Quantos Líderes Há Numa Organização?

Por um lado, tenta focar o crescimento em novos mercados – o que implica viagens, tempo longe do escritório e da equipa e, mais importante, ter tempo para olhar o futuro sem ter que resolver permanentemente o presente. Por outro lado, é preciso manter felizes os clientes e mercados habituais – o que implica assegurar que a sua organização e as suas pessoas cumprem as expectativas, veem as oportunidades que surgem, entendem que o crescimento só será sustentável se recrutarem e treinarem uma nova geração a quem delegar. Na verdade, a sua maior frustração – partilhada em várias ocasiões com o Presidente – reside no facto de não ter conseguido construir ao longo destes anos uma estrutura suficientemente sólida e capaz de gerir autonomamente a maioria das questões.

A maioria dos executivos séniores identifica-se com alguma parte da história. Em muitas das nossas conversas com chefias de topo, a palavra “pro-atividade” é talvez a mais usada para descrever a frustração decorrente da gestão de talento. É nesta fase que muitos profissionais de Recursos Humanos começarão a discutir as soft skills – estará o CEO a comunicar corretamente a sua visão, conseguirá ele motivar as pessoas na direção certa, haverá uma cultura de confiança na organização, etc.  Mas estas são questões que – apesar de muito relevantes – focam apenas os sintomas do problema, não as suas causas. E muitas vezes, a resposta a estes sintomas esgota-se numa série de cursos e workshops sobre Liderança, todos com o objetivo de ensinar as pessoas a comunicar melhor, a gerir melhor uma equipa e todos, tipicamente, com reduzido impacto na performance global da organização. O que está então realmente em jogo? Um pequeno exercício pode ajudar-nos a focar a discussão. Peça a 15 pessoas da sua empresa (inclua pessoas de diferentes níveis hierárquicos) que descrevam a estratégia da organização. Pergunte-lhes depois de que forma a estratégia impacta os seus objetivos e o enfoque do seu trabalho. As respostas à primeira questão são geralmente muito vagas e utilizam lugares comuns como “ser o melhor na área”, “melhor qualidade ao mais baixo preço” e “servir melhor o cliente”. As respostas à segunda questão são… ainda mais vagas: “mais eficiente”, “trabalhar de forma mais inteligente”, “mais focado no cliente” são expressões referidas com frequência. Finalmente, encontraremos diferenças significativas nas respostas, tendo em consideração o nível hierárquico do inquirido e a área funcional em que se enquadra – profissionais de Recursos Humanos terão a sua própria interpretação da estratégia, diferente daquela que profissionais de Finanças e Marketing têm, que por sua vez também difere. E é aqui que reside o problema. Na maioria das organizações, o único impedimento a uma comunicação eficaz, a uma melhor liderança, a um efetivo trabalho de equipa, é a capacidade de todos entenderem o foco estratégico da organização, o impacto que este tem nas suas atividades diárias e nas expectativas que recaem sobre as suas equipas. Logo que isto seja compreendido e aceite por todos, e aqui a aceitação é geralmente determinada pela compreensão, muitos dos sintomas anteriormente mencionados dissipar-se-ão. Ora, entender o foco estratégico da organização depende geralmente das pessoas estarem confortáveis com os designados hard skills – os indicadores financeiros do negócio, os imperativos operacionais, as ferramentas de marketing – o que só acontece quando se combina conhecimento técnico com experiência. Diz-nos a experiência que a falta de hard skills faz com que seja muito difícil para qualquer profissional assumir um papel de liderança, seja para com os clientes, a sua equipa ou a empresa. Porque, em última análise, na base dos indicadores de sucesso da organização, estão sobretudo os resultados hard. Além disso, se é possível melhorar as competências pessoais de um bom gestor, será difícil ver melhorias em termos de soft skills em profissionais que não entendem o negócio – de onde vêm os nossos resultados, como é que os nossos concorrentes desenvolveram a sua estratégia, quais os indicadores-chave da nossa performance e, já agora, porque fazemos o que fazemos, a todos os níveis da organização. Com bons soft skills, um gestor embrulha melhor a sua “expertise” e consegue disseminar esta lógica aos vários níveis da organização. Mas sem um claro entendimento do negócio, arrisca-se a ser pouco credível, gerando uma onda de efeitos negativos, como por exemplo o cinismo. Para agravar a situação, a velocidade da mudança – dos recursos, das profissões, dos contextos – obrigam-nos a reanalisar constantemente o nosso modelo de negócio, o nosso modelo económico e o nosso mercado. A ordem mundial alterou-se. As empresas estão a mudar, os clientes estão a mudar, as tendências estão a mudar. E, neste contexto, as organizações concentradas em assegurar que os seus quadros possuem um forte conhecimento do negócio – os hard skills – adaptam-se com maior facilidade e apresentam melhores resultados globais. Se os hard skills estiverem espalhados pela generalidade dos níveis e áreas da organização, é mais provável que a mudança tenha um impacto positivo. Por si só, os soft skills (ou o conhecimento de apenas uma parte do negócio), não garantem que isto aconteça.Mas, para a organização do futuro, não se trata de desenvolver alguns líderes, mas o maior número possível de líderes – líderes no serviço ao cliente, líderes no backoffice, líderes no departamento de Recursos Humanos… líderes em todas as hierarquias que – antes de tudo – entendem o negócio, o seu papel e o papel das suas equipas no negócio.    Adaptado a partir daqui.

Nadim Habib,  líbano-dinamarquês, diplomado pela London Schoool of Economics, CEO da Nova Fórum, é responsável pela formação de executivos da Nova Business School of Business and Economics e professor da Angola Business School.

Caminhos para a criatividade e a inovação

O discurso público está repleto de referências à necessidade de inovação. Todavia, discutir a inovação e alardear os seus méritos não gera, por si só, inovação.

• Onde focar o nosso pensamento criativo?
• Qual o problema que precisamos de resolver?
• Qual a necessidade que precisamos de satisfazer?

• Qual a “dor” para que precisamos de encontrar uma “cura”?

Uma vez identificadas as respostas a estas questões, então pode ser aplicado o habitual arsenal de ferramentas de criatividade. Sem as respostas a estas questões, o discurso e a formação em inovação podem ser estimulantes, mas difíceis de acionar e implementar. Nas linhas que se seguem, apresentamos quatro pistas que podem explicar a escassez de (real) inovação numa organização e outras tantas sugestões para a construção de uma cultura de criatividade.

Elementar, meu caro: Pistas para o mistério da inovação desaparecida

1. Errar menos

Uma forma de identificar oportunidades de inovação e melhoria consiste em perceber porque existem poucos erros. Uma possibilidade é a de a organização ser tão perfeita que não comete erros! A segunda possibilidade é a de os erros estarem a ser escamoteados. Ambas são preocupantes.

A primeira possibilidade (a da perfeição organizacional) comporta dois problemas: (1) não é uma hipótese plausível; (2) ser excelente num mundo que não para de mudar é um enorme risco, na medida em que a excelência é um convite à cautela e ao conservadorismo.

Na Senda da Excelência, o bestseller de Peters e Waterman publicado em 1982, reclamava ter descoberto o segredo das empresas excelentes.

Anos depois, em 1989, Tom Peters afirmava que a excelência não existia. Posteriormente, o mesmo guru encartado explicou que partira do princípio de que os leitores perceberiam que o estudo não era assim tão sério. Em entrevista publicada, em 2001, alegou: “Qualquer pessoa que é suficientemente idiota para ler um livro de negócios e seguir todas as palavras à letra é simplesmente isso – um idiota”.

A excelência e a perfeição são, pois, conceções perigosas. A estética da imperfeição parece mais proveitosa, humana e realista. E executivos (e académicos) curiosos devem ser cautos. Caso contrário, deixam-se encantar por varinhas de condão que mais não são do que histórias bem contadas – histórias que todos nós, humanos racionalmente limitados, somos capazes de preferir em detrimento da “realidade nua e crua”.

O segundo caso, a ocultação sistemática dos erros, porventura involuntária, é igualmente preocupante. Primeiro: a ocultação é uma evidência de medo e falta de confiança na organização, dois “pecados” capitais para o sucesso em contexto competitivo, pelo menos no longo prazo. 

Segundo: a ocultação conduz a uma péssima alocação de recursos. Os erros executados numa área da organização têm a terrível tendência para gerar problemas noutras áreas, tornando difícil a identificação das causas e as suas soluções. Isto resulta num vórtice de vítimas dos erros e na reação esperada: o aumento de um sentimento de frustração e impotência e o declínio da produtividade.

Um gestor de produção recém-chegado a uma empresa alimentar ilustrava, numa sessão formativa que conduzimos em 2011 que, ao chegar à nova empresa, percebera que o número de erros reportados era mínimo, o que sugeria um problema e uma explicação: perda de oportunidades de melhorar, e medo de expor os erros. Como tal, a inexistência de erros é, provavelmente e ao contrário do que se possa pensar, uma fonte de preocupação e não de admiração. Em suma: quando os erros cometidos não são assumidos nem partilhados, é muito provável que os mesmos se repitam noutras partes da organização – e que não se aprenda com eles.

2. Erros a mais

O excesso de erros é um sinal de alarme que deve mobilizar a organização, e não uma oportunidade para proceder a ajustes de contas e a buscas de desculpas que, embora fáceis, não resolverão os problemas de forma sustentável. 

Erros a menos devem ser lidos com preocupação, mas erros a mais são igualmente um sinal de perigo e de necessidade de melhoria. Erros em excesso são devidos a algum problema sistémico. Como explicou W. Edwards Deming, a maioria dos erros tem causas sistémicas. Assacá-los a indivíduos pode constituir um padrão atribucional conveniente e uma forma de “sacudir a água do capote”. Mas não resolverá os problemas … sistémicos. Mais: a personalização do erro (“a culpa é dele”) degrada a confiança, cava trincheiras entre dirigentes e dirigidos, o que, por seu turno, limita as possibilidades de abordar os problemas profundos sem reservas nem resistências. Por outras palavras, o enfoque nos erros honestos como responsabilidades individuais é um obstáculo à aprendizagem.

3. As queixas dos clientes são tratadas como tecnicalidades

Em muitas empresas, as reclamações dos clientes são tratadas como tecnicalidades.

Experimente o leitor enviar uma reclamação a uma empresa com dimensão e recursos – nomeadamente jurídicos. É muito possível que receba uma resposta cheia de argumentação, inclusive legal, sobre a razão pela qual a sua queixa é infundada. A probabilidade pode ser ainda maior quando a empresa … está certificada por qualquer norma de qualidade! Dado que, para estas organizações, a resposta à reclamação é um requisito inerente à certificação, a mesma tem que ser facultada. Todavia, a substância que assegura a “verdadeira” qualidade é ignorada: a organização fica mais preocupada em facultar (uma) explicação conveniente ao reclamante do que em resolver o problema subjacente!

Os reclamantes atuam como representantes de uma comunidade alargada e devem ser tratados como tal – não apenas pela necessidade de manter vendas e lucros, mas também porque as reclamações dos clientes são uma óbvia fonte de ideias para inovação.

As empresas que assim procedem erram de duas maneiras: (1) alienam o cliente e (2) perdem uma oportunidade de melhorar o serviço ou produto. Sejamos claros: (1) nem todas as reclamações são meritórias; (2) não se aprende com todos os clientes. Mas tratar todos os clientes por igual é uma forma de desinteresse. Mais: tratar com desdém burocrático os clientes reclamantes é uma forma pouco inteligente de gerir organizações.Na verdade, a experiência tem demonstrado que apenas uma diminuta percentagem de clientes tem paciência para reclamar. Seria crucial que os poucos reclamantes fossem, pois, acarinhados.

4. Desleixo

Em muitas organizações, o trabalho parece fazer jus à etimologia: o trabalho como tripalium, tortura. Nestas organizações prevalece um ambiente de laxismo e desinteresse. O que é perturbador é saber que, mesmo em organizações altamente perigosas, é possível deixar instalar este tipo de culturas. Veja, por exemplo, o trabalho de Karl Weick sobre o desastre de Bhopal. Naquela cidade indiana, capital do estado de Madhya Pradesh, uma fuga de isocianato de metilo (um gás venenoso) de uma fábrica da Union Carbide, na noite de 2 de Dezembro de 1984, levou à morte de 22.000 pessoas, diretamente ou devido aos efeitos continuados de um dos maiores desastres industriais da história. A cultura de segurança da unidade daquela empresa tinha-se degradado de tal forma que, na noite da explosão, os elementos da equipa operacional continuaram a fumar bidis, a mascar betel e a beber chá enquanto conversaram, ignorando o aviso de um deles, Mohan Varma, de que havia um cheiro estranho no ar.

O caso de Bhopal é extremo, mas mostra à sociedade que o desleixo é incompatível com a criação de boas organizações. Cultivar a atenção organizacional combatendo o desleixo e o desinteresse são duas formas de enraizar o espírito de melhoria. Ao contrário, uma organização onde os problemas são órfãos é uma organização sem interesse pelos problemas, mesmo pelos mais graves. Como em Bhopal, onde, em resposta ao aviso, alguém sugeriu que o estranho cheiro devia ser do spray anti-mosquito. Tragicamente, não era.

DNA de inovação: Medidas de manipulação da genética organizacional

A inovação é, por vezes, uma mudança de pensamento organizacional visando identificar oportunidades de melhoria e evitar uma cultura de minimização de desvios. Eis quatro possíveis vias para a criação de um DNA cultural organizacional.

1. Erros como oportunidades
Muitos gestores concordam com a teoria de que os erros são oportunidades de melhoria (e de inovação). Na prática – dirá um cínico – os erros são oportunidades, mas para culpar alguém. As organizações inovadoras compreendem a diferença entre erro honesto e erro desleixado, entre culpa e responsabilidade, atribuindo aos indivíduos a responsabilidade de identificar e sugerir soluções para os erros, evitando a construção de uma cultura culpabilizadora que pode levar à miopia do erro. Soluções simples para esta mudança incluem as seguintes:

• É preciso encorajar a partilha dos erros. O CEO da Ford, Alan Mulally, usava a expressão Its Ok not to be Ok para discutir os primeiros passos da transformação que operou na Ford. Em reuniões semanais, os problemas eram partilhados pela equipa de gestão, procurando-se então soluções e formas de melhoria.
• Podem realizar-se reuniões regulares sobre a pergunta “Porquê?”. Nestas reuniões, as equipas são encorajadas a desvendar as causas profundas (originais) dos erros. Este tipo de encontros deve fazer parte do quotidiano das equipas, sendo a agenda definida com sugestões efetuadas no intervalo entre reuniões. Estas reuniões devem ser a principal plataforma de partilha de preocupações sobre os erros, cuja identificação deve ser motivo de orgulho e não de medo.

• As soluções encontradas nas reuniões de “Porquê” devem ser implementadas de forma expedita, para criar uma dinâmica positiva de gestão participativa. Com esta dinâmica, pretende-se transformar problemas em oportunidades. Inovar significa fazer de forma diferente e tem como objetivo obter um melhor resultado, seja ele produtividade superior, mais vendas ou menos erros e, portanto, maior satisfação. Os erros são uma excelente forma de iniciar um processo de inovação.

2. Feedback dos clientes (e reclamações)

Os clientes são uma suculenta fonte de ideias para a inovação. Paradoxalmente, são os clientes que a organização qualifica como menos sofisticados os que fornecem uma visão mais clara sobre o excesso de complexidade dos produtos. Ademais, os clientes “infernais” testam o nível de serviço oferecido. Facultam à organização, de forma gratuita, um “teste de stresse” de valor indesmentível. Em regra, os clientes interagem de duas maneiras com a organização:

• Fornecem feedback de forma proactiva (principalmente para reclamar).
  Uma forma de transformar reclamações em oportunidades de inovação resulta da rotação regular de colaboradores para o departamento de relações com os clientes, para que possam interagir com eles. Desta forma a empresa: (1) mostra que as queixas são tratadas com seriedade e não esgrimidas legalmente; (2) permite aos colaboradores participarem em processos inovadores baseados no feedback do cliente (uma queixa recorrente é indicadora de necessidade de inovar). Atribuir as reclamações a um gabinete jurídico e/ou de serviço ao cliente é uma forma enviesada de entender a relação com aqueles que trazem à organização os recursos financeiros de que ela necessita.

• Fornecem feedback reativo através de questionários e avaliações.

  Mas há nestes um problema para a inovação: quando estes “formulários” são construídos em torno de processos de qualidade, eles medem e minimizam desvios em vez de serem construídos para a inovação e a melhoria. Milhares de questionários são recolhidos, resumidos e trabalhados. A comissão executiva é informada dos resultados obtidos através de folhas de Excel e gráficos que mostram, por exemplo, níveis de satisfação de 4,64 num máximo de 6,00. Como gerar ideias a partir desta informação? Uma alternativa para aumentar a criatividade consiste simplesmente em fazer uma (sim, uma!) pergunta aos clientes “Que parte da sua relação connosco é mais frustrante/ irritante/penosa?”. Os processos com mais respostas deverão ser o foco do esforço de inovação antes de se iniciar um novo ciclo de feedback.

3. Recém-chegados
Uma fonte de oportunidades encontrasse no olhar dos colaboradores recém-chegados. Estes,por não conhecerem bem a organização, questionam aquilo que “os da casa” já normalizaram. Fazem, se os deixarem, perguntas inconvenientes. Questionam.

Querem saber porquê. Os recém-chegados são uma poderosa fonte de oportunidades. Querer que eles aprendam rapidamente “a maneira como fazemos as coisas aqui” pode ser, neste contexto, uma forma de desperdiçar a sua perspetiva mais fresca sobre a realidade (veja, caro leitor, a caixa 1).

• Recrutar com base em valores e atitudes, em vez de na experiência no sector. Isto encorajará mais questões do tipo “Porquê?” e mais desafios à “nossa forma de fazer as coisas”.

• Encorajar, senão mesmo instituir como obrigatória, a rotação de pessoas entre departamentos (e.g., todos despendem duas semanas num departamento completamente diferente do “seu”). A medida poderá transformar, de forma efetiva, os colaboradores em “recém-chegados da casa”, criando mais momentos “Porquê?” que podem levar à inovação.

• Contratar profissionais de outras indústrias mais avançadas do que a nossa numa determinada área. Por exemplo, uma empresa farmacêutica com que trabalhámos contratou um diretor de operações do sector automóvel. Objetivo: importar boas práticas, nomeadamente no sector da logística, do outro sector.

Outros casos podem trazer benefícios menos óbvios. Mas o ponto é o mesmo: a diversidade de perspetivas é uma bênção que pode ser rapidamente esmorecida se a socialização “no modo de fazer as coisas aqui” for excessiva.

É indubitável que as organizações mais sofisticadas tendem a investir em projetos de acolhimento que enfatizam a necessidade de aprender a cultura. Mas vale também a pena considerar as vantagens de selecionar slow learners9 – ou seja, profissionais que não aderem demasiado depressa “à maneira como fazemos as coisas aqui”.

4. Falar com o pessoal da charneira

Frequentemente, os membros da organização que trabalham nas zonas de charneira, dentro da organização e entre ela e o exterior, têm interpretações mais ricas do trabalho e da organização do que pessoas muito identificadas com uma função. Tais pessoas podem servir de elos entre “mundos de pensamento”. Ligam o marketing ou a produção à área comercial, os clientes à organização. Enfim, constroem pontes entre diferentes formas de ver o mundo. Escutar o que elas têm para dizer pode ser um estímulo para a aprendizagem.

Naturalmente, importa compreender como identificar as pessoas nas zonas de charneira. Eis uma possibilidade: elas falam com muita gente diferente. Estão em “cruzamentos” organizacionais, por vezes de forma bastante literal.

Um trabalho de Day e Shoemaker ilustra o processo: um medicamento em fase de ensaios que estava a caminho do fracasso foi salvo após a empresa ter levado a sério uma observação de uma rececionista. Esta empregada notara que os participantes nos ensaios revelavam emoções positivas inesperadas – e transmitiu a sua observação aos responsáveis da empresa. A equipa de investigação explorou a pista e “transformou” um anti-histamínico condenado ao fracasso num antidepressivo de sucesso! Não fora a atenção que a gestão prestou a uma “simples” rececionista, a perda teria sido inevitável.

Os membros da organização que, pela natureza do seu trabalho, ocupam nós de comunicação, recebem informação que, potencialmente, é mais abrangente que a informação de base funcional. Podem, por isso, ser incentivados a passar à organização ideias que resultam da sua posição na rede. Naturalmente, é necessário que a gestão seja humilde ao ponto de prestar atenção a todos os nós, independentemente do seu status ou posição na hierarquia.

Comentários Finais

Caro leitor, na sua organização, as narrativas circulantes enfatizam o papel dos gestores?

Note que, em si mesmo, este facto poderá não parecer problemático. Mas poderá revelar a sintomatologia conhecida como “romance da liderança”: uma sobre-consideração do papel dos líderes (os “generais”) coabitando com a sub-consideração do papel dos demais membros da organização (os “soldados”).Importa combater tal premissa. Celebrar as contribuições dos não-líderes é crítico para libertar o potencial de inteligência da organização.

Celebrar as contribuições dos não-líderes é crítico para libertar o potencial de inteligência da organização. 

Colocar o sistema acima das pessoas é uma fonte potencial de orgulho na contribuição e de despersonalização dos desvios. Por outras palavras, as organizações estão acima dos líderes e o trabalho dos líderes é servir a organização. Como tal, o culto do líder é uma fonte de problemas. O líder sábio procede distintamente. Como escreveu Lao Tse, uma permanente fonte de inspiração: “O mestre eminente evita falar E quando a sua obra está pronta e o seu esforço acabado O povo diz ‘Isto foi feito pelas nossas próprias mãos”.

2. Não se conforme com o conformismo
As organizações são máquinas de conformismo e conformidade. Tendem a definir boas práticas, a copiar as boas práticas dos outros, e a expor-se a inúmeros mecanismos de pressão isomórfica, isto é, a sucumbir a pressões para se parecerem com as outras organizações. Nada de errado, de per se. Pelo contrário, a pressão para a conformidade está associada a processos como acreditações, certificações e outros mecanismos de imitação que conferem legitimidade. Todavia, estes processos contêm dois problemas: (1) diminuem a possibilidade de exploração da novidade e da diferença, favorecendo as pressões para a melhoria exclusivamente incremental e alinhada com o passado e (2) diminuem a atenção que poderia ser prestada a organizações ou equipas que fazem as coisas de forma diferente. Por vezes, são estas organizações diferentes as que, justamente, constituem as maiores ameaças: por não terem posições sólidas a defender, não têm problemas em atacar o status quo e em fazer diferente.

Manter um olhar atento a quem faz diferente pode ser um modo de evitar a modorra que torna as organizações perigosamente acomodadas. 

Os idiossincráticos desafiadores internos e externos são um exemplo e uma fonte de inspiração. Obrigá-los a mudar ou ignorá-los não são necessariamente boas práticas – mesmo que o objetivo seja obrigá-los a seguir as ditas … boas práticas.

3. Receie uma organização com medo
Um obstáculo vultuoso à inovação e à melhoria é o medo. Pessoas com medo evitam riscos.

Defendem-se. Protegem-se dos problemas que poderiam resultar de eventuais erros. Quanto tal ocorre, o efeito é perverso. Estimular a inovação consiste, como tal, em criar culturas de onde o medo foi erradicado. Regressemos a Deming: “ninguém pode dar o melhor de si mesmo a menos que se sinta seguro”.

Gerir inovação e melhoria consiste, como tal, em remover o medo, promover a segurança psicológica e criar um clima de accountability.

 Uma cultura de medo gera comportamentos defensivos e falta de vontade de correr riscos.

Uma organização que não corre riscos é uma organização em risco. O trabalho dos gestores é, pois, o de estimular os riscos que merecem ser corridos e evitar os outros.

 Adaptado a partir daqui.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.

Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Nadim Habib,  líbano-dinamarquês, diplomado pela London Schoool of Economics, CEO da Nova Fórum, é responsável pela formação de executivos da Nova Business School of Business and Economics e professor da Angola Business School.

O Motor da Liderança

Livro

Título (BR): O Motor da Liderança: Como as empresas vencedoras formam líderes em cada nível da organização
Título (EUA): The Leadership Engine (Collins Business Essentials)
Autor: Noel M. Tichy
Edição: Outubro, 1999
Páginas: 384
Editor: Educator (BR); HarperBusiness (EUA)

"Tichy e Cohen trazem-nos uma nova abordagem a um tema do conhecimento geral e, de uma forma refrescante, apresentam-nos um conjunto de novos líderes que não usam coroas. Muito poucos gestores e executivos entendem a importância da tutoria. Ao elevar este papel ao topo das prioridades de um líder, os autores oferecem-lhes uma maneira de se tornarem ainda mais influentes." - Business Week

Noel Tichy é uma autoridade internacional em transformação organizacional. Sendo professor na Michigan Business School, é diretor da rede de escolas Global Leadership Partnership. Conselheiro internacional de CEO em liderança e transformação, trabalhou na GE desde 1978 e geriu o GE's Crotonville Leadership Development Center durante dois anos. É autor do bestseller Control Your Destiny or Someone Else Will com Stratford Sherman que vendeu mais de 140,000 exemplares.

Se nos permitem dizer, este livro é muito mais do que isso. É um coaching em si mesmo, no qual o autor nos orienta, motiva e conduz, para atingirmos um nível superior de liderança, para sermos O líder e fazermos a diferença.

Segundo Tichy, o líder é em si mesmo um professor que fomenta o desenvolvimento de outros líderes em todas as áreas da sua empresa, de tal forma que, depois de a deixar, esta continua a trilhar o caminho do sucesso. O líder vencedor é o líder que cria líderes, que tem ideias, valores pessoais e profissionais, que é enérgico e toma decisões difíceis, que gere através de tempos conturbados e faz acontecer. Tichy diz-nos que o líder vencedor faz do ensino dos seus colaboradores uma prioridade pessoal, dedicando-lhe tempo, recorrendo a histórias motivadoras, a partir de experiências reveladoras dos seus teachable poits of view, e criando cenários futuros para o sucesso. Como trabalhou muitos anos ao lado de Jack Welch, muitos são os exemplos que nos deixa deste líder, em si mesmo um professor e gerador de líderes que sempre dedicou vários dias por mês a ensinar os gestores.

Tichy constata que as empresas vencedoras são criadas sobre ideias claras, atuais e adequadas, sendo estas a framework para as ações tomadas a qualquer nível, assentes num forte sistema de valores que o líder segue na sua vida pessoal e profissional e que é, em si mesmo, uma ferramenta chave no âmbito da competitividade. O autor reforça também a ideia do líder motivador e gerador do envolvimento dos liderados, uma pessoa altamente enérgica que nunca segue o caminho mais fácil, que constrói o futuro e alcança o sucesso através do desenvolvimento dos outros, sabendo quando é chegado o momento de sair e abraçar novos desafios de liderança.

Para Tichy, as empresas que têm um Leadership Engine são vencedoras, em virtude de terem líderes em todos os níveis hierárquicos que ensinam os seus liderados a ser também líderes, centrando-se a força da empresa neste ensino - aprendizagem.

Mas coloca-se agora a questão de como fazer tudo isto? Como implementarmos todos estes ensinamentos na empresa que lideramos? Tichy também pensou nisso. As cerca de 100 páginas finais deste livro são, como ele lhe chamou, um "Handbook for Leaders Developing Leaders". Nelas encontramos como implementar e tirar proveito deste "motor da liderança", numa ótica muito prática e de discurso muito direto, acompanhada de ferramentas que nos ajudam a fazer a mudança em nós e a potenciá-la nos nossos liderados.

Autoconhecimento

Nesta secção colocamos à sua disposição ferramentas simples e rápidas de usar para melhor conhecer e compreender a sua pessoa e como interage com os outros.

Todos nós temos caraterísticas que nos definem e que nos condicionam ou ajudam a fazer o nosso trabalho e a relacionarmo-nos com os outros. Essas caraterísticas podem ser tipificadas, por forma a obtermos orientação na melhor forma de atuar. Todas as personalidades têm vantagens e desvantagens. Compreender a melhor a sua personalidade, permite-lhe tirar proveito das vantagens e melhor ultrapassar as desvantagens.

Através dos inquéritos que disponibilizamos terá, em poucos minutos, informação que lhe permitirá compreender melhor as suas caraterísticas e desta forma: 

• Interagir melhor com os outros;
• Melhorar a sua comunicação;
• Conseguir atingir mais resultados;
• Reduzir as situações de conflito na sua vida profissional, pessoal e social.

Apresentamos de seguida inquéritos de autoavaliação sobre:

• Se tem mais orientação para as pessoas ou para a tarefa – aceda aqui;
• Se é orientado pelo poder, pela filiação ou pelos resultados – aceda aqui;
• Se tem inclinação para liderar ou para gerir – aceda aqui;
• Qual o seu nível de inteligência emocional – aceda aqui.

Outros inquéritos serão disponibilizados oportunamente.

Saiba se é mais orientado para a Tarefa ou para as Pessoas

A liderança orientada para a tarefa/ produção é um comportamento caraterizado pelo foco nas tarefas que é necessário executar para atingir objetivos definidos ou um certo nível de desempenho. A liderança orientada para as pessoas/ relacionamento é um comportamento caraterizado pelo foco na satisfação, motivação e bem-estar dos elementos da equipa. A combinação de ambas as inclinações indica o seu estilo de liderança natural. Descubra aqui qual é a sua orientação dominante e o seu estilo de liderança - aceda aqui.

Conheça qual a sua Motivação Intrínseca (Poder, Afiliação ou Resultados)

Descubra qual é a sua personalidade social, ou seja, se é motivado pelo poder, pela afiliação ou pela realização. Todos os indivíduos são motivados por três motivos socialmente adquiridos que fazem parte da sua personalidade social e são difíceis de mudar: necessidade de poder, necessidade de afiliação e necessidade de realização. Adicionalmente, é possível identificar em cada indivíduo a predominância de um destes três motivos e assim prever os seus comportamentos.  Descubra qual a sua personalidade social - aceda aqui.

	Descubra se a sua inclinação atual é para ser Líder ou Gestor
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	Avalie o seu Nível de Inteligência Emocional
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A Liderança que Todos Precisamos

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Todos nós temos caraterísticas que nos definem e que nos condicionam ou ajudam a fazer o nosso trabalho e a relacionarmo-nos com os outros. Essas caraterísticas podem ser tipificadas, por forma a obtermos orientação na melhor forma de atuar. Todas as personalidades têm vantagens e desvantagens. Compreender a melhor a sua personalidade, permite-lhe tirar proveito das vantagens e melhor ultrapassar as desvantagens.

Através dos inquéritos que disponibilizamos terá, em poucos minutos, informação que lhe permitirá compreender melhor as suas caraterísticas e desta forma: 

• Interagir melhor com os outros;
• Melhorar a sua comunicação;
• Conseguir atingir mais resultados;
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Apresentamos de seguida inquéritos de autoavaliação sobre:

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Outros inquéritos serão disponibilizados oportunamente.

Saiba se é mais orientado para a Tarefa ou para as Pessoas

A liderança orientada para a tarefa/ produção é um comportamento caraterizado pelo foco nas tarefas que é necessário executar para atingir objetivos definidos ou um certo nível de desempenho. A liderança orientada para as pessoas/ relacionamento é um comportamento caraterizado pelo foco na satisfação, motivação e bem-estar dos elementos da equipa. A combinação de ambas as inclinações indica o seu estilo de liderança natural. Descubra aqui qual é a sua orientação dominante e o seu estilo de liderança - aceda aqui.

Conheça qual a sua Motivação Intrínseca (Poder, Afiliação ou Resultados)

Descubra qual é a sua personalidade social, ou seja, se é motivado pelo poder, pela afiliação ou pela realização. Todos os indivíduos são motivados por três motivos socialmente adquiridos que fazem parte da sua personalidade social e são difíceis de mudar: necessidade de poder, necessidade de afiliação e necessidade de realização. Adicionalmente, é possível identificar em cada indivíduo a predominância de um destes três motivos e assim prever os seus comportamentos.  Descubra qual a sua personalidade social - aceda aqui.

	Descubra se a sua inclinação atual é para ser Líder ou Gestor
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	Avalie o seu Nível de Inteligência Emocional
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A Liderança que Todos Precisamos (antigo)

Preencha o questionário com as pontuações que mais se adequam à sua personalidade.

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Inquérito sobre Motivação Intrínseca

Seguidamente são-lhe apresentadas diversas atitudes e comportamentos. Convidamo-lo a referir a frequência com que estes ocorrem em si. Por favor, utilize a seguinte escala, colocando à frente de cada afirmação o número correspondente à sua resposta. Lembre-se de que não há respostas certas ou erradas – todas são correctas desde que correspondam ao que pensa e sente.

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A Liderança que Todos Precisamos

A Liderança é hoje em dia, um dos temas mais discutidos e debatidos no universo organizacional.

Este facto deve-se à importância e ao impacto que os processos que lhe estão associados têm no seio e nos resultados das empresas.

Mais do que identificar estilos e estereótipos relacionados com a Liderança, pretendemos que esta secção lhe permita conhecer e perceber o líder que há em si, identificando o perfil e as competências que o caracterizam e otimizando os resultados que pode obter com o seu desempenho.

O Código da Liderança

Livro

Título (BR): O Código da Liderança: Cinco regras para fazer diferença  
Título (EUA): Leadership Code: Five Rules to Lead By
Autor: Dave Ulrich, Norm Smallwood, Kate Sweetman
Edição: Maio, 2009
Páginas: 192
Editor: Best Seller Ltda; Harvard Business School Press

"…eles integraram ideias práticas, dicas e atividades destinadas ao desenvolvimento de grandes líderes a todos os níveis e em todas as organizações." -Financial Times

"O que torna este livro diferente de tudo o resto? A sua tentativa de sintetizar centenas de estudos, instrumentos de trabalho e ferramentas sobre o assunto, acompanhada de entrevistas com CEO, académicos e consultores, e da própria e extensa experiência dos autores, resumindo tudo isto em cinco orientações essenciais sobre o que os grandes líderes devem fazer." - CIO Zone

Ser reconhecido como líder dentro de uma empresa é o objetivo almejado por muitos profissionais. Porém, muitos deles não se interessam pelas práticas cotidianas, prejudicando seu desempenho. A pensar nesse problema, Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman desenvolveram pesquisas e encontraram elementos que se repetiam na atuação de líderes eminentes. A parir esses dados, os autores criaram um conjunto de cinco regras elementares que farão do leitor o agente das mudanças positivas, aprimorando sua capacidade de comando no ambiente profissional. O Código da Liderança é o guia definitivo para uma carreira de sucesso.

Sobre os autores

Dave Ulrich é investigador e professor de gestão na Universidade de Michigan, e cofundador do RBL Group. Foi consultor de mais de metade dos Fortune 200. Tem doze livros e mais de uma centena de artigos publicados.

Norm Smallwood é cofundador do RBL Group, dedicado à formação e consultadoria, tendo como objetivo auxiliar as empresas e os líderes a desenvolverem valor. É coautor de quatro livros e mais de uma centena de artigos.

Kate Sweetman, autoridade em liderança e recursos humanos, é consultora de gestão há 20 anos. Antiga editora da Harvard Business Review, é hoje diretora de Research and Curriculum no Iclif Centre for Leadership and Governance.

Sabedoria concentrada? Sim, é o que traz este livro. Em 180 páginas de tamanho reduzido diz-nos o que é necessário para se ser um líder eficaz, mas também como ajudar os outros a tornarem-se também eles líderes eficazes.

1. Crie o futuro: Nesta regra surge-nos a visão estratégica, não apenas como vislumbrando o futuro mas criando-o. Ao definir o caminho a seguir para alcançar a meta de sucesso que pretende para a empresa, ao testá-lo através dos recursos que dispõem no agora, e ao envolver os outros nestes processos estará a criar o futuro.
2.  Faça com que as coisas aconteçam: Esta regra trabalha a execução, o levar a estratégia à ação, sabendo como fazer com que a mudança aconteça, assumindo a responsabilidade da decisão e do que delegar e em quem, e de que a equipa está a trabalhar bem em conjunto.
3. Comprometa o talento do agora: Nesta regra foca-se a composição da equipa, a gestão dos talento, o conseguir o talento certo, desenvolvê-lo e compromete-lo com a organização, garantindo uma equipa de gestão leal em termos pessoais, profissionais e organizacionais.
4. Construa a próxima geração: Esta regra trabalha o coaching, o desenvolvimento do capital humano, o potenciar e desenvolver líderes à nossa volta, criando os líderes de sucesso do amanhã e a continuação da organização depois da nossa saída.
5. Invista em si mesmo: Nesta regra aborda-se as competências do líder, ir para além do que sabe e faz no agora, ser capaz de aprender com o que o rodeia e com o que interage, com sucessos ou falhanços, pessoas, compromissos, etc. O líder eficaz inspira lealdade e boa vontade nos outros ao agir com integridade e confiança.

Este livro diz-nos o que é necessário para se ser um líder eficaz, mas também como ajudar os outros a tornarem-se também eles líderes eficazes.

Segundo os autores, seguindo estas cinco regras básicas, o líder torna-se eficaz mas, juntar-lhes a marca de liderança, a tradução em ações e apontamentos internos das expetativas dos clientes, aquilo por que queremos que a organização seja conhecida, alcançamos a liderança excecional.

Este livro conta ainda com uma série de assessments através dos quais induz a autorreflexão e o autoconhecimento, acompanhados ainda por uma série de inputs fornecidos online, entre eles vídeos que resumem a mensagem principal de cada capítulo. 

Oxford - Strategic Leadership Programme

C onsiga desenvolver as suas capacidades na exploração do intelecto, da emoção e da intuição, de modo a gerar mudança, a motivar os outros a agirem e a fazerem-no sob pressão e com bom senso.

O ADN do Oxford Strategic Leadership Programme é diferente de todos os outros programas. O programa surpreende as pessoas. As pessoas terminam o programa com um maior nível de experiências e competências e a pensarem de maneira diferente sobre si próprias e sobre as suas organizações.” Tracey Camilleri, Diretora do Programa

Duração: 5 dias | Custo: £11,000 + £590 pelo alojamento | Local: Oxford, Reino Unido  Consulte o programa detalhado e próximas datas aqui.  [Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Harvard - Program for Leadership Development (Accelerating the Careers)

O Program for Leadership Development mune os gestores funcionais com as competências avançadas de decisão e execução necessárias para garantir a sua boa performance como líderes multifacetados.

Nos negócios de sucesso sabe-se que investir na próxima geração de líderes é crítico para sustentar a vantagem competitiva, bem como para garantir o crescimento organizacional no longo prazo.  Após a realização deste curso, os participantes estarão bem equipados para aceitar maiores responsabilidades interfuncionais e consequentemente melhorar a performance da organização. Duração: 13 dias no campus Custos do Programa: $41,000 a $43,000 USD Local: Harvard, MA, EUA    Consulte o programa detalhado e próximas datas  aqui.

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Michael Dell, sobre equipas e inovação

Michael Dell, fundador e presidente da Dell, fala-nos sobre os ganhos do trabalho em equipa, sobre inovação, talento e sobre o avanço da tecnologia.

Michael Saul Dell, empresário norte-americano, é o presidente e fundador da Dell, uma dos maiores fabricantes mundiais de hardware. Michael Dell fundou a empresa aos 19 anos com U$ 1.000 em 1984. Em 1992, Michael tornou-se o mais jovem CEO a ganhar um ranking na Fortune 500. Michael atua no Conselho da Fundação do Fórum Económico Mundial, no comitê executivo do Conselho Internacional de Negócios, é membro do Conselho de Negócios EUA e da Business Roundtable, e serve como presidente do Conselho de Tecnologia CEO. Também atua no Conselho de Administração da Indian School of Business, em Hyderabad na Índia, e é membro do conselho da Catalyst. Segundo a revista Forbes é o 25º homem mais rico do mundo, com uma fortuna avaliada em mais de 12,3 bilhões de dólares americanos. Em 2012 a Revista Forbes classificou Dell como a 41° pessoa mais rica do mundo, com 15,9 bilhões de dólares.

Dan Akerson, sobre as premissas da liderança de sucesso

Dan Akerson, Chairman e CEO da General Motors, fala sobre o que é preciso para liderar com sucesso.

Dan Akerson refere que quando era oficial da marina americana, falavam muito sobre liderança e sobre o que era fundamental para liderar

Akerson diz-nos que, um líder, para verdadeiramente o ser, tem de:

- Ser íntegro;
- Liderar ao serviço dos outros;
- Ser capaz de tomar decisões difíceis;
- Liderar pelo exemplo;
- Comunicar com toda a empresa.

Quero que [os colaboradores] saibam como penso e o que estou a fazer. Acho que é importante sair do escritório e comunicar."

Daniel Francis Akerson é Chairman e CEO da General Motors. Anteriormente foi Managing Director do The Carlyle Group, tendo integrado o Conselho Geral de Administração da GE em representação do U.S. Treasury em julho de 2009. Akerson faz ainda parte da administração do American Express e the U.S. Naval Academy Foundation. Durante o primeiro ano à frente da General Motors, Akerson alcançou ganhos de $7.6 biliões de dólares de lucro e $150.3 biliões de dólares em vendas. Em 2010, Akerson foi galardoado com o McKenna Humanitarian of the Year Award e em 2012 foi reconhecido pela US Naval Academy com o Distinguised Graduate Award. Em virtude do papel decisivo que a sua liderança teve na recuperação da GM, o The Executives' Club of Chicago premiou Akerson com o altamente prestigiante International Executive of the Year Award. Como parte das razões para a atribuição deste galardão, esteve o facto de Akerson ter conseguido incluir mais mulheres como gestoras sénior na GM, inclusive na administração, sendo hoje 33% do Conselho de Administração, uma das percentagens mais elevadas do mundo empresarial americano.

Abílio Diniz, sobre performance empresarial

Abílio Diniz, PCA do grupo Pão de Açúcar, em entrevista com Maristela Mafei, refere que apenas uma empresa de pessoas consegue ser hoje uma empresa de alta performance.

Para Abílio Diniz, uma empresa resume-se a pessoas e processos, sendo que esta apenas conseguirá dar resposta aos seus stakeholders se for uma empresa comprometida com as pessoas e a trabalhar para pessoas, incluindo ela mesma. 

"Uma empresa de alta performance tem uma alma e um coração que vibra com entusiasmo."

Abílio dos Santos Diniz, empresário brasileiro, sócio da Companhia Brasileira de Distribuição, que inclui as cadeias alimentares brasileiras Pão de Açúcar e Extra, a Assaí no Cash & Carry e a Ponto Frio (Globex) nos eletrodomésticos. Tornou-se também sócio maioritário das Casas Bahia através da Globex. Em dezembro de 1989, foi sequestrado pelo Movimiento de Izquierda Revolucionaria, tendo passado seis dias em cativeiro em São Paulo. Diniz é um desportista convicto: pratica corrida, natação, musculação e squash e, desde 1994, participa na Maratona de Nova Iorque.  Foi considerado pela Revista Época um dos 100 brasileiros mais influentes do ano de 2009.  No ranking 2011 da revista Forbes, Diniz figura com uma fortuna de 3,6 biliões de dólares, colocado como o 304º entre os homens mais ricos do mundo.

Anabela Pedroso, sobre fatores de sucesso

Anabela Pedroso, Presidente do Conselho Diretivo da AMA, define-se como uma pessoa apaixonada e motivada, que tem uma equipa que se transcende porque acredita na sua visão.

Para esta, o sucesso alcançado deve-se a acreditar e ter capacidades de liderança que lhe permitem alcançar os objetivos traçados.

Anabela Pedroso é Presidente do Conselho Diretivo da AMA - Agência para Modernização Administrativa, I.P., desde 2006. Foi Vogal do Conselho Diretivo da UMIC desde 2005, com responsabilidade na área de Administração Eletrónica, coordenando projetos como o Cartão de Cidadão e o Portal do Cidadão, entre outros. Sucede ao lugar de Coordenadora da UMIC, que ocupou entre 2003-2005. Anteriormente foi Secretária-Geral Adjunta do Ministério das Finanças, entre 2001-2003, com o pelouro das Tecnologias da Informação; Vogal do Conselho Diretivo do Instituto de Gestão das Lojas do Cidadão entre 1999-2001, sucedendo ao cargo de Chefe de Projeto Adjunta da equipa de missão que implementou as Lojas do Cidadão. Fez parte da equipa que concebeu a Rede Informática do Governo. Participou na introdução dos sistemas de escritório eletrónico no Ministério das Finanças e foi formadora convidada na REPER na UE. É representante nacional em vários grupos de trabalho europeus, EUPAN, OCDE- eGov Senior Officers, i2010 eGov Subgroup e Porvoo Group (eID). É formadora do INA - Instituto Nacional de Administração.

António Horta Osório sobre liderança

A uma semana da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (BLA), recuperamos um depoimento ao Portal da Liderança do atual presidente do Lloyds Bank, distinguido em 2009 pelos BLA na categoria de Líder Internacional, e votado este ano o mais inspirador.

António Horta Osório fala-nos sobre si enquanto líder, caracterizando-se como participativo, exigente e descentralizador.

António Horta Osório é licenciado em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa e Professor Convidado no seu programa MBA no INSEAD, tendo ganho o Prémio Henry Ford II para o Melhor Aluno. No último ano do curso  ingressou no Citibank em Portugal, onde se tornaria responsável pela secção de mercado de capitais. Tendo sido recrutado pela Goldman Sachs e trabalhado em Nova Iorque e Londres, concentrou-se em atividades de finanças corporativas em Portugal. Em 1993 foi convidado a se juntar-se ao Grupo Santander e criou a partir do zero o Banco Santander de Negócios Portugal (BSNP), tornando-se o seu Presidente Executivo e acumulando mais tarde as responsabilidades executivas em Portugal com a liderança das atividades do Grupo Santander no Brasil, também como Presidente Executivo. Em 1997 juntou ainda a Presidência Executiva do Banco Santander Portugal e do BCI, o Banco de retalho do Grupo Santander em Portugal. Depois disso criou uma start-up em investimento, fusões e aquisições, em diferentes mercados. Tendo sido Diretor-Geral e Membro do Comité de Direcção do Banco Santander (Espanha), foi Presidente do Conselho de Administração do Banco Santander Totta.  Em 2003 fez o Advanced Management Program na Harvard Business School, tendo sido convidado para Administrador Não-Executivo do Abbey National, após a compra deste pelo Banco Santander, e assumido a Presidência Executiva do banco, seguido em 2009 pela sua nomeação como Diretor Não-Executivo do Tribunal do Banco de Inglaterra, após o que se tornou Vice-Presidente Executivo do Grupo Santander e membro do seu Comité de Gestão. Ganhou um Best Leader Award, e em Novembro de 2010 foi nomeado Presidente do Lloyds Banking Group, mantendo, a título pessoal, o lugar de Administrador Não-Executivo do Banco de Inglaterra. É Cônsul Honorário de Singapura em Lisboa desde 2004.

Gonçalo Quadros, sobre liderar e ser bem sucedido

Gonçalo Quadros, CEO da Critical Software, fala-nos sobre as suas linhas orientadores enquanto líder e sobre o que não perde de vista para alcançar o sucesso. 

Gonçalo Quadros é CEO da Critical Software desde 2005, empresa de engenharia de software, sedeada em Coimbra e com escritórios em Lisboa, Porto, subsidiárias nos Estados Unidos, Reino Unido, Roménia e Brasil. Mantém ainda as suas responsabilidades na área do Desenvolvimento de Negócio. Formado em Engenharia Eletrotécnica, trabalhou na indústria e em I&D antes da obtenção do seu doutoramento em Informática pela Universidade de Coimbra (2002). Durante a sua vida académica, Gonçalo foi professor na Universidade de Aveiro e Universidade de Coimbra, escreveu mais de 40 artigos científicos e tem sido revisor para várias conferências e revistas. Em meados de 1998, tornou-se num dos cofundadores da Critical Software, tenho ainda ganho no mesmo ano o prémio para melhor Plano de Negócios, atribuído pela Academia Nacional de Jovens Empresários (ANJE).

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