Por que todos os profissionais deveriam pensar mais como… sommeliers

Os escanções, ou sommeliers, tal como os bons líderes de empresas, entendem quão importante é ter qualidades distintas e uma variedade de características no nosso arsenal.

Fundar e gerir um negócio pode colocar à prova o mais intrépido empreendedor. Uma pessoa depara-se com adversidades numa base diária e vê-se forçada a tomar decisões que afetam o futuro da empresa. Para Neha Sampat, fundadora e CEO da Contentstack, há um paralelismo entre as organizações e uma boa garrafa de vinho. A executiva considera que tanto uma como a outra exigem uma combinação de disciplina, know how, os ingredientes certos e um pouco de química. Se estes aspetos se conjugarem da forma certa, tal como uma boa garrafa de vinho, acaba por se ter um negócio que dá prazer e vai ficando melhor com o avançar do tempo.

Então, por que devem os líderes empresariais começar a pensar como sommeliers? Bem, explica Neha Sampat, o universo do vinho vê-os como repositórios de conhecimento profundo – que vai dos inúmeros tipos de vinho à apresentação ideal da garrafa. O rigor e atenção ao detalhe é respeitado pelos apreciadores de vinho em todo o mundo. Os escanções chegam a influenciar o setor alimentar por saberem que vinho faz sobressair os melhores sabores num prato. Os sommeliers não alcançam este estatuto sem dominarem o seu mester de trás para a frente – desde a forma perfeita de abrir uma garrafa de champanhe à capacidade de reconhecer a origem de um vinho, idade ou valor, estes profissionais respeitam e compreendem o percurso que se inicia na videira e termina na mesa.

Mas como é que pensar como um escanção ajuda a gerir uma empresa de sucesso? Para começar, o crescimento de uma organização envolve uma variedade de competências, talento e intuição. Quer se trate dos funcionários, dos investidores, membros da equipa de liderança ou clientes, é importante conseguir reunir a combinação perfeita para criar algo incrível. Os sommeliers, tal como os bons líderes de empresas, entendem quão importante é ter no seu arsenal qualidades distintas e uma pluralidade de características. Qualquer escanção que se preze tem sempre as variedades adequadas de vinhos na adega. Da mesma forma, os líderes de empresas devem apostar na diversidade nas suas equipas e na maneira de pensar, tendo uma gama de diferentes talentos.

Falando em termos de varietais, os tipos de vinho podem ter uma correspondência direta com as características ideais que os CEO e empreendedores devem ter, afirma Neha Sampat. A também CEO considera que há um copo de vinho (ou dois) para cada problema de negócio com que nos deparamos – e as suas personalidades e paladar mostram-nos como melhor lidar com qualquer situação. E exemplifica com cinco tipos de vinhos varietais:

Cabernet Sauvignon – assume a responsabilidade
Este é um vinho com grande impacto e que se recusa a ser ignorado. Tem um aperto de mão firme e sabe o seu valor. É mais adequado quando o líder tem de enfrentar grandes problemas, fazer declarações ousadas e apoiá-las com firmeza e persistência.

Pinot Noir – acolhe a complexidade
Esta pode ser uma casta sensível. Por vezes não há atalhos, e a chave para encontrar uma solução elegante para uma situação complicada é ter paciência, empregando delicadeza e fazendo ajustes até que se acerta.

Chardonnay – ignora os do contra
Tem a sua própria voz, e o voto da maioria não pode decidir por si. Alguns gostam do Chardonnay com aroma a carvalho, outros gostam dele amanteigado, mas não importa a opinião/gostos – é como é, e quando se lidera um negócio passa-se o mesmo.

Sauvignon Blanc – mantém-se fresco
Os empreendedores precisam de ser capazes de dar um passo atrás e ver os problemas com uma nova perspetiva, uma atitude positiva e um entusiasmo por mais, mais e mais. Tal como um vivo Sauvignon Blanc, um bom líder deve esquecer os papéis tradicionais e ser único. A chave do sucesso é fazer com que todos no escritório pensem e desafiem o status quo de forma constante.

Zinfandel – é mais forte no todo
Assim como um bom Zinfandel une tudo, um líder de excelência sabe que, quando há que solucionar problemas ou comemorar vitórias, o melhor é reunir a equipa. É crucial construir uma equipa, uma rede e uma comunidade em que pode confiar e recorrer com frequência. No final de contas, precisa de se sentir apoiado pelas pessoas com quem trabalha, e certificar-se de que elas também sentem o seu apoio. Ou seja, sabe como trazer os colaboradores para o seu lado, e nunca se esquece de dizer “obrigado”. E mesmo quando as coisas se complicam, o Zinfandel mantém sempre uma atitude de copo meio cheio.

Todos temos as nossas preferências quando se trata de apreciar vinho, mas um bom líder sabe que é fundamental ter uma combinação dos diferentes traços. Os líderes, quer se considerem especialistas no que diz respeito ao vinho ou sejam apenas bons apreciadores, devem assumir o seu “sommelier interior”: tal conduzi-los-á a uma maior compreensão das complexidades de liderar uma empresa, a melhores competências analíticas para resolver problemas e, mais importante, a um melhor reconhecimento do que torna o seu negócio especial.

Fonte: Entrepreneur

28-03-2018

Portal da Liderança

Que dicas daria a um funcionário que assume a liderança pela 1.ª vez?

Sete líderes lusos. Sete respostas que dão uma ideia do que a liderança de topo espera dos recém-chegados às chefias. Quatro deles apontam uma mesma característica: humildade.

“Manter-se fiel aos seus princípios, às suas convicções”; “que não pense que ser líder é ser patrão”; passando por “sermos nós próprios, porque aquilo que é falso não serve para construir uma verdadeira relação” ou “que saiba ser um referencial, que se posicione sempre como um exemplo”. Estas são algumas das respostas de sete responsáveis de topo portugueses à questão “que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez”. António Mexia, António Saraiva, Carlos Silva, Daniel Bessa, Daniel Proença de Carvalho, Fernando Bessa e Manuel Ferreira de Oliveira partilham a sua visão sobre o que um líder novo na função deve esperar, ser e fazer. E o que deve evitar. Quatro deles indicam uma mesma característica que consideram essencial: que seja humilde, ouvindo e respeitando quem o rodeia. Seguem-se as dicas na íntegra:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

Esta foi uma das questões colocadas aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), cujas respostas temos vindo a comparar. A pergunta que abordamos na próxima semana pode revelar-se complicada de responder para muitos líderes: pedimos aos entrevistados que descrevessem um momento em que as suas equipas não concordaram com os próprios e de que forma se resolveu a questão.

29-06-2016 

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Sucesso a partir do nada? – Antes líderes que deram tudo por tudo

Tesla, Virgin Records, Walmart – são marcas hoje conhecidas pela grande maioria, mas que, se não fosse a persistência e dedicação dos seus líderes, podiam ter desaparecido de um dia para o outro. 

Bobby Campbell

Está sempre a acontecer – de repente, há uma empresa que parece surgir do nada. Companhias como o Facebook, Uber, Snapchat, Airbnb, Walmart, Virgin e Space X ou Pandora, que ganham dimensão, e todos ficam deslumbrados com a rápida ascensão. E nem se consegue acreditar no seu sucesso “da noite para o dia”. Acontece que não é de um dia para o outro. Estas empresas foram construídas ao longo de muitos anos por pessoas que trabalharam de forma árdua, 18 horas por dia, sete dias por semana. Enfrentaram desafios difíceis de superar e conquistaram-nos. Lidaram com a rejeição em termos de financiamento e ceticismo quanto aos seus planos de negócios. E houve alturas em que estiveram a horas de fracassar.

O “sucesso da noite para o dia em 10 anos” é uma expressão irónica utilizada pelas pessoas bem-sucedidas. É comum trabalhar-se uma década ou mais a construir uma empresa com o objetivo final de se tornar na tal sensação “de um dia para o outro”. E depois as pessoas veem a grandeza das empresas que alcançam um sucesso retumbante, mas raramente veem o percurso realizado para terem chegado à linha da meta. Há muito a aprender com as histórias das viagens e os desafios que estas companhias enfrentaram no seu caminho para o sucesso “repentino”. Seguem-se algumas:

Tesla e Space X; Virgin Atlantic e Virgin Records
O sul-africano Elon Musk, que fundou várias empresas, é mais conhecido pela SpaceX e a Tesla. Enquanto o bilionário britânico Richard Branson é conhecido sobretudo pela Virgin Records e a Virgin Atlantic. De acordo com estes dois prósperos empresários, os anos três e quatro das suas empresas, respetivamente, representaram um grande desafio; e a sobrevivência das companhias esteve por um fio. Tanto um como o outro referem que estiveram a 24 horas de fechar devido à falta de dinheiro e por não conseguirem obter financiamento. No entanto, ao vermos o seu sucesso global agora, não conseguimos imaginar que tenham tido qualquer tipo de problema – tudo o que tocam parece transformar-se em ouro. Estiveram muito próximos do fracasso, mas persistiram e tornaram-se num fenómeno de sucesso. Os seus negócios exigiram muito trabalho e dedicação, além de anos a contar cada tostão.

Walmart
A maioria das pessoas não sabe que Sam e Bud Walton, fundadores do grupo de retalho americano Walmart, arriscaram tudo para começar a empresa. Tinham uma cadeia razoavelmente bem-sucedida de lojas que venderam para iniciar a companhia. Sam Walton chegou a hipotecar a casa para angariar dinheiro.
No início da história do grupo, Sam Walton viu os pedidos de empréstimo rejeitados várias vezes pela banca, capital de que precisava desesperadamente para crescer e fazer a empresa ganhar escala. Ou seja, a dada altura a Walmart não conseguia obter um empréstimo. Mas lá houve um banco que acreditou nos Waltons o suficiente para investir no futuro da companhia, que hoje é uma das maiores cadeias de lojas do mundo. Parece que aconteceu de um dia para o outro, mas não. O sucesso dos Waltons envolveu anos de trabalho árduo e dedicação. 

Pandora Radio
Tim Westergren, fundador da Pandora Radio (online e personalizável), viu os seus pedidos de financiamento serem rejeitados mais de 300 vezes – acima de 300 vezes! A história da rádio Pandora é um bom exemplo de um fundador que acredita no seu conceito. E é também um exemplo de como, por vezes, a visão convencional é incorreta – mais de 300 investidores experientes e (supõe-se) inteligentes tomaram, por várias razões, a decisão errada. Mas Tim Westergren persistiu.
Quantas pessoas tiveram grandes ideias mas desistiram após o primeiro, segundo ou terceiro “não”?

Quando se está na área de vendas e a apresentar a empresa ou serviço, enfrenta-se rejeição. E tem de se habituar. Basta lembrar que ouvir “não” não é motivo para pendurar as luvas e desistir da luta. O empreendedor tem de tomar decisões com base nas suas crenças e convicções. Pode no entanto demorar dez anos a provar que as outras pessoas estão erradas, mas há que perseverar, e o sucesso será ainda mais saboroso.

20-03-2018

Fonte: Entrepreneur

Bobby Campbell, empreendedor, fundador da Good Wizard Productions, da AdKarma e da Division-D.

Cinco lições de liderança que pode aprender com a arte de ser pai/mãe

Já pensou bem na quantidade de decisões, de táticas de negociação ou o malabarismo em termos de organização que envolve ser pai/mãe? Há princípios de gestão familiar que não podemos deixar de aplicar enquanto líderes – como os cinco que lhe apresentamos.  

Nellie Akalp  

Enquanto empreendedora e líder, encontro inspiração nos lugares mais engraçados: na fila da mercearia, enquanto me exercito e até mesmo quando estou com os meus quatro filhos. Não imagina as lições que pode aprender sobre como gerir uma empresa com o simples facto de ser pai!

1. Não temos de ser populares para sermos líderes eficazes. É normal que, pelo menos uma dúzia de vezes por dia, um dos meus filhos esteja amuado comigo. Ou porque não deixei um deles estar mais tempo em frente ao computador, ou porque disse não à minha filha quando me perguntou se podia ir a uma festa sexta-feira à noite... Por vezes, os meus filhos não concordam com as minhas decisões. O mesmo se passa com os funcionários de uma empresa. Não temos de ser os melhores amigos das nossas crianças – ou dos nossos colaboradores – para conseguirmos que as coisas avancem. Basta sabermos que estamos a tomar decisões tendo em mente o bem-estar e o que é melhor para a nossa equipa.

2. Sermos bons ouvintes. Quer esteja a ouvir a minha filha adolescente a contar o mais recente desgosto amoroso ou a triste história de um cliente, aprendi que estar presente e ser simpático ajuda a construir a confiança. Não estou a tentar resolver o problema da minha filha ou o do meu cliente, mas só pelo simples facto de estar a ouvir mostro que me importo. Prestar atenção pode, de facto, fazer-nos ganhar pontos extra com os clientes; eu tento ouvir realmente o que me estão a dizer para que, mais tarde, quando nos encontrarmos, eu possa perguntar como está a saúde da mãe de um deles, como estão a correr os treinos de futebol do filho de outro, etc. 

3. Estarmos disponíveis, mas com limites. Os meus filhos sabem que eu faria qualquer coisa por eles. Mas também sabem que não é boa ideia acordarem-me a meio da noite sem terem um bom motivo. Da mesma forma, os meus clientes sabem que faço tudo por eles... dentro de limites. Não respondo a e-mails ou atendo o telefone depois do horário de trabalho, e nos fins de semana ou nas férias, e espero que os meus clientes me respeitem por isso. É importante que os clientes saibam que tenho uma vida fora do trabalho, e que reconheçam a diferença entre a gestão da minha empresa e a gestão da minha vida familiar.

4. Capacitar a equipa é uma situação win-win. Em casa, ensino os meus filhos a resolverem os problemas. Eles têm as suas responsabilidades, e o meu marido e eu incentivamo-los a desenvencilharem-se sem estarem a pedir-nos ajuda a todo passo. No trabalho, capacito a minha equipa para que tomem as melhores decisões possíveis para os clientes e a empresa – não quero que pensem que têm de me pedir apoio de cada vez que precisam de tomar uma decisão. Resultado: tanto as minhas crianças como os meus colaboradores se sentem capacitados e sabem que tenho confiança neles. Sei que são capazes de fazer o que é melhor para todos, e eles sentem-se bem sabendo que confio neles.

5. Por vezes precisamos do nosso espaço. O meu marido e eu tiramos tempo só para nós de forma regular no sentido de termos um pouco de espaço para respirar, não só em relação às crianças mas também ao negócio (que gerimos em conjunto). Apesar de amarmos os nossos filhos e adorarmos o que fazemos, também reconhecemos que somos mais do que pais e empresários. Somos marido e mulher, bem como duas pessoas que gostam de uma boa refeição e um bom copo de vinho.

Quer seja um líder, empreendedor, empresário ou pai – tem a ver com uma questão de equilíbrio. Não pode fazer algo bem se é só nisso que se concentra. Ter tempo para nós – como recuperar antigos passatempos, por exemplo – pode tornar-nos pessoas mais completas e bem-dispostas em relação a cada aspeto da nossa vida.

19-03-2018

Fonte: AllBusiness.com

Portal da Liderança 

Nellie Akalp é uma empreendedora especializada em empresas de pequena dimensão nos EUA, autora e oradora. Fundou e é CEO da CorpNet.com, empresa através da qual Nellie e a sua equipa ajudam empresários prevenientes dos 50 Estados americanos.

Como continuar a evoluir na carreira? Sete líderes lusos falam da sua experiência

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? Esta foi uma das questões que colocámos a sete responsáveis de topo portugueses. De António Mexia a Manuel Ferreira de Oliveira, passando por António Saraiva e Carlos Silva, Daniel Bessa, Daniel Proença de Carvalho e Fernando Bessa, há dicas para todos os tipos de líderes que queiram evoluir, e que reunimos em tópicos:

- Manter o espírito aberto

- Ter capacidade de antecipação

- Executar de acordo com as melhores práticas

- Colocar-se sempre no lugar dos stakeholders

- Ser capaz de aprender com os erros

- Aprender, de duas formas: a ouvir e a ensinar

- Aprender com as outras culturas e línguas

- Estabelecer uma relação de proximidade com os trabalhadores

- Motivar os colaboradores

- Ler/estar informado.

Há dois denominadores comuns nas respostas dos entrevistados: ouvir – para estes profissionais de topo é essencial saber escutar quem os rodeia; e ter a capacidade de aprender. Mas nada como ver as respostas na íntegra, e saber quem disse o quê:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

Esta foi uma das perguntas realizadas aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), cujas respostas temos vindo a comparar. A questão que abordamos na próxima semana? “Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?”. 

22-06-2016 

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Guia para start-ups em São Francisco

Empreendedores, fundadores de start-ups e aspirantes a “techies” de todo o mundo estão a dirigir-se em massa para São Francisco. Todos querem saber a resposta a uma questão premente: como tirar o máximo partido de uma imersão em São Francisco? No final de fevereiro, representantes de dois países, a Austrália e a Holanda, reuniram-se no The Vault, uma incubadora internacional, e partilharam os seus insights/conhecimento num evento que esgotou.

Susanna Camp, Jonathan Littman 

1.º: Conectar-se com os nativos
Faça contactos, tanto com os locais como com os recém-chegados do seu país ou de nações vizinhas. Os franceses e os suíços destacam-se no networking entre start-ups em São Francisco, com espaços físicos e programação abrangente. Os franceses têm dois locais: o PARISOMA e o French Tech Hub. Os suíços têm a excelente incubadora swissnex, fornecendo um centro para start-ups, corporate, estudantes e artistas helvéticos num espaço premium all-in-one ao lado do Exploratorium, na orla marítima. E depois há a Nordic Innovation House em Palo Alto, um “espaço de adaptação suave” e uma “comunidade de pares, parceiros, investidores e prestadores de serviços” para as start-ups nórdicas (da Finlândia à Suécia, passando pela Dinamarca, a Islândia e a Noruega) fazerem negócios nos EUA. Poucos outros países europeus ou asiáticos têm esta abordagem de alto nível em termos de infraestrutura e de investimento. Este elevar da fasquia significa que, para os australianos, holandeses e outros que fazem a peregrinação a São Francisco, é crucial agitar as águas. É fundamental procurar outros meios de fazer networking, patrocinar e participar em eventos, bem como entrar numa incubadora. Conectar significa também desenvolver um bom trabalho de relações públicas no local, e uma missão e foco coerentes. Dado que os holandeses foram o segundo maior contingente de start-ups (a seguir aos franceses) na CES (a maior feira de tecnologia do mundo, que decorreu em janeiro), a pressão está a aumentar. Os países estão a competir pela atenção, pelo que podemos esperar pela abertura de mais hubs estrangeiros em São Francisco e em Silicon Valley.  

2.º: Trazer um guia
Precisa de ter um plano ou mapa de abordagem. Os holandeses têm um. Os australianos também. E que estão carimbados com a marca especializada dos primeiros expatriados que chegaram a Silicon Valley. Os holandeses apelidam o seu guia de o Silicon Valley Playbook, disponível online, e que ajuda os visitantes a navegar por entre as diferenças culturais, a aperfeiçoar o pitch para os investidores de risco (venture capitalists) americanos, a vestirem-se para o tempo instável da Bay Area (ter camadas de roupa ajuda) e, de um modo geral, a adaptarem-se ao ambiente tecnológico em rápida mudança. Maaike Doyer, designer de estratégia e CFO da Business Models (empresa internacional de origem holandesa que ajuda os clientes a inovar, da geração de ideias à validação, passando pela execução), participou na criação do Playbook: “uma colaboração realmente divertida” que ajuda as empresas a adquirir a “mentalidade, as ferramentas e competências para se prepararem para obter escala”, declarou no evento no The Vault. Ao lado de Maaike esteve a também holandesa Karin Louzada, conselheira sénior em inovação no consulado geral da Holanda.
Depois há a australiana Founders Network, um serviço de apoio às start-ups dos Antípodas que proporciona uma constelação nacional de Landing Pads físicos; aqui as start-ups prontas para o mercado podem obter uma residência de 90 dias num espaço de co-trabalho local que as ajuda a crescer, facilitando o desenvolvimento de negócios, a apresentação a redes de investidores e de mentores, e proporcionando oportunidades de parcerias estratégicas. Frances van Ruth, da Comissão Australiana de Comércio e Investimento em São Francisco e especialista no ecossistema local, deu crédito aos pioneiros: “fundadores que vieram antes, se estabeleceram e agora têm um desejo real de ajudar novos fundadores”. Dois desses pioneiros estavam no evento: David Cannington, co-fundador e vice-presidente sénior de vendas e marketing da Nuheara, e Nick Ellsmore, co-fundador e CEO da Security Colony.   

3.º: Comprometer-se com a Califórnia
Os palestrantes conversaram sobre compromisso. Fazer turismo/uma visita superficial a Silicon Valley, por exemplo, não oferece muito mais que uma consciência simplista da região ou a oportunidade de expandir o perfil nas redes sociais. Pim Tuyls, fundador e CEO da Intrinsic ID, falou sobre como há um ano tentou montar a base em Leuven, na Holanda, e ter a sua nova residência em Silicon Valley, e depois percebeu que não conseguia ganhar tração em nenhuma das cidades. Até assumir o compromisso oficial de viver em São Francisco a tempo inteiro, “nunca vai pertencer à Califórnia, não vai pertencer à comunidade, e não pertence ao ecossistema”, declarou. “Uma vez cá, isso muda”. Pim Tuyls assumiu o compromisso, e a sua empresa de autenticação digital está agora baseada em Sunnyvale, e recebeu financiamento. Esta história não é nova. O finlandês Risto Lähdesmäki, fundador e CEO da empresa de design UX Idean, também dividiu os seus dias entre a Bay Area e a Europa durante um ano. Mas optou por levar a coisa para outro nível. Passou tanto tempo no Sheraton em Palo Alto que o conheciam pelo primeiro nome. E os clientes pensavam que ele morava em Silicon Valley – perceção que lhe permitiu fechar grandes negócios locais. Risto acabou por mudar a sede da empresa de Helsínquia para Palo Alto. E funcionou: o ano passado a empresa foi adquirida pela gigante francesa de consultoria Capgemini. 

4.º: Aprender uns com os outros
Aprender com outros empreendedores estrangeiros é fundamental. Os europeus organizam uma conferência anual, de uma semana e massiva, dedicada a start-ups e a scale-ups (empresas que registaram o crescimento mínimo de 20% ao ano na facturação durante três anos seguidos). A Startup Europe Comes to Silicon Valley (SEC2SV) reúne os fundadores, empresas, investidores e legisladores mais relevantes do ecossistema empresarial da União Europeia (UE) e de Silicon Valley em eventos e workshops, estabelecendo relacionamentos significativos e de longo prazo. Em 2017, 600 pessoas de uma ampla gama de países da UE estiveram num fórum ideal para aprender o que funciona e o que não funciona. E há inúmeros eventos – no French Tech Hub, na swissnex, ou os Mashups do The Vault – projetados para reunir dois países incomuns na Bay Area.
Não é por acaso que as primeiras ondas de empreendedores que chegaram a São Francisco durante a Corrida ao Ouro vieram da Europa, da China e da América Latina. Eles tiveram o impulso e a ambição, e viram o potencial. O boom de hoje não é menos importante para a região e para os negócios globais. A promessa é imensa: a oportunidade de expandir no enorme mercado dos EUA. “Pensar grande ou pensar pequeno consome a mesma quantidade de energia”, afirmou Pim Tuyls sobre as oportunidades para escalar nos EUA. “É a mesma quantidade de energia, mas um mindset diferente”, concluiu.

15-03-2018

Portal da Liderança

Nota: Tradução do artigo de Susanna Camp e Jonathan Littman, originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo este sobre Lisboa.

Qual é o hábito diário mais eficaz? Sete líderes portugueses revelam os deles

Há um executivo que gosta de dar a volta ao quarteirão, “para pôr as ideias no sítio”. Um líder que gosta de “fazer uma hierarquia dos temas que é preciso resolver”. E há outro ainda que é perentório: há que “evitar hábitos”. Saiba a quem pertencem estas declarações.

Qual é o hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver? Ferreira de Oliveira e Fernando Bessa, por exemplo, precisam de um tempo pela manhã e de chegar mais cedo – o CEO da PetroAtlantic Energy “para refletir sobre o que há a fazer, e fazê-lo com eficácia e com eficiência. E tentar sempre, como digo muitas vezes, que o que vamos fazer naquele dia é consistente com o que vamos fazer no ano e com o que temos de fazer pelo menos no quinquénio”; enquanto o antigo country manager da Air France KLM Portugal precisa “de um certo momento de tranquilidade todas as manhãs para fazer soltar a energia ao longo do dia. É essencial ter um momento de calma para pensar o que pretendo fazer com este dia, o que é importante hoje”.

António Saraiva diz que o líder tem de “promover a motivação daqueles que lidera”, e, como tal, para o presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal, tem de “dar o bom exemplo, dar a orientação necessária, mas tirar o melhor que cada um daqueles que coordena lhe pode dar”.

Enquanto para António Mexia “o principal hábito é não ter hábitos”. O CEO da EDP refere que há, contudo, um exercício “ao final do dia, de cerca de 10 minutos, que podemos realizar para ver se estamos a fazer o que nos propusemos e manter uma certa disciplina face ao que nos move – estou a fazer bem? Estou a fazer aquilo que me propus?”.

Mas estas são apenas partes das afirmações dos responsáveis. Seguem-se as suas declarações na íntegra, bem como as de Carlos Silva, de Daniel Bessa e de Daniel Proença de Carvalho:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

Esta foi uma das questões colocadas aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), cujas respostas comparamos ao longo das próximas semanas. A que se segue? O que fazem estes responsáveis para garantirem que continuam a crescer e a desenvolver-se enquanto líderes.

15-06-2016 

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Malala Yousafzai: 5 lições de liderança da ativista e Nobel da Paz

A protagonista do documentário “He named me Malala”, de Davis Guggenheim, lembra-nos que o mensageiro é tão importante quanto a mensagem. 
  
Camille Sweeney e Josh Gosfield

Uma jovem de 20 anos seria a última pessoa a quem pensaríamos recorrer para nos dar lições de liderança. Mas a ativista paquistanesa Malala Yousafzai não é uma jovem comum. Na sua curta vida não só chamou a atenção internacional para um grande problema – o de 61 milhões de meninas que não têm acesso à educação – com persuadiu os líderes mundiais para que começassem a tomar medidas reais para corrigir esta questão. E tornou-se na mais jovem galardoada com o Prémio Nobel da Paz, em 2014.

Eis algumas das lições que podemos aprender com alguém cuja influência, coragem e determinação foram sentidas em todo o mundo antes mesmo de ter completado duas décadas de idade.

1. Marcar a sua posição
Malala foi criada numa família que valoriza a educação, mas quando os talibãs começaram a fechar escolas na sua região, no vale de Swat, Paquistão – bombardeando muitas delas – o seu sonho de estudar começou a esvanecer-se. Muitas meninas foram aterrorizadas para ficarem em casa, mas Malala, muçulmana devota e com apenas 11 anos de idade na altura, continuou a ir à escola. No entanto fez mais que isso. Começou a escrever sobre a sua vida, de forma anónima, para a BBC Urdu online. O blog de Malala tornou-se viral, mas não mudou o panorama no local onde vivia. Os talibãs ainda controlavam tudo. Com grande risco pessoal, Malala começou a falar, usando a sua verdadeira identidade – “onde e quando, para quem estivesse a ouvir” – na rádio e na televisão, com os jornalistas nacionais e estrangeiros. Foi preciso ter muita coragem, mas a mensagem de Malala foi ouvida e atraiu milhões de pessoas.

Qualquer líder – seja um educador, empresário ou ativista – que advogue uma nova maneira de fazer as coisas irá enfrentar resistência. O status quo nunca muda por si só. Fazer face à resistência envolve empenho e sacrifício. Os líderes que defendem publicamente as suas crenças podem realizar algo ainda maior do que motivar os outros a agirem em seu nome – podem inspirar as pessoas a verem o próprio potencial. Aqueles que lideram pelo exemplo capacitam os outros a imaginar que também eles podem ser mais e fazer mais do que alguma vez pensaram ser possível.

2. Encontrar a sua história
Malala sabia que para ganhar apoio para a sua causa tinha de dominar a arte da persuasão. Numa palavra: storytelling (contar histórias, ou a tão atual “narrativa”). Ela diz que passou muitas horas na casa de banho, “a olhar para o espelho e a praticar discursos” de forma tão diligente que os irmãos mais novos acabavam por ficar desesperados para entrar.

Malala apercebeu-se de que a sua vida, as suas lutas e as suas aspirações tornavam a história mais eficaz. Foi por isso que escreveu o livro “Eu Sou Malala”, e foi por isso que permitiu que Guggenheim fizesse o documentário. Malala não conta as suas experiências apenas por uma questão de publicidade – fá-lo para chamar a atenção das pessoas e inspirá-las a participarem numa causa muito maior que ela.

Os líderes podem ficar tão imersos nos detalhes das suas empresas que se esquecem de comunicar por que é que eles próprios são importantes. Uma das melhores formas de passar a sua mensagem é através de uma história simples e memorável. Claro que ninguém é um contador de histórias nato. É uma arte que se aprende. Não importa qual a forma de veicular a mensagem escolhida pelo líder – social media, por escrito, em declarações públicas – tornar-se num bom contador de histórias requer prática, humildade, recetividade à crítica, e muita tentativa e erro.

3. Ser você mesmo
Malala pode ter uma voz em termos mundiais, mas não se assume como a maior autoridade do globo em educação. Ela percebe que para persuadir as pessoas precisa de as deixar ver quem ela é realmente. Apesar de defender sempre o que acredita, ela usa o humor, sinceridade e charme juvenil para desarmar as pessoas, sejam elas líderes mundiais, como o na altura presidente Obama ou a Rainha Isabel II, ou em programas de humor nos EUA como o “Daily Show” (ainda apresentado por Jon Stewart) e o então “The Colbert Report”, de Stephen Colbert.

Malala é honesta e direta. Partilha coisas sobre si mesma, algumas mais ligeiras, como a forma como gosta de brincar com os irmãos ou a sua obsessão por braços de ferro, e outras pungentes, como a preocupação com a sua terra natal ou as suas inseguranças enquanto adolescente. Porque Malala é ela própria, a sua mensagem reflete aquele pormenor que todos os líderes têm de ter: autenticidade.

É natural que os líderes queiram impressionar os outros, desempenhando um papel que por vezes não é muito genuíno, no sentido de parecerem os mais inteligentes na sala ou aqueles que têm todas as respostas. As “personas” fabricadas afastam as pessoas. Um verdadeiro líder sabe que será mais convincente, persuasivo e inspirador se expressar todas as partes da sua personalidade de modo equilibrado – incluindo o seu humor, humildade, e até mesmo a sua vulnerabilidade. Por vezes o mensageiro é tão importante quanto a mensagem.

4. Ser bom ouvinte
Malala viaja pelo mundo, visitando as comunidades em dificuldades para estar com raparigas que lidam com alguns dos obstáculos que ela enfrentou no Paquistão. Ela entende de forma intuitiva que não será capaz de ajudar se assumir que sabe exatamente o que elas precisam. Uma vez no local – seja em Gaza, em campos de refugiados na Jordânia e no Líbano, na Nigéria, no Quénia ou na Serra Leoa – faz perguntas às jovens que muitas vezes são respondidas por outros: o que precisas? O que queres que seja o teu futuro? O que posso fazer por ti?

Há uns anos Malala reuniu-se com jovens refugiadas sírias a viverem em campos no Vale de Bekaa, no Líbano, onde não havia escolas. As raparigas disseram a Malala que, desde que haviam sido forçadas a sair das suas casas, precisavam desesperadamente de formação profissional alinhada com a educação académica. Malala levou a mensagem para a sua organização, o Malala Fund, a fim de ajudar a abrir uma escola que fornece os dois tipos de ensino a mais de 200 sírias adolescentes.

Porque se tornou numa excelente ouvinte, Malala ganhou a confiança de jovens ativistas locais. Eles mantêm-na informada sobre as suas ideias e os seus progressos. E, por sua vez, Malala usa a sua poderosa infraestrutura – como o blog do Fundo, os social media e os seus contactos globais – para amplificar as suas vozes, fazer passar as suas mensagens, e angariar verbas para levar as oportunidades de educação às suas comunidades.

Os líderes, que têm o tempo contado mas são empenhados, às vezes podem ignorar este aspeto crucial da liderança – saber ouvir. Nenhum indivíduo pode saber tudo. Quando os líderes se isolam dos funcionários ou clientes, correm o risco de perder oportunidades e até mesmo de perder o controlo das suas organizações. Conhecimento é poder, e aqueles que ouvem sabem sempre mais que aqueles que não o fazem.

5. Manter-se focado na meta
Malala nunca pensou vingar-se dos seus agressores. Quando discursou na Assembleia da Juventude da ONU defendeu o “direito à educação para todas as crianças”, até mesmo “os filhos e as filhas dos talibãs”. Não que Malala seja uma santa, apenas percebe que ferver de raiva e odiar os inimigos não vai ajudar uma única criança a ir à escola. Esta autoconsciência impede-a de perder o enfoque e energia, direcionando a sua paixão para o que realmente interessa. Qualquer líder que assuma um grande desafio vai enfrentar problemas complexos, que vão fazer surgir uma data de emoções: da frustração e raiva à depressão e desespero. Como refere o neurocientista António Damásio, os seres humanos não são puramente “máquinas pensantes” mas “máquinas com sentimentos que pensam”.

Os verdadeiros líderes fazem todos os esforços para não se renderem às emoções que ameaçam miná-los. Não que qualquer emoção em particular seja necessariamente boa ou má – até a raiva e o desespero podem, por vezes, desencadear uma ação positiva. A questão que temos de colocar a nós próprios é: será que esta emoção vai ajudar-me a alcançar o que tenho trabalhado tão duro para atingir, ou só vai atrapalhar?

08-03-2018

Fonte: Fast Company

Portal da Liderança 

Camille Sweeney e Josh Gosfield são coautores do livro “The Art of Doing: How Superachievers Do What They Do and How They Do It Well”. 
Camille, que no seu tempo livre escreve ficção, colabora para o The New York Times e outras publicações. Josh foi diretor de arte da New York Magazine, tendo recebido inúmeros prémios por ilustrações e fotografias para revistas, editoras de música e de livros.

Elas são mais emotivas que eles na altura de apresentar argumentos?

Nas empresas, as mulheres tendem a ser mais emotivas que os homens quando se trata de fazerem valer o seu ponto de vista? Ou é uma questão de perceção e há antes diferença na forma como os dois géneros veem e abordam a forma de atuar na organizações?  

Kathryn Heath e Jill Flynn  

Uma das nossas clientes de coaching, vice-presidente numa empresa de produtos de grande consumo, foi silenciada de forma abrupta numa reunião de topo quando tentava explicar o seu ponto de vista. O problema? Estava entusiasmada – e a apresentação não correu bem. As vendas tinham caído, e o grupo estava a debater a eficácia do produto mais recente. Mas a executiva, a Cláudia, estava convencida de que era a equipa de vendas que precisava de ser escrutinada. E afirmou que “os nossos representantes de vendas estão apáticos e com um baixo desempenho. Não têm o que é necessário para concretizar negócios. Devíamos fazer algumas mudanças agora, ou vamos perder o ano...”. E deu por si a falar alto e a gesticular. Ao parar para respirar, olhou em volta da mesa e viu caras inexpressivas. Quando se preparava para elaborar, um colega sentado em frente fez um gesto com a mão pela garganta, como um realizador de cinema a cortar uma cena. Em seguida fê-la sentar e redirecionou a conversa de volta para o produto. A Cláudia ficou furiosa. Após a reunião confrontou o colega. Ele pediu desculpa por a ter interrompido, referindo que ela tinha reagido “com muita emoção. Estavas fora do ponto, e o teu tom parecia exagerado e inapropriado”. Não foi assim que Cláudia viu a situação. E afastou-se questionando-se “onde fica a linha que separa a paixão apropriada e demasiada emoção?”.

Este é um tema recorrente nas nossas sessões de coaching com mulheres. Embora a paixão tenha um lugar legítimo no mundo empresarial, pode ser mal interpretada – especialmente quando são as mulheres que estão do lado da comunicação, tendo como público os colegas do sexo masculino. Deparámos com este dado na nossa revisão de mais de mil relatórios de feedback de executivas. Temos visto que, quando as mulheres vendem fervorosamente uma ideia ou argumentam contra o consenso, os colegas do sexo masculino ou responsáveis fazem afirmações como “ela estava exaltada” ou “emotiva”, enquanto as mulheres dizem que estavam simplesmente a tentar passar a ideia ou a expressar uma opinião, ainda que de forma apaixonada.

Esta noção está alinhada com a nossa pesquisa qualitativa. Em entrevistas sobre como as mulheres podem encontrar a sua voz nas reuniões, as executivas disseram-nos que receiam que os seus comentários durante discussões acaloradas sejam interpretados como demasiado emotivos. Um dos pontos fracos é serem apercebidas como “excessivamente diretas”, e muitas vezes têm de “reformular ou reposicionar” o que dizem. Uma executiva afirma que o seu entusiasmo foi recebido “com grande silêncio”, e perguntou se “tem a ver com o género ou o meu estilo de comunicação?”. A resposta é porque o seu estilo – expressão apaixonada – é visto de forma diferente por homens e mulheres. No geral eles, os executivos, têm “a perceção de que as mulheres são mais emotivas que os homens”, e consideram que elas “precisam de estar cientes disso e manterem-se calmas”. Também os ouvimos dizer que quando as mulheres não controlam as emoções se tornam menos convincentes e comprometem a sua credibilidade, porque a atenção se concentra no estilo e não no conteúdo.

Tal não quer dizer que as mulheres estão erradas. É uma questão de “perdidos na tradução”, com repercussões para homens e mulheres. Se os responsáveis do sexo masculino não verificarem os seus preconceitos, e os dos seus colegas – e ajustarem a forma como recebem e filtram as informações das mulheres, estarão a perder um contributo crucial – e a qualidade das suas decisões pode ser afetada.

Para as mulheres, as questões de perceção são complicadas, pelo que se seguem algumas dicas para minimizarem os problemas de falha de comunicação e colocarem a paixão a trabalhar para si mesmas:

Ser intencional. Se usa a sua paixão para defender um ponto de vista, faça-o de forma deliberada. Como? Planeie os argumentos com antecedência, e angarie apoio antes das reuniões para que a sua paixão não apanhe os outros de surpresa. Também aconselhamos as mulheres a usarem uma linguagem apaixonada, mas num tom moderado. Por outras palavras, manterem o controlo para que as pessoas se concentrem no conteúdo dos argumentos e as levem a sério.

Conhecer o público. Os colegas na reunião da Cláudia eram “trituradores de números” e analistas. Vendo bem, ela reconhece que teria tido melhor resultado com a apresentação de valores. Teria tido mais atenção se tivesse começado as suas observações com dados quantitativos. Por exemplo: “as vendas caíram 6% neste trimestre; comecemos por examinar a estratégia de vendas. Eis o que tenho em mente…”.

Usar outras ferramentas de influência. Combinar a paixão com a lógica, especificidade, criatividade e experiência pode ser mais eficaz do que depender apenas da paixão. Se alguns colegas, homens ou mulheres, não reagem aos apelos apaixonados, podem responder de forma mais favorável a uma tática diferente. Além de que, ao serem versáteis, mostram que controlam as emoções e são capazes de fazer alterações para passar a mensagem.

Seguir o instinto. Se se sentir entusiasmada por algo, diga-o com orgulho para em seguida fundamentar os seus sentimentos com factos. As pessoas à sua volta ficarão mais predispostas a seguirem o que diz se for claro que tem a razão e a lógica do seu lado. E até podem considerar a sua paixão contagiante.

07-03-2018

Fonte: HBR

Portal da Liderança 

Kathryn Heath, fundadora e partner na consultora Flynn Heath Holt Leadership, é coautora de “Break Your Own Rules: How to Change the Patterns of Thinking That Block Women’s Paths to Power” (Jossey-Bass, 2011).


Jill Flynn, também fundadora e partner na consultora Flynn Heath Holt Leadership, e coautora de “Break Your Own Rules: How to Change the Patterns of Thinking That Block Women’s Paths to Power” (Jossey-Bass, 2011).

Se soubesse o que sei hoje... 6 executivas partilham dicas de carreira

E se tivesse a oportunidade de perguntar aos líderes de sucesso que identificassem a lição mais importante que aprenderam sobre determinado assunto? E se esses líderes estivessem dispostos a aprofundar as suas experiências e a partilhar ideias-chave de uma maneira honesta e relevante? Foi o que fez a “Forbes”. Perguntou a seis executivas de topo e bem-sucedidas “qual é a única coisa que gostaria de ter sabido quando começou a sua carreira?”. O resultado? – Um guia prático para quem procura estratégias de liderança com sucesso comprovado, de vários setores e gerações. 

Saber que não sabe
“Cercar-se de pessoas que são mais espertas que o próprio. Nunca devemos ser a pessoa mais inteligente na sala de reuniões. Preocupe-se se for.”
Jessica Alba, atriz, fundadora da The Honest Company, empresa de produtos de beleza e higiene eco-friendly

Ter inclinação para a ação
“Teria dado mais importância ao que a minha mãe me disse: “tens de ter queda para a ação”. Os treinadores de hóquei e os de basquete estão constantemente a dizer que “vais falhar 100% das tentativas que nunca fizeres”. A minha mãe encorajava-me a experimentar aquilo que eu não tinha a certeza se conseguiria fazer. Ao longo da minha vida fui capaz de experimentar coisas, muitas das quais funcionaram e que eu pensava que não iriam resultar. Sejam corajosos. O preço de não agir é muito maior que o custo de cometer um erro.”
Meg Whitman, liderou empresas como a eBay ou a Hewlett Packard Enterprise

Liderar tem tudo a ver com adaptabilidade
“Darwin disse que aqueles que sobrevivem não são os mais fortes nem os mais inteligentes mas os que conseguem adaptar-se à mudança. Devia ter pensado nisso quando era mais nova, porque sempre me pareceu que tinha de ser a mais inteligente ou a mais forte. Adaptarmo-nos à mudança tem muito que se lhe diga. Não significa abandonarmos os nossos valores, significa antes reconhecermos que o ambiente mudou e assimilar essa realidade.”
Anne Finucane, vice chairman, global chief strategy e marketing officer no Bank of America

Estar recetivo à oportunidade
“Estarmos prontos. Apenas estarmos preparados. Nós simplesmente não sabemos que oportunidade pode estar ao virar da esquina. Pode até nem ser o caminho que estávamos a pensar. Mas há outras pessoas a verem possibilidades nesse caminho. Nunca tive intenção de concorrer ao Congresso dos EUA. Nunca tive intenção de concorrer à liderança. Foram as pessoas que vieram ter comigo e me encorajaram a avançar. E eu fiquei pronta.”
Nancy Pelosi, líder dos democratas no Congresso e a primeira mulher a liderar a Câmara dos Representantes dos EUA

Permanecer fiel a si mesmo
“Eu diria: sempre, mas sempre, sê fiel a ti mesmo. Todos nascemos com o que temos. Pegue no que tem e faça o melhor que puder com isso. Saiba quem é... Sinta o seu caminho pela vida. E não pense em demasia no seu percurso pela vida – penso que somos todos culpados disso.”
Angela Ahrendts, vice-presidente sénior de retalho da Apple

Tudo vai ficar bem
“Gostaria de dizer a mim mesma para relaxar, que tudo acaba por correr da forma que deveria correr. Se olhar para trás e para aquilo com que costumava stressar-me: “Não me convidou para sair; ele não me ligou; não consegui aquele emprego; perdi aquele trabalho...” muitas vezes, no final, quando uma porta se fecha outra se abre. Tudo (apesar de não acreditarmos na altura) corre da forma que é suposto correr – o bom e o mau.”  
Gayle King, editora da “O, The Oprah Magazine”; coapresentadora do programa de televisão CBS This Morning.

06-03-2018  

Portal da Liderança

Como potenciar a inovação interna? Dando liberdade às equipas

De que forma António Mexia promove a criatividade e a inovação na EDP? E Ferreira de Oliveira no fundo de investimento PetroAtlantic Energy? Ou António Saraiva na CIP?

Já deu por si a pensar como é que os líderes de sucesso tomam certas medidas, motivam os colaboradores ou levam as organizações a darem aquele passo que faltava para atingirem a excelência e servirem de benchmark para os pares e de exemplo para os restantes players? Foi com esta ideia em mente que colocámos algumas questões a sete líderes nas suas áreas (no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards, iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting) – cujas reações vamos comparar ao longo das próximas semanas. Hoje estacamos as respostas ao repto “como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização”.
Com métodos de liderar diversos e formas distintas de abordar as dinâmicas de inovação e de criatividade, há um consenso: os líderes entrevistados consideram que há que conferir independência aos colaboradores; permitir que todos aqueles que pertencem à organização tenham liberdade, não se sintam constrangidos, se sintam bem na equipa a que pertencem e sintam que contribuem para o seu desenvolvimento. Conceito que se pode resumir com o princípio por que se rege Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores: “máxima liberdade, máxima responsabilidade”. Seguem-se as respostas dos sete líderes:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

08-06-2016 

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Quatro lições de liderança eficaz por Eisenhower

Dwight Eisenhower personifica as características a emular pelos grandes líderes. A sua capacidade de liderança ajudou a comandar e vencer a II Guerra Mundial, e acabaria por ser eleito para dois mandatos presidenciais.

Os maiores heróis de guerra partilham uma característica de valor inestimável – a liderança. O americano Dwight Eisenhower é um desses heróis, personificando as características que todos os grandes líderes devem seguir. A sua capacidade de liderança ajudou a comandar e vencer a II Guerra Mundial, e Eisenhower acabou por ser eleito para dois mandatos presidenciais. Pelo que entender como utilizou as suas competências de liderança numa época de crise pode ser benéfico para todos aqueles que estão numa posição de chefia.

Liderar como um general
Cinco dias após o ataque a Pearl Harbor, o coronel Walter Smith fez um telefonema para o brigadeiro-general Dwight Eisenhower. E transmitiu uma mensagem do general George Marshall: Eisenhower tinha de se apresentar imediatamente em Washington. Assim que Eisenhower chegou, o general Marshall colocou-o a par da presença militar dos EUA no Pacífico. Após o briefing, o general Marshall perguntou a Eisenhower “qual deve ser a nossa linha geral de ação?”. Em vez de dar uma resposta imediata, Eisenhower pediu algumas horas para avaliar a situação. Sentou-se à máquina de escrever e digitou “Passos a serem tomados”. Era um líder magistral.
Embora algumas pessoas nasçam com qualidades inatas de liderança, muitas precisam de formação adicional para alcançar resultados máximos. Tomando Eisenhower como exemplo, podemos destacar quatro qualidades-chave de liderança eficaz:

1. Estar preparado
A Eisenhower só foi dito para viajar para Washington, não lhe foi explicado por que motivo estava a ser convocado. Embora não estivesse à espera que lhe pedissem recomendações para um plano de guerra, isso não importa. Ele tinha estado a preparar-se para aquele momento todos os dias – durante anos. Os líderes estão sempre preparados.

2. Ter coragem e confiança
Os líderes são confiantes, mas não excessivamente confiantes. Quando o general Marshall pediu a opinião de Eisenhower, este já era bem conhecido e respeitado dentro das forças armadas. Se ele tivesse excesso de confiança, poderia ter dado logo uma resposta. Por outro lado, se não tivesse coragem, poderia não ter pedido um tempo adicional (temendo ser julgado por não responder de imediato). Ao pedir tempo para pensar demonstrou ser corajoso e confiante.

3. Ser perseverante
Um bom líder persevera. No início da sua carreira no exército em tempos de paz, o major Eisenhower manteve a mesma posição por 16 anos antes de ser promovido. A maioria dos seus amigos havia deixado o exército para seguir uma carreira no mundo dos negócios. Porque o major Eisenhower optou por continuar o serviço militar, a História foi alterada para sempre.

4. Estar a postos para alterar os planos
O Dia D foi uma tremenda vitória militar. Abriu a porta para que os americanos lutassem na Europa, mas à custa de muitas vidas de ambos os lados. O que não é amplamente conhecido é que Eisenhower tinha preparado um discurso para o caso de a invasão aliada não ser bem-sucedida. Os líderes estão sempre a postos para mudar os planos com muito pouco aviso prévio.

E é por estes motivos que Eisenhower está entre os líderes de topo.

27-02-2018

Fonte: University of Notre Dame

Portal da Liderança

É tempo de resgatarmos os nossos superpoderes

Numa nova era de incerteza, complexidade e de frequente disrupção, atributos essenciais tão valorizados no passado pelas empresas (e ainda pelas escolas), como a autodisciplina, a consciência, a capacidade em seguir o sistema e de nos conformarmos com as regras, já não serão suficientes para garantir o sucesso.

Miguel Leocádio

É tempo de valorizar os nossos superpoderes, aqueles que às vezes traduzem simultaneamente as nossas fraquezas, mas que, no contexto certo, são o nosso “motor” de superação. 

O primeiro passo implica fazermos uma reflexão séria sobre o nosso autoconhecimento, sabermos reconhecer quem somos (para lá de como fazemos). E somos aquilo que acreditamos ser, o que nem sempre é evidente sem uma reflexão mais profunda. Terá cada um de nós uma resposta fácil para esta questão? E conseguimos reconhecer, a partir daí, qual o nosso superpoder? Acreditem que todos temos pelo menos um, e que este pode ser tão diverso como conseguir ler um livro todos os dias, ter uma super memória, ter forte empatia, ser minucioso e obstinadamente analítico, ser um “doer” como se não houvesse amanhã, ou mesmo ter uma claríssima consciência de si. 

O segundo passo é confrontarmos este autoconhecimento com o contexto em que estamos inseridos – até que ponto o nosso propósito e as nossas características distintas estão a servir as nossas práticas e desafios. Recorrendo à metáfora do autor do livro “Barking Up the Wrong Tree”, Eric Barker: “estarei eu a nadar no lago certo, ou estarei a nadar no lago errado?”. Este parece-me o ponto central, pois o nosso desenvolvimento ocorre a partir daí. E porquê? Porque é a identificação do que somos com o que fazemos que nos permite alcançar um mindset de crescimento, níveis elevados de perseverança e paixão, e forte predisposição para dar, fatores-chave de sucesso nesta era de disrupção. 

O terceiro passo será atuar. E enganam-se aqueles que pensam que isso representa fazer mais. É que, na verdade, muitas vezes o que necessitamos é precisamente o contrário: fazer menos (ou, eventualmente, fazer diferente). Menos distrações, menos objetivos, menos tarefas sem real valor. E é um grande desafio escolher dizer não ou abandonar algumas delas. Tão grande como o impacto que daí resulta. Necessitamos de menos para nos focarmos nas nossas prioridades e aí aplicarmos os nossos superpoderes com perseverança, coragem e mindset de crescimento. Experimente elaborar listas “not to-do”, característica comum nos líderes de maior sucesso. 

Estou certo de que os desafios de liderança são cada vez mais conciliar e auxiliar o "desenvolvimento de diferentes “super-heróis”, tirando partido dos seus superpoderes, sem os aniquilar, mas sim expondo-os, suportando o seu crescimento. É um processo que necessita de uma cultura de desenvolvimento, onde o conflito e oposição de ideias devem ser valorizados e não simplesmente geridos para os eliminar. Onde as “I statements” são o novo normal, e um mindset de crescimento deve imperar. É um caminho longo mas inadiável para quem quer liderar na nova economia da disrupção.

23-02-2018

Portal da Liderança

Miguel Leocádio é executivo na Novabase, onde se encontra desde 2010. Licenciado em Engenharia e Gestão Industrial e mestre em Engenharia e Gestão de Tecnologia pelo Instituto Superior Técnico, tem 20 anos de experiência profissional, na indústria e no setor dos serviços, a maior parte dos quais em consultoria e tecnologia. No passado foi consultor em gestão da produção e otimização de processos com suporte nas TI no setor industrial. Desenvolveu projetos em Portugal, na Grécia e em Moçambique. Posteriormente, esteve na criação de uma nova empresa de consultoria para apoio à formação em Portugal das Cidades e Regiões Digitais, que suportaram as políticas de Governo Eletrónico no período de 2003-2004. Foi ainda chefe de gabinete no Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior no XVII Governo Constitucional, entre 2005-2009.
Entusiasta das práticas de design como alavanca dos processos de inovação, gosta de observar o mundo pela perspetiva de behavioural economics. Reflete e publica regularmente sobre o papel das políticas públicas, em particular nas áreas da educação, ciência e tecnologia e mudança tecnológica.
Baterista nas horas livres, tem na música uma paixão, e acredita que esse seu lado artístico o eleva profissionalmente, motivando-o a dar largas à criatividade e a “pensar fora da caixa”.

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Como liderar num ritmo de mudança cada vez mais acelerado? 5 pontos de vista de 5 CEO

Num mundo em rápida mudança, também a liderança está a mudar de modo rápido. Que o digam cinco CEO que participaram no Fortune Global Forum, da revista Fortune, em São Francisco, EUA.

O programa do Fortune Global Forum concentrou-se em ajudar os CEO a conduzirem as suas organizações numa era de mudança acelerada por entre tendências que estão a alterar a estrutura e as relações nas grandes empresas globais. O evento da revista Fortune, realizado em São Francisco, e que teve como exemplo o espírito empreendedor de Silicon Valley para explorar as implicações das tendências tecnológicas disruptivas nas companhias, contou com a participação de 500 CEO e inovadores globais, fundadores e técnicos de empresas emergentes. Seguem-se cinco depoimentos de CEO que participaram no debate “Competências de liderança para o século disruptivo”, moderado pelo autor e consultor Ram Charan.



“Comandar e controlar já não funciona. A burocracia não funciona. O meu trabalho é fazer a ligação entre os pontos... e fazer as pessoas sentirem-se motivadas com o seu trabalho.”
Denise Ramos, CEO da ITT, fabricante de componentes para os setores aeroespacial, transportes e indústria




“Liderança é mudança. Mas só um bebé com a fralda molhada gosta de mudar. Todos resistimos à mudança. O trabalho de um CEO é resistir à tentação de olhar para o ano passado, e convencer os restantes que vale a pena lutar pelo caminho que estamos a seguir.”
Mike Ullman, antigo presidente executivo da JCPenney, grandes armazéns de moda




“O que puder ser digitalizado será digitalizado – por si ou por outra pessoa. Qualquer coisa que possa ter informação incorporada terá informação incorporada... Por isso, por favor, não coloquem as pessoas que entendem o mundo digital sob o umbrella TI. Elas precisam de estar a construir a vossa estratégia”.
Ram Charan, consultor, coautor do bestseller “Mestres do Talento”

“Os seres humanos são animais sociais, e vão querer ter interação humana de forma indefinida. Haverá uma série de aspetos que os robôs não podem fornecer”.
David Gilboa, co-CEO da Warby Parker, apelidada de “Netflix dos óculos” e considerada o a empresa mais inovadora do globo pela revista Fast Company em 2015





“Penso que a próxima época vai pertencer ao líder-empreendedor: aquele que tem a capacidade de imaginar algo que ainda não existe, e de conduzir a companhia nesse sentido.”
Keith Yamashita, cofundador da SY Partners, consultora em liderança.



22-02-2018

Portal da Liderança  

Quando foi a última vez que reconheceu o trabalho da equipa? Pode fazê-lo 5 dias por semana

Hoje deixamos-lhe um procedimento simples e rápido para o líder reconhecer o valor dos colaboradores. Experimente – se não for todos os dias, pelo menos uma vez por semana – e comece a notar as diferenças nos relacionamentos e no ambiente da empresa.

 Cord Himelstein

A presidente da minha companhia tem um ritual de reconhecimento que deve ser habitual em muitas organizações de pequena dimensão – à sexta-feira à tarde passa pelos funcionários e fala com eles. Trata-se de uma conversa informal e curta, e, geralmente, faz com que todos se sintam bem antes de irem de fim de semana. Haver reconhecimento perto da hora de sair do escritório a uma sexta-feira pode fazer parecer que a semana de trabalho ficou lá atrás. E muitos departamentos na empresa também têm um ritual semanal do género; nem sempre à sexta-feira, mas que é uma oportunidade de reconhecer as pessoas.

Idealmente, convém que o ato de reconhecimento ocorra todos os dias. Um funcionário que não se sinta envolvido nos procedimentos da empresa ou motivado é quatro vezes mais propenso a dizer que teve pouco reconhecimento no trabalho – assim, cada dia é uma nova oportunidade para mudar essa perceção. Ter rituais de reconhecimento semanais pode ser uma forma divertida de os funcionários olharem em frente, além de que a frequência e consistência é excelente para aumentar a confiança. Assim, fiz um calendário com as minhas experiências para ter a certeza de que tenho, pelo menos, cinco pontos de reconhecimento semanais. É fácil de lembrar e qualquer líder o pode utilizar:

15-05-2017

Fonte: CEO.com  

Portal da Liderança  

Cord Himelstein é responsável de marketing e comunicação na americana Michael C. Fina, fornecedora de programas de reconhecimento e incentivo de colaboradores.

Está a liderar futuros líderes? Saiba como trabalhar a liderança na equipa

Qualquer responsável máximo precisa que os seus colaboradores tenham a confiança e autonomia para se liderarem a eles próprios. E isto é algo que tem de ser trabalhado, pelo próprio líder.       

Há quem diga que se sabe que está a liderar a partir do momento em que outros o seguem. É certamente um começo. No entanto, sugerimos que o verdadeiro teste à capacidade de liderar reside em até que ponto se consegue cultivar a liderança nos colaboradores. Há três aspetos em que precisa de se concentrar para garantir que está a liderar ou a desenvolver líderes na sua organização.

1.º Apoiar e incentivar os colaboradores a liderarem-se a si próprios. Parte do papel do líder consiste em nutrir a inspiração e a confiança de que a equipa precisa para se liderar a ela própria. Pense que, se quer o melhor dos seus colaboradores, eles devem primeiro acreditar que são capazes de fazer mais, e que dar mais é importante. Como afirmou John Quincy Adams, o 6.º presidente dos EUA: “se as suas ações inspiram os outros a sonhar mais, a aprender mais, a fazer mais e a serem mais, então é um líder”.

2.º Pedir de forma arrojada para ter resultados significativos. Os gestores atribuem tarefas. Os líderes capacitam os outros a produzirem resultados. Se quer realmente cultivar líderes, vai querer pedir a realização de tarefas/projetos ousados – daqueles que aceleram o ritmo cardíaco da pessoa porque sabe que vão obrigá-la a esforçar-se para ser mais e a fazer mais.
Faça com que os resultados que está a pedir tenham significado para os seus colaboradores, para si e para a sua organização, e vai ver o nível de empenho aumentar, assim como a responsabilidade.

3.º Desenvolver parceiros vs. bons soldados. Os bons soldados – os funcionários com os quais pode contar para fazerem o trabalho bem feito, são claramente importantes para qualquer organização. No entanto, ao formar um exército de bons soldados significa que vai ter demasiado sob a sua alçada. Considere identificar algumas pessoas nas quais poderia ter confiança a ponto de as convidar para serem suas parceiras – que trabalhem consigo em vez de apenas trabalharem para si. Ao praticar o desenvolvimento de liderança desta forma vai ver o nível de responsabilidade delas aumentar exponencialmente. A parte complicada é que pode ter de deixar de controlar mais do que queria. Mas pense que lhe vai dar a oportunidade de fazer mais.

Como se cultiva liderança de sucesso?
Vai perceber que está a liderar líderes quando puder contar com aqueles que lidera para serem responsáveis pelo próprio futuro, pelos seus resultados, e pelos resultados da sua empresa como se fossem 100% responsáveis por toda a organização.

20-02-2018

Fonte: TalentSpace

Portal da Liderança

Delegar ou não delegar – eis a questão

A maioria dos líderes orgulha-se da sua capacidade para tomar decisões, mas quando a tomada de decisão afeta terceiros, muitos sentem-se pouco à-vontade para o fazer. E a tentação para delegar pode ser tremenda.

O estudo de três investigadoras americanas, publicado na versão online da Organizational Behavior and Human Decision Processes, na ScienceDirect, analisa o que leva/motiva as pessoas a delegarem e quando é mais provável que o façam. Mary Steffel, Elanor F. Williams e Jaclyn Perrmann-Graham referem, num artigo na Harvard Business Review, que, “embora as pessoas defendam com unhas e dentes a sua capacidade de tomar decisões, descartam de boa vontade a tomada daquelas decisões que possam vir a afetar outros, sobretudo quando as opções têm resultados pouco apelativos”.

As autoras da pesquisa concluem que os profissionais se sentem pior quando têm de tomar decisões que possam ter resultados negativos para terceiros por comparação com a tomada de decisões que teriam consequências idênticas para si próprios. Neste sentido, por que é que os líderes se esquivam à responsabilidade que é tomar decisões?

Culpas e responsabilização
Tem tudo a ver com culpas e responsabilização, observam as investigadoras. Quando confrontados com a tomada de decisão, os líderes têm a preocupação de, se as coisas derem para o torto, poderem ser culpabilizados. E, para evitar o risco, passam a tarefa a outros.
Mas este não é o único motivo que leva os líderes a delegar. Quando a identidade do decisor é desconhecida os líderes são ainda mais propensos a passar a tarefa para outros. O facto de serem responsáveis pelo resultado, mesmo que as restantes pessoas não saibam quem tomou a decisão, faz com que muitos líderes se sintam desconfortáveis.

Quando delegar
As investigadoras observam que, quando os líderes “são capazes de decidir de forma mais rápida e com maior conhecimento do que os restantes”, é importante que assumam a responsabilidade e tomem a decisão. Denotam também que “a falta de vontade para delegar pode ser ineficiente e stressante para gestores e trabalhadores”.
Em quem delegar é outra decisão importante. As tarefas podem ser delegadas para cima ou para baixo. Aqui, as docentes detetaram um padrão comum. “Os participantes no estudo apenas delegam quando a outra pessoa tem um status igual ou superior e fica oficialmente responsável pelo resultado da decisão. E evitam delegar em subordinados, independentemente de quem é oficialmente responsável, porque acreditam que assumiriam à mesma a responsabilidade e as culpas se a opção tomada tivesse um mau resultado”.

Grandes decisões
Enfrentar uma decisão difícil que afeta os outros de modo negativo é, sem dúvida, um dos grandes desafios para os profissionais em cargos de liderança. Este estudo mostra que, para os líderes, optar por tomarem eles próprios a decisão pode ser a melhor escolha de todas.

19-02-2018

Portal da Liderança

Há uma prática que arrasa a motivação da equipa. E que pode parar

Há uma tendência de liderança em todo o mundo, de acordo com o autor, orador e coach Shawn Doyle. O americano – com 18 livros publicados, alguns dos quais bestsellers na Amazon – afirma num artigo na Inc. que vê essa tendência todas as semanas nas suas viagens. Acrescenta que se trata de uma prática tóxica que pode trucidar a motivação, prejudicar a credibilidade junto dos funcionários e ter um impacto negativo na produtividade. E que, se as empresas não fizerem nada em relação ao assunto, essa prática pode destruí-las. De que fala Shawn Doyle? – De hipocrisia.

- Do líder que, perante a plateia numa sala de conferências, fala sobre valores da empresa como o respeito e a amabilidade, quando todos sabem que esse mesmo executivo grita com os funcionários e os insulta.

- Do líder que faz com que os gestores e supervisores passem por “n” sessões de formação sobre motivação e reconhecimento, mas que nunca demonstra apreço pela própria equipa. Pode até participar numa ação de formação para apresentar o programa, mas sai logo em seguida.

- Do líder que surge num vídeo da empresa, todo sorridente e a dizer de forma afável como “a contribuição de cada funcionário é importante”, mas que muitas vezes se recusa a falar com quem se encontra na “base da pirâmide”.

- Do líder que escreve no relatório anual que o espírito de equipa impulsiona o sucesso da organização, mesmo que ele tenha muitas equipas a lutar entre si na empresa.

A este respeito o coach Shawn Doyle refere que, para onde quer que se desloque no âmbito dos programas de liderança que ministra, há sempre alguém que lhe pergunta: “Peço desculpa, posso estar a ir além do que me é permitido, mas porque é que as pessoas que deveriam estar nesta sala não estão cá?”. E quando lhes pergunta a quem se referem, a resposta é, invariavelmente: “os nossos líderes de topo”.

Como solucionar então este problema?, questiona Shawn Doyle. Para o autor a responsabilização é crucial. Os membros do conselho de administração têm de exigir que os líderes de topo atuem alinhados com os valores da empresa. E, se estes últimos demonstrarem ter algum problema, devem, numa primeira fase, participar em ações de formação ou de coaching para executivos no sentido de corrigirem o comportamento inadequado. Se ainda assim o seu comportamento se mantiver aquém, devem ser demitidos. A Uber, por exemplo, lá acabou por ter de agir em relação às chefias que não se comportavam de forma adequada, o que culminou na substituição de Travis Kalanick por Dara Khosrowshahi no cargo de CEO.

A empresa que toma medidas deve ser aplaudida, no entanto também deve questionar-se porque foi permitido que o mau comportamento continuasse por tanto tempo. 

Os líderes devem ser o exemplo a seguir
As empresas têm de se assegurar que os líderes de topo estão a modelar o comportamento que é esperado dos funcionários. Comportamento esse que deve ser profissional e irrepreensível. Não há lugar para um líder que diga “faz o que eu digo, não faças o que eu faço”. Se os líderes não fizerem “o que apregoam”, os funcionários vão pensar “não sei porque devo eu comportar-me de certa forma quando os nossos executivos não o conseguem fazer”. 
Algumas empresas têm uma “classe de funcionários” e uma “classe de executivos”. Não é dito de forma explícita, mas é óbvio que há um conjunto de regras para os funcionários e um conjunto diferente para os executivos. Isto destrói a confiança e a motivação.
Como disse alguém: a maneira mais eficaz de fazer a diferença é liderar pelo exemplo. E ter atos aleatórios de bondade é um bom exemplo de como se comportar no mundo.

O ato mais amável do líder é ser consistente. Qualquer outra coisa é ser hipócrita, quer se encontre num cargo de liderança ou não.

Fonte: Inc.com

15-02-2018

Portal da Liderança

Em defesa da criatividade

Para a maioria de nós que trabalha com start-ups, os recursos, incluindo tempo, dinheiro e talento, são muitas vezes escassos. Como resultado, a necessidade impulsiona a criatividade.

Melinda Lewis

“A necessidade é a mãe da invenção”, frase atribuída a Platão, é uma das minhas citações favoritas porque, uma e outra vez, provou ser verdade na minha experiência com start-ups. Para mim, é reconfortante pensar que, quando algo que é necessário vai estar disponível – embora talvez não da forma que se antecipou. E é aí que entra em jogo a maravilha que é a criatividade.

Para a maioria de nós que trabalha com start-ups, os recursos, incluindo tempo, dinheiro e talento, são muitas vezes escassos. Como resultado, a necessidade impulsiona a criatividade, e não são poucas as situações em que esta última pode ser utilizada, desde iterações desconexas a manobras de marketing, passando por alterações improvisadas. Além disso, o termo em inglês “bootstrapping” (relativo a uma pessoa ou projeto em que se vale de recursos próprios em vez de recorrer a ajuda externa) é representativo dos valores americanos tornados famosos no séc. XIX, demonstrando a ideia de usar o que temos da melhor maneira possível e mais criativa para alcançar um objetivo.

Algumas das minhas melhores histórias de sucesso surgiram a partir de situações desafiantes, em que a necessidade trouxe ao de cima soluções criativas. Ao refletir sobre formas significativas para sermos mais inovadores e resolver os problemas de forma criativa, apresento três práticas que considero serem valiosas:

1. Brainstorming sozinho com caneta e papel. Está provado que o brainstorming em grupo produz menos ideias do que se o fizermos sozinhos. Usar uma caneta e papel no nosso processo de pensamento também provou proporcionar maior enfoque do que se usarmos um computador, permitindo que aprofundemos mais o nosso processo de pensamento. Eu guardo os meus cadernos de notas e, de vez em quando, revejo as ideias que apontei no sentido de obter inspiração.

2. Participar em novas atividades. Fazer as mesmas coisas de forma repetida e esperar que aconteça algo de diferente é o que Einstein definiu como insanidade. A boa notícia é que os nossos cérebros são flexíveis. Um estudo recente sobre neuroplasticidade mostra como os neurónios podem voltar a fazer ligações. Tanto a atividade física como a mental ajudam a manter o nosso cérebro saudável e resiliente.

3. Obter apoio. Numa altura em que estava a trabalhar com uma start-up, a equipa demonstrava dificuldade em identificar o design do produto e a proposição de valor. E eu trouxe um especialista do setor para que partilhasse a sua perspetiva imparcial. Tal deu-nos um novo plano sobre como implementar mudanças que tivessem importância para os utilizadores; também aliviou a tensão existente entre os membros da equipa, o que acredito ter-nos poupado tempo e dinheiro.

Em resumo, manter uma mente aberta pode ser o melhor ativo para apreciar e experienciar a criatividade. Enquanto alguns argumentam que a capacidade de ser criativo é algo que não pode ser aprendido, experimentar diferentes formas de abordar problemas pode ser a diferença entre o sucesso e falhar.

07-02-2018

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Em 2016 foi considerada uma das consultoras de marketing Best ProFinder do LinkedIn (a plataforma ProFinder faz a ligação entre os consumidores e pequenas empresas a serviços de profissionais freelancers). Melinda dá ainda aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Melinda Lewis trabalhou como consultora na Leadership Business Consulting em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais.

18 dicas de CEO cujas empresas não param de crescer

No aniversário do ranking Inc. 5000 (lista elaborada pela revista Inc. composta pelas empresas privadas com o crescimento mais rápido nos EUA) a publicação americana pediu aos fundadores de 25 (das 142) companhias que apareceram dez vezes ou mais no ranking Inc. 500/5000 que revelassem como conseguem manter e gerir o hipercrescimento das suas organizações. Segue-se uma amostra dos seus conselhos. Damos só uma achega: aprendizagem contínua, disciplina – e uma dose gigante de humildade. 

Sobre gerir a empresa
“Não perca tempo a trazer vários clientes pela porta da frente se vai perdê-los pela porta das traseiras. Cresça de forma inteligente. Certifique-se de que sabe tudo sobre cada cliente em específico, para que possa usá-lo como um case study. E em seguida está pronto para absorver o próximo e o próximo.”
Nina Vaca, fundadora, CEO e presidente do Pinnacle Group, consultoria em executive search

“Há apenas duas formas de manter o crescimento das receitas. Ou o fundador/CEO é um vendedor, ou a pessoa responsável pelas receitas tem de ser bem próxima do fundador, do género, colada a este como um siamês.”
Tom Gimbel, fundador e CEO do grupo de recrutamento LaSalle Network

“Tem de definir alguns limites em torno do crescimento. Não queríamos que um só cliente representasse mais de 20% do nosso negócio.”
Kara Trott, fundadora e CEO da consultora na área da saúde Quantum Health

“Se vai embarcar numa expansão geográfica, faça-o com um grande cliente. Caso contrário, está apenas a ir descalço para um sítio.”
Tom Villante, cofundador, CEO e presidente da YapStone, empresa de serviços de pagamento online no arrendamento de curto e de longo prazo

“A estrutura supera a estratégia. Trabalhe de forma árdua na estrutura do negócio que tiver, para que possa escalá-lo. A sua estratégia vai alterar-se ao longo do tempo, porque o mercado está a mudar com rapidez. Mas se tiver acertado na sua estrutura – a de capital, a estrutura orgânica, a de processos, a estrutura de TI – tal vai ajudá-lo a sobreviver às mudanças que terá de fazer na estratégia.”
Stephen Thorne, fundador e CEO da empresa de serviços em medicina dentária Pacific Dental Services

Sobre liderar pessoas
“As pessoas que contrata para a equipa executiva quando tem 40 funcionários não são as pessoas de que precisa quando tem 400 trabalhadores.”
Flint Lane, fundador e CEO da Billtrust, plataforma que ajuda as empresas a melhorarem o desempenho financeiro

“Eu nunca assumo um cargo só para ter um emprego. Faço-o para aprender, e para perceber o que é preciso. Estou sempre a pensar: o que é mais fácil eu ceder a outra pessoa?”
Kara Trott, fundadora e CEO da consultora na área da saúde Quantum Health

“Ajudou-nos o facto de não termos dinheiro. Mantém-nos afinados, e a prestar muita atenção”.
“Quando vemos alguém de que gostamos, digo: ‘Caramba. Não quero saber se temos ou não um cargo para esta pessoa’. E contratamos.”
Carey Smith, fundador e CEO da empresa de iluminação e ventoinhas industriais Big Ass Solutions

“Concentre-se em fazer crescer as outras pessoas, não apenas você mesmo. Está a permitir que outras pessoas na sua empresa sejam empreendedoras?”
Nina Vaca, fundadora, CEO e presidente do Pinnacle Group, consultoria em executive search

“Quando temos uma má adaptação em termos de cultura, não importa quão boa a pessoa é, dispensamo-la. Despedi o meu chefe de vendas; o seu ego ficou grande demais e abusou dos relacionamentos, e nós demitimo-lo.”
Tom Gimbel, fundador e CEO do grupo de recrutamento LaSalle Network

“Acredito na melhoria contínua para mim, não só para a empresa. Procuro a ajuda de conselheiros externos. Sou o resultado de uma mesa redonda de CEO.”
Purna Veer, cofundador e presidente do V-Soft Consulting Group, especializado em TI

Sobre gerir o dinheiro
“Tenha cuidado nas parcerias com o capital de risco. São como um casamento. Se não os respeitar e pensar que não acrescentam valor, não deve casar-se.”
Flint Lane, fundador e CEO da Billtrust, plataforma que ajuda as empresas a melhorarem o desempenho financeiro

“O que está a fazer agora vai mudar. Aquilo que é mais rentável para si de momento não será o mais lucrativo em cinco ou dez anos. Tem de estar sempre a investir mais à frente.”
Jim Loffler, fundador e CEO do grupo Loffler Companies, fornecedor de material para escritório

“Tem de descobrir o seu ritmo de fluxo de caixa. Quanto tempo depois de investir num novo negócio vai conseguir recuperar dos custos de aquisição e de instalação? Qualquer que seja o número em que pensou, deve duplicá-lo.”
Kara Trott, fundadora e CEO da consultora na área da saúde Quantum Health

“Encontre as melhores pessoas que puder e comece a delegar. Caso contrário, vai morrer.”
Bill Roark, cofundador e CEO da Torch Technologies, empresa de research, desenvolvimento e engenharia que trabalha com o Departamento de Defesa dos EUA

“Escolha as empresas de capital de risco ou private equity com muito cuidado. Certifique-se que se enquadram filosófica e culturalmente no que está a tentar realizar. Nós eramos especialistas no nosso mercado, por isso não precisámos de ajuda e de aconselhamento sobre o produto. Precisámos mais de capital do que qualquer outra coisa.”
Lâle White, fundadora e CEO da Xifin, fornecedora de soluções tecnológicas de gestão financeira na área da saúde

“Não gosto de dívidas. Não ter dívida é muito confortável. Se um dia for tudo ao ar, não fico com muitos pagamentos para fazer.”
Jimmy Hiller, fundador e CEO da Hiller Plumbing, Heating, Cooling & Electrical, empresa de serviços em canalização, aquecimento, refrigeração e eletricidade

Fonte: Inc.com

06-02-2018

Portal da Liderança