Escassez global de talento no maior nível em 16 anos

Dados do ManPower Group indicam que 3 em cada 4 empregadores (75%) tiveram dificuldade em encontrar o talento de que precisavam em 2022, o valor mais alto em 16 anos; representa ainda um aumento de 6% face ao período homólogo, com o grau de dificuldade a duplicar em relação ao ano de 2010.

A normalização do trabalho remoto, acelerada pela pandemia de Covid-19, levou a que o talento de topo saltite entre trabalhos ou tenha vários empregos em simultâneo. A guerra global por talento qualificado criou assim a oportunidade de os trabalhadores mudarem de emprego, de área e até de país.

Fonte: Fórum Económico Mundial/ManPower Group

20-12-2022

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Espelho meu, espelho meu…

A perceção que temos de nós próprios não é a mesma que os outros têm. Quando vemos uma imagem refletida num espelho, não é mais do que isso: um reflexo (por sinal, invertido) do original.

Vera Alemão de Oliveira

A verdadeira essência, o âmago daquilo que somos, é de difícil acesso. Encontra-se tão camuflada com valores, crenças, perceções, máscaras e personagens construídas ao longo de uma vida, que é difícil descortinar o verdadeiro eu, o ser sem atributos que habita em cada um de nós. O que conhecemos é apenas um avatar. Se é assim com esta pessoa que pensamos conhecer melhor que ninguém, como será com os outros?

No que respeita ao que julgamos conhecer dos outros, novamente, é a nossa perceção de um conjunto de atributos, comportamentos, aparência física, expressão de ideias e pensamentos, em suma, de um manancial de partes de informação que vamos captando e filtrando de modo a encaixar nos padrões que fomos construindo ao longo do tempo e que carregamos na bagagem individual. Não é o outro que vemos, mas o seu reflexo, um jogo de espelhos em equilíbrio entre o nosso próprio espelho e os espelhos dos demais com quem interagimos.

Na qualidade de coach, tenho vindo a fazer um exercício de autodisciplina para deixar de refletir as pessoas no meu espelho. Cada indivíduo é único e especial, embora possa, por vezes, não estar ciente disso. Enquanto procurarmos respostas que encaixem num classificador de arquivo complexo e limitante, só focamos nas partes e deixamos escapar o essencial.

Cada um tem em si os recursos e a capacidade para se superar, identificando e ultrapassando obstáculos e autolimitações em prol do desenvolvimento pessoal e da autorrealização. Em vez de interagir com os avatares, aproximemo-nos do original. E que fantásticos originais andam por aí!

07-12-2022

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Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, é talent manager na LBC, onde desenvolve projetos de Recursos Humanos, gestão da mudança, desenvolvimento de competências e coaching para gestores e executivos. Ao longo do seu percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. É também instrutora de yoga, o que lhe permite abordar os temas ligados ao desenvolvimento de pessoas de uma forma holística e integrada, incluindo técnicas de concentração e mentalização para redução de stress e melhoria da qualidade de vida.

A importância (ou obsessão) de integrar e reter talento

Atrair e reter talento é talvez o maior desafio que os gestores de empresas alguma vez enfrentaram nas suas carreiras, declara Frederico Câmara, country manager da Coverflex para Portugal. Nesta start-up que atua na área de benefícios laborais, o ponto de partida é a “obsessão com as pessoas”, o de chegada também.

Em Portugal desde o início de 2021, a Coverflex disponibiliza às empresas uma solução de compensação flexível que integra seguros, cartão de refeição, benefícios e descontos, no sentido de reduzir custos e maximizar o potencial de rendimento dos colaboradores. O country manager da start-up para o mercado português, Frederico Câmara, refere num artigo no “Portugal Fintech Report 2022” (publicado pela Portugal Fintech) como é frequente dizer-se que as nossas vidas e as relações que construímos podem ser marcadas para sempre pelas primeiras impressões. De que são exemplo o primeiro dia de escola; a primeira viagem a solo; a primeira entrevista de emprego; o primeiro salário; o primeiro filho (no seu caso, “um segundo e um terceiro, todos únicos e irrepetíveis, cada um experimentado pela primeira vez”). E também cada novo desafio profissional “é um novo começo, com muitas primeiras impressões a serem criadas”: com “colegas de trabalho, mas também com clientes e parceiros”, acrescenta.

O country manager da Coverflex para Portugal, que assumiu o cargo em outubro de 2022, conta no “Portugal Fintech Report 2022” como foi o seu primeiro dia de trabalho na start-up. “Saí do Porto muito cedo, apanhei um voo, aterrei na Suíça, mas antes do processo de entrada no avião o meu embarque na empresa já tinha começado”. Isto porque a equipa “que embarcou comigo no Porto fez questão de se apresentar, e imediatamente mostrou uma particular – e, confesso, inexplicável cumplicidade, considerando que a Coverflex é 100% remota”, diz Frederico Câmara. O embarque a bordo – do avião e da companhia – coincidiu assim com a sua entrada para liderar uma nova equipa dedicada ao mercado português e com um encontro interno em Itália.

O facto de a Coverflex ser 100% remota significa que cada uma das 71 pessoas que compõem a equipa pode escolher onde quer trabalhar. O que pode passar por se encontrarem cara a cara sempre que considerem necessário, ou se reunirem virtualmente quando é impossível ou desnecessário que o façam de modo presencial. Frederico Câmara afirma que a start-up e a pandemia de Covid-19 “são praticamente contemporâneas”: quando a ideia da Coverflex “começou a tomar forma, estava também a nascer uma nova lógica de trabalho, em linha com os tempos em que vivíamos”. Como explica o country manager, na empresa uma equipa remota envolve ter:
- Um mercado global de talento, comunicação assíncrona – tanto quanto possível –, transparência de processos, muito planeamento e muita documentação;
- Um orçamento específico que permite trabalhar onde é mais benéfico – 1.000 euros/ano por “coverflexer”, que podem ser utilizados em despesas relacionadas com o trabalho fora de casa, sejam viagens, alojamento ou coworking, entre outros;
- Um orçamento para “construir” um escritório em casa que satisfaça as necessidades de cada um. Isto porque “criar um ambiente em que a liberdade e a flexibilidade sejam os alicerces fundamentais é uma tarefa desafiante”, sobretudo numa altura em que tanto se fala em “grande demissão” e “desistência silenciosa”.

Para Frederico Câmara o mundo não teria mudado tanto nos últimos dois anos se não tivesse havido uma transformação profunda na forma como queremos viver. “Atrair e reter talento num cenário de enorme competitividade é, para as pessoas e os gestores de empresas, talvez o maior desafio empresarial que alguma vez enfrentaram nas suas carreiras”. Todos os dias, “em conversas com clientes, parceiros e colegas, percebo que a felicidade e o bem-estar de cada pessoa, dentro das organizações, varia na proporção da liberdade individual”. Tal significa que cada colaborador “é visto de forma única, com as suas características individuais, aspirações de desenvolvimento pessoal e profissional, e com atenção ao contexto de vida particular. Foi a pensar neste impacto na vida das pessoas, na nossa e na dos nossos clientes e parceiros, que a Coverflex foi criada. E é com isto em mente que a fazemos crescer”. O responsável conclui que, “através da possibilidade de implementar uma política de benefícios adequada a cada funcionário, com a nossa solução tudo-em-um, ajudamos os gestores e as empresas a criar a melhor primeira impressão em cada um dos seus funcionários, fazendo-os sentir-se bem-vindos, e compreendidos, bem como ajudamos a tornar mais eficiente o processo de compensação nas organizações”. Isto porque “o nosso ponto de partida é a nossa obsessão com as pessoas. O nosso ponto de chegada também”.

Fonte: Portugal Fintech Report 2022

21-12-2022

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Experiência e competências? Contratações estão a mudar

Na fase pós-pandemia 52% das organizações que apostam na transformação investem em qualificar e requalificar o seu talento; e 14% implementaram estratégias com base nas competências, de acordo com a análise “Achieve flexibility and agility through skills-based practices” da Mercer.

Perante a necessidade de resultados de curto a médio prazo, as empresas estão cada vez mais a contratar com base em competências adquiridas com a experiência. Tal representa um declínio no recrutamento de recém-licenciados, sendo que muitos empregadores estão a eliminar os diplomas dos critérios de contratação em favor da avaliação de competências.

Fonte: Fórum Económico Mundial/Mercer

15-12-2022

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Os bilionários mais ricos na Europa

Numa altura em que atingimos o marco de 8 biliões de pessoas no globo, em novembro de 2022 pouco mais de 3.000 eram bilionárias em todo o mundo. Este restrito grupo vale quase 11,8 triliões de dólares – o equivalente a cerca de 11,8% do PIB global, segundo a Forbes.

A Europa não alberga assim tantos bilionários (face aos 900 ultra-ricos dos EUA ou aos 400 da China), mas ainda tem alguns.

O mais rico deles todos a nível planetário? Elon Musk.

Ver mapa na íntegra.

Fonte: Visual Capitalist/Forbes

13-12-2022

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Como podem as start-ups capitalizar o efeito dominó?

Os líderes de start-ups que adotam a mentalidade de efeito dominó têm mais hipóteses de sucesso. Afinal, basta um toque mais consistente para colocar as peças em movimento.

As start-ups – como todas as empresas em início de atividade – sabem que a maior conquista que podem alcançar é terem a sua marca divulgada. Embora possa parecer um desafio avassalador, nada como dar um passo de cada vez para levar à aceleração do crescimento e à otimização do reconhecimento. Como refere na Entrepreneur Omri Hurwitz, tech marketer e CEO da Omri Hurwitz Media, os líderes de start-ups têm de ver a questão como se estivessem prestes a entrar numa piscina com a água calma, em que assim que começam a avançar criam movimento, e quanto mais rápido avançam mais ondulação criam – e deste modo estabelecem presença num território antes parado.

Ou seja, uma coisa leva à outra: tem de percorrer o caminho e passar pela série de reações em cadeia que pode obter ao longo do processo. Das oportunidades de negócio aos potenciais clientes, passando pela cobertura dos media, não convém subestimar o efeito dominó de dar um passo em frente como catalisador para o crescimento do seu negócio. Mas, como assim?

Uma menção nos media leva a outra menção nos media…

Não desanime com a falta inicial de cobertura na imprensa. Enquanto start-up, está a começar do zero: do marketing e recursos humanos ao networking, tudo é do zero. A cobertura dos media é particularmente assustadora para as tecnológicas nesta era digital, pois o espaço mediático está a abarrotar com fornecedores de soluções de ponta. Mas os grandes líderes não veem esta questão como uma ameaça, antes como uma oportunidade. O segredo está em obter uma primeira menção na imprensa. Concentre-se nisto e não na cobertura total e imediata por parte do gigantesco ecossistema dos media. Não se disperse na tentativa de obter inúmeras menções de uma só vez. Há que ser realista e pensar que só se consegue ir até certo ponto. E ter a confiança de que uma referência na imprensa leva a outra e assim consecutivamente. Se acredita nos produtos e soluções que fornece, precisa de confiar no processo. Conseguir uma menção na imprensa sobre a vantagem da sua oferta irá atrair a atenção dos restantes media, o que lhe trará mais visibilidade e irá catapultar o nome da sua empresa.

…Um cliente leva ao próximo…

O único detalhe que deve saber sobre o setor B2B (business-to-business) é que se trata de um espaço muito unido. Até certo ponto, quase todos se conhecem. E, no sentido de maximizar as suas ligações, é fundamental construir relacionamentos duradouros com os clientes. Concentre-se na qualidade dos laços estabelecidos, em vez de na quantidade.

Embora pareça uma tarefa desafiante e assustadora, lembre-se de que basta um cliente para fazer a diferença. Um cliente satisfeito e feliz é o suficiente para divulgar e levar a que outros façam parcerias com a sua start-up. Em vez de se focar em “como faço para conseguir tantos clientes?”, pense em “como faço para melhorar os meus produtos e serviços?”. Deixe que o seu trabalho fale por si e, com a estratégia de relações públicas certa, logo conseguirá atingir resultados positivos.

…Um post no LinkedIn leva a outro

Aqui trata-se de poder estabelecer autoridade de marca nas redes sociais. O LinkedIn, em particular, é uma excelente plataforma para impulsionar o envolvimento e compromisso para com a sua empresa e aumentar o conhecimento da marca/brand awareness. Por um lado, é responsável pelo conteúdo que partilha, quando partilha e com quem partilha. E embora pareça fácil tornar-se viral, maximizar o alcance nas redes sociais não é um processo imediato. Dá trabalho.

O truque? Os seus posts têm de ser bons: ninguém irá ler e muito menos partilhar o seu conteúdo se este não aportar valor. Tem de se assegurar que é relevante, interessante e elucidativo. O objetivo é aumentar o envolvimento ao levar as pessoas a reagir, comentar e partilhar – algo que só conseguirá atingir se os seus posts merecerem o tempo delas.

Um bom post não conduz apenas a um maior envolvimento. Como parte do método de efeito dominó, é também a porta de entrada para aumentar o seu número de seguidores, essencial por três motivos:

1. Consegue ter uma presença e uma sólida autoridade nas redes sociais.

2. Terá motivação acrescida para continuar a fazer posts com consistência.

3. Irá atingir mais potenciais clientes. Basta um seguidor para criar parcerias que irão aumentar a sua rede de clientes. Só tem de aproveitar a oportunidade.

Em última análise, trata-se de colocar o pé na porta. Confie no facto de que, ao entrar neste veículo em movimento, irá chegar a lugares com muitas oportunidades. Os líderes de start-ups devem reconhecer o efeito de uma única ação no dominó: basta um toque mais consistente para colocar as peças em movimento.

30-11-2022

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Como avaliam os investidores as fintechs portuguesas?

Quais as características que os investidores apontam como positivas nas fintechs portuguesas? A capacidade de executar surge no topo, a que se segue o talento, e a ideia/problema a ser resolvido, revela o “Portugal Fintech Report 2022”.

O documento da Portugal Fintech indica que as fintechs do ecossistema português já angariaram 1.079.745.694 euros em financiamento (valor que não tem em conta as empresas estrangeiras do setor a operar em Portugal).

É acrescentado que, em média, 48% das empresas obtiveram financiamento de investidores estrangeiros, e, destas, 21% não têm qualquer investidor proveniente de Portugal.

O processo de angariar capital em Portugal demora 6 meses ou mais, mas a acessibilidade aos investidores melhorou. A procura de investimento nas fases iniciais é atendida pelos investidores nacionais, já nas fases posteriores são os investidores internacionais a dar resposta.

Fonte: Portugal Fintech Report 2022

08-12-2022

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Hubs das fintechs portuguesas

Lisboa e Porto são os principais hubs para as fintechs portuguesas, indica a Portugal Fintech no “Portugal Fintech Report 2022”.

Fora de território luso, as fintechs portuguesas optam por França, Alemanha, EUA, Reino Unido e Países Baixos.

Em média, cada fintech tem 45 colaboradores; e acima de 12% têm mais funcionários.

Fonte: Portugal Fintech Report 2022

01-12-2022

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Aprendizagem promove a diversidade e a inclusão nas organizações

As empresas com maior diversidade superam a concorrência mais homogénea, mas o progresso continua lento. As organizações de grande dimensão no quartil superior em termos de diversidade étnica e cultural superam em 36% as do quarto quartil (com base no lucro), revela pesquisa da McKinsey em 2020. Tal deve-se a um grupo de talento mais amplo, uma imagem de marca mais forte, e melhor perceção de uma gama mais ampla de clientes.

Mas nos últimos dois anos também ficou claro – com movimentos sociais como o Black Lives Matter – que é necessário mais trabalho sobre inclusão fora e dentro das organizações. Especialistas sugerem que deve ser colocado maior enfoque nos programas de aprendizagem e desenvolvimento no local de trabalho para incorporar uma cultura mais inclusiva e diversificada e educar/preparar as equipas.

Ou seja, os programas de aprendizagem e desenvolvimento podem desempenhar um papel importante na promoção da inclusão e no incentivo a mais diversidade no local de trabalho.
Criar uma cultura centrada na diversidade, equidade e inclusão (DE&I) pode não só se alinhar com os objetivos de negócio como também ajudar as empresas a alcançar excelentes resultados e sucesso financeiro.

Fonte: Raconteur/McKinsey

29-11-2022

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Alterações climáticas são já a preocupação n.º 1 no globo

Emergência climática – os riscos climáticos são, pela primeira vez nos nove anos do Future Risks Report da AXA, o risco n.º 1 em todas as geografias. Em 2.º lugar surgem os riscos geopolíticos, ultrapassando os cibernéticos e pandémicos. A sensação de vulnerabilidade a certos riscos aumenta, e a confiança diminui.

A AXA auscultou quase 4.500 peritos de risco em 58 países; e, em parceria com a Ipsos, inquiriu perto de 20.000 pessoas numa amostra representativa de 15 países. A todos foi pedido para selecionarem os riscos de uma lista de 25. Tal permitiu comparar as perceções de peritos e do público, bem como regiões.

Em que diferem os peritos e o público? Embora o risco de pandemias e doenças infeciosas tenha caído para 5.º na lista dos peritos, os membros do público colocam-no apenas atrás das alterações climáticas, o que reflete a forma como o Covid-19 continua a afetar o quotidiano de muitos.

Os especialistas preocupam-se mais que o público com os riscos económicos, ao colocarem a instabilidade financeira, os riscos macroeconómicos e riscos de política monetária e fiscal nos dez primeiros lugares. Para o público, a instabilidade financeira surge só na 10.ª posição.

Fonte: AXA Future Risks Report 2022

24-11-2022

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Os 5 países mais inovadores na UE

A Suécia permanece o Estado-membro mais inovador da União Europeia (UE), segundo o Painel Europeu da Inovação. Os países são categorizados em quatro grupos de desempenho: líder da inovação, forte inovador, inovador moderado e inovador emergente.

Seguem-se como líderes da inovação a Finlândia, a Dinamarca, os Países Baixos e a Bélgica. Portugal, considerado inovador moderado, surge em 17.º lugar, abaixo da média europeia (barra azul).

A inovação é crucial para construir um futuro sustentável e resiliente, refere a UE. E é cada vez mais vital, sobretudo após a pandemia de Covid-19. De acordo com o Fórum Económico Mundial, este “é um momento crítico para as empresas inovadoras apresentarem novas ideias e inovações para ajudar a proteger a vida e a subsistência das comunidades e indústrias em todo o mundo”.

Fonte: Fórum Económico Mundial

22-11-2022

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O que faz o talento mover-se?

A migração vai processar-se, cada vez mais, cidade a cidade, à medida que um maior número de pessoas tende a trabalhar em ambientes digitais ou de escritório com base numa cultura empresarial comum, por contraponto a uma cultura exclusivamente nacional.

Para a maioria dos migrantes, a qualidade de vida supera quase tudo (exceto o salário), de acordo com um artigo do grupo BCG para o Fórum Económico Mundial. Um inquérito recente realizado pelo BCG junto de trabalhadores digitais que migraram para 11 cidades globais revela que ter um elevado nível de vida é, de longe, o fator determinante na escolha de para onde se deslocar, com 66%. Esta percentagem é bem superior aos 15% influenciados por uma cultura semelhante, e aos 7% que procuram uma comunidade da mesma etnia.

Fonte: Fórum Económico Mundial

06-12-2022

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A crise tecnológica e os ventos de mudança

A sensação na Bay Area e em Silicon Valley, nos EUA, é de que, após duas décadas de crescimento, estamos a iniciar um período de mudança no mundo da tecnologia. Com o avançar das demissões e o congelamento de contratações, será um momento em que a liderança vai impactar a cultura organizacional.

Torben Rankine

São várias as parangonas nos últimos tempos sobre demissões em empresas de tecnologia como a Stripe, a Lyft ou o Twitter. Outros gigantes tecnológicos têm registado dificuldades em bolsa. As ações da Meta caíram 70% este ano, e a companhia sinalizou que vai haver um grande número de demissões, enquanto a sua aposta no metaverso é escrutinada pelos investidores.

No Twitter, após meses de incerteza sobre se a rede social seria adquirida por Elon Musk, o empreendedor iniciou finalmente o seu reinado. Após a transação, a primeira ação do novo proprietário foi reduzir pela metade o quadro de funcionários.

A sensação na Bay Area [São Francisco] e em Silicon Valley, nos EUA, é de que, após duas décadas de crescimento, estamos a iniciar um período de mudança no mundo da tecnologia. Com o avançar das demissões e o congelamento de contratações, será um momento em que a liderança vai impactar a cultura organizacional. A evidência já está a sentir-se, à medida que Elon Musk varre o Twitter para reduzir o número de funcionários e controlar as perdas de US$ 4 milhões por dia. Assim que a onda de mudanças no Twitter começou, quase de imediato atuais e ex-funcionários declararam que um dos valores centrais da empresa, a “transparência”, estava sob ataque. E assim a mudança de cultura começa, com uma nova liderança e uma nova visão do que o Twitter deveria ser.

Com a nova liderança, em particular de alguém com tanto sucesso e persistência como Elon Musk, vem uma nova visão. A liderança é o pilar da cultura corporativa e traça o rumo para a visão e a missão. E os funcionários assumem os valores fundamentais estabelecidos pela liderança, ao se alinharem e trabalharem para alcançar esses objetivos.

A visão e a missão do Twitter podem estar a ser reescritas pela nova liderança. A plataforma que já foi apelidada de “praça central” global, e estava no caminho para moderar o efeito “caixa-de-ressonância”, pode estar a inverter o curso. Muitas das demissões ocorreram nas equipas de engenharia e machine learning, nas unidades de confiança e segurança que gerem a moderação de conteúdo, e nos departamentos de vendas e publicidade. Parece que tudo está a ser questionado no Twitter. A sensação é que a visão de Elon Musk inclui libertar a “praça central” para que o discurso possa ser amplamente não moderado.

Daqui a três meses o Twitter pode parecer muito diferente. Como é referido no artigo “The Leader’s Guide to Corporate Culture” da Harvard Business Review, “a estratégia proporciona uma lógica formal para os objetivos da empresa e orienta as pessoas em torno deles. A cultura expressa objetivos via valores e crenças, e orienta a atividade através de suposições partilhadas e normas de grupo”.

Não há dúvida de que a cultura vai comer a estratégia sob a alçada de Elon Musk. O tempo dirá qual será o impacto da crise tecnológica na Bay Area. À medida que os trabalhadores de tecnologia estão a voltar aos escritórios, será interessante ver o que vai significar para a Bay Area este abanar do talento, a mudança de liderança e de foco.

Apesar da pandemia, a Bay Area ainda é onde há a maior concentração de talento em tecnologia nos EUA, como mostra a infografia “The largest tech talent hubs in the US and Canada”, do VisualCapitalist.

À medida que os ventos de mudança passam pela Bay Area, estes são os possíveis impactos:

1. O talento demitido vai juntar-se a outras empresas de tecnologia ou concorrentes para preencher a lacuna na missão que deixaram para trás. Este talento também pode decidir criar start-ups ou ingressar em empresas de menor dimensão e com uma estrutura corporativa menos pesada. Tal irá impulsionar a inovação, a concorrência, e mais disrupção.

2. As empresas de menor dimensão e mais ágeis podem decidir preencher o vazio deixado pela mudança de visão e de missão em tecnológicas como o Twitter e a Meta; talvez ao assumir a curadoria, a segurança e a moderação dos feeds de notícias nas redes sociais e opiniões, ou ao avançar para a dianteira no metaverso ou inovar no espaço fintech.

3. O Twitter irá reorientar-se, e a liderança de Elon Musk terá uma equipa que acredita nas novas visão e missão da empresa. O alinhamento com a nova liderança e o novo foco trará novos recursos para a plataforma, dado que haverá uma mentalidade de possibilidade em toda a equipa.

4. A mudança permitirá que novas oportunidades venham à tona.

A mudança traz novas oportunidades. É neste sentido que incentivamos a vir explorar o ecossistema da Bay Area com o programa GSI – Global Strategic Innovation. Para saber mais só tem de aceder a www.globalstrategicinnovation.com.

28-11-2022

Portal da Liderança

Torben Rankine, com mais de 20 anos de experiência no contexto da promoção do espírito empresarial e da inovação, é partner da LBC nos EUA. Gere o programa GSI - Global Strategic Innovation, que leva CEO e empresários a Silicon Valley. E tem desenvolvido programas customizados de inovação e de tech scouting para empresas como a Embraer ou a EDP. Liderou o hub de aceleração da Portugal Ventures em São Francisco e apoiou mais de 70 start-ups da carteira da Portugal Ventures, fazendo a ligação ao ecossistema em Silicon Valley.

Como a preocupação pode afetar a proatividade

O círculo de preocupação – situações sobre as quais não tem controlo ou influência, mas que o afetam e preocupam – pode gerar ansiedade. O que será mais fácil, mudar a forma como age, mudar a sua atitude, ou mudar comportamentos e atitudes dos outros?

Vera Alemão de Oliveira

Stephen Covey desenvolveu um modelo de gestão da mudança individual: a esfera de influência, que na verdade se foca num conceito amplamente conhecido como proatividade. Cada pessoa age e foca as suas energias em duas dimensões, que Covey designa de esfera (ou círculo) de influência e de preocupação.

O círculo de influência encerra tudo aquilo que cada indivíduo pode controlar ou influenciar através das suas escolhas. O círculo de preocupação contempla todas as situações sobre as quais o indivíduo não tem qualquer tipo de controlo ou de influência, mas que o afetam e preocupam – como o clima, situação económica, contexto normativo, pandemia de Covid-19, decisões do Governo, entre outro tipo de preocupações – e que pode gerar ansiedade quando o foco da atenção se atém em excesso neste círculo, fora do controlo individual.

Mediante a concentração de esforços e energia em cada uma destas esferas, de influência ou de preocupação, cada um pode identificar o seu maior ou menor grau de proatividade. Pessoas proativas aumentam o seu círculo de influência. Pessoas reativas reduzem a sua esfera de influência e despendem mais energia no seu círculo de preocupação, esperando que tudo mude à sua volta.

É possível expandir o círculo de influência?
A resposta é claramente sim! A consciência de quem é, como é, como reage perante certas situações ou adversidades é fundamental para conhecer capacidades e limites. Com este autoconhecimento, o relacionamento com os demais melhora e desenvolvem-se relações mais empáticas. É muito comum querer mudar os outros. Mas será isso possível? O que será mais fácil, mudar a forma como age, mudar a sua atitude, ou mudar comportamentos e atitudes dos outros?

A visão estática do modelo de Covey é um ponto de partida. A visão dinâmica do modelo permite distinguir pessoas com mais ou menos sucesso. Determinar aquilo que é verdadeiramente zona de preocupação ou aquilo que pode de alguma forma influenciar apenas por mudanças comportamentais é determinante para alargar a sua esfera de influência. Pela consciência efetiva do que pode (ou não) mudar ou influenciar, pode antecipar ou reagir de forma diferente aos obstáculos que vão surgindo no caminho.

E quanto a si, como está o seu círculo de influência?

14-12-2022

Portal da Liderança

Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, é talent manager na LBC, onde desenvolve projetos de Recursos Humanos, gestão da mudança, desenvolvimento de competências e coaching para gestores e executivos. Ao longo do seu percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. É também instrutora de yoga, o que lhe permite abordar os temas ligados ao desenvolvimento de pessoas de uma forma holística e integrada, incluindo técnicas de concentração e mentalização para redução de stress e melhoria da qualidade de vida.

Quando foi a última vez que perguntou “por que estamos a fazer assim?”

Esta é uma das muitas questões difíceis que líderes de excelência como Brian Cornell, da americana Target, e Guy Wollaert, ex-Coca-Cola, se colocam, e às suas equipas diversificadas. Tal permite-lhes ouvir e experimentar novas ideias que têm um efeito dominó e conduzem a decisões de negócio mais inteligentes.

Hal Gregersen

Quando há muito em jogo pode ser difícil para os líderes, sobretudo os seniores recentemente em funções, fazer uma pausa antes de agir. Seguem-se alguns exemplos sobre como darmos tempo a nós próprios para refletir e liderar ao colocar perguntas, com base na experiência e percursos de liderança de Guy Wollaert e Brian Cornell. 

Numa altura em que muitos retalhistas enfrentam dificuldades, na Target o negócio prospera. E ainda há não muito tempo o futuro da marca discount parecia pouco brilhante. Quando o CEO, Brian Cornell, assumiu a liderança da companhia dos EUA em agosto de 2014, herdou uma estrutura que se debatia com dificuldades há alguns anos, que assumia poucos riscos, e que se mantinha muito próxima do seu core de negócio. Desde então a Target tornou-se mais ousada, expandiu a oferta através de colaborações com marcas de peso como Lilly Pulitzer, Toms, Neiman Marcus ou SoulCycle; além de que atualizou linhas de produtos para quebrar o status quo. Mas Brian Cornell não começou logo por fazer grandes mudanças. O executivo levou o seu tempo a analisar cuidadosamente a abordagem, a ouvir a equipa e a fazer perguntas.

Guy Wollaert, hoje dono da empresa especializada em inovação Idea-Value-Impact, teve uma experiência semelhante noutra marca com grande visibilidade mundial, a Coca-Cola (de onde saiu em abril de 2015). Durante os mais de 20 anos na marca global de bebidas, e lá mais para o fim no cargo de chief technical and innovation officer, Guy Wollaert fez questão de procurar – e cercar-se de – novas ideias e pessoas que o desafiassem a refletir e a perguntar em primeiro lugar, e a agir mais tarde.

Criar um ecossistema em que as equipas se questionam
A liderança de sucesso não tem apenas a ver com o líder, tem também a ver com a equipa. Para que as iniciativas avancem os líderes devem criar equipas diversificadas, enquanto procuram perspetivas únicas externamente, seja junto de parceiros de negócios ou de clientes.

Quando, na Coca-Cola, foi solicitado a Guy Wollaert que criasse a área denominada Global Juice Center (o que implicava novas fábricas para produzir sumos), o executivo seguiu literalmente o percurso das laranjas dos pomares até ao consumidor, falando com as partes interessadas ao longo do caminho, no sentido de compreender cada passo do processo de produção e para identificar onde havia oportunidades de mudança. Ao contrário dos produtos tradicionais da Coca-Cola, que têm uma fórmula/receita, os sumos estão dependentes da natureza em termos de ingredientes, cuja qualidade pode variar de forma acentuada de ano para ano. Ao colocar-se em campo, o responsável aprendeu que para vencer no imprevisível negócio de sumos era necessário ter extrema flexibilidade ao longo das operações e na equipa. 

O executivo, que se descreve como “um crente na diversidade de pensamento e de personalidades”, assumiu como sua tarefa levar várias perspetivas à equipa. As frequentes observações no terreno, combinadas com a criação de uma equipa diversificada, não só melhoraram o processo de criação do Global Juice Center como o ajudaram a fazê-lo de forma mais sustentável.

Manter a curiosidade 
Brian Cornell, depois de ter sido nomeado CEO, também reorganizou o círculo de liderança na Target, promovendo o talento que estava há anos na empresa, e recrutou talento no exterior – que trouxe um profundo conhecimento e experiência de outras empresas. Ao mesmo tempo, visitou as lojas em pessoa. Com o intuito de ter uma perspetiva sobre o negócio a partir de vários ângulos, passou um tempo considerável a conversar com clientes e membros da equipa para ter uma noção do que funcionava e o que não funcionava. E percebeu que a recolha de informação em primeira mão levou à colocação de novas e valiosas perguntas por comparação com a informação já existente espalhada pela sede.

A curiosidade não deve terminar quando encontra uma solução para um problema. Os líderes devem explorar constantemente novas ideias, procurar novas formas de pensar naqueles que o rodeiam, e criar parcerias. Procurar ligações nas ideias – e pessoas ­– traz novas oportunidades.

Explorar esta interligação entre áreas aparentemente não relacionadas desempenha um papel importante na liderança de Guy Wollaert. Arquiteto por formação, está constantemente a tentar descobrir formas de conectar pontos entre o presente e o futuro. E diz que se pode encontrar os mesmos padrões de design em toda parte, enfatizando a necessidade de ser eternamente curioso. “Porque estamos a fazer as coisas desta forma?”. Foi a questão-chave que alimentou a sua curiosidade quando entrou na Coca-Cola Company para conceber as novas fábricas. “Descobri que a pergunta nem sempre era tão básica como eu pensava. Se deseja criar uma boa fábrica, tem de saber o que acontece antes e o que acontece depois”.

Quanto a Brian Cornell, ao avançar com as novas ideias para a Target, visitou uma concept store em Nova Iorque, a Story, que se reinventa a cada oito semanas, e falou com a fundadora, Rachel Shechtman. Sabendo que a Target precisava de recuperar credibilidade em termos de merchandising, o CEO aproveitou a oportunidade para criar uma ligação com produtos de novas marcas. Foi a partir do seu encontro com Rachel Shechtman que nasceu um novo conceito na Target – a coleção Home for the Holidays.

Desafiar o status quo e, quando necessário, começar do zero
Por vezes fazer perguntas incómodas ​​significa tomar decisões difíceis sobre uma estratégia existente ou até abandoná-la por completo. Guy Wollaert valoriza o poder de experimentar, mesmo que signifique começar de novo. “Ao longo da minha carreira percebi que as pessoas tendem a ser muito, muito boas a melhorar continuamente as coisas – o que é importante, mas também sei, por experiência, que se sentem menos confortáveis se pensarem que têm de começar do zero. Uma folha em branco pode ser muito difícil”.

Poderoso e assustador, começar do zero leva a uma quantidade incrível de perguntas, permitindo que os líderes deem um passo atrás e tenham uma perspetiva mais abrangente. Brian Cornell pode ser o CEO do segundo maior retalhista de discount nos EUA (a seguir ao Walmart), mas não perdeu o espírito que faz os empreendedores procurarem a mudança, ao contrário de esperarem para se adaptar à mudança. Em vez de manter as coisas como estão, Brian Cornell assumiu os riscos certos, calculados. E tem vindo a testar novas lojas de formato flexível, proporcionando aos clientes espaços customizados tendo em conta as necessidades do bairro circundante – uma vez abertos, ele e a sua equipa tencionam ouvir, aprender e interagir.

Ou seja, líderes como Brian Cornell e Guy Wollaert questionam tudo, rodeiam-se de equipas diversificadas e capitalizam oportunidades para ouvir e experimentar novas ideias. Dão tempo a si mesmos para que surjam pensamentos divergentes e perguntas que levam a decisões de negócios mais inteligentes.

31-01-2019

Fonte: HBR

Portal da Liderança

Hal Gregersen é diretor executivo no Leadership Center do MIT, e professor de liderança e inovação na MIT Sloan School of Management. Considerado um dos Thinkers50 em gestão, é coautor do livro “The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators”.

Como a liderança soberana de Isabel II indica o caminho aos líderes de hoje

Concorde-se ou não com o conceito de monarquia, há aspetos a aprender com sua majestade a rainha Isabel II de Inglaterra, sobretudo se se encontra numa posição de liderança.

Simon Constable

A soberana tornou-se na monarca com o mais longo reinado na história da Grã-Bretanha – destronando a sua trisavó, a Rainha Vitória – ao ter ultrapassado o marco de 63 anos a usar a coroa.

Desde que se tornou rainha, em 1952, com a tenra idade de 25 anos, que Isabel II dedicou a vida a servir o povo do Reino Unido e a Commonwealth – não é ela que importa, mas sim o que pode fazer pelo seu povo.

Como pode ajudar os seus?
Se se encontra num cargo de liderança, saiba que também deve servir os seus colaboradores. A primeira questão que deve ter em mente logo pela manhã é “o que posso fazer para apoiar as pessoas na minha organização?”. Não deve ser “como posso enriquecer ainda mais à custa dos outros?”.

Pensa que tem uma agenda sobrecarregada?
Não só a rainha serviu com sucesso o seu povo por sete décadas como incutiu esta forma de estar na família real. Por exemplo, os filhos e os netos têm anos de serviço militar. Os príncipes André e Carlos, seus filhos, serviram na Marinha Real Britânica. Os netos Harry e William foram para zonas de guerra. Este historial de serviço militar na família já tem um longo caminho – é mais um dos deveres da realeza britânica.

Não reclame
A monarca serviu o povo britânico de várias outras formas. Não só foi chefe de Estado de muitos países, incluindo a Grã-Bretanha, como foi também Comandante Supremo das Forças Armadas, foi defensora da fé (e chefe da Igreja de Inglaterra) e liderou a Commonwealth – isto para citar apenas algumas funções. Serviu ainda como conselheira dos primeiros-ministros e ajudou a manter a Commonwealth unida. Nunca ninguém a ouviu reclamar sobre a série interminável de deveres cerimoniais em que teve de participar. Nem sequer houve rumores de quaisquer queixas. Quando se é um líder tem de se dar o exemplo e fazer o trabalho sem queixumes.

Seja humilde
A rainha de Inglaterra não se deixou apanhar nas armadilhas da riqueza e sucesso. Vestia-se de forma adequada e afastou qualquer tipo de confusão criada em torno dela. Não houve nenhuma comemoração exagerada a assinalar o recorde impressionante do seu reinado. E é por opção de Isabel II. No entanto, ela celebrava o sucesso dos outros. Se é um líder, comemore os sucessos dos outros antes de se congratular com os seus triunfos. Não procure as armadilhas vistosas que dizem quão especial é. Seja humilde.

Evite disputas públicas
No entanto a rainha não se livrou, de vez em quando, de uma tonelada de más críticas. Ainda assim, não se deixou envolver em questiúnculas do foro público. Concentrou-se antes no trabalho que tinha de levar a cabo, em vez de pagar na mesma moeda. Acima de tudo, a monarca continuou a dedicar-se ao seu povo. Ou seja, se é um líder evite disputas e conflitos públicos. Concentre-se apenas no trabalho que tem em mãos.

Seja firme
Desde que se tornou rainha, a Grã-Bretanha mudou de forma dramática. A sua mão firme e sempre presente ajudou o povo britânico a lidar com as muitas transições de forma mais graciosa, talvez melhor do que se ela não estivesse lá. Ninguém gosta realmente de mudança, contudo, se ocupa um cargo de liderança, tente ser aquela mão firme que ajuda a acalmar os nervos dos seus colaboradores e que os conduz através dos tempos difíceis. 

17-09-2015

Fonte: Forbes

Simon Constable, jornalista, orador e autor americano. O seu primeiro livro, em coautoria com Robert E. Wright, “The Wall Street Journal Guide to the 50 Economic Indicators that Really Matter”, foi o vencedor, em 2012, na categoria de economia dos Small Business Book Awards.

Líder da Galp considerado melhor CEO de Portugal pela Institutional Investor

Carlos Gomes da Silva, CEO da petrolífera Galp, é o líder mais competente nas empresas com sede em Portugal, de acordo com a revista Institutional Investor. O executivo reuniu a maior quantidade de votos (quase 32%) entre os especialistas inquiridos no “European Investor Relations Perception Study”, realizado anualmente pela publicação. É ainda destacado na lista de líderes na Europa, ocupando o 6.º lugar (com cerca de 7%).

O CEO da Galp é assim considerado o presidente executivo de maior qualidade em Portugal, à frente de nomes como o de António Mexia (EDP), o segundo melhor gestor português no ranking, com 22% dos votos. Pedro Soares dos Santos (Jerónimo Martins) conclui o top 3 luso, com 20%. Os restantes líderes de empresas portuguesas que constam no estudo são Miguel Almeida (NOS), Diogo da Silveira (Navigator), Rodrigo Costa (REN) e Gonçalo Moura Martins (Mota-Engil).

O ranking é encimado pelo presidente da petrolífera Total, Patrick Pouyanné.

22-03-2017

Portal da Liderança

Rodeado de Idiotas

Esta obra foca-se na pergunta que tantas vezes fazemos: se estaremos rodeados de idiotas. Com o auxílio do teste de personalidade DISC (sigla em inglês para dominância, influência, estabilidade e conformidade), Thomas Erikson descreve os diferentes tipos de idiotas com quem lidamos e fornece estratégias para aprender a lidar com eles.

Inteligência Positiva

Neste livro o autor explica que, ao contrair hábitos de pensamento negativo, criamos tendências de autossabotagem que nos impedem de atingir o nosso potencial. Shirzad Chamine descreve dez sabotadores da mente e apresenta métodos simples e eficazes para reconhecer os sabotadores e aceder ao seu potencial intelectual e emocional.

O Poder de um Não Positivo

William Ury aborda neste livro a dificuldade que muitas pessoas têm de dizer “não”. O autor apresenta um modelo simples para ultrapassar esta dificuldade e descreve em cinco passos como é possível usar as próprias emoções para se motivar a dizer “não”, e identificar e defender o que é importante.