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Uma comunidade de líderes
Uma comunidade de líderes
Total: 2109 resultados encontrados.
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Francisco da Rocha Campos Sai da CVC
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| Procurada, a CVC confirmou a saída de Campos. Em nota, Guilherme Paulus, fundador da empresa e presidente do Conselho de Administração, afirma que “Francisco desenvolveu um plano estratégico de negócios e de crescimento para a empresa e dirigiu a implantação bem-sucedida de diversas iniciativas importantes, incluindo o fortalecimento do relacionamento com a rede de franqueados, a inclusão de novos profissionais ao time gestor e o lançamento de um programa de fornecedores preferenciais”.
O nome do substituto de Campos deverá ser anunciado nas próximas semanas.
Escrito por Thiago Bronzatto para a Exame Brasil. |
Alcatel Anuncia Troca no Seu Comando
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José Correia Substitui Manuel Lopes da Costa
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| O processo de identificação do número um da HP em Portugal já está a decorrer e existem fortes indícios de que o novo líder possa ser alguém interno da companhia. Escrito por Luisa Damaso para a Semana Informática. |
Sam Walsh é o Novo CEO do Grupo Rio Tinto
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Um porta-vos da Rio Tinto referiu hoje que a nomeação não é temporária. Walsh foi empossado ontem, após a saída de Albanese da Rio. O antecessor de Albanese, Leigh Clifford, renunciou ao cargo em setembro de 2007 aos 60 anos, depois de sete anos no papel. |
Citigroup Contrata Palacio da J. P. Morgan
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De acordo com este, Luke Palacio ficará responsável pela expansão da presença do banco a sul da Flórida e por dar apoio ao crescimento do Citi Private Bank no Chilne, Argentina, Peru e Colômbia. |
Oi Demite Presidente por Descontentamento
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O "Folha de São Paulo" noticia hoje que o presidente-executivo seria substituído em breve. Em causa está algum descontentamento com Francisco Valim, que foi contratado em 2011 para presidir a Oi durante quatro anos. Os acionistas estarão descontentes com os resultados financeiros que a empresa tem vindo a apresentar, nomeadamente a quebra das receitas e dos lucros, além da subida dos custos e da dívida com a reestruturação que a empresa tem vindo a implementar. Escrito por Cátia Simões para o Económico. |
José Mauro da Cunha é o Novo Presidente da Oi
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Cunha foi presidente do conselho de administração da Tele Norte Leste Participações (TNL), membro de conselho de várias empresas e teve passagens por cargos de diretoria no Banco Nacional de Desenvolvimento Económico e Social (BNDES), de 1991 até 2002, e entre 2003 e 2005 foi vice-presidente de Planeamento Estratégico da Braskem. Formado em engenharia mecânica pela Universidade Católica de Petrópolis - RJ, fez um Executive Program in Management na Anderson School, Universidade da Califórnia.
Veja fonte aqui. |
Clubefashion com Nova Liderança
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O ‘site' de compras ‘online' supera já dois milhões de utilizadores e em 2011 (últimos dados apurados) registou uma facturação de 10 milhões de euros, desde 2006, o ano do nascimento da empresa, que os números têm vindo a aumentar. Nem a crise trava o crescimento do Clubefashion.
Além dos produtos que oferece, a empresa de compras colectivas aposta forte no marketing, até porque os bons resultados permitem que uma gestão folgada.
O Clubefashion começa já a dar os primeiros passos com clientes dos PALOP, sobretudo Angola. As vendas são ainda a partir de Portugal, mas a empresa pretende "aprofundar" a relação com estes países sem colocar de parte uma internacionalização, no entanto este é um assunto "ainda em análise sem ‘timming' definido". No ano passado, o Clubefashion lançou-se num novo desafio que fez nascer o primeiro centro comercial 3D da Europa.
Gerrt Van Hassel é belga e descobriu Portugal através do programa Erasmus. Em 1996 veio estudar para Coimbra, um ano "muito movimentado" que acabou por ditar o gosto pelo País. Regressou à Bélgica, mas Portugal voltou a chamá-lo, desta vez para uma ‘joint-venture' entre a Impresa e um grupo de media belga. Sobre o País e sobre a forma de fazer negócios em Portugal, recorda que no início a falta de pontualidade o "tirava do sério" e que, além disso, fazer negócios no País "não é tão mau como dizem" porque "burocracia e entraves há em todo o lado". Para 2013, espera que surjam mais empreendedores como os que fundaram o Clubefashion e assume que nota nos jovens portugueses vontade de inovar.
Escrito por Maria Nobre para o Económico. |
Sete Testes para Futuros Líderes
Do exposto no artigo intitulado “Sete Notas Breves sobre Liderança”, podem ser derivadas sete questões críticas que os futuros (e atuais) líderes poderão colocar a si próprios.
Para melhor aproveitamento pessoal do exercício, sugerimos ao leitor que procure responder aos testes com a ajuda de um mentor ou de um colega próximo.
O primeiro teste é o da paixão. Os líderes que fazem a diferença revelam paixão por aquilo que fazem. Não os move apenas ou sobretudo o lucro. José Mourinho parece ser movido pelo gosto da vitória. Steve Jobs pelo prazer da inovação disruptiva – ele mudou as indústrias dos computadores, dos telefones, dos filmes e da música. Lionel Messi joga futebol com o prazer de um garoto na rua. Fazer as coisas com prazer é crucial para entusiasmar os outros. Pergunte-se o leitor a si próprio: aquilo que faço, faço-o com paixão? Se a resposta não é afirmativa, pense então: poderei, nestas condições, suscitar a paixão dos outros?!
O segundo teste é o do impacto. Caro leitor, a sua atividade costuma ter impacto nos outros? Esse impacto é positivo? O seu comportamento é uma fonte de positividade? Os outros pedem-lhe ajuda? Gostam de trabalhar consigo? Aprendem em conjunto? Ou o leitor é suscitador de reservas? Esconde o que sabe? Se o primeiro é o teste da paixão, este é o da compaixão: os outros veem em si alguém que os compreende? Que é exigente mas compreensivo? Que cultiva o mérito? Que é capaz de exibir tough love, um respeito adulto e não paternalista. As virtudes da franqueza, tão apreciadas por Jack Welch, remetem justamente para a combinação destes dois pontos: as organizações precisam de moleza e dureza, paixão e compaixão, compreensão e respeito pelas prioridades.
O terceiro é o teste Bobby Robson. Robson, um gentleman no mundo do futebol, passou pelo Sporting e pelo FC Porto. José Mourinho e André Villas-Boas cruzaram-se com ele em fases precoces das suas carreiras. André Villas-Boas era seu vizinho. Com 17 anos, meteu conversa com o mestre – que viu nele potencial, o apoiou e inspirou. Mourinho começou por ser “tradutor” de Robson. Quantos treinadores teriam apostado num tradutor como potencial e excecional treinador? Seriam hoje Mourinho e Villas-Boas treinadores de primeiríssimo plano sem a influência multiplicadora de Bobby Robson? Não é possível dizê-lo. Certo é que terão beneficiado da inteligência liderante do técnico inglês. O cerne deste teste é simples. Pergunte-se: funciono como Bobby Robson? Sou capaz de descortinar talentos por revelar? De os apoiar? De funcionar como um catalisador de talento? Como revelador de potencial?
O teste da marca pessoal é, porventura, um dos mais importantes. Os líderes mais respeitados têm uma marca, que mesmo os seus adversários reconhecem. Steve Jobs não é conhecido pelas suas soft skills. Mas a sua marca de inovador é mítica. Cavaco Silva, um dos mais bem-sucedidos políticos da democracia portuguesa, criou uma marca de respeitabilidade e honestidade que se tornou distintiva. Um dos seus principais adversários políticos, Mário Soares, era conhecido pelo estilo mais emocional e pela proximidade natural ao povo. O ponto-chave é, pois, o seguinte: todos estes líderes criaram uma marca própria e – muito importante – autêntica. Caro leitor: que marca tem vindo a criar? Que associações suscita na mente dos outros? É essa a marca que deseja que lhe esteja associada?
Segue-se o teste da aprendizagem. Sendo a liderança uma jornada de desenvolvimento, é o líder um apaixonado pela aprendizagem? Costuma ler e cultivar-se? Está informado? Aprende com aqueles com quem trabalha? Tem planos para continuar os seus estudos ao longo da vida? Consegue recomendar com entusiasmo um livro sobre liderança? Ou, pelo contrário, entende que o seu tempo livre não deve ser estragado a ler livros de gestão? Considera que estas coisas se aprendem com a prática e não com o pensamento? Jack Welch, Bill George, Daniel Keough e A.G. Lafley, ex-CEO de grandes empresas americanas, publicaram livros de gestão que combinam experiência e sabedoria, uma poderosa combinação para a ação informada e sustentada. Os melhores líderes têm ideias e arquiteturas conceptuais sobre a organização. Não se limitam a gerir: pensam a gestão e a liderança.
O teste das parcerias refere-se à capacidade de criar e nutrir redes relacionais. O leitor já identificou os seus parceiros de desenvolvimento? Com quem vai trilhar o caminho? Note que, sozinho, dificilmente conseguirá progredir. Trabalhe, pois, em equipa. Crie redes de relações de confiança. E não esqueça: numa parceria, todos dão e todos recebem. Não basta procurar apoio nos outros: é necessário apoiá-los – de forma ética e sem esquecer que o mérito deve prevalecer sobre critérios mais tradicionais, como as famigeradas “cunhas”.
Finalmente, consideremos o teste do jazz: em que medida o leitor consegue lidar com as falhas e as imperfeições – suas e dos outros? É capaz de suportar as adversidades de forma resiliente? Planeia e adapta-se? A carreira de Alex Fergusson no Manchester United começou muito acinzentada. Foram a perseverança e a força resiliente que trouxeram fama e proveito, a ele e ao clube. Os músicos de jazz sabem que, antes de improvisar, é necessário dominar a técnica e ser altamente proficiente. Sobre Steve Jobs escreveu a Business Week: “Jobs comanda a Apple com a disciplina e a confiança improvisacional de John Coltrane”.
As organizações estão a mudar. As práticas de liderança também. É hoje claro que a liderança é uma jornada de autodesenvolvimento. Dos líderes organizacionais também se espera um envolvimento pleno no desenvolvimento da sociedade, e não apenas a condução do negócio da sua organização.
Estas exigências requerem dos líderes um investimento nas suas próprias forças de liderança ao longo da vida. Daí decorre a necessidade de repensar, constantemente, práticas e soluções. Ou seja, a mudança nunca para – o mesmo ocorre com a necessidade de (re)pensar a gestão.
Note que as sete questões propostas apenas facultam pistas de autorreflexão – não são prescrições ou receitas. Aliás, as melhores receitas são precisamente essas: as que cada um cria para o seu próprio caso e o percurso que cada um desenha para o seu desenvolvimento pessoal.
Caro leitor, boa viagem. Conheça-se a si próprio. Prepare-se para as dificuldades. Aprenda com as derrotas. Frua as pequenas vitórias – mas nunca as tome como definitivas, nem indicadores seguros de vitórias futuras. Torne-se, assim, um (melhor) líder.
Sete Notas Breves sobre Liderança
Poucas áreas se prestarão tanto a equívocos e más ideias feitas, como a da liderança. “Os líderes nascem”. “São carismáticos”. “São diferentes”. “Têm uma faceta heróica”. É claro que alguns líderes se aproximam destas ideias.
Todavia, muitas pessoas normais, dotadas das necessárias competências e forças de carácter, podem exercer eficazmente a liderança. Essas pessoas aprendem a liderar melhor. Percebem que a liderança é uma jornada de melhoria e não uma lotaria genética. Rodeiam-se da equipa certa. Procuram bons mentores. Em suma, intuem a natureza profunda da liderança.
Se a importância da liderança parece inquestionável, muitas ideias sobre o processo são, no mínimo, discutíveis. Os líderes são frequentemente representados de forma romântica, como aproximações às figuras de super-heróis ou estrelas de Hollywood. A nossa proposta é simples: basta de representações hollywoodescas!
Entendamos os líderes como pessoas competentes e com vontade de melhorar o mundo em redor. Essas pessoas percebem que a melhoria – sua, dos outros e das suas organizações – não resulta de traços sobre-humanos e de dons carismáticos. Resulta sobretudo de trabalho, perseverança (para enfrentar obstáculos), humildade (para aprender com os erros), utilização do seu potencial, e autoconhecimento (das forças e fraquezas próprias).
A liderança deve, portanto, ser vista de forma diferente: como uma prática profissional norteada pela melhoria contínua. Seguem-se sete notas que ajudam a situar a liderança nestes termos.
A liderança é uma jornada de aprendizagem para a vida. Nenhum líder deve deixar de investir no seu desenvolvimento. A análise das vidas dos líderes de referência revela isso mesmo: os seus percursos evolutivos são longos e resultam da capacidade de melhoria ao longo do tempo. Uma vitória “ao sprint” pode ser fonte de satisfação, mas não oferece prova de resistência. Os profissionais com “fibra” de líderes estão conscientes de um facto incontornável: liderar organizações de modo sustentável requer ganhar a guerra, e não apenas obter saliência numa ou várias batalhas.
Mais: estes profissionais aprendem ao longo do tempo a temperar a exaltação da vitória com o controlo do desespero na derrota. Em carreiras de longo curso, as vitórias e as derrotas são inevitáveis. Aprender com os erros e as derrotas é uma marca das melhores lideranças.
2. Todo o desenvolvimento é autodesenvolvimentoOs bons líderes sabem que a liderança se aprende e que requer um exercício contínuo de desenvolvimento. Estão também conscientes de que todo o desenvolvimento é autodesenvolvimento. Por muito que a organização disponibilize ferramentas de desenvolvimento em liderança – e as melhores não deixam de o fazer – não é possível estimular nem potenciar o desenvolvimento de quem não quer desenvolver-se.
Com o decurso do tempo, os líderes vão aprendendo que liderar é como tocar jazz: uma forte combinação de estrutura e improvisação. Sabem que, se introduzirem excessiva estrutura, asfixiarão a equipa e neutralizarão o talento. Mas também sabem que a escassez de estrutura gerará caos e descoordenação. Cabe-lhes pois descobrir a combinação virtuosa de estrutura e liberdade. Os líderes que se inspiram nos músicos de jazz percebem também o valor da imperfeição: não é possível progredir e avançar sem cometer alguns erros honestos. Belmiro de Azevedo diz que: “Ser líder é promover um estado de insatisfação permanente, de querer ser mais e melhor, mas tolerante ao erro inteligente”. A imperfeição pode ser estética: ela indica o caminho da melhoria, da humildade e da resiliência. As falhas são inerentes à nossa natureza imperfeita. Aprendamos com elas.
Os bons líderes acreditam que o talento é abundante. Que quase todas as pessoas têm talentos valiosos. São, por isso, capazes de procurar talento em pessoas improváveis. Não se deixam iludir por rótulos. Diferentemente, outros líderes consideram o talento como escasso e estático. Não veem potencial para lá do óbvio. É esta diferença que distingue os líderes multiplicadores dos líderes diminuidores. Os multiplicadores libertam potencial, estimulam e fazem crescer os colaboradores. Os diminuidores estiolam e inibem a expressão das qualidades dos outros. As suas equipas não progridem e os membros talentosos parecem perder qualidades outrora relevadas. Os colaboradores do líder multiplicador crescem; os do diminuidor definham. O diminuidor, pouco confiante nas suas possibilidades, rodeia-se de pessoas menos competentes, ou que lhe fazem menos “sombra”. Os efeitos para a organização são previsíveis!
5. A liderança vê-se na ausência do líder
Os melhores líderes estão conscientes de que a liderança se afirma quando eles próprios estão ausentes. A ausência do líder motiva alterações comportamentais significativas nos seus colaboradores? As pessoas “relaxam” se o líder se ausentar? Ou, pelo contrário, os comportamentos dos liderados não dependem da presença do líder, sendo sempre empenhados? A observação do comportamento dos liderados na ausência do líder é o teste ácido da democraticidade no seio da equipa. Líderes democráticos levam a equipa a assumir os objetivos como seus. Líderes autocráticos influenciam pelo medo e pela hierarquia. Liderar sem recorrer às ferramentas da hierarquia: eis o desafio para os líderes das novas organizações.
Quando pensamos em liderança, ocorre-nos frequentemente a figura do líder. Todavia, a liderança é um processo assente em trabalho de equipa – não um ato solitário. Como tal, a jornada de desenvolvimento deve ser feita em colaboração.
Algumas organizações proporcionam mentores e coaches aos seus colaboradores. Mas parcerias adicionais são necessárias. A questão que o líder deve colocar a si próprio é a de saber se identificou os parceiros necessários para realizar os seus objetivos. Se quer seguir uma carreira internacional, já identificou os colegas que o podem ajudar a lidar com as dificuldades da expatriação? Se planeia regressar à origem, já identificou quem o pode ajudar a tornar o regresso mais suave? Se gostava de fazer um MBA, já identificou os seus aliados para tornar o sonho realidade? Liderar, incluindo a liderança da nossa carreira, é um trabalho de equipa. O papel da rede de apoio é crítico. Compreender o papel das redes é portanto necessário.
Como recentemente afirmou Jonas Ridderstrale ao Expresso, os líderes são traficantes de esperança. Devem ser exemplos de virtude e de positividade. Naturalmente que liderar é um exercício difícil e nem sempre compatível com a positividade. O caminho é frequentemente estreito. Mas a tónica deve ser colocada na obtenção de efeitos positivos – não apenas para o próprio, mas também para a equipa, a organização e a sociedade. Os líderes devem ser exemplos de virtuosidade – que não é incompatível com competitividade. Pelo contrário, a criação de valor partilhado e a fidelidade a valores inclusivos são ingredientes necessários para dignificar a profissão da gestão e o empresariado. Como escreveram Michael Porter e Mark Kramer, os lucros não são todos iguais, pelo que o desafio é claro: como obter lucros que criem valor partilhado para as organizações e para a sociedade.
Continue a ler sobre este tema em "Sete Testes para Futuros Líderes e para os que Pretendem Desenvolver-se".
Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.
Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros, tendo desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios em Portugal e no estrangeiro.
A Liderança em Angola - Desafios para o Futuro
Gostaria de partilhar convosco alguns aspetos relacionados com os desenvolvimentos no modelo de gestão, e em particular no estilo de liderança, que julgo estarem a operar-se nas empresas angolanas e que me chamaram a atenção durante as minhas estadias em Luanda.
Tive recentemente a oportunidade de voltar a Luanda e de conviver, no âmbito das sessões de formação que lecionei na Angola Business School, com aqueles que se preparam para ser os futuros líderes de Angola.
Devo dizer que fiquei impressionado com a energia, dinamismo e vontade de aprender dos formandos que encontrei. Fred Luthans, um dos mais reconhecidos peritos internacionais em comportamento organizacional, afirmava recentemente que dois dos segredos dos líderes inspiradores eram a sua capacidade de demonstrar entusiasmo constantemente e de apresentar uma perspetiva otimista acerca do futuro.
Os formandos com quem me cruzei mostravam essa paixão pelo que fazem e uma visão positiva do que lhes reserva o futuro. Partilho a opinião de que essa energia positiva é um dos pilares no qual o futuro das empresas se irá sustentar.
Estes jovens gestores estão conscientes dos desafios e obstáculos que têm pela frente, mas procuram sempre ter uma abordagem positiva e proativa face a essas dificuldades. Essa visão otimista (e alcançável) do futuro é uma das características dos líderes eficazes/transformacionais, cujo esforço de crescimento e desenvolvimento das suas equipas contribui em grande medida para o sucesso e bom funcionamento das empresas.
Simultaneamente, essa abordagem otimista permite-lhes manterem-se focados nas tarefas que têm de cumprir, mas sem nunca perderem de vista a importância da criação e desenvolvimento de relações de qualidade entre chefias e subordinados, baseadas no respeito mútuo, na justiça e na confiança. Vários formandos salientaram o papel central das relações sociais para o bom funcionamento das empresas no contexto Angolano. Algumas das discussões mais proveitosas que tivemos giraram em torno do desafio que é conseguir identificar os momentos em que o líder deve estar centrado na coordenação de tarefas, na definição de objetivos e no cumprimento dos prazos, e os outros momentos em que deve estar centrado na integração dos diversos membros da equipa, na comunicação aberta, tanto dos sucessos como das dificuldades, e no reconhecimento do esforço levado a cabo pelos seus colaboradores.Estes gestores mostraram uma grande sensibilidade para a necessidade de estimular o desenvolvimento de organizações positivas. Estas são aquelas organizações que simultaneamente estão centradas no cliente, procurando ajustar os produtos e serviços às suas necessidades, e que implementam um modelo de liderança participativa onde os diversos níveis hierárquicos colaboram na construção de sinergias entre os objetivos da organização e os objetivos individuais dos seus colaboradores.
Dois desafios para o futuro
Como resultado destas discussões, identifico dois desafios centrais, tanto para os gestores Angolanos como para os estrangeiros que trabalham ou pretendem vir a trabalhar em Angola.
O primeiro prende-se com a sustentabilidade das estratégias de gestão ao longo do tempo. Sucumbimos muitas vezes à tentação de tentar transpor milimetricamente os modelos de gestão que funcionam num contexto específico, para outras situações estruturalmente distintas. Vimos isso há muito tempo, quando os EUA tentaram implementar os modelos de gestão oriundos do Japão, sem grande sucesso. Gostaria por isso de salientar a necessidade de ajustar os modelos de gestão às especificidades do contexto histórico, social, político e económico do local para onde se pretende transpô-los, neste caso Angola (e dentro de Angola seguramente que existem diferenças entre regiões, entre cidade e campo, etc.).
Os modelos estudados não devem ser aplicados sem se procurar compreender como se ajustam à realidade local e se devem ser adaptados, sob pena de não contribuírem para a eficácia e eficiência das organizações.
O segundo prende-se com a capacidade de implementar de forma eficaz uma gestão da diversidade cultural do capital humano dentro das organizações. Luanda já é um centro de negócios para onde confluem pessoas de todo o mundo. Diferentes culturas interpretam e atuam sobre os problemas de forma diferente. Veja-se, a título de exemplo, a forma como diferentes culturas interpretam a noção de tempo. Estas também veem os sucessos de distintas formas. Por exemplo, algumas culturas estão mais centradas no curto prazo, ao passo que outras tomam as decisões pensando acima de tudo no longo prazo.
A diversidade é um elemento vital dos grandes centros económicos, veja-se os casos de Londres ou Nova Iorque, mas requer uma gestão cuidada, sob risco de transformar uma vantagem numa desvantagem.
Uma forma de lidar com estes desafios é pensar as estratégias de forma ativa e discutir como (e se) podem ser colocadas em prática. A envolvente socioeconómica é dinâmica, sendo que os mecanismos que funcionavam ontem podem já não funcionar hoje e ser prejudiciais amanhã. Contaram-me diversas histórias que mostravam como as organizações procuravam, muitas vezes de forma intuitiva, estar atentas a este dinamismo e se iam ajustando à medida que recebiam indicações do meio ambiente de que o modus operandi (ou a forma de fazer as coisas) estava a ficar desatualizado. Estes e outros desafios irão ser colocados aos gestores Angolanos e, pelo que tive oportunidade de ver, estou seguro de que esta nova geração de gestores contribuirá de forma significativa para o avanço de um país cujo potencial é reconhecido internacionalmente.
Pedro Neves é Professor Auxiliar da Nova School of Business and Economics. Doutorou-se em Comportamento Organizacional pelo ISCTE em 2007 e realizou um Pós-Doutoramento na Universidade de Delaware. Publicou em várias revistas internacionais, incluindo o Journal of Applied Psychology, Group and Organization Management, e Human Performance e é autor/coautor de quatro livros (três deles no prelo). É membro da Direção da Associação Internacional de Psicologia Aplicada (IAAP) e ganhou o Prémio de Investigação (2009) da RH Magazine/Select-Vedior e o Prémio Outstanding Reviewer (2010) da Divisão de OB da Academy of Management.
Keitumetse Matthews: Mandela era apaixonado pela questão da paz, da reconciliação e do perdão
Keitumetse Matthews, ex-Embaixadora de África do Sul em Portugal, refere em entrevista ao Portal da Liderança que "na África do Sul somos mesmo muito afortunadas por termos líderes mulheres que têm muita visibilidade e que são bons modelos para os nossos cidadãos". Sobre Mandela? – "Muito apaixonado pela questão da paz, da reconciliação e do perdão".
Portal da Liderança (PL): Qual o impacto que o legado de Nelson Mandela tem na sua liderança?
Keitumetse Matthews (KM): Sou muito afortunada pois o Sr. Mandela chamou-me primeiro a atenção quando era muito muito pequena, porque o meu avô era o reitor da universidade onde este estudou, universidade esta que educou muitos líderes de África. Assim, ele foi sempre uma presença constante na minha família desde que me lembro. Para mim, o seu legado é parte da minha vida. Não é algo novo e para além da minha vida que tenha de aprender. Os princípios que ele anuncia e em que acredita são os princípios com que cresci. Os meus pais e os meus avós ensinaram-me estes valores e princípios e penso que, nesta altura mais avançada na minha vida, o Sr. Mandela cristalizou estes princípios através das suas ações desde que deixou a prisão. Este é o impacto que tem na minha vida, é como que um crescimento contínuo.
PL: Como é que as pessoas, empresas e governos podem dar continuidade ao legado de Mandela?
Penso que cada pessoa, com as suas capacidades pessoais, tem um papel a desempenhar. Os médicos que sabem que as pessoas que são pobres não podem pagar pelos melhores cuidados médicos mas lhos prestam gratuitamente, que tratam as pessoas sem pedir uma remuneração. Sei que há muitos médicos que o fazem na Índia e na África, que vão ter com os pobres dos mais pobres e os tratam o melhor que conseguem sem esperar um pagamento. Este é um dos mais importantes princípios de Mandela. É por isso que Mandela queria construir o Hospital para Crianças Nelson Mandela, em Joanesburgo, porque acreditava que as crianças devem ter os melhores cuidados médicos sem terem de pagar por eles.
Se fizer coisas que não têm impacto na vida das pessoas não estará realmente a seguir os princípios do Mandela.
PL: Como podemos potenciar as relações económicas entre África do Sul e Portugal?
KM: Portugal e a África do Sul têm um relacionamento muito bom e que vem desde há muitos anos. A primeira embaixada do país em Portugal penso que data de 1933 e, com a libertação de 1994, este relacionamento continuou. Temos uma das maiores comunidades de portugueses fora de Portugal, que desempenha um papel decisivo na sociedade, considerando-se sul-africanos mas mantendo uma relação com Portugal. Acho que temos um bom ponto de crescimento.
Há muitos investidores interessados em investir em África aos quais digo que devem procurar os planos que a África do Sul tem para os próximos 30 anos, e que os poderão informar como deverão investir, em quê, quais os setores de interesse e, tendo nós uma sociedade transparente, poderão ver quais os projetos que estão disponíveis no site do país e às quais se poderão candidatar.
Temos previstas visitas entre ministérios de Portugal e da África do Sul bem como entre chefias de Estado, que esperamos que tenham lugar e possam levar o nosso relacionamento a um nível ainda superior, mas penso que o relacionamento entre os dois países é muito, muito bom.
PL: Como vê a estabilidade e o crescimento económico de África do Sul nos próximos anos?
KM: Temos o que apelidamos de Plano Nacional, criado pelo ministro da presidência Trevor Manuel, que foi anteriormente o nosso ministro das finanças durante 10 anos, e cujo fim foi reunir várias comissões, cerca de 22, que olhassem para o país ao pormenor e vissem realmente o que estava a acontecer, onde se encontravam as necessidades, as lacunas, e cujo relatório produzido se revelou muito pormenorizado e preciso. Este acabou por ser a nossa impressão digital que, em conjunto com o plano para os próximos 30 anos, se relacionaram, sendo um sobre o crescimento económico e o outro sobre o plano nacional de desenvolvimento. Parte deste refere-se às iniciativas de desenvolvimento de infraestruturas, que é gerido pelo presidente. Este pretende expandir o país ao criar infraestruturas em áreas deficitárias no país ao nível das estradas, transportes, caminho de ferro, dando origem a ligações e plataformas intermodais por todo o país, uma vez que existem muitas lacunas entre as áreas rurais e as áreas urbanas. Muita da população negra reside muito longe dos seus locais de trabalho, devido à legislação durante o apartheid, e que estamos agora a tentar erradicar e trazer uma maior normalidade ao país, de modo a que a população viva onde quiser, viva perto dos seus locais de trabalho. Também estamos a tentar acabar com as lacunas entre os ricos e os pobres, mas isto é uma visão a longo, longo prazo que começámos a colocar em prática. Envolve cerca de 4 triliões de dólares a médio prazo e está repartida em várias fases. A primeira penso que envolve 8,400 biliões para os próximos três a quatro anos. Uma das empresas que irá integrar os trabalhos é portuguesa, ao nível do caminho de ferro, a Thales Portugal (1). Também existem planos para aumentar o número de polícias nas ruas para manterem o respeito à lei e a ordem e levarem as pessoas a sentirem-se mais seguras, e aumentar a cobertura de luz elétrica nas áreas urbanas e outras. Quando assumimos o poder, havia muito pouca cobertura elétrica no país e penso que agora esteja acima dos 90% e 74% em termos de água canalizada, mas tudo isto custa dinheiro e, como Portugal sabe, se não conseguirmos pagar as nossas dívidas, teremos sérias consequências. Por isso, estamos a fazer tudo de uma forma muito estruturada, a tentar gerir as nossas dívidas para garantir que não nos sobre-endividamos mas, ao mesmo tempo, a tentar diminuir a pobreza, mas é um trabalho de continuidade e não conseguimos mudar 400 anos de história em 20 anos, é impossível.
PL: Quais os desafios que a liderança africana no feminino enfrenta nos dias que correm?
Penso que na África do Sul somos mesmo muito afortunadas por termos líderes mulheres que têm muita visibilidade e que são bons modelos para os nossos cidadãos. Mas há muitos desafios, não é fácil ser-se mulher porque, como sempre, se se é mulher e mãe, esse é o seu papel principal e torna-se muito difícil ter o mesmo nível de apoio profissional que têm os homens, porque as pessoas esperam que os homens sejam bem-sucedidos, mas não esperam que as mulheres o sejam. As mulheres têm de lutar para serem bem-sucedidas, mas acho que estamos a chegar lá, somos muito fortes. Acho que sou um bom exemplo, assim como muitas outras mulheres, para mostrar aos nossos filhos que podem olhar para nós como modelos de conquista, que não precisam de olhar para fora, tudo começa em casa.
É muito muito difícil mudar as mentalidades e fazer com que as pessoas percebam que se pode ser bonita, inteligente e forte sendo uma mulher.
PL: Que testemunho de Mandela dá aos líderes da lusofonia?
KM: Primeiro que tudo, uma das coisas mais importantes de Mandela é o amor. Ele tinha um coração que amava, era uma pessoa humilde mas muito régia, com uma postura muito imponente mas que mostrava que se pode ser rei e ser-se uma pessoa humilde, que se pode comunicar com os mais ricos e importantes e com os mais pobres e anónimos e dar-lhes o mesmo respeito, penso que isso é muito importante. Penso que o seu legado de reconciliação, paz e perdão é enorme. Perdoar a alguém é uma das maiores dádivas que se pode dar a alguém. Não custa dinheiro, custa-lhe é muito a si, mesmo fisicamente, tira muito de si mas também lhe dá muito. Penso que a sua visão sobre as crianças, os direitos das crianças – algo que o apaixonava –, que as crianças contam, que são pessoas, que têm direito a ser ouvidas, a ter um bom tratamento, à educação, é algo por que se sente apaixonado, pelo que o hospital era uma das suas paixões. Penso que o legado do dar, do fazer algo pelas pessoas a troco de nada, sem recompensa, não pedir nada em troca, isso é o seu legado. Penso que, se lermos principalmente a sua autobiografia, veremos como ele acredita no desenvolvimento pessoal, que nunca se deixa de aprender, independentemente da idade que se tenha, do seu nível de escolaridade, que se aprende todos os dias e que não se deve ter vergonha de não saber, porque aprender faz parte do crescimento próprio da pessoa. Muitos líderes, quando atingem o topo, pensam que isso é tudo, mas o que Mandela nos mostrou foi que quando lá se chega é que se começa a aprender. Isso é parte do seu crescimento enquanto pessoa e que a mudança começa no seu coração.
(1) A Thales Portugal assinou um contrato de 136 milhões para o sistema de sinalização de uma ferrovia com 46 estações numa extensão de mais de 250 quilómetros na zona do Cabo, na África do Sul a concretizar nos próximos cinco anos.
Keitumetse Seipelo Thandeka Matthews foi embaixadora da África do Sul em Portugal entre 2011 e 2017. Licenciada em direito pela Inns of Court School, exerceu funções durante muitos anos no Reino Unido. Em 2003 integrou como diretora não executiva o Johannesburg Tourism Company, em 2006 a Telkom e em 2007 o Bytes Technology Group. Diretora do Moty Capital Partners e do Futurin Capital, é membro do Keida Childrens Books.
O Desafio de Liderança
Livro
Título (PT): O Desafio da Liderança
Título (BR): O Novo Desafio da Liderança
Título (EUA): The Leadership Challenge
Autor: James M. Kouzes, Barry Z. Posner
Edição: fevereiro, 2009
Páginas: 406
Editor: Caleidoscópio (PT); Campus (BR); Jossey-Bass (EUA)
Este livro venceu o James A. Hamilton Hospital Administrators’ Book Award e o Critics’ Choice Award, tendo sido best-seller da Businesss Week. Está traduzido em mais de doze línguas.
"Considero o Desafio de Liderança do Jim Kouzes e do Barry Posner o melhor livro alguma vez escrito na área da liderança." - Marshall Goldsmith
"Este é provavelmente o melhor guia alguma vez escrito para líderes. Os princípios que apresenta são poderosos e faz anos que têm um importante papel na minha jornada pessoal como líder." - Patrick Lencioni, Presidente do The Table Group, autor do best-seller The Five Dysfunctions of a Team
Este livro tem uma introdução de João Duque na sua edição portuguesa.
James M. Kouzes é professor de liderança na Leavy School of Business, na Universidade de Santa Clara. Académico de liderança muito reputado e experiente executivo, tem sido citado pelo Wall Street Journal como um dos doze melhores mestres executivos dos EUA.
Zarry Z. Posner é reitor da Leavy School of Business e professor de liderança da Universidade de Santa Clara (Silicon Valley, Califórnia), onde recebeu inúmeros prémios de ensino e de inovação.
Este livro é sem dúvida incontornável enquanto guia para a liderança eficaz. Muitíssimo bem escrito e com um perfeito balanço entre teoria e prática, dedica uma primeira parte ao desenvolvimento do líder em si mesmo e uma segunda ao liderar dos outros. Existe nele a preocupação em dotar o líder de competências de liderança que lhe permitam guiar a sua equipa através de tempos difíceis e de instabilidade, aumentar o contributo e paixão dos seus colaboradores, sendo sempre íntegro e transparente, e alcançar um crescimento regular do negócio.
Kouzes e Posner incitam o líder a ser equilibrado, apaixonado e visionário, a criar uma liderança baseada no legado que deseja construir e deixar. Para eles o líder deve criar uma visão partilhada do futuro, envolver todos os seus colaboradores e fazer com que estes sejam também eles apaixonados pelo seu trabalho e se sintam integrados e uma parte importante da empresa, dando-lhes a oportunidade de fazerem a diferença e de contribuírem para grandes coisas.
O líder de Kouzes e Posner é líder de si mesmo, da sua empresa e do espaço em que vive e se move. Assente em valores firmes, é credível, dá o exemplo, inspira uma visão conjunta em que atrai os outros, desafia as oportunidades, corre riscos, fomenta a colaboração entre todos, tendo sempre presente a motivação e o louvor e nunca deixando de celebrar as vitórias alcançadas.
O Comprimido da Liderança
Livro
Título (PT): O Comprimido da Liderança: O ingrediente secreto da motivação
Título (BR): A Pílula da Liderança
Título (EUA): The Leadership Pill: The Missing Ingredient in Motivating People Today
Autor: Ken Blanchard, Marc Muchnick
Edição: Outubro, 2012
Páginas: 104
Editor: Gestão Plus (PT); Girafa (BR); Free Press (EUA)
"O Comprimido da Liderança é divertido e fácil de ler, sendo a sua organização por fases de ação de grande valor. O livro inclui a “prescrição” ideal para todos os que queiram ser não apenas gestores mas líderes. Penso que Blanchard e Muchnick criaram o próximo livro de gestão do ano!" - Kim Regenhard, VP Human Resources Customer Services & Operations, AT&T Wireless
"Blanchard voltou a conseguir junto com o seu co-autor Muchnick ao prescrever um RX com o nome “O Comprimido da Liderança” e ao ser tão direto e objetivo que não deixa margem para dúvidas em como conduzir grandes empresas a um estado saudável." - Dan T. Cathy, President and COO, Chick-fil-A, Inc.
"Quando as pessoas compreendem os papéis que desempenham nos negócios, os resultados são sempre superiores ao esperado. As lições do “Comprimido de Liderança” poderão desencadear um “novo rumo” na Delta." - Mary Anne Brannon, Technical Operations, Development & Learning, Delta Air Lines
Certo dia, uma empresa anuncia ter descoberto e estar prestes a comercializar um comprimido que transforma qualquer um num líder eficaz. Esta inovação - o Comprimido da Liderança - parece prestes a revolucionar o mundo empresarial e a resolver todos os problemas gerados pela falta de líderes talentosos. Mas um dos gestores de maior renome na área da liderança - o Verdadeiro Líder - afirma ser capaz de levar qualquer equipa a produzir bons resultados… sem tomar o comprimido e recorrendo apenas à confiança, ao respeito, à parceria e à transparência! O seu desafio é aceite e tem início o concurso entre a liderança com e sem comprimido, seguido de perto pelos media e por toda a classe empresarial. Conseguirá o Verdadeiro Líder ganhar sem a ajuda do Comprimido da Liderança? Que surpresas se revelarão ao longo deste original concurso? Existirá, na verdade, uma «fórmula mágica» capaz de produzir líderes instantaneamente? No seu mais recente best-seller, Ken Blanchard recorre a uma divertida narrativa para revelar quais são os verdadeiros ingredientes da liderança eficaz.
Sobre os autores
Ken Blanchard é um dos conferencistas e autores mais influentes do mundo na área da gestão. Autor de mais de 40 best-sellers publicados em mais de 30 idiomas, é diretor-executivo das The Ken Blanchard Companies.Inc., que conta entre os seus clientes com a General Motors, a IBM e a Accenture. Ken Blanchard foi identificado como um dos 50 maiores gurus de gestão a nível mundial, a par de personalidades como Peter drucker, Daniel Goleman e Philip Kotler.
Marc Muchnick é fundador e presidente da People First Group. Conferencista de renome internacional, é especialista em liderança, sendo referido com frequência nas principais publicações de negócios.
E se um dia surgisse no mercado o anúncio de um comprimido cujo objetivo era dotar o seu consumidor de capacidades acrescidas de gerar receita na empresa que geria? E se um líder desafiasse o laboratório do mesmo a um “duelo”? Um líder a tomar o comprimido contra um líder sem ele, onde o objetivo era ver qual conseguiria melhores resultados a partir de duas empresas praticamente na falência. Em quem apostava?
Este é o mote para este pequeno livro cuja premissa não é mais que nos mostrar quais os ingredientes secretos para que sejamos líderes eficazes a partir da motivação, garantindo o compromisso e rentabilização máxima dos recursos humanos de uma empresa.
Neste livro surgem pequenas frases a cada poucas páginas que resumem a ideia que os autores quiseram transmitir, com o intuito de gerar uma atenção e reflexão sobre as mesmas. No final do livro apresenta um resumo do que realmente pretende passar ao leitor, onde apontam os caminhos básicos para alcançar a liderança eficaz. Estes encontram-se divididos em quatro competências básicas a todo e qualquer líder: integridade, parceria, louvor e aperfeiçoamento. Num total de 12 pontos, são reunidas todas ideias-chave que nunca deve esquecer e que deverá colocar em prática para que seja um líder eficaz.
Numa leitura fácil e que nos leva pouco tempo, os autores relembram-nos os conceitos-base da motivação de equipas que devem fazer parte da atuação de todo o líder eficaz. Sem elas este não passará de um mero gestor e os resultados alcançados estarão sempre muito abaixo das reais capacidades dos recursos humanos que dispõe.
Tem uma hora disponível? Então leia este livro.
Desde la Adversidad: Liderazgo, cuestión de carácter
Livro
Título: Desde la Adversidad: Liderazgo, cuestión de carácter
Autor: Santiago Álvarez de Mon
Edição: outubro, 2011
Páginas: 298
Editora: Pearson Educacion S.A.
Sinopse
O génio e o talento humano, se não forem envolvidos e complementados por um caráter reto, livre, entusiasta e responsável, são desperdiçados sem que gerem uma torrente de criatividade e inteligência. Por acaso não é a liderança uma questão de coragem, de força e de vontade? De onde nasce este caráter, capaz de enfrentar crises e gerar um constante retorno humano? A história pessoal, íntima e genuína de cada pessoa contém a resposta. Mais cedo ou mais tarde, todo o ser humano recebe a visita de uma velha e exigente professora, a adversidade.
Álvarez de Mon fala-nos, com um novo e mais profundo significado, sobre decisão, ação, valores, tempo, aprendizagem e liderança. Este livro explora estes conceitos a partir da biografia de personalidades de relevo internacional e provindas de diferentes áreas da sociedade, como Nelson Mandela, Konosuke Matsushita e Vaclav Havel.
Sobre o autor
Santiago Álvarez de Mon é professor da IESE Business School (Universidade de Navarra) no Departamento de Gestão de Pessoas e de Organizações. Doutorado em sociologia e ciências políticas, tem um mestrado em gestão de empresas e uma licenciatura em advocacia.
Este livro, Álvarez de Mon mostra-nos como a liderança é desenvolvida em momentos de adversidade mediante a forma como a enfrentamos. Muitas são as personalidades conhecidas de todos que aqui são referidas relativamente às grandes adversidades que tiveram de enfrentar e como a sua atitude de luta os tornou nos líderes carismáticos que conhecemos. Entre eles encontramos Nelson Mandela e a sua heroica luta de superação e o último presidente da Checoslováquia e primeiro da República Checa, Vaclav Havel, vítima de uma cruel repressão comunista.
Álvarez de Mon apresenta-nos as premissas para o sucesso empresarial de Konosuke Matsushita, empresário japonês fundador da Panasonic Corporation e conhecido por muitos como o "deus da gestão". Neste sentido destaca a fé que Konosuke Matsushita tinha em si mesmo, a sua independência, capacidade para aprender com os outros e para com eles colaborar. Acrescenta ainda que às empresas interessam colaboradores otimistas que tenham sempre em mente o seguir em frente independentemente das dificuldades que possam surgir.
Entre muitas outras originais e interessantes considerações, diz-nos que, ao analisarmos a personalidade do líder, a sua biografia é de extrema relevância e, especialmente, a sua relação com os pais. Todos os líderes que apresenta têm como fator comum, o grande apoio familiar ou firmes princípios transmitidos pelos seus pais.
Apresenta-nos um capítulo inteiramente dedicado à gestão do tempo. Para o autor, o que se ganha com a vida não são os anos que vivemos mas o uso que lhes damos, pelo que gerir bem o tempo é de extrema importância.
Álvarez de Mon diz-nos que não devemos “confundir erro com fracasso”. Para ele, na vida “devemos falar de erros, não se somos ou não um fracasso”, uma vez que “o fracasso não existe se empregarmos sempre a nossa melhor atitude”. Se aprendermos a liderar a partir da adversidade “ao empenharmos as nossas melhores capacidades em termos de talento, de esforço, de sacrifício, ao acompanharmos as pessoas que tocamos, estamos a concentrar-nos no presente” pois dele dependerá o futuro de cada um”.
Ao longo do livro fica claro que, para o autor, um líder domina a arte do decidir, apresenta um compromisso com a ação, com a disciplina, constância e vontade, tendo o liderar-se a si mesmo como um desafio interior e o otimismo como uma premissa em tudo o que faz.
Na página 105, citando Mandela, diz
“Fundamentalmente sou uma pessoa otimista. Não sei se o sou por natureza, se nasci assim ou se assim me tornei, mas é o que sou. Ando sempre a olhar para o sol e a pensar que o que virá a seguir será melhor. Já vivi muitos momentos muito difíceis na minha vida, nos quais a minha fé na humanidade foi seriamente posta à prova, mas nos quais recusei a entregar-me ao desalento. Esse caminho leva à derrota e à morte.”
Novo conselho consultivo na Mota-Engil
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Escrito por António Costa e Nuno Miguel Silva para o Económico. |
Jorge Coelho sai da presidência da Mota-Engil
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Jorge Coelho sublinha que...
Em jeito de balanço a este ciclo de cerca de cinco anos de liderança executiva da Mota-Engil, Jorge Coelho diz que...
Jorge Coelho transformou um grupo de construção que já era sólido num grupo de serviços internacionalizando todas as suas áreas e com modelos replicados, na construção, nos portos, nos resíduos, no ambiente", disse António Mota.
Em sua substituição, "foi nomeado para Presidente da Comissão Executiva do Grupo Mota-Engil, o Dr.Gonçalo Nuno Gomes de Andrade Moura Martins," que vinha exercendo as funções de CFO e Vice-Presidente do Grupo Mota-Engil. A empresa de construção adianta ainda que Jorge Coelho "aceitou liderar e dinamizar o recém criado Conselho Consultivo Estratégico da Mota-Engil que, junto com personalidades de projecção nacional e internacional e elementos da Alta Direcção do Grupo, irá contribuir para a reflexão estratégica sobre as vertentes de internacionalização e diversificação do mesmo, pilares centrais do seu desenvolvimento, emitindo recomendações e pareceres aos Órgãos Executivos".
Adaptado a partir das noticias para o Económico de Rita Paz e Nuno Miguel Silva. |
António Guterres e José Gomes Canotilho na Gulbenkian
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| António Guterres, de 63 anos, e José Gomes Canotilho, 71 anos, vão substituir os administradores não executivos Eduardo Lourenço e André Gonçalves Pereira, que tinham saído em setembro, por limite de mandato.
Ainda segundo a Gulbenkian, António Guterres, alto-comissário das Nações Unidas para os Refugiados desde 2005, aceitou o convite para integrar o CA da fundação...
Os membros não executivos do CA participam nas reuniões plenárias em que são definidas a estratégia e as políticas de investimento e de pessoal da entidade, e também são aprovados o plano e orçamento anuais, assim como o relatório anual e contas. É ainda o órgão com competência para deliberar sobre a eleição do presidente da fundação e os seus novos elementos. António Guterres, nascido em Lisboa, em 1949, foi primeiro-ministro entre 1995 e 2002, conselheiro de Estado e membro do Conselho da Europa. É também professor convidado do Instituto Superior Técnico, instituição onde fez toda a formação académica. José Joaquim Gomes Canotilho, nascido em Pinhel, em 1941, é professor catedrático jubilado da Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, onde também exerceu o cargo de vice-reitor. Especialista em direito constitucional, foi conselheiro de Estado e Prémio Pessoa em 2003. O Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian integra ainda os administradores executivos Diogo de Lucena, Isabel Mota, Eduardo Marçal Grilo, Teresa Gouveia e Martin Essayan, bisneto do fundador, Calouste Sarkis Gulbenkian.
Escrito para o Económico com a Lusa. |
Air Berlim tem novo Presidente Executivo
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Mehdorn "levou a empresa por novos caminhos através da crise da aviação europeia, posicionou-a nos mercados e preparou-a para o futuro", salienta o presidente do Conselho de Administração, Hans Joachim Körber, no comunicado. A principal concorrente da Lufthansa está 'no vermelho' desde 2008, o que obrigou a um rigoroso programa de poupança que implicou uma redução da frota e subida das tarifas. A Air Berlin foi também afectada pelo atraso na abertura do novo aeroporto Berlín-Brandeburgo, que será a sua base central de operações.
Escrito pelo Económico com a Lusa. |
Stanford - Executive Leadership Development
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