Vá a jogo com as lições dos campeões do Leicester City

O Leicester City surpreendeu alguns dos clubes mais ricos do mundo ao conquistar a liderança do campeonato inglês. O que podem aprender os grandes com o título histórico alcançado pelo pequeno clube britânico? – Seis dicas para rematar à baliza com sucesso.

Chris Matyszczyk

Os recém sagrados campeões da Premier League, Leicester City, originários de uma pequena cidade industrial no centro do Reino Unido, eram uma daquelas equipas de futebol que quase todos apostavam que iria ficar no último lugar. Aliás, no início do campeonato, as casas de apostas colocavam Leicester com uma probabilidade de 5.000-1 para ganhar a primeira liga inglesa. Claro que houve quem apostasse algumas libras no milagre… resta saber se estas pessoas estavam sóbrias quando o fizeram (como foi o caso de Leigh Herbert, que estava alcoolizado quando apostou seis euros na vitória do Leicester City, o que lhe rendeu acima de 25 mil euros).

Voltemos à equipa: tinha acabado de contratar o treinador e ex-futebolista italiano Claudio Ranieri. Aos 64 anos, o técnico distinguia-se sobretudo pelo facto de nunca ter treinado um onze vencedor de uma primeira liga, em qualquer campeonato, em qualquer país. Quanto à equipa em si, não tinha jogadores que fossem cobiçados por qualquer outro clube. No entanto, o Leicester City acaba de ganhar o campeonato inglês – após um empate entre o Tottenham e o Chelsea, é certo, mas ganhou. Eis o que podemos aprender com este improvável triunfo: 

1. Não deixe ninguém dizer que é pequeno
Em nenhum momento da época o Leicester City se comportou como se fosse indigno de estar na Premier League (ainda há um ano lutava pela manutenção). Era suposto a equipa passar despercebida. Mas os jogadores aprenderam rapidamente que o futebol é um jogo em que existem 11 pessoas em ambos os lados, as regras são (mais ou menos) as mesmas para ricos e pobres, e qualquer um pode marcar ou cometer erros. 

2. Tenha fé nos funcionários que tem, não nos que deseja ter
Claudio Ranieri é um homem calmo. Não foi para os media com o discurso de que o proprietário do clube não estava a gastar dinheiro suficiente na equipa ou com qualquer outro tipo de argumentos. Trabalhou com o que tinha. E obteve o melhor de jogadores que poucas outras equipas desejavam ter. O treinador permitiu-lhes serem o melhor que podiam ser. E eles tornaram-se melhores.

3. Não tem de ser negativo para ganhar
A Premier League está repleta de equipas que venceram por jogarem futebol negativo (característica por norma apontada a qualquer equipa treinada por José Mourinho, por exemplo). Estes clubes aprendem a defender em primeiro lugar. Em contraste, a equipa do Leicester sabe como se defender (o treinador é italiano…), mas tem jogadores como o argelino Riyad Mahrez, o japonês Shinji Okazaki ou o inglês Jamie Vardy – que a maioria das pessoas nunca tinha visto antes em campo.

4. Às vezes só precisa de estar no sítio certo no momento certo
Riyad Mahrez, antes num clube francês (jogava na equipa B do Le Havre), admitiu que nem sabia que Leicester tinha uma equipa de futebol. Quanto a Jamie Vardy, há quatro anos jogava futebol semiprofissional. N’Golo Kanté, por exemplo, chegou ao Leicester em agosto de 2015, vindo do Boulogne, clube que estava prestes a baixar para a Terceira Divisão do campeonato francês. Marc Albrighton foi considerado dispensável pelo britânico Aston Villa, clube histórico e ex-campeão europeu que este ano desceu de divisão, ficando em último lugar. A equipa do Leicester compôs-se e acabou por bater clubes onde tinham sido investidos centenas de milhões de euros. E Riyad Mahrez acabou por ser eleito jogador do ano da Premier League pelos colegas de profissão. Tudo o que estes jogadores precisavam era a atmosfera certa.

5. Fazer etapa a etapa
Ninguém no Leicester City pensava chegar tão longe. O mais provável era estarem concentrados em evitar descer de divisão. E se sonhavam deviam, provavelmente, apontar para terminar o campeonato no meio da tabela ou então ganhar a uma das grandes equipas pelo menos uma vez. Tudo o que fizeram foi transitar de um jogo para o outro e experienciar o próprio sucesso a crescer, semana a semana. O Leicester City perdeu apenas três vezes nos 36 jogos desta temporada. Apesar de alguns incidentes isolados, não perderam a cabeça, nem passaram o tempo atrás dos meios de comunicação (talvez não tivessem aprendido a fazê-lo).

6. Podem acontecer coisas boas a quem espera (a vida inteira)
Claudio Ranieri tinha sido selecionador da Grécia, cargo de que foi demitido no final de 2014 (após a derrota com as Ilhas Faroé). O treinador viu técnicos seus contemporâneos ganharem campeonatos, muitas vezes. Quando os Spurs (Tottenham) empataram com o Chelsea – o que levou o Leicester a conquistar o título – Ranieri não assistiu ao jogo. Estava na viagem de regresso a uma visita à mãe, em Itália. Entretanto, o técnico declara no site do clube que “não esperava isto. Sou um homem pragmático, queria apenas ganhar jogo após jogo e ajudar os meus jogadores a progredir semana após semana. Nunca pensei muito até onde nos levaria”. Em declarações aos media adianta querer “reforçar o plantel, mas só com jogadores com a mentalidade que aqui temos. Quem vier sabe que terá de trabalhar arduamente”. 

Fonte: Inc.com 

05-05-2016

Chris Matyszczyk, à frente da empresa americana Howard Raucous, aconselha clientes nas áreas de publicidade e marketing. Em 2013 o executivo foi considerado pelo MediaPost a pessoa mais influente na Madison Avenue (uma das principais avenidas de Nova Iorque, EUA).

Duarte Oliveira lidera escritório da Growin no Porto

A tecnológica portuguesa Growin nomeou Duarte Oliveira head of Oporto Office. O responsável vai liderar a equipa do novo escritório na região norte da empresa de custom development, mobile development, PMO e serviços de outsourcing, nearshoring e BPO.

Duarte Oliveira, licenciado em Psicologia Social e das Organizações, e pós graduado em Gestão pela Universidade Católica Portuguesa, conta com dez anos de experiência em tecnologias de informação e comunicação, tendo desempenhado funções de executive search e de consultor sénior em empresas como a Novabase e a Ray Human Capital. 

A Growin explica em comunicado que o novo escritório no Porto se insere na estratégia de crescimento da empresa, que pretende “duplicar a faturação e continuar a aumentar a equipa”. A reforça a presença no mercado português, em particular na zona norte, “sobretudo pelo potencial que a região está a criar junto do universo das start ups”.

Assim, nesta fase Duarte Oliveira assume a responsabilidade por uma área de negócio, declarando na nota que, “com a abertura de um novo escritório, conseguimos estar mais próximos dos nossos clientes, e reforçar a nossa posição e crescimento em Portugal de forma sustentada, oferecendo as soluções a um tecido empresarial local bastante, e cada vez mais, dinâmico. Pretendemos alcançar novas oportunidades de negócio e dar continuidade aos projetos que já estamos a trabalhar no momento, de diversas áreas, como a banca e telecomunicações.”

04-05-2016

Portal da Liderança

Cristina Portugal entra na administração da ERSE

Maria Cristina Portugal é a nova vogal do conselho de administração da Entidade Reguladora dos Serviços Energéticos (ERSE) do mercado luso. O nome da jurista foi aprovado pela Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração Pública, de acordo com o Diário Económico.

Atualmente presidente do Conselho Tarifário do organismo, Maria Cristina Portugal substitui Ascenso Simões, que tinha abandonado o cargo em julho último.

Mas esta não é a única alteração prevista nos órgãos sociais da ERSE, adianta o Diário Económico. O presidente da entidade, Vítor Santos, termina o mandato em janeiro de 2017, após uma década à frente da ERSE (os estatutos impedem de renovar), e a cadeira terá de ser ocupada por uma mulher – isto porque está imposta a rotatividade de género.

03-05-2016

Portal da Liderança

Não há limites – ou o que podemos aprender com um atleta de 85 anos

15 horas, 59 minutos e 41 segundos – foi quanto tempo levou Lew Hollander, com 85 anos, a completar a mais importante e mais dura competição desportiva do planeta. 

Andreas von der Heydt

O atleta, cientista e autor participou, uma vez mais, no Campeonato do Mundo de Ironman, que decorreu em outubro último em Kailua-Kona, no Havai, naquele que é, sem dúvida, o evento mais emblemático de triatlo. E detém atualmente o recorde mundial do Guinness para o concorrente mais velho nesta modalidade; feito que já tinha atingido com a idade de 82. Lew Hollander completou o seu primeiro Ironman aos 55 anos. E não se fica só por esta modalidade, pratica outras, como ping-pong, em que ainda se mantém ativo.

A 10 de outubro de 2015, Lew Hollander juntou-se a mais de 2 mil atletas que embarcaram numa jornada que representa o derradeiro teste para o corpo, mente e espírito, e tentam merecer o título de Ironman. O que podemos então aprender com Lew e a sua incrível motivação, vontade e atitude? É só prosseguir a leitura.

Divirta-se!
Não se leve, nem às suas tarefas ou desafios, muito a sério. Tente antes apreciá-los e ver o lado positivo. Divirta-se! Lew ama o que faz. Também deveria adorar o que faz!

Pratique a persistência
Lew está constantemente a praticar e focado no que está a fazer. Sem permitir quaisquer oscilações extremas ascendentes ou descendentes. Ou seja, faça da consistência um dos seus pilares fundamentais, em qualquer projeto ou missão que tenha em mente.

Aprenda e melhore constantemente
Pergunte a si mesmo se deu realmente o seu melhor após ter completado uma tarefa. Olhe para trás, reflita e aprenda. O dia todo. A semana toda. Viver é aprender e crescer. É o que o atleta apelida de “princípio do espelho”, onde vê a sua imagem refletida e pergunta “Lew, fizeste o melhor que podias hoje?”. E se puder responder “sim”, é só o que importa.

Tenha uma mente aberta e seja flexível
Acolha a mudança e esteja disposto a ser flexível, uma vez que a mudança é inevitável. Acredite na sua capacidade de adaptação e de aprender. O gosto de Lew Hollander por desporto cresceu ao longo dos anos, e tem tirado partido dos avanços da tecnologia e do evoluir do enfoque na dieta alimentar, planos de formação, etc.

Concentre-se em si
Não tente imitar os outros. Não se deixe distrair por outras forças (ou fraquezas). Em vez disso descubra no que é bom e tente tornar-se verdadeiramente excecional naquilo que faz. Isto requer rigor e trabalho árduo.

Responsabilize-se
Aprenda a responsabilizar-se pelo seu comportamento e aprenda com os erros do passado. Não volte a cometê-los. É a única pessoa responsável por si e pelas suas ações, não os outros. Procure oportunidades com base no seu mérito. O mundo não lhe deve nada.

Siga outras paixões
Mesmo que tente tornar-se excelente em algo, não se esqueça de tudo o resto de que também gosta.

Acredite em si próprio
É único. É espetacular. Já provou várias vezes ao longo da vida que é uma pessoa empreendedora. Lembre-se dos seus pontos fortes e das suas realizações. Acredite em si e tenha mais confiança nas suas competências e mais-valias.

Fique feliz pelas outras pessoas
Se Lew Hollander não tivesse conseguido livrar-se da sua inveja natural (que todos nós carregamos), teria deixado de participar em qualquer prova de triatlo há já muitos anos. Em vez disso reconhece que o sucesso vem com trabalho árduo, e o estar disposto a trabalhar com afinco para criar as suas hipóteses de sucesso.

Ajude os outros a ter sucesso
É nossa responsabilidade ajudar os outros a aprender, a crescer e a serem bem-sucedidos. Devemos partilhar de forma generosa o nosso conhecimento e a nossa sabedoria. Assim estaremos a estimular as outras pessoas a também partilharem connosco o que sabem. O que damos, recebemos. É um dos princípios mais poderosos na vida.

Andreas von der Heydt, considerado um dos Top 50 LinkedIN Influencers a seguir em 2015, é o head e diretor de conteúdo Kindle na Amazon na Alemanha, tendo ocupado vários cargos de gestão de topo nesta multinacional e, anteriormente, na L’Oréal. O coach em gestão e especialista em liderança é também autor (o seu mais recente livro é “The 7 Qualities of Tomorrow's Top Leaders: Successful Leadership in a New Era”) e fundou o Consumer Goods Club.

C&A aposta no talento interno para reforçar direção ibérica

A marca de moda C&A acaba de reforçar a equipa de direção em Portugal e em Espanha com Antonio Vázquez de la Torre como diretor de vendas para a Península Ibérica e Celina Bello como responsável máxima de Recursos Humanos (RH) na região.

A companhia refere em comunicado que as nomeações respondem à aposta clara em promover o talento interno, dado que os dois profissionais estão ligados à empresa “há 26 e 27 anos, respetivamente”.

Licenciado em Direito pela Universidade de Córdoba, Antonio Vázquez de la Torre participou em 2013 no programa europeu de desenvolvimento de talento “Leadership in Action (LIA)” da C&A. O responsável iniciou o percurso na empresa como estagiário no período de formação na loja de Leganés e, mais tarde, em 1992, passou para os escritórios da C&A como responsável de compras em Espanha na área de malas e calçado. Após a passagem pelos escritórios centrais voltou à estrutura de vendas como gerente da loja de Palma de Maiorca, onde esteve durante 15 anos. Em janeiro de 2015 é nomeado diretor, cargo que desempenhou até à data. No novo cargo Antonio fica encarregue do planeamento estratégico “na área de vendas das 149 lojas da C&A em Espanha e em Portugal”, ou seja, “da execução dos planos de marketing da empresa e gestão do pessoal que trabalha nas lojas”.

Celina Bello, atual diretora de RH, é licenciada em Biologia e tem um mestrado em Administração e Direção de empresas, Liderança, Coaching e Recursos Humanos pela Universidade de León. Começou a trabalhar na C&A como estagiária na loja da Corunha. Desde então assumiu diferentes cargos de responsabilidade, como gerente de várias lojas (La Vaguada, Leganés, Rivas, Colmenar, Goya), tendo liderado a abertura de algumas delas. Em 2010 é nomeada gestora de RH, função que desempenhou nos últimos cinco anos até à promoção a diretora de Recursos Humanos para Espanha e Portugal. No novo cargo irá definir “as direções estratégicas, unificação de critérios e de atuação em matéria de desenvolvimento e gestão de RH, assegurando o cumprimento dos valores e as competências de comportamento-chave da empresa”.

26-04-2016

Portal da Liderança

Dez livros sobre liderança a não perder

O que tem de bom uma lista de livros de liderança é permitir identificar alguns elementos em que deseja trabalhar ou aperfeiçoar, para poder pegar no maior número de dicas sobre como ser melhor líder e em seguida trabalhar nelas. Assim, e com o Dia Mundial do Livro e dos Direitos de Autor em mente (23 de abril), apresentamos dez lançamentos recentes, em inglês – para melhorar, evoluir ou transformar-se enquanto líder. Mãos à(s) obra(s)!

“Above the Line: Lessons in Leadership and Life from a Championship Season”, por Urban Meyer e Wayne Coffey
Já um best seller, este livro inspirado no desporto combina o gosto pelo futebol americano com lições de liderança. O treinador Urban Meyer e Wayne Coffey, jornalista de desporto no New York Times, juntaram-se para escrever sobre práticas de liderança no campo de football que se traduzem para os negócios e para a forma de estar na vida.

“Becoming the Best: Build a World-Class Organization Through Values-Based Leadership”, por Harry M. Kraemer
Se pretende desenvolver o seu estilo de liderança em torno dos seus valores core, continue a ler. Esta obra vem no seguimento do best seller do autor, “From Values to Action” e delineia um caminho para se tornar o melhor de si enquanto líder, desenvolvendo uma equipa que entende e aprecia o que está a fazer e porquê. E ajuda a estabelecer o percurso em direção à visão da sua organização, enquanto mostra como fazer a diferença no mundo.

“Bridging the Soft Skills Gap: How to Teach the Missing Basics to Today’s Young Talent”, por Bruce Tulgan
Os Millennials estão a ultrapassar em número os profissionais da Geração X no local de trabalho. Os estudos têm mostrado que os Millennials olham para as gerações anteriores como mentores, mas o sentimento não é mútuo. As queixas-tipo em relação aos Millennials incluem: “não sabem como se comportar profissionalmente”, “sabem enviar mensagens, mas não conseguem elaborar um documento”, “não sabem o que dizer ou como estar em reuniões”. O autor diz que as pessoas são contratadas pelas hard skills, mas muitas vezes demitidas por causa das soft skills. Se lida com uma força de trabalho milenar, esta é uma leitura obrigatória.

“Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win”, por Jocko Willink e Leif Babin
Se procura uma forma de impulsionar as suas competências de líder, nada melhor que ter umas dicas de liderança dos autores, Seals da Marinha americana. “Sem uma equipa não pode haver liderança”, dizem. Esta obra pega em lições de treinos e de operações dos SEAL e aplica-as na liderança empresarial. A ideia central é liderar enquanto equipa. Os Seals têm uma maneira muito própria de aprender com o fracasso, partilhada pelos autores. Se é fã do universo militar, vai gostar de ler.

“Grit to Great: How Perseverance, Passion, and Pluck Take You from Ordinary to Extraordinary”, por Linda Kaplan Thaler e Robin Koval
Pensa que líderes como Steve Jobs, Colin Powell ou Jack Ma (fundador da gigante chinesa de e-commerce Alibaba) eram seres extraordinários enquanto cresciam? – Eram do mais normal que pode haver. Não se trata de ser extraordinário ou de ter uma alta autoestima. Tem a ver com a sigla GRIT – generosidade, respeito, integridade, verdade (truth); trata-se de uma mistura especial que inclui coragem, resiliência, iniciativa e tenacidade. Com este livro, as autoras mostram como incorporar GRIT no seu negócio e na sua vida.

“Leading Across New Borders: How to Succeed as the Center Shifts”, por Ernest Gundling e Christi Caldwell
Liderar uma organização global já não está reservado apenas aos grandes players. Um único empreendedor pode liderar uma equipa virtual que inclui pessoas de todo o mundo. Nesta obra os autores desafiam as velhas suposições sobre o que significa gerir e fazer crescer um negócio global.

“Leading with GRIT: Inspiring Action and Accountability with Generosity, Respect, Integrity, and Truth”, por Laurie Sudbrink
Outra vez a sigla GRIT (generosidade, respeito, integridade, verdade). Está insatisfeito com o seu negócio e/ou a sua vida? A autora começa com uma observação sobre si própria – que escolhe ter dias maus. É que, se pode optar por ter um dia miserável, certamente pode escolher ter um dia em grande. Há um processo para tal e Laurie Sudbrink percorre-o através da GRIT. Há um assessment e muitas oportunidades para praticar. O propósito é criar uma vida poderosa para si enquanto líder e um exemplo para a sua equipa.

“Rising Strong”, por Brené Brown
Cresceu para além do negócio, mas não tanto no que diz respeito ao negócio que quer  construir? Esta é uma altura crucial para as empresas, e vulnerável. Este livro tem como objetivo apoiar na passagem por essa transição. A cientista social Brené Brown estudou a vulnerabilidade durante anos e descobriu que ser vulnerável (a vontade de ser visto sem qualquer garantia do resultado) é o único caminho para uma maior pertença, criatividade e alegria. Mas como levantar-se de novo após o fracasso colossal e deceção que resultam de ser vulnerável? É o que explica a autora.

“Stronger: Develop the Resilience You Need to Succeed”, por George S. Everly Jr., Douglas A. Strouse, Dennis K. McCormack
Um Seal da Marinha dos EUA, um especialista em gestão de stress e um empreendedor juntaram-se para explorar a dinâmica de liderança que permite que algumas pessoas ultrapassem as adversidades e tenham excelentes resultados sob pressão, enquanto outras se atrapalham. Após terem entrevistado mais de mil pessoas altamente resilientes com profissões extremamente stressantes, os três autores identificaram os traços que definem os mais resilientes e como é possível desenvolver esses mesmos atributos em qualquer idade. Tem autoavaliações, histórias envolventes e prescrições que ensinam a construir a resiliência e a liderar com êxito em qualquer situação.

“Stupid On Purpose: The Art of Ignoring Good Advice, Doing Whatever The Heck You Want, and Actually Enjoying Your Life”, por Mark Messick
Acabando numa nota mais divertida, esta obra é sobre fazer o que dá na “real gana” e pode  servir como “aperitivo” entre as leituras mais sisudas. Mark Messick tem uma abordagem bem-humorada à liderança e a viver a vida que deseja. Pode muito bem rever-se nas histórias que o autor conta e, antes que perceba, vai estar à procura de oportunidades para fazer o que bem lhe apetece em todos os aspetos do seu dia – quem sabe, pode até tentar concretizar um sonho antigo. 

22-04-2016

Portal da Liderança

João Nuno Mendes transita da Galp para a Águas de Portugal

João Nuno Mendes, até agora na Galp Energia, é o futuro presidente do conselho de administração do grupo Águas de Portugal (AdP), anunciou ontem o ministro do Ambiente, João Pedro Matos Fernandes.

A 30 de março o ainda presidente do conselho de administração da AdP, Afonso Lobato de Faria, anunciou a renúncia ao cargo por “não concordar com o caminho traçado” para a empresa pela tutela. Numa comunicação interna, a que a agência Lusa teve acesso, Lobato de Faria afirmava que a renúncia era “a melhor forma de defender o superior interesse nacional”, com efeitos no final do mês de abril.

João Nuno Mendes encontra-se, desde 2007, no grupo Galp Energia, no cargo de diretor de Inovação, Desenvolvimento de Negócios e Sustentabilidade. Com 43 anos, está entre as 12 figuras que prepararam o plano económico do Partido Socialista antes das eleições legislativas. E assumiu o posto de secretário de Estado do Planeamento na altura em que Elisa Ferreira (que também participou no plano socialista e em breve será vice-governadora do Banco de Portugal) foi ministra no Governo de António Guterres, com responsabilidades no âmbito do terceiro quadro comunitário de apoio. Antes exerceu funções como assessor económico do primeiro-ministro, de 1996 a 1999. E entre 2002 e 2007 ocupou a cadeira de diretor financeiro na Amorim Imobiliária e na Amorim Turismo.

20-04-2016

Portal da Liderança

Natália Santos reforça marketing da Konica Minolta em Portugal

A Konica Minolta conta com uma nova profissional nos seus quadros: Natália Santos, que ocupa o cargo de marketing manager no mercado português.

A fornecedora de serviços no setor das TI refere em comunicado que a contratação surge no alinhamento da estratégia de reforço da equipa de marketing e comunicação em Portugal.

Natália Santos, com formação académica em Relações Públicas e Publicidade pelo INP - Instituto Superior de Novas Profissões, tem uma pós-graduação em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa. E tem 20 anos de experiência acumulada na área de marketing em empresas ligadas às tecnologias de informação e comunicação (TIC), como a Minitel, Ensitel, Cortec, ESRI Portugal, Microsoft e, mais recentemente, a WSI Portugal.
Foi ainda formadora do Programa Economia e Família, projeto desenvolvido pela Junior Achievement Portugal, trabalhando com alunos do primeiro ciclo de escolaridade sobre o tema de empreendedorismo.

19-04-2016

Portal da Liderança

Os melhores líderes são os da administração pública? Então!?

Uma análise criteriosa e independente de condicionantes ideológicas (relevante para outra dimensão de debate) leva a concluir que podemos ter dos melhores líderes do país na administração pública.

Carlos Oliveira

Estou convencido de que a maior parte dos gestores do setor privado não resistiria muito tempo na administração pública. Se isto for mesmo assim, o que deveria fazer o país em relação a estas pessoas-chave para o seu futuro?

Só os mais resilientes e competentes sobrevivem
Os líderes na administração pública têm de gerir uma enorme complexidade de matérias, com vasto impacto na vida de muita gente, dentro de uma burocracia pesada que lhes é imposta por lei (e não é da sua escolha). Qualquer erro tem consequências de elevado impacto para a sociedade. Têm de se adaptar às oscilações constantes do poder político eleito, indo por vezes em direções completamente opostas de anteriores políticos. Conciliar legitimidade política com racionalidade operacional faz parte do seu dia a dia. Em muitos casos, têm de formar e apoiar os novos políticos em matérias da administração pública. As horas de trabalho são longas. Os instrumentos de comando dos funcionários públicos a seu cargo são limitados de incentivos e penalizações. Têm de liderar e gerir pessoas sem esses instrumentos, abundantes no setor privado. As camadas de hierarquia são infindáveis, em contraste com a maior parte das empresas privadas.

No entanto, os mecanismos de reconhecimento interno ou público são quase inexistentes. A remuneração é baixa em relação ao nível de responsabilidade, ao pragmatismo e conhecimento tácito necessário (que não se ensina em nenhuma escola de gestão ou de MBA), e às longas horas de trabalho.

Lemos nos livros de gestão e ouvimos os vários gurus a falarem da importância da criatividade, da inovação, do assumir o risco e da aceitação do erro nas empresas. O mesmo é e tem de ser tratado de forma diferente na administração pública.

A opinião pública nota quando algo falha na administração pública, mas dá por adquirido quando tudo funciona bem, ou quando os serviços são modernizados e melhorados.

Sei disto por experiência própria. Quando estive na UMIC – Unidade de Missão Inovação e Conhecimento lidei com pessoas motivadas por um extraordinário espírito de missão, dedicadas à causa pública, que tinham pensado e proposto soluções que por vezes ficavam nas gavetas do poder político. A administração pública pararia sem a vontade própria e individual destas pessoas.

Implicações para o bem-estar da nossa sociedade
Esta tomada de consciência tem imensas implicações. Ressalvo apenas quatro.

Em primeiro lugar, já o recomendei antes, deveria haver um programa de formação de elevado impacto temporal (de uma ou duas décadas) de um conjunto previamente definido e bem selecionado de dirigentes da administração pública central e de institutos públicos (depois também da local, mas num outro modelo) e de gestores das empresas públicas. Digamos uns 200, representativos de várias idades, setores e competências. Nas melhores escolas mundiais de administração pública, com contextualização e síntese no INA – Instituto Nacional de Administração (também ele alvo de modernização e formação nas melhores escolas mundiais). Um investimento significativo – parte do dinheiro de fundos comunitários que está espalhado por micro formações, por vezes desarticuladas –, deveria ser mobilizado para este projeto de grande impacto nacional, de uma ou duas décadas.

Em segundo lugar, a modernização da administração pública (ou a chamada “reforma da administração pública”, nome mítico, mas demasiado politizado e vazio, que quer dizer coisas diferentes para pessoas diferentes), deve ser baseada na identificação, preparação, empoderamento e apoio a líderes da administração pública que vão efetivamente fazer a dita reforma do Estado, i.e., campeões operacionais que fazem as coisas acontecer, para além do discurso político (desagregador em muito casos) e do debate público (difuso e inconsequente).

Em terceiro lugar, devemos remunerar adequadamente e empoderar aqueles que são de facto os mais importantes fautores do bem-estar público. A crítica generalizada e fácil, o desprestígio e o controlo excessivo sobre os dirigentes da administração pública é o primeiro passo para não se fazer nenhuma reforma do Estado, ou melhor, modernização da administração pública.

Em quarto lugar, é preciso despartidarizar ao máximo a máquina do Estado e trazer maturidade política para o processo de modernização da administração pública. A prática de rotatividade de gestores públicos por motivos políticos menoriza os líderes. A permanente desvalorização ou mesmo suspensão da aplicação de medidas e modelos dos antecessores nos cargos do Estado tem um enorme custo para o bem-estar dos portugueses. Aqui sim, justifica-se um pacto de regime e mais maturidade democrática. Neste sentido, Maria Manuela Leitão Marques, ministra encarregue da modernização da máquina do Estado, com provas dadas, altamente competente, experiente e corajosa, deve ser apoiada por todos os partidos políticos (dentro dos limites da diferenciação política) e pelos agentes sociais mais importantes. Por seu lado, a sua ação deve ser o mais operacional e o menos política possível e inclusiva do que fizeram todos os Governos anteriores. O país precisa.

O novo paradigma da modernização da administração pública é mais tecnológico e operacional que político. Precisamos de fortalecer os líderes da administração pública e de controlar o jogo político, a bem das futuras gerações. 

18-04-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Jaime Gama à frente da Fundação Francisco Manuel dos Santos

Jaime Gama vai substituir Nuno Garoupa nas funções de presidente do conselho de administração da Fundação Francisco Manuel dos Santos. O atual presidente demitiu-se para regressar à vida académica.

“O convite foi aceite com data de 1 de setembro de 2016”, refere-se na nota assinada pelo presidente do Conselho de Curadores da Fundação, Alexandre Soares dos Santos, acrescentado que Jaime Gama será presidente do Conselho de Administração e presidente da Comissão Executiva.

A Fundação congratula-se, em comunicado, com a aceitação do cargo por parte de Jaime Gama, “uma escolha óbvia”, justificada pela sua cultura, experiência e conhecimento geoestratégico identificado com os princípios que regem a entidade.

Com 68 anos, Jaime Gama foi fundador do PS, presidente da Assembleia da República entre 2005 e 2011, e ocupou o cargo de ministro várias vezes, nomeadamente das pastas de Administração Interna e Defesa Nacional. Irá substituir Nuno Garoupa, que se demitiu para regressar à vida académica, na Universidade do Texas, EUA. A Fundação agradece o seu trabalho como sucessor de António Barreto, desejando sucesso no regresso à docência da Texas A&M University School of Law.

18-04-2016

Portal da Liderança

Cláudia Padinha dirige vendas da Talentia Software em Portugal

Cláudia Padinha acaba de assumir a direção de vendas da Talentia Software no mercado português, informa a companhia especializada em soluções de software dedicadas à gestão de desempenho empresarial e à gestão do capital humano.

A nova sales manager vai gerir a área comercial da empresa, bem como o desenvolvimento e planeamento de estratégias comerciais para novos negócios.

Licenciada em Gestão pelo Instituto Superior de Economia e Gestão, tem formação em Técnicas Comerciais e Prospeção Comercial e Venda. O seu percurso profissional inclui empresas como a Philips, a Rank Xerox, a Hewlett-Packard Portugal, a Meta4, a Prológica SA e a ProjectTime, tendo desempenhado funções de coordenação de áreas como a financeira, recursos humanos e marketing. 

14-04-2016

Portal da Liderança

Elisa Ferreira e Máximo dos Santos no Banco de Portugal

A eurodeputada pelo PS vai ocupar um lugar na administração do Banco de Portugal, assim como o presidente do BES.

Elisa Ferreira vai deixar o Parlamento Europeu para ser administradora da entidade, de acordo com o Jornal de Negócios e o Expresso. E Luís Máximo dos Santos sai do BES para ocupar um lugar de administrador, avança o Económico.

A eurodeputada ocupa assim a cadeira deixada vaga por António Varela, que se demitiu no início de março. A Rádio Renascença adianta entretanto que Elisa Ferreira vai assumir o cargo de vice-governadora do Banco de Portugal.

O atual presidente do BES, Luís Máximo dos Santos, ao que o Económico apurou, informou hoje internamente que foi convidado pelo governador Carlos Costa, convite que aceitou.

13-04-2016

Portal da Liderança

André Jacques lidera marketing da Porto Business School

André Jacques é o novo chief marketing officer da escola de negócios da Universidade do Porto. Nomeado pelo Conselho Geral e Supervisão da Porto Business School, o responsável passa a integrar a equipa da direção da instituição ‒ com Ramon O’Callaghan (dean) e Patrícia Teixeira Lopes (associate dean). E vai liderar a estratégia de marketing e posicionamento internacional da marca Porto Business School, de acordo com o comunicado da entidade. 

Licenciado em Gestão, e com mais de 15 anos de experiência em marketing, André Jacques tinha a seu cargo, até março último, a direção de inovação e serviços de marketing global da Unicer Bebidas. O marketeer iniciou o percurso na companhia em 2001, onde desempenhou, entre outras funções, a de diretor de marketing de águas e refrigerantes, tendo levado a cabo o reposicionamento e revisão de identidade da marca Água das Pedras, bem como o relançamento da insígnia Vidago. Foi também responsável pelos projetos de inovação e pela definição da estratégia e segmentação de marcas como a Super Bock, Somersby e Água das Pedras.

Entre 2011 e 2014 passou pela Carlsberg Sérvia, empresa do grupo em Belgrado, como chief marketing officer (CMO), com atuação no Sudeste Europeu. Neste período cofundou a Black Sheep, empresa especializada no desenvolvimento de soluções digitais para companhias de vários setores de atividade, da banca a serviços.

13-04-2016

Portal da Liderança

Sabe quem é o português eleito pelos media o melhor comunicador?

O senhor eleito é autêntico. E, pelos vistos, o tradicional estilo de comunicação autêntica está, de novo, na moda. Os jornalistas portugueses gostam dele, e a grande maioria nomeou-o “Executivo Português Melhor Comunicador”. O distinguido é Alexandre Soares dos Santos, ex-presidente executivo do grupo Jerónimo Martins.

Sara Batalha

O nome pode ser curioso mas, mais importante que o nome será o porquê do nome. O que tem Soares dos Santos que os outros líderes não têm? Será que, para não sermos descontextualizados pelos media, os CEO de Portugal terão de seguir este perfil comunicacional? Revelará este uma tendência na formação de executivos para os Recursos Humanos?

Tive uma surpresa quando li os primeiros resultados das entrevistas que fizemos aos media portugueses (televisão, imprensa, rádio e online). Tudo começou por ser apenas uma curiosidade interna, e a informação seria exclusivamente para partilhar com os nossos clientes. Mas quando nos apercebemos da utilidade da mesma resolvemos partilhar alguns dos resultados consigo. Assim poderá aconselhar o seu CEO sobre o que gostam os jornalistas portugueses. Pelo menos, alguns deles. Boa ideia, não é?

Alguns pontos de partida (PP) e conclusões (C):

PP – Na perspetiva dos media portugueses, o que diferencia Soares dos Santos enquanto comunicador?
C – Tem um perfil de comunicação moderno: audience friendly e media friedly.

Primeiro descobrimos que, para ser considerado o “entrevistado ideal”, tem de ter as cinco características de comunicação mais referenciadas pelos media. Depois verificámos que, coincidência ou não, o empresário escolhido também as tem, e que até são bem visíveis em cada entrevista que dá. Por outro lado, não as encontramos com regularidade no perfil clássico do executivo português. Para dar conhecimento aos seus executivos, tome nota do top 5 das preferências: 

1. Conhecimento profundo dos temas abordados
2. Fazer bons soundbites
3. Ser congruente na sua comunicação verbal e não-verbal
4. Ter uma boa voz
5. Ter um bom controlo emocional durante a entrevista
   
   

PP – Se estas são as características que distinguem um entrevistado ideal, como se pode ser visto pelos media como um comunicador de excelência? E será este o perfil comunicacional a ter em conta?
C – Segundo os inquiridos, ser um comunicador excelente, só com treino. Os media admitem ser possível treinar características como a eficácia, a assertividade, a transparência e saber desconstruir o discurso.

Do nosso ponto de vista até se compreende: muitos dos executivos, oriundos de engenharia, gestão e economia, provavelmente não tiveram oportunidade de aprender e treinar estas características na universidade. E só nestes últimos cinco anos as soft skills começaram a estar mais “na moda” ou na lista de necessidades de desenvolvimentos dos RH.

PP – O perfil de liderança comunicativa revelará aos RH uma tendência na formação e desenvolvimento dos novos executivos portugueses?
C – Acredito que sim. Soares dos Santos soube adaptar-se e tem uma posição no mercado que lhe permite o estilo aparentemente natural.

Mas para o seu CEO ir ao encontro das expetativas dos jornalistas é importante conhecer e saber adaptar-se às tendências. E isso só se consegue com formação, treino e atualização regular. Felizmente, o diretor de RH já sabe disto há muito tempo. Só falta alguém dizer ao CEO que precisa de desenvolver a sua comunicação como desenvolveu as suas competências de gestão. 

Depende de si. Quer que o seu CEO entre na corrida para o executivo melhor comunicador português? 

12-04-2016

Sara Batalha, CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Portugal – sociedade favorável ou não ao empreendedorismo?

Há ainda muita estrada por percorrer no país para promover e facilitar o empreendedorismo, mas temos de reconhecer que estamos no caminho certo.

Monica Milone

Sabemos que Portugal é um país de pequenas e médias empresas (PME) e, inevitavelmente, de empreendedores. Em 2015 as PME representavam 67% do valor acrescentado total, o que se traduz em quase 79% da empregabilidade total – um dado muito animador. É inegável que o empreendedorismo reflete a vitalidade da economia de um país: os empreendedores aumentam a competitividade, favorecem o crescimento económico, criam emprego e a modernização de diversos setores. E Portugal é um exemplo desta realidade. 

O Estudo Global de Empreendedorismo levado a cabo pela Amway em 2015 revela que apenas 16% dos portugueses consideram que a sociedade é favorável ao empreendedorismo. Não podemos dizer que é uma surpresa, visto que os estudos de 2014 e de 2013 já nos apresentavam esta conclusão. Apesar disso, há outros dados que nos mostram o lado bom da persistência dos portugueses: 57% dos inquiridos continuam a apresentar uma atitude positiva relativamente ao empreendedorismo, e há mesmo 39% que se imaginam a iniciar o seu próprio negócio. Quanto às motivações, são diversas, sendo a mais comum a possibilidade de “ser o próprio patrão”.

Outra conclusão muito positiva a reter deste estudo é a atitude da geração millennial face ao empreendedorismo. De entre estes jovens adultos com idades compreendidas entre os 18 e os 35 anos, 61% veem com bons olhos a criação do próprio emprego e 45% imaginam-se mesmo a fazê-lo. Acredito que este indicador positivo pode dever-se à aposta no debate alargado da temática e na formação cada vez mais ampla em empreendedorismo que teve lugar nos últimos anos, nomeadamente em idades mais precoces. Outro fator que poderá ter contribuído fortemente é a alta taxa de desemprego em Portugal nesta faixa etária, sendo o empreendedorismo visto como uma oportunidade por muitos jovens. 

Apesar disto, não podemos ignorar o mau sinal transmitido pela sociedade, em que 84% dos inquiridos consideram que Portugal é um país hostil quando se quer empreender. No estudo global deste ano Portugal é o penúltimo deste indicador numa lista de 44 países, e este é um dado negativo que se repete desde 2013. É urgente mudar o panorama no que a isto diz respeito, pois a sociedade em que estamos inseridos condiciona largamente as nossas escolhas, e o empreendedorismo não é exceção.

Há ainda muita estrada por percorrer em Portugal para promover e facilitar o empreendedorismo, mas temos de reconhecer que estamos no caminho certo. O Governo e as instituições devem continuar a potenciar uma cultura empreendedora e a apoiar o empreendedorismo – não apenas por necessidade, mas também para favorecer a aparição e criação de novas oportunidades que os futuros empreendedores possam explorar. São necessários programas de empreendedorismo que promovam a atividade empreendedora através da educação, boas políticas de financiamento e segundas oportunidades, que ajudem o empreendedor que não teve sucesso na sua primeira atividade empresarial a aliviar a sua situação financeira, deixando de estigmatizar os negócios que não tiveram sucesso.

11-04-2016

Monica Milone, general manager da Amway Iberia desde outubro de 2014, desempenhou anteriormente funções na empresa de venda direta como corporate affairs manager na Amway Portugal, Espanha, Itália, Áustria e Suíça.
Licenciada em Ciência Política Internacional pela Universidade de Milão, faz parte do Comité Mulheres na Liderança, na Câmara de Comércio Americana, em Espanha. 
A multinacional americana Amway (que tem produtos de beleza, saúde e bem-estar) investe na formação de jovens empreendedores, e desenvolve desde 2008 o Relatório Global de Empreendedorismo, procurando compreender as motivações e receios da população neste âmbito.

Português recebe prémio europeu em computação evolucionária

Penousal Machado é o mais jovem investigador de sempre a receber o EvoStar Award for Outstanding Contribution to Evolutionary Computation in Europe, avança o Sapo Tek.

A computação evolucionária integra-se no domínio da inteligência computacional e procura transformar em algoritmos os princípios da teoria da evolução das espécies de Darwin, no sentido de resolver problemas de elevada complexidade.

O galardão atribuído pela EvoStar, a mais importante conferência científica na Europa nesta área da ciência, foi recebido com satisfação pelo docente da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC), de acordo com o Sapo Tek. “Apesar de ser um prémio individual, reflete o trabalho de toda uma equipa de alunos e colegas com os quais tenho o privilégio de trabalhar”, afirma Penousal Machado.

O trabalho do docente e do seu grupo de investigação distingue-se pela aplicação de técnicas de computação evolucionária, e outras inspiradas na natureza, aos domínios da arte, música e design computacional. “Em vez de tentarmos desenvolver algoritmos que geram obras, criamos algoritmos que evoluem obras”, refere. “Ao longo do tempo a evolução natural deu origem a um grande conjunto de espécies adaptadas ao meio ambiente em que vivem. Analogamente, os nossos algoritmos evoluem artefactos que se adequam às preferências estéticas dos utilizadores”, explica o investigador. O objetivo não é substituir os humanos mas proporcionar novos mecanismos de expressão que possam complementar a criatividade humana, “resultando numa expansão cognitiva”, segundo Penousal Machado.

07-04-2016

Portal da Liderança

Os mitos da Bay Area

O que leva pessoas aparentemente inteligentes a cometerem gafes sucessivas ao tentar entrar e fazer negócio em Silicon Valley? – Aquilo que apelido de “os mitos da Bay Area”.

Nuno Gonçalves Pedro

Conto muitas vezes a história de um empreendedor de fora dos EUA que há vários anos quis ligar-se a mim via o LinkedIn. Foi bastante agradável no pedido para se conectar e tínhamos várias pessoas em comum. A mensagem de follow up foi direta, ao ponto de anunciar a sua próxima visita de negócios a Silicon Valley, e perguntava se eu poderia apresentá-lo aos pares na Google, Facebook, Uber, etc. Isto ilustra algumas das questões que tenho visto quando as empresas estrangeiras que chegam à Bay Area (composta por São Francisco e zonas envolventes, incluindo Silicon Valley) tentam fazer networking:

(1) Não haver relação de confiança entre a pessoa que quer o acesso e a pessoa a quem está a ser solicitado. Tínhamos conhecidos em comum, mas eu não conhecia a pessoa. A única coisa que tínhamos em comum era sermos ambos europeus.
(2) Não ser claro o objetivo da visita. Por que ia à Bay Area? Como tal iria servir o seu negócio?
(3) Nada claro sobre o valor que ele mesmo iria aportar. Era algo do género “quero conhecer essas pessoas para aprender ou fazer negócios ou o que seja, mas não estou certo de que tenho algo a oferecer”.

Então, isto fez-me pensar sobre o que levou esta pessoa aparentemente inteligente – de certeza que é – cometer tamanho “faux pas”, na minha ótica. E levou-me a identificar o que agora acredito ser a raiz da questão, que apelido de “os mitos da Bay Area”:

Mito n.º 1: A Bay Area é descontraída
Sim, a maioria das pessoas usa roupas muito confortáveis: desde o venture capitalist [investidor de capital de risco] em calças cáqui e t-shirt e/ou ao empreendedor de sweatshirt com capuz, pode não haver outro ambiente mais descontraído no mundo quando se trata de indumentária; se aparecer numa reunião com um investidor – angel ou de capital de risco – e envergar um fato, as pessoas no outro lado da mesa podem achar estranho; pode mesmo receber uma leve sugestão de que pode ser útil tirar o casaco ou até deixar o fato de lado. Uma vez perguntei a um parceiro num fundo de tier-1 se ele ia encontrar-se com investidores, ao que respondeu “sim, mas como sabes?” – “Estás a usar botões de punho”, respondi. Isto leva-me ao facto de que, como um grande amigo me disse uma vez, Silicon Valley não é descontraído, é agressivamente descontraído, o que significa que não só estamos autorizados a ser descontraídos, como se espera que sejamos descontraídos. É por este motivo que se pode ver muitos Prius e Tesla Model S num dado dia de trabalho e talvez uma maior proporção de carros exóticos aos fins de semana. É como se existissem regras não escritas a que a maioria obedece. Agora, pode dizer-me que há alguns que usam fatos, como Kevin Systrom, do Instagram, mas são as exceções – normalmente aqueles que são muito bem-sucedidos e sobressaem ainda mais ou simplesmente para mostrarem que lhes é indiferente – o que, em última análise, justifica a regra.

Mito n.º 2: A Bay Area não é transacional
Embora as pessoas não mostrem sempre de forma clara a sua intenção, vai ouvir muitas vezes nas reuniões a pergunta “como posso ajudar?”, ou “como posso ser útil?”. Esta questão vai surgir em algum ponto da conversa, mas eu diria que não é apenas simpatia ou “eu quero realmente ajudar”, é antes o preparar do palco para a definição da primeira parte do relacionamento transacional. Para ser claro, estas podem não ser apenas transações que levam a ganhos financeiros mas, de forma mais ampla, que levam a um “quid pro quo” numa introdução mais tarde, ou alguma boa vontade num assunto específico, expertise quando tal se justifique, e assim por diante. No entanto, gostaria de argumentar que, embora haja de facto pessoas que querem dar aos outros as oportunidades que elas próprias tiveram, sem querer nada em troca, ainda são uma pequena minoria. Para dar uma nota mais positiva a este ponto, eu diria que não há nada de errado; a natureza transacional das interações é melhor que o valor pouco claro que pode ter em inúmeras conversas que nunca dão em nada. Entre os dois extremos, prefiro o transacional. Agora, se todos se focassem apenas em ajudar sem querer nada em troca… se ao menos.

Mito n.º 3: É um lugar baseado em autoconfiança e assertividade
A forma como os empreendedores comunicam quando querem angariar dinheiro é tão assertiva que alguns europeus que conheço e estão sediados na Bay Area dariam estalos uns nos outros só para entrar no espírito antes de uma reunião com investidores, de modo a ficarem num estado de assertividade que lhes permitisse comunicar acima do “nível de ruído” (história verdadeira, já agora). No entanto, e de um ponto de vista interno, gostaria de dizer que este é um lugar cheio de pessoas inseguras extremamente bem-sucedidas. Talvez, em alguns aspetos, o sucesso de muitos grandes empreendedores venha precisamente disto. Costumo dizer que um empreendedor bem-sucedido precisa de comunicar bem a três níveis: a nível interno, com uma dose razoável de distorção da realidade; externo, com uma quantidade ridícula de imagética poderosa; e para si mesmo, com visão clara e precisa da verdade. Talvez seja a verdade que faz com que muitos destes empreendedores de sucesso se tornem tão inseguros em relação ao que atingiram, mesmo quando é inegavelmente incrível. Talvez a fome que os faz seguir em frente quando são tão bem-sucedidos, bem como quando falham miseravelmente, seja esta insegurança que vem da verdade: há sempre melhores empresas e há sempre pessoas melhores.

Mito n.º 4: Há uma tonelada de capital para investir em start ups
Este não é um mito... é verdade. As start ups em São Francisco receberam 10,9 mil milhões de dólares (9,6 mil milhões de euros) em investimento de capital de risco no ano passado com 584 negócios, enquanto o que chamamos Silicon Valley obteve cerca de 10,4 mil milhões (9,1 mil milhões de euros) com 721 negócios, com capital adicional a ser direcionado para outras regiões na Bay Area. O que representa cerca de 40 a 50% do total de negócios e financiamento realizado nos EUA no exercício transato. De certa forma, eu diria que o mito reside em as start ups do resto do mundo pensarem que há um monte de dinheiro também para elas, já que há capital em abundância, os angels e investidores de capital de risco locais estão à espera de novas oportunidades para investir o seu dinheiro para além desta região.

Tenho receio de que o oposto seja verdade, mas há uma abundância de oportunidades de investimento só na Bay Area... Penso que os números o comprovam; a quantidade desproporcional de negócios e de financiamento nesta região, mesmo quando comparada com o resto dos EUA, mostra que a oferta de negócios é muito boa. Então, as empresas de fora da Bay Area estão todas condenadas e não têm hipótese de angariar dinheiro cá? Bem, têm hipótese mas, historicamente, só vi duas opções que funcionam para as empresas estrangeiras:
(1) É uma empresa muito bem-sucedida em vários mercados e já tem negócios significativos nos EUA – clientes, receitas e/ou outras métricas de impacto no país.
(2) É uma empresa muito bem-sucedida, cujo roteiro vai incluir os EUA, com uma forte presença na Bay Area, com o núcleo da organização sediado na região.
De notar que usei a expressão “muito bem-sucedida” em ambos os casos. Deixei de fora alguns cheques discretos que se pode obter dos angels porque se tem um produto viável mínimo ou uma oferta que possa ser de interesse. Agora, isto não significa que não há fundos ou angels a investir fora da Bay Area; eu tenho sido “geo agnóstico”, tanto quando estava na Strive Capital como enquanto investidor angel, e agora, no Delta Partners Group. Mas o centro de gravidade ainda é muito o ecossistema local, pelo que a fasquia a elevar quando se é uma empresa estrangeira não é alta – é ridiculamente alta.

Em resumo, a Bay Area tem grandes oportunidades para empreendedores de todo o mundo, mas ainda é governada pelas próprias peculiaridades, leis não estabelecidas e complexas relações humanas. Ignorá-lo não é apenas ingénuo como é potencialmente prejudicial à realização de negócios.

Nota: Este texto foi traduzido de outro inicialmente escrito como um discurso para o lançamento da West to West, organização sem fins lucrativos em que sou membro do conselho de supervisão, e que incide no desenvolvimento de uma ponte sustentável e sistemática entre a comunidade empresarial portuguesa e luso-descendente da Bay Area e Portugal.

07-04-2016

Nuno Gonçalves Pedro é partner e colíder no Delta Partners Group, em São Francisco, nos EUA. Está sobretudo focado em potenciar equipas de finanças e de investimento, com forte ênfase nas oportunidades digitais e no mercado norte-americano.

Cláudia Rodrigues gere comunicação da Samsung

Cláudia Rodrigues acaba de reforçar a gestão estratégica da comunicação da Samsung Electrónica Portuguesa, no cargo de communications manager.

A nova gestora de comunicação assume a área das relações públicas, publicidade e eventos, incluindo junto dos clientes, dos media e parceiros, refere a companhia em comunicado.

Cláudia Rodrigues, de 38 anos, transita da LG Electronics Portugal onde, entre 2006 e 2016, assumiu funções nas áreas de marketing de retalho, de relações públicas e com os media, como team leader (chefe de equipa) na área de comunicação, foi marketing communications manager (gestora de comunicações de marketing), e responsável pela gestão do marketing de produto na áreas de eletrónica de consumo e sistemas de informação de produto.

A responsável é licenciada em Ciências da Comunicação, com especialização em Jornalismo Corporativo pela Faculdade de Ciências Sociais da Universidade Nova de Lisboa; e tem uma pós-graduação em Marketing Management no ISEG - Instituto Superior de Economia e Gestão.

06-04-2016

Portal da Liderança

A chegada ao topo é sinónimo de realização?

Será que ocupar a posição cimeira na hierarquia de uma organização e na carreira é sinónimo de realização, profissional e pessoal? Foi com esta ideia em mente que perguntámos a António Mexia, António Saraiva, Carlos Silva, Daniel Bessa, Daniel Proença de Carvalho, Fernando Bessa e a Manuel Ferreira de Oliveira quão realizados se sentem nesta altura dos seus percursos.

O que dizer de um líder que sente que está “no sítio certo, com as pessoas certas, no momento certo”? E que viveu “as outras vidas todas tendo a sensação de que estava no sítio certo no momento certo”? – Uma questão de sorte ou antes de sorte conquistada?

E o que dizer do executivo que gosta “imenso das equipas com que trabalho, tenho prazer em formar equipas, tenho prazer em fazer crescer as equipas. E isso faz com que esteja realizado”? – O líder-professor, que acompanha, lado a lado, e partilha o conhecimento.

Ou daquele que está “sempre disponível para aprender, admitindo que, até ao fim dos dias, ainda tenha margem de progressão”? – O eterno aluno que, por isso mesmo, é um mestre por excelência.

Ou ainda daquele que considera que “quem lidera nunca está realizado. Julgo que a realização plena só será atingida no último momento dos nossos dias de vida”? – Insatisfação ou o desejo de melhorar, sempre?

Veja as respostas dos sete líderes na íntegra:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

Esta é uma das questões que fizemos aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), cujas respostas temos vindo a comparar.

13-07-2016

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Facebook Brasil tem novo responsável máximo

O Facebook Brasil acaba de anunciar a contratação do argentino Marcos Angelini como diretor-geral. A cadeira estava por ocupar desde junho de 2015, altura em que o brasileiro Leonardo Tristão saiu para a Airbnb (plataforma online de aluguer de alojamento); desde então que o também argentino Diego Dzodan, vice-presidente do Facebook para a América Latina, acumulava as suas funções com as do cargo deixado vago.

De acordo com a imprensa brasileira, Marcos Angelini tem 20 anos de experiência na Unilever, onde ultimamente era vice-presidente da unidade de home care na América Latina e vice-presidente global da marca Omo. Esteve postos de liderança em gestão, marketing e desenvolvimento de marca para a multinacional no Brasil, EUA, África e Ásia.

O executivo tem formação em Engenharia Industrial pelo Instituto Tecnológico de Buenos Aires e um MBA na Universidade de Durham, Inglaterra.

O Facebook declara que Marcos Angelini vai liderar uma equipa de vendas que trabalha com marcas e agências no maior mercado na região da América Latina, tendo a seu cargo as equipas de publicidade, grande parte da faturação, e passa a ser considerado o responsável legal da companhia Brasil, onde a rede social tem cerca de 100 milhões de utilizadores (praticamente a totalidade das pessoas online no país).

Nos últimos meses o Facebook tem tido problemas com a justiça e as autoridades brasileiras, sobretudo devido ao WhatsApp, que pertence à gigante, e que em dezembro último a chegou a estar bloqueada no Brasil durante cerca de 12 horas. Já em março deste ano outra medida judicial não atendida pelo Facebook acabou num pedido de prisão do responsável pela operação brasileira, Diego Dzodan.

05-04-2016

Portal da Liderança