O dom do feedback

Não chega atuar no feedback quando o recebe. Precisa de o procurar de forma proativa e consistente, a fim de desenvolver a autoconsciência e humildade necessárias para continuar a evoluir como líder.

Lúcia Soares

No início da minha carreira pensava que ter feedback era ótimo, porque o feedback que recebia era tão positivo: “É tão organizada, adoro!”, “É uma grande comunicadora”, “Está focada em resultados e é excelente com os clientes!”. Pelo que o feedback era algo que eu almejava receber. Quando entrei para uma multinacional com coaches e mentores, aprendi logo no início que, embora o feedback que recebia fosse bom, não era tão valioso quanto o feedback que não estava a receber.

Pouco depois de começar a trabalhar para uma grande empresa, completei um exercício anónimo de feedback 360º. Mais uma vez, obtive uma grande maioria de comentários positivos, mas houve um isolado – “tende a gravitar e a alinhar com as opiniões dos executivos na sala”. Para ser honesta, não dei grande relevância à observação, mas quando me encontrei com o meu coach ele falou sobre o assunto e pediu-me para pensar a sério em exemplos em que tal pudesse ser verdade. Motivada pelo seu conselho, comecei cada reunião com uma nota para mim mesma – prestar atenção aos comentários de todos, e também prestar especial atenção àqueles que nada dizem. Depressa percebi o quanto estava a perder. Na altura era responsável por um projeto de alta visibilidade e prioritário para a companhia. Numa reunião de equipa tentei avaliar se o projeto tinha quaisquer riscos em termos de tempo. A maioria dos membros da equipa disse que estava tudo em ordem. Mas nem todos se pronunciaram, então pedi a quem não tinha falado que desse a sua opinião. E fiquei a saber que precisávamos de fazer uma grande mudança se quiséssemos que o projeto seguisse dentro do estipulado. Se eu não tivesse seguido o conselho do meu coach à letra teria perdido este momento-chave.

Ter tido um coach a indicar que me focasse no feedback isolado/atípico numa fase inicial da minha carreira foi um momento de transformação no meu crescimento em liderança e moldou os meus valores no sentido de apreciar e ouvir sempre com atenção os comentários e opiniões de todos. Mas quanto mais evoluía na minha carreira mais percebia o quão difícil era obter o dom deste tipo de retorno. Não é suficiente atuar no feedback quando se recebe. Precisa de o procurar de forma proativa e consistente, a fim de desenvolver a autoconsciência e humildade necessárias para continuar a evoluir como líder. 

O feedback pode e deve vir de colegas, funcionários, gestores e até mesmo fornecedores com quem trabalha. E se tem filhos ou um canal aberto de comunicação com o seu cônjuge, o feedback que lhe dão sobre si em casa quase sempre reflete a sua “persona” de liderança.

Dito isto, deve ser exigente no que diz respeito a quem pede feedback construtivo. Enquanto mulher no setor aprendi, da forma mais difícil, que nem todo o feedback construtivo é criado de forma igual. Saiba quem é, quais são seus pontos fracos. O feedback que se destina a alterar a sua essência, ou tenta moldar os seus valores éticos numa direção com a qual não está confortável deve ser imediatamente descartado! O feedback que mina a sua confiança por esmiuçar aspetos que não importam no grande esquema dos seus objetivos profissionais e pessoais deve entrar por um ouvido e sair pelo outro. Mas o feedback que o deixa um pouco desconfortável, que o desafia a ser uma versão melhor de si mesmo, que exige trabalho duro real para incorporar e esticar os seus limites – é um verdadeiro dom, a ser estimado e recebido de braços abertos.

03-02-2016

Lúcia Soares, vice-presidente de healthcare technology strategy na Johnson & Johnson (J&J) nos EUA, é responsável pela coordenação e priorização dos esforços de inovação em tecnologia de saúde na companhia, fazendo a ligação com os objetivos críticos de negócio que aceleram o crescimento. Nos últimos 13 anos a luso-americana ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de TI da J&J, com a criação de estratégias de sistemas de tecnologia, priorizando os portefólios de iniciativas de sistemas e fornecendo soluções. Antes esteve na empresa de consultoria em marketing interativo SBI, onde chefiou as áreas de project management office e de experiência do utilizador. 
Filha de imigrantes açorianos, casada e mãe de duas meninas, vive em San Jose, na Califórnia, EUA. Inspirada pela literatura, línguas, e a comunidade, tem um mestrado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de San Jose, um mestrado em Literatura pela Universidade da Califórnia, e é bacharel em Línguas Estrangeiras pela Universidade Estadual de San Jose.

Frederico Casal-Ribeiro reforça grupo MDS

A multinacional portuguesa de corretagem de seguros acaba de reforçar a equipa com a contratação de Frederico Casal-Ribeiro para o cargo de global business developer.

O grupo explica que a decisão se enquadra “na estratégia de desenvolvimento global da MDS, que se afirma hoje como uma empresa de referência na corretagem de seguro e resseguro, servindo clientes em todo o mundo”.

Frederico Casal-Ribeiro tem “uma vasta experiência internacional, tendo passado por mercados como a Grécia, México, Rússia, EUA e Brasil, para além de Portugal”, é adiantado na nota.

Neste novo desafio Frederico Casal-Ribeiro tem como missão “potenciar as competências da MDS em todas as geografias, alavancando sinergias entre as diferentes equipas locais de forma a apoiar o crescimento da base de clientes nas diferentes linhas de negócio”.

José Manuel Dias da Fonseca, CEO do grupo, declara que a MDS “aposta na internacionalização como um vetor de crescimento, procurando responder às necessidades das empresas portuguesas, mas também colocando o nosso conhecimento e competências ao serviço de empresas a nível mundial, dada a solidez da nossa oferta e capacidade de inovação” pelo que a “contratação do Frederico vem contribuir para o desenvolvimento desta nossa estratégia de desenvolvimento global, pois a sua vasta experiência a nível internacional vem reforçar a nossa capacidade de chegar a novos clientes e mercados”.

Licenciado em Direito pela Universidade Católica Portuguesa, Frederico Casal-Ribeiro especializou-se nas áreas do direito societário, comercial e de seguros, onde exerceu durante vários anos. Em 2001 ingressou na divisão de mercados emergentes da AIG nos EUA, onde foi responsável pela abertura de novas operações na Europa Central e de Leste. Trabalhou no México e na Grécia na área de agências (ramos vida e acidentes pessoais) e foi diretor de agências da AIG Rússia durante três anos, tendo inaugurado dez 10 escritórios em solo russo. Em 2009 criou a própria mediadora de seguros, atividade que desenvolveu até 2013, ano em que abriu a operação da corretora de resseguro Besso Re Brasil, onde foi partner e CEO, funções que desempenhava até agora.

02-02-2016

Portal da Liderança

O futuro é… colaboração

Até há pouco tempo empresas digitais e fabricantes automóveis diziam ter vantagens umas sobre as outras. Hoje as coisas começam a ganhar outros contornos.

Camilo Lourenço

Há um ano cada um puxava para seu lado. Os carros não tripulados da Google prometiam um futuro sem condutor. A Apple dizia que estava a desenvolver o seu próprio veículo não tripulado. Outras marcas, como a Mercedes, a Volkswagen (através do seu braço para o mercado de luxo, a Audi) e a BMW não queriam ficar atrás e diziam estar também a testar veículos autónomos.

Cada lado da equação (empresas digitais) e fabricantes de hardware (automóveis) dizia ter vantagem sobre o outro. As digitais porque o software está cada vez mais presente nos computadores (centralinas ou outro nome qualquer) que regulam as funções básicas de um automóvel. Os fabricantes de hardware porque afiançavam que nenhum “newcomer”, por muito bom que fosse, conseguiria dominar os segredos do fabrico de plataformas complexas. O melhor exemplo disso, diziam, eram as dificuldades da Tesla, que há anos tenta colocar veículos elétricos no mesmo patamar de qualidade e autonomia que os veículos a combustão.

Passado um ano as coisas começam a ganhar outros contornos. As empresas disruptoras (tecnologia digital) e os incumbentes parecem estar a convergir; o que foi particularmente evidente no último CES - Consumer Electronic Show (que decorreu de 6 a 9 de janeiro em Las Vegas, EUA) e no Salão de Detroit (também nos EUA, de 16 a 24 de janeiro), onde se percebeu o início de uma nova tendência.

Como explicar este súbito casamento de conveniência? Recuemos um pouco no tempo. É verdade que há pelo menos dois anos as marcas tradicionais (como Mercedes, Audi e BMW) fazem testes avançados com veículos autónomos. Joaquim Oliveira, um dos dois portugueses que fazem parte do júri internacional do “Car of the Year” (prestigiado troféu do setor automóvel) contava-me há dias que há pouco mais de dois anos testou alguns destes veículos. Em autoestrada e em pista. E confessava que o modelo da Mercedes já era capaz de mudar de faixa sozinho, ultrapassar o veículo da frente e recuperar a faixa anterior. Tudo sem qualquer intervenção de quem viajava sentado no lugar do condutor. É verdade também que os não incumbentes registavam um grande avanço. Primeiro tiveram o mérito de entrar numa indústria que cheirava a mofo. A Google, por exemplo, tem em circulação (em testes) veículos não tripulados há pelo menos três anos.

O problema é que uns e outros não dominam, sozinhos, todas as variáveis de um modelo de negócio em transformação. Como garantir, por exemplo, que os fabricantes de automóveis, habituados a juntar chapa e peças mecânicas, têm a expertise suficiente para produzir software confiável. Não apenas “foolproof” mas seguros: já imaginou o risco para a segurança automóvel se o software de um veículo for objeto de hacking?

Estou convencido de que empresas digitais e fabricantes de automóveis estão a passar por aquilo que já vimos no passado: a expertise de uns complementa a de outros (embora em áreas diferentes), o que os faz juntarem forças. Mas a explicação não fica por aqui. Provavelmente ambas as indústrias descobriram que demorariam demasiado tempo, e gastariam muito dinheiro, se cada uma quisesse ganhar a expertise da outra.

Moral da história: o consumidor vai ganhar com estes desenvolvimentos. Dentro de cinco anos teremos automóveis muito mais seguros e a preços mais acessíveis do que seria possível se disruptores e incumbentes não dessem as mãos. Espere mais do mesmo noutros setores.

02-02-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Gestão da mudança: 3 regras para líderes

A maior parte dos insucessos nos processos de mudança acontece porque não existe um foco partilhado definido logo no início.

Carlos Oliveira

Quando pergunto aos meus clientes, nos vários mercados onde operamos, o que é gerir a mudança nas suas organizações, cada um dos elementos do conselho de administração ou do nível de direção ou dos operacionais das diversas áreas de atividade tende a ter uma opinião diversa da dos colegas. O mesmo acontece na minha empresa. “Gerir a mudança” é uma questão que gera um caos de interpretações e torna difícil de liderar um processo de transformação que aumente a performance da organização.

Por este motivo partilho três regras, para não ser muito exaustivo, resultantes dos processos de maior sucesso, que podem ser utilizadas pelos líderes para gerir a mudança.

Regra n.º 1: Adotar um modelo de referência, mas adaptá-lo
Uma boa forma de colocar ordem no caos da gestão da mudança é adotar um modelo. Um dos mais conhecidos, práticos, fiáveis e recomendáveis para desenhar e gerir um processo de mudança numa organização é o Modelo de 8 Passos de John Kotter. Apresentado em 1996 no livro "Leading Change", o modelo é ainda hoje o mais utilizado por consultores e por organizações em todo o mundo (a LBC, por exemplo, desenvolveu uma variante).

Mas uma coisa que a experiência de muitos anos de consultoria me mostrou é que “one size does not fit all”. Processos baseados em fórmulas mágicas tendem a falhar. O modelo de Kotter deve ser apenas um referencial, que deve ser adaptado a cada caso. Outros modelos podem ser mais adequados, como o menos conhecido mas mais focado modelo VISAR, de Gary Topchick:

Regra n.º 2: Foco e simplificação
A maior parte dos insucessos nos processos de mudança acontece porque não existe um foco partilhado definido logo no início. Enunciados genéricos e filosóficos, por muito aliciantes que sejam, geram o caos, pois cada pessoa presume coisas diferentes. O mais importante de um processo de mudança é definir logo de início, sem ambiguidades:
a) O que se quer mudar (serviços, operações, pessoas, etc.).
b) Para atingir o quê (quais os KPI - Key Performance Indicators concretos: reduzir ciclo de serviço ao cliente, melhorar a experiência do cliente, melhorar a competitividade da empresa, etc.);
c) Como se mede essa mudança (um plano de atividades e respetivos indicadores, a partir do primeiro dia e em marcos específicos).

Mudar tudo de uma só vez é um dos erros de muitos programas. Mudanças pequenas focadas na performance são diferentes de mudanças focadas na cultura. Mudanças focadas num processo concreto são diferentes de mudanças focadas nas competências core da empresa. Mudar a organização é diferente de mudar as pessoas.

Regra n.º 3: Atuar em 4 eixos que se reforçam
A maior parte dos programas de gestão da mudança que falham está baseada apenas no eixo top-down, i.e., na visão dos líderes da empresa. Um processo de mudança só funciona se envolver quatro eixos: top-down (estratégia e regras definidas no topo), bottom-up (criatividade e soluções concretas vindas das bases), processos transversais (para mudar efetivamente a máquina) e cultura (a verdadeira transformação).

A gestão da mudança está a mudar
A visão da liderança tem mudado ao longo do tempo. Nos anos 1940 e 1950, o líder-herói. A seguir, o líder-racional. Nos anos 70 e 80, o líder-gestor da mudança. Nos anos 90 e ‘00, o líder-autêntico e relacional. Nesta década, avançamos para o líder-cidadão global, cuja atenção vai para além da empresa.

Neste contexto, a gestão de mudança também muda e deve envolver relacionamentos múltiplos para fora da empresa, incluindo a alteração da relação com os clientes, os fornecedores, a comunidade, as redes sociais, os reguladores, etc. A inovação aberta é um dos exemplos da importância dos relacionamentos externos da empresa e da capacidade de atuar fora da bolha corporativa. Os modelos dos negócios digitais (como o da Apple) são outro exemplo de como é a relação com o que está fora da empresa, que define a vantagem competitiva. A gestão da mudança entra aqui num campo ainda mais complexo.

01-02-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Miguel Reyes com novas funções na Information Builders

A Information Builders reestruturou a organização internacional (fora dos EUA) em torno de duas grandes regiões: EMEA Norte (que aglutina os escritórios situados no Reino Unido, Holanda, Alemanha, Suíça, França, Itália e Suécia, assim como a relação com os distribuidores dos países vizinhos) e EMEA Sul e América Latina (que concentra as atividades dos escritórios de Espanha, Portugal, México e Brasil, bem como as operações em países como o Chile, Colômbia, Peru e Equado). O objetivo “é intensificar os níveis de crescimento na área a curto prazo”, refere em comunicado a fabricante especializada em business intelligence e analytics, integridade e integração da informação.

Neste âmbito, a companhia nomeou Miguel Reyes vice-presidente para a EMEA Sul e América Latina, “o que reflete a aposta sem contemplações da corporação no diretor que exerceu diversos cargos na subsidiária ibérica durante os últimos 15 anos”, é acrescentado na nota.

O documento adianta que “a iniciativa significa, além disso, um novo reforço no peso específico da Península Ibérica dentro da Information Builders, notadamente superior ao normal entre as multinacionais do setor de TIC”. A sede da região, situada em Madrid, surge “como o centro de coordenação de operações das delegações de Barcelona, Bilbao, Lisboa, México e São Paulo, assim como das numerosas relações com parceiros e clientes”.

Argentina, Panamá e Venezuela são os mercados onde a companhia pretende entrar a curto prazo.

29-01-2016

Portal da Liderança

Isabel Ucha substitui Luís Laginha de Sousa na Euronext

O grupo Euronext confirmou oficialmente a saída de Luís Laginha de Sousa da presidência da bolsa portuguesa.

O cargo é ocupado de forma interina por Isabel Ucha, até agora diretora de desenvolvimento do mercado local na Euronext Lisbon, e que nos últimos anos trabalhou em grande proximidade com o presidente.

A data de referência da saída de Laginha de Sousa é 22 de fevereiro.

28-01-2016

Portal da Liderança

Rita Mourinha com a direção de vendas da Seresco em Portugal

Rita Mourinha é a nova responsável de vendas da Seresco em Portugal, liderando o processo de reforço da presença no país da empresa especializada em soluções de software e TI.

Formada em Psicologia Social das Organizações pelo Instituto Superior de Psicologia Aplicada, a responsável tem 12 anos de experiência em consultoria de recrutamento, vendas e negócio. O seu percurso inclui empresas de consultoria de recrutamento e seleção, bem como de trabalho temporário (como a Randstad). E junta-se agora à Seresco, após quatro anos como gestora da unidade de negócio da Egor para a zona Norte de Portugal.

A companhia refere em comunicado que a nomeação “surge na sequência da abertura dos escritórios da Seresco em Portugal em julho de 2015”, altura em que a empresa reafirmou também a sua intenção de expandir o negócio de outsourcing de gestão de processamento salarial no país. Outro dos principais objetivos “é trabalhar para a futura comercialização das restantes soluções de software e serviços” em território luso.

26-01-2016

Portal da Liderança

O mundo adora citações. Mesmo erradas…

O mundo vive de citações. Sim, citações. Estilo “Vem aí a Quarta Revolução Industrial”. Ou “A digitalização vai mudar a forma como vivemos”. Não deve ter havido outro momento na História da Humanidade em que as citações tenham tido tanto peso na forma como pensamos ou agimos em sociedade.

Camilo Lourenço

A edição deste ano do Fórum Económico de Davos, uma espécie de “think tank” que se reúne na pequena cidade suíça, não escapou a esta regra. O assunto mais badalado nos três dias do evento foi o impacto da tecnologia na sociedade, nomeadamente no mundo do trabalho. Também não era para menos: a Quarta Revolução Industrial era precisamente o tema. Desde os CEO de grandes empresas, como Satya Nadella, CEO da Microsoft, a Robert Shiller, da Yale University, passando por Pierre Nateme, CEO da Accenture, todos falaram dela.

O ponto comum das intervenções foi o impacto que essa Revolução terá nas nossas vidas. Um deles é, inquestionavelmente, o emprego. Aliás, logo no primeiro dia do Fórum a organização divulgou um relatório que dava conta que as alterações tecnológicas, nomeadamente a robotização, provocariam a perda de 5 milhões de postos de trabalho no mundo até o ano 2020.

Que balanço se pode fazer do Fórum de 2016 e das discussões à volta deste assunto? Estamos mesmo perante uma alteração radical na forma como vivemos, a ponto de a sociedade estar prestes a “entrar em território não mapeado”, como disse Mark Benioff, CEO da Salesforce (ou, como disse o vice-presidente dos EUA, a revolução digital pode destruir a classe média)? Ou a propalada Quarta Revolução será a evolução das alterações que vimos experimentado nas últimas duas décadas com o triunfo da tecnologia (e, portanto, sem impacto significativo nas nossas vidas)?

Ninguém, dos que falaram em Davos, conseguiu dar elementos que permitam ter certezas. Afinal o mundo já assistiu a profundas transformações desde que o PC passou a fazer parte central da nossa sociedade, sem que isso tivesse terminado em revoluções sangrentas. Por exemplo, nos últimos 15 anos metade das empresas da Fortune 500 saiu da lista por causa do impacto da revolução tecnológica. No entanto, isso não representou um crescimento insustentável do desemprego nos EUA e não interrompeu a criação de riqueza.

Comecei este artigo a dizer que o mundo adora citações. Como me dizia uma professora que tive nos EUA, há uns 25 anos, “vocês (na imprensa) adoram títulos bombásticos. Vende melhor, não é?”. E vou terminá-lo com aquela que me parece uma das vozes mais sensatas do encontro deste ano – Erik Brynjolfsson, diretor do Initiative for the Digital Economy, do MIT: “essa ideia de que os robôs vão tomar o nosso lugar (no trabalho) é o maior erro que ouvi aqui em Davos”. Suspeito que o futuro lhe vai dar razão…

26-01-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Vítor Melícias renuncia a cargo no banco Montepio

O presidente da Mesa da Assembleia-Geral do Montepio Geral Associação Mutualista (MGAM), Vítor Melícias, que até aqui desempenhava o mesmo cargo na Caixa Económica do grupo, renunciou ao cargo e fica apenas na associação mutualista.

Ao todo são quatro os responsáveis eleitos recentemente para o grupo mutualista que renunciaram aos cargos que detinham no banco, “em cumprimento ao requisito formal e legal de independência” entre os órgãos sociais da associação e do banco mutualistas.

Além de Vítor Melícias, também António Sequeira (2.º secretário da mesa da assembleia-geral), Virgílio Lima (membro do Conselho Geral e de Supervisão e do Comité de Riscos) e Fernando Ribeiro Mendes (membro do Conselho Geral e de Supervisão, do Comité de Avaliações e do Comité de Remunerações) deixam os cargos no banco.

A informação consta num comunicado divulgado pelo Montepio através da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM).

No documento, lê-se que Rui Heitor, representante dos trabalhadores do banco mutualista, foi eleito para membro do Conselho Geral e de Supervisão da entidade, e que a KPMG foi eleita para Revisor Oficial de Contas para o triénio 2016-2018.

Em 2015 houve uma alteração nos estatutos do MGAM, que implicou uma separação entre os órgãos sociais da associação e do banco mutualista. Na sequência dessa mudança, aprovada pelos associados em agosto passado, o presidente da instituição, António Tomás Correia, deixou de presidir à Caixa Económica (que passou a ser comandada por José Félix Morgado) e ficou a liderar a associação mutualista, tendo sido reeleito no cargo em dezembro.

22-01-2016

Portal da Liderança

A solução do Joe

Esta é a primeira das minhas crónicas no Portal da Liderança, sendo que gostava de vos contar histórias de liderança no retalho.

Sandra Brito Pereira

Este setor, em que todos nos sentimos de alguma forma vendedores e merceeiros, traz consigo perfis de liderança muito característicos, intensos na intuição e na razão, complexos na assertividade e na empatia, mas todos empolgantes e apaixonantes para uma cientista social com etiqueta de gestora. Trata-se deliberadamente de uma generalização que pecará sempre por privilegiar um perfil médio e, mais que enfatizar os pontos fortes ou as vulnerabilidades destes perfis, gostava de aproveitar esta experiência, tão enriquecedora nesta indústria, para vos contar histórias reais de homens e mulheres que têm este negócio colado ao corpo e cuja alma já se rendeu, há muito, à voracidade das vendas!

Vou contar-vos uma história verídica que me foi contada na primeira pessoa: um clube de golf elitista e afamado nos EUA deparou com um problema grave na sua operação. Convocou-se uma reunião do conselho consultivo e foi solicitada a presença especial de um consultor estratégico para ajudar na resolução do grave problema. E do que se tratava? As amenities dos balneários dos clientes importantíssimos que frequentavam o clube desapareciam misteriosamente. Eram pura e simplesmente “subtraídas” pelos clientes, mas o assunto não podia ser abordado com esta frontalidade. Era uma questão deveras delicada. Daí a presença do consultor estratégico na reunião convocada de urgência.

Um dos membros do conselho consultivo era um homem do retalho e distribuição alimentar. Uma vida inteira nas várias operações do negócio, conhecedor de toda a cadeia de valor, das compras, passando pela logística e a experiência de loja. Um homem sagaz, experiente e, como é apanágio desta indústria, muito pragmático e focado nos resultados, sempre em jeito de “deixem-se de tretas”. Do alto dos seus 80 anos, lançou uma pergunta à mesa oval, longa e distante do seu conselho consultivo: “Alguém falou com o Joe?” Os presentes, aparentemente surpreendidos, viraram-se uns para os outros questionando, “quem é o Joe?”. A que respondeu, pausadamente: “O Joe é o homem que trabalha nos balneários há mais de 20 anos”. “Hum”, ouviu-se em uníssono, som seguido de uma displicência generalizada à prosaica sugestão do homem do retalho. Mas a resiliência é também característica destes perfis e ele não desatou. Rematou mesmo com “porque não chamamos o Joe cá acima e lhe expomos o que se passa, pode ser que ele tenha alguma sugestão”. O consultor estratégico já regozijava na expectativa de fees suplementares depois do flop desta sugestão do merceeiro.

E o Joe subiu. E o homem do retalho atalhou: “Olha lá, Joe, esses finórios andam a roubar gel e champô dos balneários?”. E o homem sorriu timidamente e confirmou: “Pois andam, já tenho notado”, e um esgar sarcástico cresceu nos seus olhos e concluiu: “Parece uma competição para ver quem leva mais”. Tudo siderado, tudo calado, o ambiente emudeceu. E vai o homem do retalho, sem dar tempo a mais ninguém de intervir: “Olha lá, Joe, e o que é que tu achas que se podia fazer para evitar as brincadeiras desses senhores?”. O Joe resplandeceu e desafiou: “Eu tenho uma solução!”. “Ahhhhhhhh”, ouviu-se de todos, e um dos conselheiros desatou: “E para quando essa solução? Quanto tempo para a sua implementação? É muito cara?”. E o Joe, do alto da sua serenidade mandou: “Daqui a 15 minutos venham ter comigo aos balneários que eu explico-vos a solução!”.

E assim foi, sete conselheiros e um consultor estratégico dirigiram-se ao balneário e foram ter com o Joe. Este disse-lhes: “Observem bem à vossa volta e vejam a solução que encontrei”. À primeira vista, ninguém conseguiu vislumbrar qualquer alteração. Até que o nosso homem do retalho, de vista fina e apurada, desatou numa gargalhada, deu um abraço ao Joe, combinou ir pescar com ele nesse fim de semana e, já a despedir-se de todos os outros, lançou: “Vejam, o Joe tirou as tampas às amenities!”. E ria desbragadamente. É assim a liderança no retalho.

25-01-2016

Sandra Brito Pereira, head of global learning no grupo Jerónimo Martins, é licenciada em Direito pela Faculdade de Direito de Lisboa, tem um MBA na Universidade Nova de Lisboa, é mestre em Gestão pela Universidade Nova de Lisboa e doutorada em Psicologia Organizacional pelo ISPA. Tem experiência na docência em matérias de direito e gestão em várias licenciaturas e mestrados, bem como de advogada e consultora nas áreas de direito societário, imobiliário, turístico/hoteleiro e laboral. Foi chefe de gabinete do secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Tesouro e Finanças e do Ministro da Presidência. Ocupou o cargo de administradora executiva na Invesfer (empresa participada da Refer na área de rentabilização de ativos imobiliários), e exerceu a função de diretora na Carris (património imobiliário, recursos humanos, desenvolvimento organizacional e relações internacionais). Nos recursos humanos, trabalhou sempre primordialmente nas áreas de desenvolvimento organizacional, mudança organizacional, comunicação interna, gestão de talento, programas de liderança.

7.ª edição Best Leader Awards distingue três líderes

A 7.ª edição dos Best Leader Awards apresenta novidades. A iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting, que tem como mote reconhecer as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas, reúne este ano os 35 galardoados das edições anteriores para distinguir três: o mais inspirador, o mais transformador e o mais influente.

A seleção dos líderes da 7.ª edição, que tem como tema a renovação, a dinâmica e o movimento, foi feita por uma comissão eventual de avaliação, presidida pelo professor Eduardo Catroga; e a votação realiza-se através de um formulário eletrónico anónimo enviado a cada membro da comissão de avaliação.

Outra novidade é o local onde decorre a cerimónia de entrega dos galardões, que este ano transita para o Palácio Foz, em Lisboa. O evento tem lugar no dia 2 de março (quarta-feira), das 18h30 às 20h30.

Entre os líderes a votação encontram-se nomes como António Horta Osório, António Mexia, António Pires de Lima, Armando Zagalo de Lima, Ferreira Machado, Fortunato Frederico, Lídia Sequeira, Luís Paulo Salvado, Manuel Ferreira de Oliveira ou Paulo Rosado.

Os premiados são anunciados três semanas antes da cerimónia, que conta com convidados e oradores-surpresa. 

21-01-2016

Portal da Liderança

Liderança como privilégio, como desafio complexo e como missão

A liderança, como processo, é um privilégio, um desafio complexo e exigente, e uma missão. Referimo-nos à liderança no sentido mais canónico – a exercida por pessoas com posições de poder formal, designadamente a exercida pelos líderes que têm sido alvo dos Best Leader Awards.

Arménio Rego em colaboração com Miguel Pina e Cunha

Esta nota pode parecer abstrusa, mas é crucial e advém de uma realidade incontornável: a liderança, como processo de influência, pode ser exercida tanto por chefes como por chefiados, e pode ser partilhada. Todavia, para os propósitos deste texto, referimo-nos à liderança exercida por quem ocupa posições de poder.

A liderança é um privilégio porque permite fazer uso do potencial próprio, aceder a recursos (materiais e imateriais) de que o comum dos mortais não frui, conhecer o mundo e outros mundos, desfrutar de prestígio social, tomar e influenciar decisões importantes. A liderança é um privilégio de tal dimensão que a luta pela obtenção de posições de liderança é frequentemente renhida e nem sempre ganha por aqueles que mais apreciamos ou que seriam mais capazes de zelar pelos interesses dos liderados, da equipa e das organizações.

A liderança é um desafio de grande exigência e dificuldade porque requer a tomada de decisões impopulares e implica trabalhar longas e duras horas, viajar frequentemente, enfrentar dilemas éticos e de negócio de grande melindre, lidar com o stresse e viver na corda bamba que resulta da incerteza e da ambiguidade.

Finalmente, a liderança deve ser exercida responsavelmente, como uma missão, porque o trabalho do líder pode gerar os melhores efeitos – mas também pode suscitar as consequências mais perversas. De facto, o líder toma decisões que podem afetar vigorosamente as vidas dos colaboradores, dos clientes, dos fornecedores, das comunidade e mesmo do ambiente. Se exercida responsavelmente, a liderança pode contribuir para melhorar o mundo e a condição humana. Mas, se for desprovida deste sentido de missão responsável, a liderança pode gerar os maiores males.

Entendemos que é este último braço do tripé que mais justifica a atribuição de prémios de liderança. Sem ele, o prémio não é merecido. Quem está incumbido de atribuir prémios nem sempre está munido de toda a informação pertinente. A complexidade do exercício da liderança dificulta a avaliação. Acresce que a imagem pública (ou publicada) do líder nem sempre corresponde à sua genuína natureza. Finalmente, os líderes são por vezes apanhados em turbilhões sobre os quais não exercem qualquer controlo. Por conseguinte, de quando em vez há surpresas – como, aliás, também sucede com individualidades agraciadas com o Prémio Nobel ou com doutoramentos honoris causa.

Estas não são, porém, razões para abandonar os prémios. É preferível premiar quem merece (mesmo com o risco de por vezes premiar quem não merece) do que simplesmente não premiar ninguém por receio de cometer algum erro. Apenas a partir de uma perspetiva de longo prazo poderemos certificar-nos da bondade clara de uma escolha. E o critério deve ser invariavelmente: este líder exerceu competente e responsavelmente o seu poder em prol de uma missão valiosa? 

 21-01-2016

Arménio Rego, doutorado e agregado em gestão, ensina na Universidade de Aveiro. É autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no exterior.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics. Os seus interesses de investigação incidem sobre dois temas principais: processos e paradoxos. Tem estudado os processos que conduzem à criação de organizações positivas bem como ao surgimento de ambientes tóxicos ou ultra-tóxicos (nomeadamente no caso de organizações genocidas). Publicou, em coautoria com os seus colegas, mais de uma centena de artigos em revistas internacionais nos domínios da gestão, organizações e psicologia.

João de Melo recebe Prémio Literário Vergílio Ferreira 2016

O escritor açoriano João de Melo acaba de ser distinguido com o Prémio Literário Vergílio Ferreira 2016, atribuído pela Universidade de Évora.

O vencedor da 20.ª edição do galardão foi escolhido ao final da manhã desta quarta-feira, durante uma reunião do júri do prémio, presidido por António Sáez Delgado, e que este ano integra Elisa Esteves, Gustavo Rubim, Carlos Reis e a escritora Lídia Jorge.

Instituído pela Universidade de Évora em 1997, o Prémio Vergílio Ferreira destina-se a galardoar o conjunto da obra literária de um autor de língua portuguesa relevante no âmbito da narrativa e/ou ensaio.

João de Melo tem mais de 20 livros publicados (ensaio, antologia, poesia, romance e conto), sendo que algumas das suas obras de ficção valeram-lhe vários prémios literários (nacionais e estrangeiros), estando traduzidas em Espanha, França, Itália, Holanda, Roménia, Bulgária, Alemanha, EUA, México e Croácia.

O romance “Gente Feliz com Lágrimas” foi distinguido com o Grande Prémio de Romance e Novela da APE; Prémio Fernando Namora; Prémio Eça de Queiroz; Prémio Livro do Ano Antena Um; Prémio Internacional Cristóvão Colombo (Lima, Peru). Foi ainda adaptado a televisão para a RTP (uma série de cinco episódios dirigida por José Medeiros), e ao teatro por João Brites para o grupo O Bando.

O novo livro de João de Melo, “Os Navios da Noite”, será publicado no mês de fevereiro pela Dom Quixote.

20-01-2016

Portal da Liderança

Luís Portela: "Tem de haver um projeto que faça sentido e condições atraentes"

O Portal da Liderança esteve em BIAL, que comemora 90 anos de existência, com o seu Chairman, Luís Portela. "Estamos a licenciar e a exportar tecnologia própria", partilha, sendo que "Queremos continuar a desenvolver medicamentos inovadores e reforçar a nossa presença a nível internacional."

Enquanto líder procurei sempre conquistar a minha equipa para um grande envolvimento, que talvez tenha sido o grande fator diferenciador.

Portal da Liderança (PL): Colocou no mercado o primeiro medicamento de raiz portuguesa, o antiepilético Zebinix. Como implementou este novo produto no mercado? 

Olhando para trás, e resumindo o nosso percurso, a nossa equipa de I&D sintetizou a molécula em 1994, sucedeu-se o registo da patente e, posteriormente, um vasto programa de ensaios clínicos que envolveu mais de 1500 doentes em 23 países. Seguiu-se o registo e a aprovação pelas autoridades regulamentares, nomeadamente pela Agência Europeia do Medicamento. Hoje, o Zebinix está já comercializado em 17 países europeus, perspetivando-se a entrada em novos mercados nos próximos tempos. Em alguns países, como é o caso de Portugal, este medicamento é comercializado por BIAL em exclusividade. Noutros países estabelecemos parcerias de licenciamento.
Estamos a falar de um trabalho pioneiro em Portugal, de um investimento de mais de 300 milhões de euros e de uma enorme dedicação de muitas pessoas.

O Zebinix representa um marco para BIAL e para a indústria farmacêutica portuguesa e é um exemplo claro dum projeto de longo prazo e de trabalho de equipa.

É com enorme satisfação e orgulho que tenho conhecimento da excelente experiência clinica com Zebinix, tanto de médicos, como de doentes que sofrem de epilepsia, e que constato que BIAL está a concretizar a sua missão, está a proporcionar qualidade de vida.

PL: Iniciou nos anos 90 um processo de internacionalização que fez com que hoje os medicamentos de BIAL sejam vendidos em cerca de cinquenta países. Como estruturou esse processo? 

O reforço da internacionalização deu-se no final dos anos 90 com a compra da nossa atual filial em Espanha, onde trabalham, presentemente, 280 pessoas. Temos em Espanha uma fábrica e um centro de I&D dos mais avançados na Europa, onde centralizamos a produção e a investigação ao nível da imunoterapia alérgica. Estamos aí a criar condições para que BIAL seja um importante player no desenvolvimento e comercialização de vacinas e meios de diagnóstico para o tratamento de alergias. 
Posteriormente, a aposta na internacionalização teve continuidade com a criação de empresas comerciais em Moçambique, Angola, Costa do Marfim, Panamá, Suíça e Itália.
Como já estamos a licenciar e a exportar tecnologia própria, por via dos produtos da nossa própria investigação, caso do Zebinix que falámos anteriormente, temos condições para assumir uma dimensão diferente no contexto internacional. Já estamos no chamado primeiro mundo, pois o Zebinix é comercializado através de um parceiro comercial em grandes mercados europeus, como é o caso da Alemanha, França e Reino Unido. Queremos continuar a desenvolver medicamentos inovadores e reforçar assim a nossa presença a nível internacional, nomeadamente na Europa.

PL: Com base na sua vasta experiência, que conselhos dá aos líderes que desejam iniciar processos de internacionalização? 

Constituir uma equipa que conheça bem a realidade local e que se integre bem com ela.

PL: Depois de 32 anos na direção de BIAL, durante os quais esta se afirmou como o principal grupo farmacêutico português e um dos mais importantes a nível ibérico, enquanto líder, o que lhe permitiu atingir estes resultados? 

LP: Sempre encarei o meu trabalho com grande sentido de responsabilidade, profissionalismo e enorme dedicação. Também sempre encarei o meu trabalho com gosto, com paixão. Paixão no dia-a-dia, na resolução de problemas, na concretização de objetivos, na superação de desafios.

Enquanto líder procurei sempre conquistar a minha equipa para um grande envolvimento, que talvez tenha sido o grande fator diferenciador, a chave para que BIAL tenha conseguido os resultados que refere.

PL: Criou um departamento de investigação e desenvolvimento onde trabalham hoje cerca de 120 pessoas de nove países diferentes. Como se gere uma equipa em ambiente intercultural? 

Embora tenhamos definida uma política corporate, comum a todas as empresas do grupo, naturalmente há hábitos e culturas diferentes entre países ou nacionalidades. Talvez a primeira regra para gerir uma equipa internacional seja o respeito pelas diferenças.

PL: Como atrai e retém os talentos?

Tem de haver um projeto que faça sentido e condições de trabalho que sejam atraentes.

PL: Sendo BIAL liderada já pela 4ª geração, que conselhos dá aos líderes de empresas de gestão familiar para serem bem-sucedidos e empresarialmente eficazes? 

Procuramos organizarmo-nos como se fossemos uma empresa internacional.

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

LP: A capacidade de motivar, de envolver as pessoas que lideramos num projeto, num objetivo comum pode fazer toda a diferença.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

LP: Quando a Comissão de Trabalhadores, por volta de 1980, declarou interromper a sua atividade por confiar na administração por mim liderada e entendeu que dessa forma servia melhor os interesses da empresa e os seus. Aprendi que com a minha dedicação tinha conquistado as pessoas e percebi que não as podia desiludir.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? 

LP: Os principais desafios dos líderes empresariais passam pela incerteza dos tempos que vivemos, pelas alterações dos hábitos de consumo e pela mudança de paradigma do mundo financeiro.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? 

LP: A capacidade de fazer acontecer em equipa, a resiliência e a capacidade de intuir o desenvolvimento futuro.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

LP: Na sociedade do imediatismo em que vivemos, do agora, do instantâneo, talvez a capacidade de perspetivar o futuro.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

LP: Mais do que falar de mim espero que um dia, daqui a muitos, muitos anos, as pessoas continuem a falar e a ver em BIAL uma empresa que contribui para a Saúde das pessoas em todo o mundo.

PL: Celebram-se 90 anos de BIAL dia 19 de abril. Quais as recordações, as conquistas e os desafios para o futuro?

É com muito trabalho, muita dedicação e muita paixão que se fazem acontecer coisas bonitas.

Luís Portela nascido em 1951 no Porto, é licenciado em Medicina pela Universidade do Porto, tendo feito algumas ações de formação em Gestão. Exerceu atividade clínica no Hospital de S. João apenas durante três anos e foi docente da Universidade do Porto durante seis anos, onde lecionou a cadeira de Psicofisiologia. Desligou-se da carreira médica e universitária para se dedicar à gestão de empresas. A sua atividade empresarial foi iniciada com vinte e um anos e aos vinte e sete assumiu a presidência dos Laboratórios Bial, cargo que tem exercido até à atualidade. Também é Presidente do Health Cluster Portugal, Presidente do Conselho Geral da Universidade do Porto e administrador da COTEC. Sob a sua presidência, em cerca de trinta anos, Bial tornou-se a primeira empresa farmacêutica internacional de inovação de origem portuguesa, operando atualmente em mais de 40 países. No Grupo Bial criou e desenvolveu dois Centros de Investigação, um na Trofa e outro em Bilbau, onde trabalham atualmente 111 pessoas, das quais vinte e sete são doutoradas. No centro da Trofa foi criado o primeiro medicamento de investigação portuguesa a ser lançado, em 2009, no mercado global. Aos quarenta anos foi condecorado pelo Presidente da República como Comendador da Ordem do Mérito e aos cinquenta com a Grã-Cruz da Ordem do Mérito. Foi distinguido como Doutor Honoris Causa pela Faculdade de Medicina de Cádis, Espanha, e pela Universidade do Porto, Portugal. Em 1998 foi distinguido com o Prémio de Neurociências da Louisiana State University, nos E.U.A. Em 2008 foi distinguido como “Empresário do Ano” pelo Rotary International. Em 2009 foi eleito Académico Correspondente pela Academia Portuguesa de Medicina e “Personalidade do Ano” pelo Jornal de Negócios.

Eduardo Catroga: "Tenho procurado um diálogo transparente"

Em entrevista ao Portal da Liderança, Eduardo Catroga, Pres. do Conselho Geral e Supervisão da EDP, falou-nos sobre os jovens e futuros líderes portugueses e sobre o modo de funcionamento e as dinâmicas do conselho que preside. Partilhou ainda a sua experiência sobre como ser um líder que atinge resultados. 

Portal da Liderança (PL): Em termos de formação, o que aconselha aos jovens que aspiram a desempenharem cargos de liderança?

Todos devem aproveitar os períodos de férias para estagiarem em empresas de diferentes áreas.

PL: Tem sido frequentemente referido como um gestor que se distingue por atingir resultados. Que recomendações dá aos líderes da lusofonia para atingirem melhores resultados?

O Líder tem de ter uma equipa que esteja em consonância com os objetivos estratégicos, que partilhe os objetivos operacionais e que lute pela concretização desses mesmos objetivos.

PL: Enquanto presidente do Conselho Geral de Supervisão da EDP, sendo o acionista maioritário chinês e integrando argelinos, espanhóis, entre outras nacionalidades, como gere o relacionamento multicultural?

Com a cultura oriental é fundamental a transparência, que estamos a transmitir a verdade e que estamos empenhados em construir um clima de cooperação e confiança.

Eduardo de Almeida Catroga, licenciou-se em Finanças, no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, e permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management, da Harvard Business School. Começou a exercer funções no sector privado em 1967, na CUF, onde foi diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde hoje é presidente do Conselho de Administração. Acumula essas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Atualmente, desde Fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre Dezembro de 1993 e Outubro de 1995. Publicou Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças (1995) e Intervenções sobre Política Económica (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista, pela Ordem dos Economistas e a distinção de Antigo Aluno do Ano, pelo ISEG. A 9 de Junho de 2006 foi agraciado pelo Presidente da República, com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em Abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika FMI, UE e BCE. É presidente da Comissão de Avaliação do Best Leader Awards.

Anabela Pedroso, sobre fatores de sucesso

Anabela Pedroso, Presidente do Conselho Diretivo da AMA, define-se como uma pessoa apaixonada e motivada, que tem uma equipa que se transcende porque acredita na sua visão.

Para esta, o sucesso alcançado deve-se a acreditar e ter capacidades de liderança que lhe permitem alcançar os objetivos traçados.

Anabela Pedroso é Presidente do Conselho Diretivo da AMA - Agência para Modernização Administrativa, I.P., desde 2006. Foi Vogal do Conselho Diretivo da UMIC desde 2005, com responsabilidade na área de Administração Eletrónica, coordenando projetos como o Cartão de Cidadão e o Portal do Cidadão, entre outros. Sucede ao lugar de Coordenadora da UMIC, que ocupou entre 2003-2005. Anteriormente foi Secretária-Geral Adjunta do Ministério das Finanças, entre 2001-2003, com o pelouro das Tecnologias da Informação; Vogal do Conselho Diretivo do Instituto de Gestão das Lojas do Cidadão entre 1999-2001, sucedendo ao cargo de Chefe de Projeto Adjunta da equipa de missão que implementou as Lojas do Cidadão. Fez parte da equipa que concebeu a Rede Informática do Governo. Participou na introdução dos sistemas de escritório eletrónico no Ministério das Finanças e foi formadora convidada na REPER na UE. É representante nacional em vários grupos de trabalho europeus, EUPAN, OCDE- eGov Senior Officers, i2010 eGov Subgroup e Porvoo Group (eID). É formadora do INA - Instituto Nacional de Administração.

António Mexia, sobre estratégia de liderança

António Mexia, PCA da EDP, fala sobre a ausência de liderança e os seus efeitos, bem como sobre criar a diferença através da liderança e da visão inspiradora. 

António Mexia foi Adjunto do Secretário de Estado do Comércio Externo, após o que foi designado Vice-Presidente do Conselho de Administração do ICEP - Instituto do Comércio Externo, titular do pelouro de Investimento Estrangeiro. Na banca privada foi Vogal do Conselho de Administração do Banco Espírito Santo, seguindo-se os cargos de Vice-Presidente do Conselho de Administração e Presidente da Comissão Executiva da Galp Energia, funções que acumulou com a Presidência do Conselho de Administração da Gás de Portugal, da Transgás e da Transgás Atlântico. Pedro Santana Lopes nomeou-o Ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações do XVI Governo Constitucional. É presidente do Conselho de Administração da EDP (desde 2005).

António Horta Osório, sobre liderança

António Horta Osório, Presidente Executivo do grupo bancário britânico Lloyds, fala-nos sobre si enquanto líder, caracterizando-se como participativo, exigente e descentralizador.

António Horta Osório é licenciado em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa e Professor Convidado no seu programa MBA no INSEAD, tendo ganho o Prémio Henry Ford II para o Melhor Aluno. No último ano do curso  ingressou no Citibank em Portugal, onde se tornaria responsável pela secção de mercado de capitais. Tendo sido recrutado pela Goldman Sachs e trabalhado em Nova Iorque e Londres, concentrou-se em atividades de finanças corporativas em Portugal. Em 1993 foi convidado a se juntar-se ao Grupo Santander e criou a partir do zero o Banco Santander de Negócios Portugal (BSNP), tornando-se o seu Presidente Executivo e acumulando mais tarde as responsabilidades executivas em Portugal com a liderança das atividades do Grupo Santander no Brasil, também como Presidente Executivo. Em 1997 juntou ainda a Presidência Executiva do Banco Santander Portugal e do BCI, o Banco de retalho do Grupo Santander em Portugal. Depois disso criou uma start-up em investimento, fusões e aquisições, em diferentes mercados. Tendo sido Diretor-Geral e Membro do Comité de Direcção do Banco Santander (Espanha), foi Presidente do Conselho de Administração do Banco Santander Totta.  Em 2003 fez o Advanced Management Program na Harvard Business School, tendo sido convidado para Administrador Não-Executivo do Abbey National, após a compra deste pelo Banco Santander, e assumido a Presidência Executiva do banco, seguido em 2009 pela sua nomeação como Diretor Não-Executivo do Tribunal do Banco de Inglaterra, após o que se tornou Vice-Presidente Executivo do Grupo Santander e membro do seu Comité de Gestão. Ganhou um Best Leader Award e em Novembro de 2010 foi nomeado Presidente do Lloyds Banking Group, mantendo, a título pessoal, o lugar de Administrador Não-Executivo do Banco de Inglaterra. É Cônsul Honorário de Singapura em Lisboa desde 2004.

Jorge Delgado aos comandos da Metro do Porto e da STCP

Jorge Moreno Delgado vai ser o próximo presidente do conselho de administração da Metro do Porto e da Sociedade de Transportes Coletivos do Porto (STCP), substituindo no cargo João Velez Carvalho.

O Ministério do Ambiente confirma, num esclarecimento enviado à agencia Lusa, o nome do académico Jorge Delgado para a administração da Metro, acrescentando que “irá acumular funções como presidente da Sociedade de Transportes Coletivos do Porto (STCP)”.

O presidente do Conselho Metropolitano do Porto (CmP), Hermínio Loureiro, afirmou entretanto à Lusa que o nome de Jorge Delgado, indicado pelo Governo, “recolheu a concordância dos 17 autarcas dos municípios da Área Metropolitana do Porto (AMP)”, sendo que na próxima reunião magna da empresa, que deverá ocorrer na segunda-feira, o CmP irá indicar “o presidente da Câmara de Matosinhos, Guilherme Pinto, para a presidência da assembleia-geral”.

O Ministério do Ambiente acrescenta que Pedro Azeredo Lopes, até agora CEO da Efacec, será também administrador executivo da Metro. O terceiro nome indicado para a administração da Metro do Porto é Tiago Filipe da Costa Braga, que deixará a empresa municipal Águas de Gaia.

“Os três nomes agora propostos já foram aprovados pela Comissão de Recrutamento e Seleção para a Administração Pública (CRESAP)”, refere o ministério.

O CmP pretende manter como vogais não executivos na administração da Metro Marco Martins, presidente da Câmara de Gondomar, Silva Tiago, vice-presidente da Câmara da Maia, e Gonçalo Gonçalves, antigo vereador da Câmara do Porto.

Jorge Delgado regressa assim à Metro do Porto, tendo integrado a administração da Metro quando esta foi presidida por Ricardo Fonseca entre 2008 e 2012.

Guilherme Pinto, o autarca independente de Matosinhos, substituirá o major Valentim Loureiro, antigo presidente da Câmara de Gondomar, no cargo de presidente da assembleia-geral da Metro.

O Estado detém 60% da Metro do Porto, sendo os restantes 40% da AMP.

No esclarecimento, o ministério refere ainda que “Jorge Moreno Delgado, sob orientação da tutela, e em acordo com os seis municípios onde a STCP opera, terá a missão de definir um novo modelo de gestão que envolva as autarquias”.

Para Hermínio Loureiro, “há uma interação positiva entre os seis municípios” da AMP servidos pela STCP, que “estão a trabalhar e a ver o que o Governo quer” para a empresa de transporte público.

20-01-2016

Portal da Liderança

Jerónimo Martins entre os 60 maiores retalhistas do globo

O grupo português detentor do Pingo Doce é o 59.º maior retalhista do mundo. A Jerónimo Martins (JM) escalou três posições no ranking “Global Powers of Retailing” de 2016, levado a cabo pela Deloitte e a revista americana Stores.

O desempenho do grupo liderado por Pedro Soares dos Santos é justificado com o facto de ter “registado um crescimento assinalável, subindo 26 posições nos últimos cinco anos”, refere a JM em comunicado.

A lista – feita com base na informação financeira relativa a 2014, e que agrupa os 250 maiores grupos de retalho (alimentar e especializado) do globo – inclui a Jerónimo Martins também entre os 50 retalhistas com maior crescimento em termos de vendas nos últimos cinco anos (no 50.º lugar).

A Deloitte atribui à JM receitas provenientes do retalho na ordem dos 16,85 mil milhões de dólares (15,43 mil milhões de euros ao câmbio atual), numa subida de 12,2% entre 2009 e 2014.

Mas a JM não está sozinha. Há mais um grupo luso no ranking: a Sonae SGPS, na 157.ª posição, tendo no entanto descido dois lugares face ao ano passado. De acordo com a Deloitte, a Sonae concretizou vendas de 6,31 mil milhões de dólares (5,77 mil milhões de euros ao câmbio atual) em 17 países, num aumento de 1,7% entre 2009 e 2014.

O ranking é liderado pela americana Walmart Stores, com receitas de 485,6 mil milhões de dólares (cerca de 444,5 mil milhões de euros ao câmbio atual).

19-01-2016

Portal da Liderança