e CEO da Lead From Within, empresa americana de consultoria especializada em liderança e desenvolvimento empresarial. Os programas de Daskal visam galvanizar os clientes para alcançarem o seu melhor, ajudando-os a acelerar e a atingir as suas metas profissionais e objetivos de negócios.

Os 10 sinais de que somos (realmente) líderes

Por vezes as pessoas que mais nos influenciam nem têm noção de que estão a desempenhar um papel de liderança. E não são poucos os exemplos que temos mesmo ao nosso lado. 

Lolly Daskal

É frequente sentirmos que, para se ser líder, é preciso nascer como tal, ser-se atraído para a liderança ou ter uma posição de chefia. Tendemos a pensar na liderança como um título que tem de ser merecido ou conquistado. Mas, se tivéssemos de isolar um fator que cria líderes, seria provavelmente uma combinação de circunstâncias e persistência. São inúmeros os líderes à nossa volta – em todos os tipos de pessoas, lugares e posições. Mais: alguns dos maiores líderes que já conhecemos nem sequer estão conscientes da sua influência/liderança.
Seguem-se dez sinais que indicam que pode ser um destes líderes:

1. Tem uma mente aberta e procura ter as opiniões de terceiros. Se costumam ir ter consigo porque está recetivo a ouvir as opiniões dos outros, então é um líder.

2. Dá conselhos e orientações. Se dá por si a aconselhar os seus colegas, e os seus amigos lhe pedem conselhos – se as pessoas parecem procurá-lo e valorizarem o que diz – é porque tem grande empatia e a sua perspetiva tem real utilidade para quem o rodeia. Se costuma ajudar quem está à sua volta a sair de períodos mais complicados, então é um líder. 

3. Contam consigo. Se as pessoas confiam em si, é porque acreditam que vai estar lá por e para elas e cumprir o que promete. Se se responsabiliza pelos seus atos, num comportamento que é consistente ao longo do tempo e que leva os outros a confiarem em si, então é um líder.

4. É um bom ouvinte e confiam em si. Ser capaz de ouvir os outros, e as pessoas poderem falar consigo de forma franca e aberta sem terem de se preocupar se vai dizer algo a alguém ou como pode usar esse conhecimento contra elas, são sinais de uma liderança forte – já para não dizer que é uma boa pessoa. Se percebe que ouvir é mais importante que falar, e se as pessoas sabem que podem confiar em si, então é um líder.

5. Os outros seguem o seu exemplo. A forma mais poderosa de liderança não é a persuasão, a capacidade de argumentação ou a força, mas sim o exemplo. Sejam os tempos bons ou maus, as pessoas percebem que está presente, que é eficaz, que está a trabalhar de forma árdua, sem distrações. Se é assim, os outros vão, naturalmente, segui-lo – e é um líder.

6. Insiste na excelência. Como disse Aristóteles, somos aquilo que fazemos repetidamente, e, portanto, a excelência não é um ato mas um hábito. Se costuma lutar pela excelência, e responsabiliza quem o rodeia e a si mesmo pela qualidade, está a dizer aos outros que é mais ação que conversa, que mostra em vez de dizer, cumpre em vez de prometer. Se não dá desculpas esfarrapadas ou culpa os outros, mantendo um padrão de excelência e de qualidade, então é um líder.

7. Tem uma atitude positiva. As pessoas positivas e otimistas deixam os outros à sua volta felizes. Ter uma perspetiva positiva não o ofusca ou cega em relação aos problemas ou questões a resolver, permite-lhe procurar algo de bom em quase todas as situações e saber que as coisas vão acabar por correr bem. É o tipo de espírito/atitude que mantém as pessoas motivadas e espalha otimismo, e isso significa que é um líder.

8. Trata as pessoas com respeito. O conhecimento pode dar-lhe poder; ser inteligente pode dar-lhe vantagem; mas quando respeita recebe respeito em troca. Se procurar nas pessoas o que elas têm de bom e as respeitar pelo que são, é provável que o tenham em grande estima, e que é um líder.

9. Preocupa-se genuinamente com os outros. Se dedica tempo a dar apoio, a orientar e partilha o seu conhecimento com quem o rodeia, dando aos outros a oportunidade de triunfarem, e se se preocupa com o seu bem-estar e faz tudo ao seu alcance para os ajudar a alcançarem o próprio sucesso, então é um líder.

10. Tem confiança e entusiasmo. A maior parte das pessoas está sempre a observar os outros à procura de pistas sobre como se comportar. Ser confiante significa movimentar-se com segurança, ser apaixonado por aquilo em que acredita e não deixar que nada se meta no seu caminho. Se trabalha de modo consistente para uma causa, com visão e confiança, então é um líder.

Não consegue ver em si algo de importante ou próprio de um líder? Compare-se com estas características, reconsidere o que pensa que sabe, e reconheça em si o líder que pode realmente ser.

30-01-2019

Fonte: Inc.com

Lolly Daskal, autora e oradora, é presidente e CEO da Lead From Within, empresa americana especializada em liderança e desenvolvimento empresarial. Os programas de Daskal visam galvanizar os clientes para alcançarem o seu melhor, ajudando-os a acelerar e a atingir as suas metas profissionais e objetivos de negócios.

Perfecionista? Tal pode estar a afastar o sucesso (e a diminuir a sua confiança)

Imagine um profissional que, devido ao perfecionismo, não tem confiança, não age rápido o suficiente ou não participa em experiências novas e interessantes. Como pode ser eficaz a longo prazo? O primeiro passo? Começar a aceitar a imperfeição como parte da sua progressão. 

Sarah Kauss

Sou perfecionista. Consigo improvisar com maestria em apresentações ou preparar o ambiente em sala/numa reunião até que fique na perfeição para o pretendido. Mas ao longo dos últimos anos tenho vindo a aprender que ser perfecionista é basicamente um hábito – um mau hábito que consome o meu dia e me massacra de maneiras que por vezes nem consigo reconhecer. Esta não é uma questão fácil de admitir – costumava ter orgulho em ser perfecionista. Sempre me ensinaram a esforçar-me para me apresentar no meu melhor e a ser o meu melhor. Mas com o passar do tempo aprendi como pode ser extenuante tentar atingir a perfeição em tudo.

Recentemente, estava previsto eu participar num excelente jantar de negócios. Estava animada e queria mesmo ir, mas o dia foi super agitado e nem sequer tive tempo de mudar de roupa para o evento, onde iriam estar grandes designers, CEO de empresas, e até um vencedor de um Pulitzer. Imaginei que quem vai a um jantar deste género gostaria de ter tempo para mudar para algo mais adequado, possivelmente ir ao cabeleireiro/manicura, ou fazer algo antes de ir que faça sentir mais composto e descansado (que era a minha ideia desde o início). Mas quando o lembrete do calendário surgiu no ecrã eu ainda estava em frente à secretária, na minha roupa de trabalho, e sem uma nova camada de verniz nas minhas unhas. Naquele momento, a perfecionista que há em mim quase me convenceu a ignorar a ocasião. O erro que eu teria cometido... Não só fui como acabei por me se sentir confortável exatamente como estava, e o jantar proporcionou-me uma experiência única que não teria trocado por nada.

O perfecionismo manifesta-se de forma diferente de pessoa para pessoa, mas, para mim, as dificuldades são reais. Faz parte de quem eu sou, e, embora existam aspetos positivos, reconheço que causa grandes limitações. Pode impedir que eu (e quem é como eu) me mexa rápido o suficiente, e sem a dose certa de confiança; já para não mencionar que pode impedir-nos de realizar os nossos sonhos, de alcançarmos os nossos objetivos, ou de embarcar em experiências verdadeiramente transformadoras. Imagine um líder de negócio que não tem confiança, não age com a rapidez necessária, ou não participa em experiências novas e interessantes. Como pode este líder ser realmente eficaz a longo prazo?

Desde que fundei a minha empresa que tive um despertar para a imperfeição. Embora dê por mim a tentar atingir a perfeição duas ou três vezes por semana, consigo realizar mais coisas (e sentir-me mais completa) quando coloco o perfecionismo de lado.

O perfecionismo vai correr sempre nas minhas veias, mas agora estou ciente de como este comportamento pode afetar o negócio que criei, as pessoas que contratei, os colaboradores que formei e fiz coaching, e as oportunidades pessoais que surgem no meu caminho. Ter esta consciência permitiu-me compreender quando e como devo deixar as coisas seguirem o seu curso.

A batalha pode nunca acabar. Mas é uma luta que estou disposta a enfrentar, se significar que estou mais capacitada (ou a capacitar outros) e que estou a atingir o que estabeleci alcançar.

Assim, se é perfecionista, aceitar a imperfeição é uma jogada ousada, mas pode bem ser uma das coisas mais corajosas que alguma vez fará.

28-01-2019

Fonte: Fortune

Sarah Kauss, fundadora e CEO da americana S’well Bottle, iniciou a carreira como consultora na Ernst & Young (tendo trabalhado com empresas tecnológicas, dotcoms, start-ups), em seguida passou por uma carreira internacional no imobiliário, até fundar a empresa de garrafas de água reutilizáveis com sede em Manhattan, nos EUA.

Demasiado enfoque nas metas pode levar à estagnação

Quanto mais tempo passamos a definir e a tentar alcançar metas específicas menos provável é conseguirmos atingir algo de grandioso... apontam investigadores americanos.

 Andrew J. Smart

Imagine que quer conceber um robot para que atravesse um labirinto sozinho, sem ajuda. Como o faz? Em primeiro lugar, provavelmente definiria o objetivo: encontrar a saída do labirinto. Em seguida teria de criar um mecanismo para premiar o robot por se mover em direção ao objetivo e para o penalizar quando fosse para mais longe, de modo a que, ao longo do tempo, ele encontrasse a saída. Mas e se o robot deparasse com um beco mesmo ao lado da saída? Geograficamente é o mais próximo possível do seu objetivo, mas assim não consegue chegar lá. E não vai querer dar a volta, porque isso significaria afastar-se do objetivo e ser penalizado. O seu robot ficaria paralisado.

Kenneth Stanley, professor de inteligência artificial, tem estudado esta questão: a estagnação que pode resultar da perseguição obstinada de um objetivo estabelecido. O docente e os colegas chegaram entretanto a uma solução simples para o problema: e se, em vez de recompensar o robot por se aproximar da saída do labirinto, o recompensassem por tentar ir em direções novas e interessantes? E descobriram que esta mudança na programação melhorou de forma significativa a capacidade do robot para sair dos labirintos – com sucesso em 39 dos 40 ensaios, face os anteriores 3 em 40. Kenneth Stanley obteve resultados semelhantes ao testar desafios noutros contextos de inteligência artificial. Ao serem concebidos para procurar o que é novidade, os seus robots desenvolveram soluções surpreendentes e criativas para problemas que anteriormente não conseguiam resolver.
Kenneth Stanley e Joel Lehman apresentam a pesquisa no livro “Why Greatness Cannot Be Planned: The Myth of the Objective” e argumentam que as conclusões também têm sérias implicações para os seres humanos. Se, tal como os robots, procurarmos direções novas e interessantes em vez de metas pré-determinadas, poderemos alcançar melhores resultados. 

Claro que reprogramar pessoas e organizações não é tarefa fácil. Um dos textos mais celebrados no mundo dos negócios é o clássico de Peter Drucker, “The Practice of Management”, que introduziu o conceito de “gestão por objetivos” (GPO). Bill Packard, da Hewlett Packard, que baseou a “HP Way” na GPO, descreveu-a como “um sistema em que os objetivos globais estão claramente definidos e acordados, e que dá às pessoas a flexibilidade de trabalharem para esses objetivos da forma que considerarem melhor nas suas áreas de responsabilidade”. A maioria dos líderes modernos toma esta afirmação como um dado adquirido. É óbvio que as metas devem ser claras – como se pode priorizar o trabalho ou liderar uma empresa sem elas? Numa grande e burocrática empresa, um objetivo típico de um responsável de nível médio pode ser algo como “garantir o apoio ideal aos projetos atribuídos em conformidade com os prazos e prioridades acordados”; e que pode ser seguido por 20 objetivos específicos de projeto tais como “garantir a qualidade e entrega atempada do plano de alinhamento para atualização das impressoras”. No atual mundo focado em dados, as organizações parecem estar mais centradas que nunca em métricas que monitorizam o progresso na direção desses objetivos; todos queremos saber se e quão rapidamente estamos a mover-nos em direção aos resultados desejados.
Mas o trabalho de Kenneth Stanley indica que a nossa obsessão pelos objetivos pode estar a fazer mais mal que bem, levando as pessoas, equipas e empresas a estagnarem com o passar do tempo. Visão que é reforçada pelas estatísticas e histórias em torno da invenção. Relatórios indicam que metade não resulta da pesquisa direta mas da serendipidade – ou seja, de as pessoas estarem recetivas a resultados interessantes e inesperados.
E, para citar alguns exemplos: o Viagra foi originalmente desenvolvido para tratar a angina de peito, uma condição do coração dolorosa; o LSD foi sintetizado a partir do fungo da cravagem de centeio com o objetivo de desenvolver fármacos direcionados para problemas respiratórios; o YouTube foi concebido como um site de namoro. Os responsáveis por cada um destes projetos – em vez de se concentrarem apenas nos seus objetivos iniciais, e muito provavelmente não os conseguirem alcançar – permitiram-se seguir desvios no processo de criação.

É difícil imaginar, fora do departamento de investigação e desenvolvimento, uma organização ou um líder aprovarem um projeto sem outra finalidade que não a descoberta de algo novo e interessante. Mas esta é uma mudança de mentalidade que todos precisamos de fazer. Quanto mais tempo passamos a definir e a perseguir objetivos específicos menos provável é conseguirmos atingir algo de grandioso.

25-01-2019

Fonte: HBR

Andrew J. Smart, cientista e investigador americano, é autor de “Beyond Zero and One: Machines, Psychedelics and Consciousness”.

A cultura da sua empresa está bem ou não se recomenda?

Quando a cultura da organização não evolui, os melhores funcionários tendem a sair/procurar alternativas, e o negócio começa a afundar. São cinco os grandes sinais de que a empresa pode estar a ficar sem fôlego.

J. T. O’Donnell

Há companhias nos EUA com dificuldade em encontrar pessoas para cargos em aberto. São dois os principais fatores que estão por detrás da crise de talento:
- A curva de idade está a criar uma escassez de trabalhadores qualificados.
- A gig economy (economia de trabalho temporário pontual) resulta no aumento do “saltitar” de trabalho em trabalho.

Quando o talento está em vantagem, os empregadores precisam de investir na otimização dos seus esforços de recrutamento e de retenção; caso contrário, podem esperar que os melhores funcionários lhes sejam “roubados”, e, consequentemente, têm dificuldade em encontrar bons substitutos.

A marca dos funcionários
Durante a escassez de talento é usual falar em “cultura da empresa”. As companhias que têm marcas fortes enquanto empregadoras (conhecidas como tendo boas políticas de empregabilidade e culturas empresariais atraentes) são as que mais ganham na guerra pelo talento. Basta pensar em como a Google e a Apple têm facilidade em recrutar. Milhões de pessoas que procuram emprego aspiram trabalhar para estes dois gigantes. Do lado oposto, uma marca pobre enquanto empregador pode custar caro. E, embora muitas vezes estas empresas defendam ferozmente as suas culturas, deveriam ver que as mesmas precisam de evoluir, ou o negócio pode sofrer.

Erro de liderança n.º 1: falhar em permitir que haja evolução
O principal motivo que leva a cultura de uma companhia a morrer é a liderança não permitir a sua evolução ao longo do tempo. Isto porque se agarrou à cultura inicial que criou – e que se adequa às suas necessidades, em vez de às necessidades dos funcionários em constante mudança e que fazem o negócio sobreviver e prosperar. Ao descansar sobre os louros do sucesso inicial, a liderança torna-se ferozmente protetora da cultura criada. Mas os tempos mudam – o mesmo deveria acontecer com a cultura das organizações.

5 sinais de que a cultura da empresa está a expirar
Se a sua companhia está a ter dificuldades em recrutar e manter bons funcionários, o melhor é continuar a ler e ver se reconhece algum dos seguintes sinais de alerta, que podem indicar que a organização está a precisar de uma “reforma”:

1. Mais que um par de pessoas reclama em público sobre o empregador. Colocar um empregador sob os holofotes requer coragem. Quando um trabalhador escolhe expor publicamente as desvantagens da cultura da empresa, é porque está para lá de aborrecido. Se tal acontece uma vez, pode ser interpretado como apenas um ex-funcionário descontente, mas quando são vários, como aconteceu na americana Yelp, então tem um problema.

2. A cultura da empresa é tema de chacota ou até alvo de denúncias nos media. Um ex-funcionário da empresa de software HubSpot, que escreveu vários artigos sobre a cultura da empresa, passou a guionista na série “Silicon Valley”, do canal de televisão HBO, que troça com muito do que a HubSpot se orgulha de ser a sua cultura. E quem não se lembra da série britânica “The Office”, que retratava de forma cómica o impacto do ambiente de escritório tradicional (desatualizado)? Quando as pessoas leem ou veem algo que faz chacota do tipo de ambiente em que trabalham, ficam desencantadas; o pensamento é: “sou um tolo?”.

3. Vários dos “melhores” bateram com a porta. Quando começa a perder alguns dos principais membros da sua equipa de forma inesperada, já não é só uma questão de dinheiro. Mesmo que lhe digam que tiveram uma oferta que não puderam recusar, há algo na cultura da sua empresa que lhes facilitou a saída. “Já fiz isto” é o que pensam, e estão prontos para algo melhor.

4. Participação nos eventos de “diversão” em queda. Os encontros após as horas de expediente, os almoços em conjunto ou os encontros e celebrações fora do local de trabalho não parecem tão apelativos quando a cultura da empresa está a afundar-se. Se há uma quebra na participação, é a forma de os funcionários lhe darem a dica de que não estão com disposição de fazer team building.

5. Benefícios e regalias do escritório não estão a ser tão usados. Se a mesa de matraquilhos, a máquina de café expresso ou as cadeiras de massagem não estão a ter a utilização de outros tempos, pode ser um sinal de que os seus funcionários estão demasiado ocupados a procurar, de forma secreta, novos postos de trabalho. Não aproveitar as regalias faz os colaboradores sentirem que não são mantidos reféns pelas “algemas de ouro” dos benefícios, o que torna mais fácil baterem com a porta.

Se a cultura da empresa está a expirar...
Uma boa medida pode ser ter uma nova visão, externa, a avaliar a desconexão entre a atual cultura da sua companhia e os seus objetivos de negócio, o que pode ajudar a ver onde precisa de fazer mudanças. Um bom começo pode ser fazer um survey junto dos trabalhadores existentes – descobrir onde se sentem fora de sincronia com a empresa é o primeiro passo para a construção de um plano no sentido de revitalizar e fortalecer uma cultura enfraquecida.

Fonte: Inc.com

24-01-2019

J. T. O’Donnell é fundadora da Work It Daily, plataforma que visa melhorar a carreira e que utiliza tecnologia inteligente para o fazer.

As 10 coisas que as pessoas emocionalmente inteligentes não fazem

Os verdadeiros líderes sabem como se expressar, processar, desmontar e ajustar as suas experiências – porque têm algo em comum, um elevado grau de inteligência emocional. E assumiram o controlo. Como tal, há atitudes e comportamentos que não têm. De todo.  

Brianna Wiest   

A inteligência emocional é provavelmente o traço mais poderoso e no entanto pouco valorizado por todos nós. E os nossos líderes ignoram de forma dolorosa o elemento humano nas questões sociopolíticas. Não preciso citar, por exemplo, a taxa de divórcio para verificar que não estamos a escolher os parceiros certos (nem temos a capacidade de manter relações íntimas por longos períodos de tempo).

Isto porque parece que as pessoas acreditam que a coisa mais inteligente a fazer é não ter emoções. Para sermos eficazes temos de ser uma máquina, um produto desta época. Um robô operacional bem oleado, servidor do consumismo, digitalmente sintonizado, mas altamente desligado. E assim nós sofremos.

Mas há quem tenha a capacidade de estar ciente do que sente. Quem saiba como se expressar, processar, desmontar e ajustar a sua experiência porque assumiu o controlo. São os verdadeiros líderes, aqueles que vivem a vida de forma mais genuína e mais inteira – e é com eles que deveríamos estar a tirar notas. Eis as coisas que as pessoas emocionalmente inteligentes não fazem:

1. Não assumem que a forma como pensam e sentem sobre uma situação é a realidade. Reconhecem as suas emoções como respostas ao que está a acontecer – e não processos de medição precisos. E aceitam que essas respostas podem ter a ver com os seus próprios problemas, em vez de com a situação em concreto.

2. Sabem que a raiz das suas emoções não é externa. As suas emoções não são “obra de outra pessoa”, logo, não são “um problema para outra pessoa resolver”. Perceberem que são a causa do que experienciam impede-os de cair na armadilha da passividade indignada: em que a pessoa acredita que, como o universo fez algo de errado, o universo há de acabar por o corrigir.

3. Não assumem saber o que os faz realmente felizes. Dado que o nosso único ponto de referência em qualquer altura é o que aconteceu no passado, não temos forma de determinar o que nos fará verdadeiramente felizes, por oposição a sentirmo-nos “a salvo” do que quer que não tenhamos gostado nas nossas experiências passadas. Ao entenderem isto, as pessoas emocionalmente inteligentes estão recetivas a qualquer experiência que a vida lhes traga, sabendo que há partes igualmente boas e más em tudo.

4. Não pensam que ter medo é um sinal de que estão na direção errada. A indiferença é um sinal de que está no caminho errado. Ter medo significa que está a tentar seguir na direção de algo que ama (mas as suas velhas crenças, ou experiências não cicatrizadas, estão a impedir que prossiga o caminho; ou então estão a voltar à tona para serem curadas).

5. Sabem que a felicidade é uma escolha, mas não precisam de estar sempre a escolher. Não estão presos na ilusão de que a “felicidade” é um estado contínuo de alegria. Permitem-se ter tempo para processar tudo o que estão a enfrentar. Permitem-se existir no seu estado natural. E nessa não-resistência encontram o contentamento.

6. Não deixam que escolham os seus pensamentos por si. Reconhecem que, através do condicionamento social e a tendência para a mimética do comportamento humano, podem ser influenciados por pensamentos, crenças e mentalidades que não são seus. Para o combater, fazem um inventário das suas crenças, refletem sobre as suas origens, e só então decidem se essas estruturas de referência lhes interessam.

7. Reconhecem que parecer infalível não revela inteligência emocional. Não escondem os seus sentimentos ou tentam moderá-los a ponto de quase desaparecerem. Têm, no entanto, a capacidade de reter as suas respostas emocionais até se encontrarem num ambiente adequado e então expressarem o que estão a sentir. Não suprimem – gerem de forma eficaz.

8. Sabem que aquele sentimento não os vai matar. Desenvolveram resistência e consciência de si próprios o suficiente para saberem que todos os problemas, até mesmo os piores, são passageiros.

9. Não se tornam amigos íntimos de qualquer um. Reconhecem a confiança a sério e a intimidade como algo que se constrói, e que se deve ser exigente com quem se partilha. Não estão no entanto na retranca ou fechados, apenas cientes de quem permitem que entre nas suas vidas. São amáveis com todos, mas são “um livro aberto” só para alguns.

10. Não confundem um mau sentimento com uma vida má. Estão conscientes da – e evitam – extrapolação (que se trata, essencialmente, de projetar o presente num futuro previsível, acreditando que o atual momento constitui aquilo em que toda a sua vida se tornou, em vez de ser apenas outra passagem, uma experiência transitória). As pessoas emocionalmente inteligentes permitem-se ter os seus dias “maus”. Permitem-se ser humanos. É nesta não-resistência que encontram paz.

A inteligência emocional refere-se à capacidade que temos de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros e de bem gerir as emoções – em nós e nas nossas relações, de acordo com Daniel Goleman, autor do bestseller mundial “Inteligência Emocional”.

23-01-2019

Fonte: Third Metric – Huffington Post 

Brianna Wiest, escritora americana, editora e fundadora da revista Soul Anatomy.

Quer reuniões mais eficazes? Há 2 itens que tem de ter na agenda

Os profissionais mais “despachados” e que abominam a conversa de circunstância talvez tenham de fazer uma pequena adaptação ao modo como conduzem as suas reuniões.

Laura Vanderkam

Más notícias para a liderança pragmática: um estudo sobre reuniões eficazes conclui que a dita “conversa social” não é tempo perdido. E perguntar o que funcionou também agiliza os processos. O projeto Data Wise, da Universidade de Harvard, nos EUA, arrancou com o objetivo de ajudar as escolas a tirarem melhor partido dos resultados dos testes. Mas, com o passar dos anos, os investigadores depararam com um pormenor. Algumas instituições conseguiram fazer grandes progressos, enquanto outras não. E as que estavam a evoluir de modo positivo tendiam a estruturar as reuniões de certa forma. Assim, a equipa de investigação quis descobrir “o que se passava nessas reuniões que fazia uma diferença tão grande nos procedimentos”, refere Kathy Boudett, da Harvard Graduate School of Education. 

Nesse sentido, os investigadores reviram as notas de centenas de reuniões durante mais de cinco anos (o que originou o livro “Meeting Wise”, coescrito por Kathy Boudett), e criaram uma lista sobre como conduzir uma reunião eficaz. Alguns itens são bem conhecidos de todos (como, por exemplo, designar uma pessoa para controlar o tempo). Mas há dois aspetos que podem não constar na agenda de muitos líderes. 

Tempo para “conversa fiada”
À entrada da reunião as pessoas vão sempre falar sobre como correu o fim de semana ou comentar as últimas notícias. É a natureza humana. Mas uma de duas coisas tende a acontecer – ou o tempo de conversa social entra pela reunião, fazendo descarrilar os outros assuntos, ou alguém corta de imediato com a advertência de que ninguém tem tempo, o que pode criar um ambiente pesado que permanece até ao fim. No sentido de evitar que tal aconteça, dedique cinco minutos no início da reunião à socialização e para um melhor entrosamento. Kathy Boudett diz que, “quando se coloca este item na agenda como algo que tem um tempo limitado, com uma pessoa no comando, responsável por assinalar quando o mesmo se esgota, mantém as coisas balizadas”. Mas, mais importante, conhecer os participantes nas reuniões tem um lado positivo. “Vimos que se pode ter uma ideia preconcebida de que, para ter uma reunião eficiente, há que se restringir aos negócios”, quando, na realidade, as boas decisões exigem que os intervenientes confiem uns nos outros. Como acrescenta outra investigadora, Meghan Lockwood, “pedimos às pessoas que partilhem as práticas, que se incentivem umas às outras para melhorarem, o que não pode acontecer sem confiança”. Por outras palavras, deixar os intervenientes partilharem algo sobre as suas vidas “é uma utilização extremamente eficiente do tempo”.

Análise imediata da reunião
Com base nesta descoberta, a equipa do projeto Data Wise passa, no final das suas reuniões, cinco minutos no que apelida de “plus/delta”. A parte “plus” refere-se aos comentários/resumo do que correu bem na reunião. “É um momento para celebrar os membros da equipa e o trabalho árduo que realizam”, afirma Meghan Lockwood. “Faz com que as pessoas se sintam bem no final em relação a como trabalhámos para nos prepararmos, e os processos eficientes que utilizámos”. E a parte “delta”? Significa mudança – o que pode ser melhorado. É uma maneira muito rápida de melhorar as reuniões, porque receber feedback imediato altera as práticas de uma forma que evita os ressentimentos e as críticas pelas costas.
Embora a equipa de investigadores recomende várias melhores práticas no que diz respeito às reuniões, se não alterar mais nada, ao instituir a prática “plus/delta” terá frutos rapidamente. Os participantes podem no entanto sentir que foram ineficazes porque entretanto a reunião chegou ao fim. Como pode o líder impedir que isso aconteça? – Pode designar uma pessoa para controlar o tempo. Ou então podem afirmar que gostavam de ter a cópia de um documento mencionado por alguém – o que levanta a questão de como as pessoas se preparam para as reuniões.

Só que tenha estes procedimentos instituídos já vai conseguir que cada reunião seja melhor que a última. E tal pode significar que, com o passar do tempo, seja necessário menos reuniões enquanto obtém mais resultados. O que é uma grande vitória, porque, como diz Kathy Boudett, “não há nada melhor que conseguir que as coisas sejam feitas”.

22-01-2019

Fonte: FastCompany

Laura Vanderkam é autora de vários livros sobre gestão de tempo e produtividade, incluindo “I Know How She Does It: How Successful Women Make the Most of Their Time”, “What the Most Successful People Do Before Breakfast” e “168 Hours: You Have More Time Than You Think”.

Um líder conquista o respeito – com 7 atributos

Quer esteja ou não numa posição de liderança, é imperativo que as pessoas com quem trabalha o respeitem. Mas o respeito não é automático. Tem de ser conquistado.

Jacqueline Whitmore

Os colaboradores podem respeitar os hábitos de trabalho do líder, a sua inteligência ou capacidade de fechar negócios. Mas tem mais que se lhe diga: o líder conseguir ganhar o respeito dos funcionários como pessoa. Como o fazer? Experimente seguir estas dicas.

1. Ser cortês
Seja sempre educado com todos aqueles que encontra durante o dia, desde os familiares aos colegas de trabalho, passando por quem o atende na mercearia. Trate os outros com o mesmo tipo de respeito que gostaria de ser tratado. Procure ser cortês. Abra a porta no café a quem vem atrás de si, no supermercado deixe a pessoa com um artigo passar à sua frente. Diga “por favor” e “obrigado” sempre que possível.

2. Atuar com respeito
Elimine comportamentos desrespeitosos como revirar os olhos, interromper ou falar de forma negativa sobre alguém. Não só estas ações desrespeitam a pessoa com quem está a interagir com dissuadem ou evitam um maior envolvimento ou a resolução de problemas, e criam uma barreira que pode ser permanente. Em vez disso, promova um ambiente em que se ouve os outros de forma respeitosa. Todos merecem ser ouvidos, mesmo que não concorde com a perspetiva ou opiniões de uma pessoa. Pense em como gostaria de ser tratado se tem algo a dizer, especialmente se envolver uma questão importante.

3. Saber ouvir
Ouvir é um processo ativo, não passivo. Pense antes de falar. Na maioria das vezes, nas conversas de hoje, os comentários de uma pessoa espoletam pensamentos em quem ouve, que então produz a sua história seguindo as mesmas linhas. Em vez de contar o seu conto, faça perguntas que estimulem quem está a falar a dizer-lhe algo mais. A maioria das pessoas ficará lisonjeada por se importar com elas.

4. Ser útil
As pessoas obtêm respeito ao estarem prontas para dar uma ajuda ou ouvirem sempre que necessário. Procure oportunidades para ajudar que possam ter passado despercebidas. Será que um colega de trabalho precisa de ajuda com um grande projeto? Pode levar um café a alguém? Esforce-se por ser útil várias vezes ao dia.

5. Não dar desculpas
As suas ações baseiam-se nas suas escolhas, e, salvo algum imprevisto, não há nenhuma razão para desculpas. Responsabilize-se pelas suas ações. Por exemplo, se está constantemente atrasado, não invente desculpas esfarrapadas. Assuma os seus erros e, em vez de se martirizar com os mesmos, procure oportunidades para os ultrapassar e fazer melhor da próxima vez. Em vez de se concentrar nas suas falhas, pergunte-se “como posso corrigir o meu comportamento ou situação?”.

6. Deixar a ira de lado
Manter o sentimento de fúria ou rancor não faz mal a mais ninguém a não ser a si próprio. Se se enfurecer, permita-se ficar momentaneamente irritado, em seguida siga em frente e, ou corrige a situação, ou a coloca para trás das costas. Dê a si mesmo e aos outros uma pausa. Perdoe, e depois esqueça.

7. Estar disposto a mudar
Ser intratável não o leva a lado nenhum. Perceba que o processo de evolução inclui mudança. Faça um esforço para crescer como pessoa; aprenda novas competências, experimente novas atividades e, sobretudo, reexamine os seus comportamentos automáticos. E não esqueça de se felicitar sobre os progressos que vai fazendo no caminho para se tornar numa pessoa melhor.

18-01-2019

Fonte: Entrepreneur

Jacqueline Whitmore, especialista em etiqueta empresarial, é autora de “Poised for Success: Mastering the Four Qualities That Distinguish Outstanding Professionals” e de “Business Class: Etiquette Essentials for Success at Work”.

Quer ser o chefe favorito de todos? Siga 8 passos

Nem sempre é fácil ser um líder (responsável de departamento ou colega) valorizado e apreciado pelos restantes funcionários. É um género de liderança que requer um toque leve e a capacidade de apagar fogos sem queimar pontes.

Adam Fine

Há traços valiosos muitas vezes esquecidos no local de trabalho, como ser diligente ou bondoso. Com esta ideia em mente, segue-se um guia a que os líderes podem recorrer para se tornarem chefes valorizados e apreciados pelos colaboradores. Nem sempre é fácil – este género de liderança requer um toque leve e a capacidade de apagar fogos sem queimar pontes. As oito dicas que se seguem são um bom começo.

1. Não tentar ser o chefe “fixe”
Ter autoridade e manter os pés na terra pode ser um equilíbrio difícil de manter, por isso é crítico haver limites. Embora existam inúmeras formas de se distinguir como líder, os gestos simbólicos ou superficiais significam pouco. Opte por atitudes diferenciadoras mais substanciais, como ser o primeiro a chegar e o último a sair, e manter um entusiasmo inabalável. Ao mesmo tempo resista ao impulso de se relacionar com os seus funcionários ao aparecer de forma casual para “ter apenas uma conversa” ou ao pedir para se juntar a eles ao almoço. Deixe as relações desenvolverem-se naturalmente e não se preocupe se é visto como amigo ou confidente – não é essa a sua função.

2. Lembrar-se que a equipa não é família
Considera os membros da sua equipa seus companheiros, até amigos próximos, mas não são uma família. Todas as empresas beneficiam com uma cultura saudável, mas não compare com a intensidade e a obrigação associadas à palavra “família”. O que não significa que não possa dizer piadas. E tente não introduzir e aplicar demasiados lemas ou regras complicadas. O capital humano e a cultura da empresa são vitais, aliás, a cultura pode impedir a negatividade.

3. Incentivar e acolher as críticas
Esta pode ser uma regra mais difícil de seguir para os líderes do que para o resto da empresa. São muitos os chefes bem-intencionados que tentam implementar um ambiente em que se recebe feedback construtivo, mas que depois perdem o foco e o poder de encaixe à primeira crítica ao seu desempenho por parte de um funcionário com boas intenções. Forneça à sua equipa um formato para abordar as questões que possam ser mais complicadas, e mostre-lhes que aprecia a honestidade e empenho nas melhorias ao aceitar as críticas com graciosidade.

4. Não ser um alvo
Enquanto líder tem a capacidade de escolher o seu grau de visibilidade. Há um meio-termo a ser atingido: esteja por perto o tempo suficiente para dar às pessoas algo de tangível para gostarem de si, mas esteja ausente o suficiente para não encontrarem nada a que objetar. Sempre que possível, nas reuniões gerais da empresa dê boas notícias, fale de desenvolvimentos interessantes, de novas contratações, etc. Experimente responder a perguntas, talvez algumas que tenha escolhido previamente via e-mail. Regule a sua presença com cuidado, e preste muita atenção ao tom das suas interações. Mesmo que tenha piada, não se sinta tentado a ser o chefe engraçado. Recorde-se que uma anedota pode ofender alguém ou até ofender a maioria.

5. Usar a concorrência como motivação
Se alguma vez sentir um burburinho, uma quebra nos ânimos ou um descontentamento geral, desviar a atenção para terceiros pode ser uma ótima maneira de minimizar a tensão. Passe um mês a falar de um concorrente e como cada um dos seus funcionários pode melhorar a vantagem competitiva da empresa ao adotar um “instinto assassino” e vontade de vencer. Vai lançar um produto, organizar uma conferência ou fazer uma aparição pública? – Crie uma narrativa que atraia a atenção dos colaboradores. Trata-se de uma saudável técnica de motivação, dado que muitas vezes as equipas têm um melhor desempenho quando se juntam para fazer face a uma força externa. As pessoas tendem a ver as suas vidas em termos de estruturas de enredo simples, com um elenco de heróis e vilões: dê aos seus trabalhadores os “vilões” certos, e melhora as hipóteses de ser um herói.

6. Distribuir benefícios
As coisas gratuitas movem montanhas. As pessoas adoram presentes, e quem os dá – aproveite a oportunidade de ser uma fonte de alegria e de generosidade. Esta prática vai além de distribuir t-shirts da empresa e afins. Dê aos seus funcionários algo de que se lembrem. Os líderes que pagam as refeições dos trabalhadores, lanches e outros benefícios provavelmente vão ter de pensar fora da caixa. Mesmo que os seus colaboradores sejam “mimados”, um agrado inesperado é inestimável no que diz respeito a estimular a ligação psicológica e lealdade. Em caso de dúvida, quem não gosta de receber gadgets/aparelhos tecnológicos?

7. Pedir pequenos favores
Todos querem sentir que são necessários. Peça aos seus funcionários que realizem uma tarefa rápida e que podem concretizar com facilidade. Pode fazê-lo com os trabalhadores cujo cargo percebe realmente. O Pedro das TI ficaria feliz em dedicar 30 minutos a procurar uma aplicação sofisticada de que precise, por exemplo. Certifique-se que os seus pedidos não lhes tomam muito tempo.

8. Pedir desculpa pelos erros
É normal falhar, mas mais importante é a carga emocional que ganha ao fazer um pedido de desculpas público e sincero. Pedir desculpas cria um forte sentimento de empatia, virtude e responsabilidade. Mais uma vez, vai precisar de um leve toque. Não tente desculpar-se por não ter reposto o fornecimento de snacks em tempo útil (vai parecer ridículo). Concentre-se em erros de “tamanho médio”, e elabore o pedido de desculpas em conformidade.

16-01-2019

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Adam Fine é fundador/CEO da Trust, companhia de marketing e RP especializada em parcerias com agências de publicidade, empresas de tecnologia, de conteúdo e branding.

Até que ponto o medo está a influenciar os seus resultados?

Quais são os seus receios no que se refere à vida profissional? Conseguir reconhecê-los é o primeiro passo para ganhar confiança e começar a atuar sobre os mesmos.

Martha Duesterhoft

Quando ouve a palavra “medo”, o que lhe vem à mente? Para mim, geralmente tem uma conotação negativa. No entanto, consigo pensar em coisas positivas que podem resultar de termos um medo saudável de algo. Afinal de contas, é provavelmente a emoção que impulsiona o instinto de sobrevivência e nos ajuda a permanecer vivos!

Seguem-se alguns dos receios comuns no que se refere ao mundo dos negócios:
- Medo de parecer mal
- De se sentir inferior
- Medo de falhar
- De desapontar os outros
- Medo de ser deixado de fora/de não pertencer.

O medo é claramente uma emoção que impulsiona o comportamento. A questão a considerar é: está a impulsioná-lo para resultados que o ajudam ou o prejudicam?

Além do impulso para nos mantermos vivos, há mais exemplos de resultados positivos conduzidos pelo medo. Por exemplo, atingir ou exceder as vendas/objetivos de desempenho. O receio de parecer mal por comparação com os colegas pode ser o combustível de que precisa para ir mais além e ter um desempenho de topo.

Ter medo de ser deixado de fora/não pertencer a um grupo pode impulsionar o esforço em termos de comunicação e de construir relacionamentos.

Ter receio de parecer mal pode levar a mergulhar num projeto complexo ou investir tempo extra para fazer um trabalho de alta qualidade e assim sobressair.

Claro que há um lado menos positivo do medo enquanto catalisador do comportamento. O mesmo receio de parecer mal pode levar a pessoa a não admitir os seus erros, a culpar os outros ou até a tentar encobrir o erro cometido.

Se tem medo de se sentir inferior, pode tentar justificar o feedback desfavorável ou fingir que não vê como pode aprender com a outra pessoa.

Ou então, se receia dececionar os outros, pode ter dificuldade em dizer “não” ou simplesmente tornar-se num capacho, permitindo que se aproveitem de si.

Assim, tentemos decompor o medo (o que requer que se veja bem ao espelho, sem fingir que está tudo bem). Tem de seguir cinco passos:

Passo 1: Quais são os seus receios no que se refere à vida profissional? Anote-os.

Passo 2: Avalie como está a responder a esses medos. Que comportamentos está a ter?

Passo 3: Faça uma pausa e reflita. Quais os resultados positivos que teve? E os resultados negativos?

Passo 4: Seja verdadeiro consigo mesmo. Os resultados positivos estão a contribuir para os seus objetivos de carreira? Está feliz? Os resultados negativos estão a fazê-lo descarrilar? Quer fazer algo diferente?

Passo 5: Reconheça o que está a fazer para alcançar os resultados positivos e o que deve continuar a fazer. Nos resultados negativos, pense nos comportamentos de substituição que pode começar a ter no sentido de ganhar confiança (por exemplo, procurar o feedback dos seus críticos, admitir os erros, reconhecer o bom trabalho dos outros).

Ao reconhecer os seus medos torna-se vulnerável. E ser vulnerável é muitas vezes incompreendido no ambiente de negócios. A verdade é que é a chave para construir relacionamentos profundos e duradouros. Quando está vulnerável liga-se a outras pessoas que muitas vezes sentem o mesmo sobre si mesmas. Isto é fundamental na criação de confiança. E quando tem relações de confiança as pessoas apoiam-no e ajudam a superar os receios que estão a impulsionar os comportamentos negativos.

“Não há problema em ter medo. Estar assustado significa que está prestes a fazer algo muito, muito corajoso”.
Mandy Hale, escritora bestseller

Fonte: PeopleResults  

15-01-2019  

Portal da Liderança

Martha Duesterhoft é partner na consultora americana PeopleResults.