Menu
Uma comunidade de líderes
Uma comunidade de líderes
Total: 2109 resultados encontrados.
Pág. 93 de 106
Georges Chikoti nomeia quadros para o exterior
 Foram exonerados a secretária-geral, embaixadora Maria Cuandina Tchilepa de Carvalho, o diretor do gabinete de inspeção geral, embaixador Rodrigo Pedro Domingos, a diretora para América, embaixadora Maria Isabel Gomes Godinho de Resende, e o consultor do gabinete do ministro, embaixador Joaquim Augusto Barroso Belo Mangueira. Em substituição, o governante nomeou para secretário-geral, o ministro-conselheiro Eduardo de Jesus Beny, para diretor do Gabinete de Inspeção Geral, embaixador Virgílio Marques de Faria, para diretora para América, embaixadora Maria Cunadina Tchilepa de Carvalho, para cônsul geral da República de Angola em Ponta Negra, embaixador Mário Feliz, para cônsul geral em Oshakati (Namíbia), Francisco Correia. Nomeou igualmente para o cargo de cônsul geral da República de Angola em São Paulo, Brasil, o embaixador Joaquim Augusto Barroso Belo Mangueira, e para consultora do gabinete do ministro, a embaixadora Maria Isabel Gomes Godinhode Resende. Fonte: AngolaPress |
Particularidades da cultura asiática: Como trocar de cartões-de-visita
Tendo em conta que a economia da República Popular da China é a 2ª maior do mundo, com um PIB de 51,93 triliões de ienes (US$ 8,28 triliões) em 2012, é que cada vez mais frequente o desenvolvimento de negócios entre líderes lusófonos e organizações e líderes da cultura asiática.
Uma vez que se trata de uma cultura muito própria, há diversos cuidados que deverão ser tidos em conta, de modo a potenciar o sucesso da negociação.
Tendo em conta que em todos os primeiros encontros são trocados cartões-de-visita, quando o interlocutor pertence à cultura asiática, o líder deverá:
- Estar munido de cartões-de-visita bilíngues, com uma das faces em inglês, devendo neles constar o nome e cargo desempenhado na organização.
- Entregar sempre um cartão sem qualquer vinco ou mancha. Os asiáticos acreditam que um cartão-de-visita é a representação da própria pessoa, pelo que deve revelar a imagem que pretendem que tenham de si mesmo, limpo, organizado e cuidado.
- O cartão deve ser entregue com as duas mãos, de modo a mostrar ao seu interlocutor o maior respeito e consideração. Também poderá entregá-lo com a mão direita mas o gesto não será considerado com o mesmo grau de reconhecimento.
- Ao entregar, o líder deverá estar de frente para o interlocutor e com a face do cartão em inglês para cima, olhando o interlocutor nos olhos.
Receber um cartão-de-visita:
- Deverá receber o cartão com as duas mãos, de modo a mostrar ao seu interlocutor o maior respeito e consideração. Também poderá recebê-lo com a mão direita, mas o gesto não será visto da mesma forma.
- Ao receber o cartão olhe seu interlocutor nos olhos.
- Dedique tempo a ler o cartão e faça uma pergunta ou um comentário positivo sobre o mesmo.
- Nunca escreva no cartão nem o perca. A cultura asiática interpreta todas as suas ações com o cartão deles como sendo feito a eles mesmos. Se escrever nele é como se estivesse a escrever na cara da pessoa. Se o perde e solicita um novo, vêem-no como não tendo dado a devida atenção, consideração e importância à sua pessoa.
- Nunca dobre, danifique ou guarde o cartão junto com o dinheiro e/ou o guarde no bolso de trás e se sente. Guarde o cartão numa carteira própria para o efeito, que deverá colocar num bolso da frente do casaco ou, sendo uma senhora, na sua mala de mão.
Recomendações e alertas:
- Como nos relembra Syndi Seid, reconhecida autoridade mundial sobre protocolo empresarial e boas maneiras, “nunca entregue ou receba um cartão-de-visita com a mão esquerda. Tal é considerado como um grande insulto na cultura muçulmana e em muitos outros países.”
- As negociações são normalmente demoradas e discutidas aos mínimos detalhes. Tenha paciência, pois haverá momentos demorados de inatividade ou de silêncio.
- A paciência, para os asiáticos é sinónimo de um caráter forte e de valor em qualquer negócio.
- Na negociação com a cultura asiática, o contrato deve ser encarado como uma carta de intenções. O líder deverá estar atento a possíveis modificações.
- Os asiáticos gostam mais de presentear do que de receber e costumam recusar duas ou três vezes antes de aceitar uma lembrança. Um presente para o grupo é normalmente bem aceite.
- No início de uma relação de negócios, é aconselhável que os parceiros se tornem amigos, conversem sobre os seus hobbies e as suas famílias e, somente depois, comecem a falar de negócios.
Neste vídeo, Syndi Seid fala-nos sobre a cerimónia de troca de cartões-de-visita segundo a cultura asiática:
Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.
Líderes premiados pelo Best Leader Awards Portugal 2013
 E os seis líderes premiados desta 5ª edição são:
A Cerimónia/Pequeno-almoço de entrega dos galardões terá lugar no dia 22 de Maio, no Hotel Ritz das 08h00 às 10h40.
|
||
Pedro Soares dos Santos: Falta a Portugal comunicação e união de esforços
Pedro Soares dos Santos, Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado da Jerónimo Martins (JM), diz que “a maior conquista da JM nos últimos anos foi o reforço do processo de internacionalização, com a entrada na Colômbia”. Soares dos Santos é o Líder na Gestão de Empresa Privada do Best Leader Awards 2013, atribuído pela Leadership Business Consulting e pelo SOL.
Um bom líder deve saber rodear-se de gestores talentosos, honestos e leais.
Quais os pontos fortes que um bom líder em gestão de empresa privada deve potenciar?
Penso que a principal preocupação de qualquer líder de empresa, seja privada ou pública, deve ser o desenvolvimento de equipas fortes, equilibradas e responsavelmente ambiciosas. Em relação a si próprio, um bom líder deve saber rodear-se de gestores talentosos, honestos e leais.
E os pontos fracos proibitivos?
O principal ponto fraco ou armadilha que um bom líder deve evitar ao máximo é a acomodação quando as coisas correm bem. Acredito em cultivar um estado de inquietude nas lideranças, de forma a não deixar instalar falsas confianças e a vaidade, da qual nasce a arrogância e a incapacidade de verdadeiramente ouvir as pessoas, e o mercado.
Qual foi a maior conquista da Jerónimo Martins (JM) sob o seu comando?
Iniciei agora o segundo mandato, de três anos, como administrador-delegado do grupo JM. Julgo que conseguimos nos últimos três anos (2010-2012) conquistas importantes, como um enorme crescimento das vendas na Polónia (81%), muito em virtude da rigorosa execução que temos vindo a fazer do plano de expansão, que nos levará a ter cerca de 3 mil lojas no final de 2015. Enquanto grupo conseguimos, naquele período, aumentar as vendas em mais de 3,5 mil milhões de euros, os lucros (relativamente ao final de 2009) cresceram 80%, enquanto reduzimos a dívida para cerca de metade. No entanto, a que considero a maior conquista da da JM nos últimos anos foi, sem dúvida, o reforço do processo de internacionalização, com a entrada na Colômbia, onde iniciámos atividade comercial em março.
E o maior risco?
O maior risco que temos de antecipar e evitar é a diluição de identidade do grupo Jerónimo Martins e, de algum modo, alguma perda da força da cultura empresarial que pode resultar do ganho crescente de dimensão internacional.
A Jerónimo Martins está a transformar-se numa multinacional. Como se preparou para entrar na Colômbia, por exemplo?
Entrar num novo mercado é sempre um estímulo à curiosidade, à descoberta, à vontade de fazer diferente. E deve constituir também um exercício de humildade, já que a experiência acumulada ajuda muito, mas não é, por si só, garantia de êxito.
A melhor preparação passa sempre pelo conhecimento da história do país, da realidade local, dos hábitos e gostos dos consumidores, do tecido produtivo. Sem esquecer a intuição, que tem um papel decisivo.
Já manifestou preocupações face à situação de Portugal. Como avalia os nossos líderes políticos?
São líderes bem-intencionados e empenhados, com uma tarefa dramaticamente difícil. Fazer escolhas quando estamos reféns de credores é uma missão muito ingrata. Fácil de criticar, mas que deve merecer respeito. Compreendendo as dificuldades e a exigência do momento que atravessamos, não acredito em políticas que tenham como efeito reduzir a competitividade na economia, seja a nível nacional ou europeu, porque só prejudicam o desenvolvimento de uma economia verdadeiramente forte e dinâmica e os direitos e interesses dos cidadãos.
E os líderes empresariais?
A maioria do tecido empresarial português é constituído por micro e PME, lideradas por empreendedores que devem ser respeitados e que são muitas vezes esquecidos. Quanto às empresas de maior dimensão, faltam a Portugal comunicação e união de esforços entre os empresários.
Há algum crash course que aconselharia?
Não conheço com rigor a dimensão e a profundidade do problema português para me permitir dar conselhos a quem tem o problema nas mãos. Julgo que temos de reconhecer que o País faliu e que precisa de reagir com a união de esforços de todos. Talvez sugerisse apenas maior capacidade de escuta dos vários agentes sociais e económicos, maior mobilização de vontades, maior envolvimento com vista ao alcance de verdadeiras soluções. E, para mim, nenhuma verdadeira solução pode passar por políticas que tenham como efeito reduzir a competitividade na economia, seja a nível nacional seja no quadro europeu, na medida em que, no final do dia, tal só prejudicará o desenvolvimento de uma economia forte e dinâmica e os legítimos direitos e interesses dos cidadãos.
De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados?
Não posso falar pelas outras empresas. No caso da Jerónimo Martins, tenho evidências que demonstram o respeito que já conquistámos nos países estrangeiros onde operamos e que nos esforçamos diariamente por continuar a merecer e a reforçar.
Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais?
Os principais obstáculos prendem-se com a diminuição radical das oportunidades para criar emprego, para desenvolver carreiras, para aumentar o nível de vida dos colaboradores. Paralelamente, o empobrecimento real dos portugueses acaba por ter como efeito um retrocesso, de vários anos, nos hábitos e padrões de consumo, com a consequente desaceleração da inovação nos produtos e serviços e um reforço do enfoque nos aspetos mais essenciais, como o preço.
A Jerónimo Martins é uma empresa familiar. Que vantagens e desvantagens traz este facto a um líder?
A Jerónimo Martins é uma empresa controlada a 56% por uma sociedade familiar, o que é diferente de ser uma empresa familiar. Estamos cotados na bolsa de Lisboa desde 1989. E temos milhares de acionistas minoritários, que têm o legítimo direito de escrutinar a nossa atividade. Julgo que a principal característica que distingue as empresas com uma dimensão familiar forte é a estabilidade acionista e a valorização da gestão também para o longo prazo. O processo de tomada das decisões pode, por vezes, ser mais longo e mais discutido, mas isso contribui para tornar as decisões mais robustas e para reforçar o compromisso com elas.
Assumir a responsabilidade de gerir um património que também é da família retira liberdade ao líder, na medida em que, verdadeiramente, ninguém se pode demitir da sua família.
Durante vários anos foi o seu pai, Alexandre Soares dos Santos, que conduziu a companhia. Que diferenças e semelhanças há no tipo de liderança de ambos?
Somos ambos muito orientados para resultados, obtidos no respeito por princípios e valores fundamentais, entre os quais se destaca o respeito pelas pessoas.
Segundo Alexandre Soares dos Santos, foi a família que pediu que ficasse mais tempo como chairman, apesar de querer sair. Porquê?
Entre 2013 e 2015, teremos desafios muito exigentes: cumprir o plano de expansão na Polónia que nos levará a ter, no final de 2015, 3.000 lojas; a boa descolagem da operação colombiana, que estimamos venha a fechar 2015 com cerca de 150 lojas; e a defesa das nossas posições de mercado em Portugal, onde os tempos estão muito difíceis. Num período em que eu e a minha equipa mais próxima seremos obrigados a muitas ausências em viagens, era importante assegurar uma lógica de continuidade ao nível da cúpula do grupo para não prejudicar o foco. Não será fácil para ninguém suceder ao meu pai, muito menos num período em que a disponibilidade física da gestão de topo para construir relações do zero está francamente diminuída.
Como se mantém a moral/ânimo de colaboradores em organizações que estão a fazer downsizing?
Julgo que uma empresa que não consiga evitar os despedimentos só poderá, de algum modo, limitar o potencial destrutivo desse movimento se conseguir comunicar, com verdade, o estado de necessidade que a leva a esse exercício, os critérios que seguiu na sua implementação e o cuidado colocado no tratamento das pessoas que tenham forçosamente de sair.
Face à conjuntura de crise atual, como motivar as equipas?
Tendo esquemas de remuneração variável que abrangem todos os níveis da empresa, que premeiam o mérito e a obtenção de resultados; tendo prémios extraordinários para as pessoas das lojas e dos centros de distribuição; criando políticas e mecanismos de apoio social aos colaboradores em situação mais frágil, como fizemos logo em 2011, com a constituição do Fundo de Emergência Social, que dotamos anualmente de cerca de 2,5 milhões de euros para auxiliar os nossos colaboradores em dificuldades e as suas famílias.
Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo?
A principal dificuldade prende-se, fundamentalmente, com a perda de poder de compra e com a quebra dos níveis de confiança dos consumidores.
E oportunidades?
O setor é suficientemente heterogéneo para tornar difícil a identificação de uma oportunidade partilhável por todos. Para o grupo Jerónimo Martins, as oportunidades no curto e médio prazo passam sempre pela consolidação da internacionalização.
Entrevistas conduzidas pelo SOL e Oje.
Pedro Soares dos Santos é administrador-delegado e membro do Conselho de Administração da Jerónimo Martins (JM). Frequentou vários cursos de gestão em universidades internacionais como a Kellogg, Harvard, IMD, ou Darden, e iniciou a carreira profissional em 1983, na direção de operações do Pingo Doce. Dois anos depois, Pedro Soares dos Santos passou a desempenhar funções nas áreas de vendas e marketing da Iglo/Olá. Em 1990 ingressou no Recheio como diretor de operações. Em 1995 foi nomeado diretor-geral do Recheio e eleito administrador da Jerónimo Martins. Passados quatro anos ficou responsável pelas operações da JM na Polónia e no Brasil. Em 2001, e nos oito anos seguintes, assumiu a área da distribuição do grupo. É membro da Comissão Executiva da JM até 2009.
Movimentação nos quadros do MIREM, Moçambique
 Entre as alterações constam a cessação de funções de Afonso Sansão Samuel Mabica, Obede Francisco Matine, Maria Marcelina Joel e Chadreque Basílio Chadreque Guambe, das funções de inspetor-geral do Ministério dos Recursos Minerais, diretor nacional adjunto de Minas, chefe do Departamento Jurídico e chefe de Secção Central, respetivamente. Num outro despacho, a ministra nomeou Obede Francisco Matine para o cargo de inspetor-geral do Ministério dos Recursos Minerais, Afonso Sansão Samuel Mabica para assessor da ministra, Inês Ananias Zandamela Simbine para o cargo de assessora da ministra, Maria Marcelina Joel para o cargo de diretora nacional adjunta de Minas e Chadreque Basílio Chadreque Guambe, que passa a assumir as funções de chefe do Departamento Jurídico. Fonte: Jornal Notícias |
Noronha do Nascimento deixa Supremo Tribunal de Justiça
 Segundo fonte do STJ, Noronha Nascimento atingia em dezembro deste ano a idade de jubilação (70 anos), mas o presidente daquele órgão de soberania desde 2006 decidiu jubilar-se mais cedo. Com a antecipação da jubilação, vai abrir-se um período para preparação das eleições internas, com o futuro presidente a ser eleito entre os mais de 60 juízes conselheiros do STJ. Fonte: Visão |
João Noronha Lopes é "Líder Internacional"
 Este diz-nos que "Todos os líderes têm, antes de mais, de querer sê-lo e estarem preparados para assumir as respetivas consequências na sua vida pessoal e profissional." Na base da atribuição deste prémio está o facto de João Noronha Lopes promover parcerias inovadoras com os fornecedores nacionais de vários países da região, resultando no desenvolvimento de produtos com produtores locais e denominações de origem nacionais (sopas em Portugal, laranjas da Sicília e queijo parmigiano em Itália, jamon serrano em Espanha). João Noronha Lopes implementou programas educativos para os funcionários dos restaurantes em todos os mercados, incluindo bolsas de estudo e certificação oficial dos respetivos programas. João Noronha Lopes trabalha com nove países, é responsável por 1.400 restaurantes e gere 70 mil colaboradores. Ocupa o mais alto cargo alguma vez desempenhado por um português no grupo McDonald´s e é responsável por uma região que representa 20% das vendas totais no continente europeu. Fonte: Best Leader Awards |
António Simões: "Conseguir replicar o seu modelo de negócio fora de Portugal"
 Realismo, resiliência, empatia e criatividade são outras caraterísticas de um líder, diz António Simões, vice-presidente executivo da Nutrinveste, vencedor da categoria de internacionalização, dos Best Leader Awards 2013, atribuídos pela Leadership Business Consulting e o SOL. Pensar global e agir local." Quais os pontos fortes que um bom líder em internacionalização deve potenciar? A ambição de crescimento implica, necessariamente, abraçar novos desafios inerentes a novos mercados, novos clientes e novos consumidores, com culturas, hábitos e enquadramentos diferentes daqueles que estamos habituados a gerir. Assim, a internacionalização acaba por ser não verdadeiramente uma opção, mas mais uma necessidade... É importante garantir que esta visão é partilhada pela organização e ter a humildade de perceber as realidades locais, sem a veleidade de adotar em todos os mercados as mesmas receitas, apenas porque tiveram êxito noutras partes do globo... É uma forma de estar global, ou seja, pensar global e agir local. E os pontos fracos proibitivos? Internacionalizar só por internacionalizar. As ideias pré-concebidas sobre mercados que não conhecemos em detalhe. O não fazer o trabalho de casa. Não garantir de que se dispõe de todos os meios, humanos e financeiros para o fazer. A incapacidade de adaptação. Falta de resiliência. E, sendo necessária alguma dose de loucura, não exagerar... Qual foi a maior conquista da Sovena sob o seu comando? O grande desenvolvimento da Sovena, e em particular, o crescimento internacional, deu-se nos últimos dez anos. É com orgulho que, recuando apenas pouco mais de uma década, verificamos que passámos de um grupo que tinha cerca de 80% das vendas em Portugal para a situação atual, em que vendemos cerca de 80% fora do País. Foi seguramente fundamental para o grupo a aquisição, em 2002, dos ativos da hoje Sovena Espanha (Sevilha) ou a aquisição, em 2005, da empresa que viria a dar origem à Sovena USA. Assim como a aposta, a partir de 2007, na plantação e exploração de olivais, principalmente em Portugal, mas também em Espanha e em Marrocos, isto só para citar algumas das inúmeras operações concretizadas. A maior conquista que a equipa da Sovena conseguiu foi, seguramente, este crescimento contínuo e sustentado e o reconhecimento da sua importância num setor dominado por empresas italianas e espanholas. E o maior risco? Um dos maiores riscos poderá ter sido a opção da Nutrinveste de abdicar de todos os outros negócios e centrar os recursos na Sovena como veículo para o seu desenvolvimento futuro, particularmente centrado na internacionalização. Existia a perceção de que estávamos a apostar na área de negócio com maiores potencialidades de crescimento a nível internacional, principalmente através do negócio de azeite e, de facto, veio a revelar-se uma aposta correta. A Nutrinveste está muito ligada ao sector agrícola. Como analisa esta tendência recente de se voltar a apostar na agricultura? Através da Sovena, temos uma integração relevante em toda a cadeia de valor do negócio do azeite. E é inegável que as fases a montante na cadeia produtiva, neste caso em particular a plantação e exploração de olival, têm vindo a assumir uma ponderação relevante na partilha de valor acrescentado. Acima de tudo, permitem garantir uma qualidade e traceabilidade acrescidas, substituir importações e uma maior diferenciação e flexibilidade na oferta final. Pode ser uma alternativa para os jovens conseguirem ter emprego e uma carreira, por exemplo? Sim, desde que abordada de uma forma profissional. A agricultura moderna não é mais uma agricultura de subsistência, e poderá seguramente contribuir para o desenvolvimento de uma carreira exigente mas recompensadora. A Sovena, detida pela Nutrinveste, assume-se como segundo maior player do mundo na sua área de negócio. E está em mais de 70 países. Qual o papel do líder na gestão desta diversidade cultural, em cenários económicos tão diversificados? Em primeiro lugar, ter a humildade de perceber as realidades locais sem ter pretensões de, à partida, conhecer os diferentes enquadramentos ou a veleidade de adotar as mesmas receitas e procedimentos, apenas porque demonstraram ter êxito noutras partes do globo. É importante garantir que esta visão é partilhada pela organização e que as ações do dia-a-dia, desde as áreas mais estratégicas às mais operacionais, não são incompatíveis com este rumo, mas pelo contrário contribuem de modo decisivo para o mesmo objetivo. Que maiores dificuldades apontaria a esse processo de liderar uma empresa com este nível de internacionalização? Provavelmente gerir pessoas diferentes, com culturas diferentes e em enquadramentos diferentes, mantendo as especificidades de cada mercado, mas simultaneamente o ativo que consideramos serem os nossos valores e a nossa especificidade enquanto grupo. Como consegue pôr equipas de várias nacionalidades a falar “a uma só voz” quanto ao rumo da empresa? Se o rumo e as principais opções estratégicas e operacionais estiverem claras e interiorizadas por todos, a consequência acaba por ser uma organização “naturalmente” alinhada. Tendo, equipas de coordenação funcional horizontais com um bom conhecimento de negócio global, combinadas com o conhecimento local. E com muita comunicação. Enquanto líder, como interpreta a atual liderança política europeia? Penso que até determinada altura pecaram por omissão, da mesma forma que agora pecam por excesso de intromissão. O laxismo no controlo das contas públicas e da dívida soberana primeiro, a gestão inadequada da crise financeira internacional e a dificuldade em criar confiança e esperança num futuro diferente são constrangimentos que estrangulam e dificultam a estratégia de qualquer empresa. E a portuguesa? Há algum crash course que aconselharia? O deficit, a dívida pública e a carga fiscal criaram uma espiral recessiva que, associada aos outros custos de contexto, tornaram a vida das empresas em Portugal um verdadeiro inferno. E na verdade não estamos a conseguir quebrar este ciclo vicioso. De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados? De uma forma muito positiva. Há projetos claramente inovadores e diferenciadores em várias geografias que constituem um cartão de visita para o que se pode fazer de bom em Portugal. Também há portugueses que ocupam lugares de relevo a nível internacional e que representam um incentivo e um exemplo para todos nós. Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais? A estagnação/recessão nos mercados tradicionais (Portugal, Espanha e outros países da Europa) obriga a, de uma forma apressada, encontrar mercados alternativos em geografias com regras e culturas distintas e com exigências de competitividade e conhecimento para os quais algumas empresas não estão preparadas. Os custos energéticos, ainda alguma rigidez na mão de obra, os designados custos de contexto, o custo de financiamento e a elevada carga fiscal são muitas vezes barreiras intransponíveis para muitos projetos. Como se mantém a moral/ânimo de colaboradores em organizações que estão a fazer downsizing? A Sovena, pela sua dinâmica de crescimento, não se tem visto confrontada com situações de downsizing, apenas com ajustes pontuais de equipas às exigências de cada momento. Mas a objetividade na comunicação e a disponibilidade para encontrar com cada pessoa uma solução para o seu futuro são aspetos críticos para minimizar o impacto nos funcionários abrangidos e dar confiança aos que ficam na organização. Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo? Desde logo uma dependência muito grande do preço das matérias-primas, que podem representar, em algumas circunstâncias, entre 60 e 90% do preço de venda dos produtos. E a força e capacidade negocial dos clientes, distribuição moderna e grandes operadores horeca. E oportunidades? Consolidar nos mercados tradicionais (Portugal, Espanha e outros países da Europa); aproveitar as oportunidades em mercados novos (Brasil, EUA, China, Rússia, Médio Oriente e África) por crescimento orgânico ou aquisições; continuar a integração na cadeia de valor com origenação de mais semente de girassol e plantações de olival em Portugal, Espanha, Marrocos e novos países produtores como o Chile, os EUA e a Argentina. E, se possível, participar ativamente na consolidação do setor. Numa Europa em crise, para que mercados devem olhar os empresários portugueses e como devem fazê-lo? Devem olhar para mercados que possuam o potencial de crescimento que escasseia no mercado europeu. A nossa perspetiva tem sido olhar para os mercados novos primeiro numa lógica de exportação, geridos mais a partir de Portugal ou mais localmente em função da sua importância e quando se justifica deslocalizar e/ou comprar operações locais que permitam um crescimento mais rápido. Assim fizemos em 2001 com Espanha, hoje o primeiro mercado da Sovena; em 2004 com o Brasil comprando uma marca portuguesa com presença naquele país e em 2005 com os Estados Unidos que hoje representam quase 20% das vendas do grupo. É exatamente desta forma que estamos a pensar a nossa estratégia na América Latina, nos países de leste, na Rússia em particular, e na Ásia e Pacífico, sobretudo na China. Como define o seu estilo de liderança? A liderança depende muito da capacidade de formar equipas, de as envolver na definição da estratégia e na execução dos planos de ação. Na Sovena temos uma boa equipa. A liderança, nos tempos que correm, exige realismo, resiliência, empatia, criatividade e alguma dose de loucura. Na Sovena temos um pouco disto tudo. Como podem melhorar os líderes portugueses? Temos exemplos excelentes de liderança em Portugal e de empresas que conseguiram replicar o seu modelo de negócio fora de Portugal. Essa parece-me ser a chave de sucesso de uma boa liderança no futuro. Um mercado de 10 milhões de pessoas e/ou consumidores, aberto pelos efeitos da globalização, só em determinadas circunstâncias permitirá a criação de valor de uma forma sustentada para garantir a perenidade de um negócio.
|
Walsh sai e entra Menezes para CEO da Diageo
 Em comunicado, a Diageo referiu que Ivan Menezes, de 53, assumirá o cargo a 1 de julho, e que Paul Walsh continuará até setembro, devendo manter-se durante um ano na empresa, até 30 de junho de 2014, de modo a suavizar esta transição na liderança da organização. Chris Wickham, analista da Oriel Securities, referiu à Bloomberg que Menezes é “um homem de grande visão” e que “tem sido muito claro acerca da estratégia da empresa, adquirir bebidas espirituosas locais e utilizar a sua distribuição para espalhar as marcas globais da Diageo”. Menezes tornou-se COO em março de 2012 depois de ter liderado a organização na secção América do Norte durante oito anos. Em novembro, a empresa anunciou a compra de 53 por cento da indiana United Spirits por 2,1 bilhões de dólares, depois de ter comprado em maio a fabricante brasileira de aguardente Ypióca por cerca de 300 milhões de libras (470 milhões de dólares na época). A Diageo é líder mundial na produção de bebidas alcoólicas premium, com um conjunto de marcas nas categorias de bebidas destiladas, vinhos e cervejas. Essas marcas incluem a Smirnoff, Johnnie Walker, Ypióca, Guinness, Baileys, J&B, Buchanan’s e Nega Fulô. A Diageo é uma empresa multinacional que opera em 180 países no mundo inteiro. Fonte: Bloomberg |
Jaime Fernandes é provedor do telespectador da RTP
 Jaime Fernandes recebeu 15 votos e teve 10 votos contrários. O novo provedor do telespectador tem uma longa carreira nos meios audiovisuais. Foi diretor da RTP internacional e África até se reformar há cerca de dois meses. Do seu currículo fazem parte também funções de administrador da RDP, como vice-presidente, de diretor da rádio comercial e de administrador do Pavilhão Atlântico. Jaime Fernandes vem substituir José Carlos Abrantes que não foi reconduzido por decisão da administração da televisão estatal. José Carlos Abrantes era Provedor do Telespectador desde 2011 e substituiu no cargo Paquete de Oliveira e foi uma das vozes críticas em relação à contratação de José Sócrates como comentador na RTP1. Fonte: ionline |
Barack Obama anuncia demissão de Steven Miller
 "O secretário do Tesouro [Jacob] Lew deu hoje um primeiro passo ao solicitar e aceitar a demissão do comissário interino do IRS" [sigla em Inglês que designa o serviço], anunciou Obama durante uma declaração na Casa Branca. Na terça-feira, o secretário da Justiça, Eric Holder, anunciou ter ordenado à polícia federal (FBI) que abrisse uma investigação ao alegado controlo excessivo do fisco sobre grupos conservadores. Fonte: Visão |
Sete explicações para ter equipas de sucesso
O que as caracteriza?
Como se tornam bem-sucedidas?
Como se mantêm eficazes?
Explicação 1: Um travo de transcendência.
Quando se quer formar uma grande equipa deve começar-se por perguntar qual o propósito da mesma. Uma grande equipa é nutrida de um forte sentido de missão. Sabe porque existe e para quê. Entre as boas equipas analisadas durante as sessões, foi patente, em diversos casos, que elas giravam em torno de algo mais amplo que elas próprias. Num certo sentido, a sua missão transcendia a própria equipa.
Este elemento de transcendência tem sido notado em diversos casos: as boas equipas, aquelas com membros mais dedicados, são equipas cuja contribuição para uma causa maior é partilhada. Quando os membros de uma equipa acreditam na sua missão, tornam-se numa força temível, independentemente do teor da missão. Eis um exemplo extremo: a Força Qods, recentemente acusada pelo Presidente Obama de ter um plano para assassinar o embaixador saudita nos EUA, é uma unidade dos serviços secretos iranianos que responde apenas perante o guia supremo do país. A sua missão final visa restaurar o controlo de Israel pela guarda revolucionária da república islâmica, uma missão plena de significado para os seus membros.
Naturalmente, não se faz aqui a apologia desta agenda revolucionária – apenas se pretende mostrar como o forte significado associado a uma missão pode arregimentar os membros da equipa e levá-los a transcenderem-se. Os indivíduos não são apenas seguidores do líder, mas antes pessoas dedicadas à causa que os une. Representar a nação, mudar a face da música, deixar uma marca nos fãs: eis motivos válidos para ver no trabalho da equipa mais que um emprego.
Explicação 2: Um por todos, todos por um: A superação individual em prol da equipa.
O elemento central a muitas boas equipas é a ligação emocional entre os seus membros.
Mais importante que a superação individual é a superação da equipa como um todo. A capacidade de sacrifício a favor dos outros é, neste sentido, o teste ácido de uma boa equipa. As equipas menos boas sucumbem ao poder dos egos dos seus membros.
Outro risco com que se confrontam as equipas é a formação de subgrupos. As pessoas formam o seu autoconceito por referência às mais pequenas das equipas de que fazem parte, pelo que a formação de subgrupos é uma possibilidade real. Alguma investigação sugere que as pessoas preferem inserir-se em grupos de 2 ou 3 elementos e que raramente decidem juntar-se a equipas com mais de 6 elementos.
Por definição, contudo, algumas equipas têm mais de 6 elementos, pelo que a emergência de subgrupos é quase inevitável. Numa equipa de futebol, os subgrupos podem ser formados por referência a alguma característica da equipa como a nacionalidade ou origem geográfica.
Quando esta fragmentação não é compensada por uma liderança forte que une os subgrupos em torno de um objetivo comum e partilhado, o risco de clivagem torna-se uma ameaça.
A criação de boas equipas é, portanto, uma via estreita. Este caminho faz-se em apreciação da diversidade, mas sempre sob a cautela de que esta pode transformar-se facilmente em disparidade e rivalidade. Neste caso, a coexistência saudável de diferentes subgrupos dá lugar a perceções de injustiça que clivam a equipa entre filhos e enteados. Liderar uma equipa pode, portanto, ser um exercício de equilibrismo alimentado a sensibilidade, a bom senso e a extremo cuidado com a preservação do status relativo dos diferentes subgrupos.
A este propósito, veja-se o cuidado com que Mourinho geriu o alegado conflito entre Casillas e Ronaldo, representantes de dois subgrupos no balneário do Real Madrid.
Explicação 3: Uma boa equipa é uma equipa com estilo.
As boas equipas “têm estilo”. As grandes organizações também. O Barcelona de Guardiola tem estilo. As bandas de Miles Davis eram o paradigma do cool. O estilo leva décadas a afinar e passa de líder para líder. Por isso, as boas equipas são, frequentemente, fruto de lideranças inter-geracionais. Cruyff e Guardiola – e, pelo meio, Van Gaal, Robson e Rijkaard – mantiveram um estilo de “futebol total”, um bailado de movimento que torna todos os jogadores responsáveis por fazer a bola progredir para o ataque com base em passes curtos, trocas posicionais e fluidez constante. Resultado: um estilo inconfundível e, possivelmente, a melhor equipa de futebol do mundo.
Nas melhores equipas, cada líder apruma o trabalho de líderes anteriores. Como escrevemos noutro título desta série, é preciso que haja continuidade para haver espaço para uma evolução natural, orgânica, não dramática. Por conseguinte, há razões para supor que as mudanças dramáticas apenas se requerem quando as lideranças são pouco sensíveis à necessidade de equilibrar mudança e continuidade. Simon Rattle, maestro da Filarmónica de Berlim, esclarece o ponto, apresentando a orquestra como “A máquina que Karajan construiu”. Reconhecendo ainda a influência histórica de outro maestro mítico, Wilhelm Furtwangler, Rattle diz ter herdado de ambos a cor e a qualidade do som. Sobre a herança, afirma: “Não se pode mudar, mesmo que se seja suficientemente estúpido para o querer fazer”.
Explicação 4: Quando só lidera um, falta liderança
Como argumentou o treinador Clark da Cal Rubgy, uma equipa mítica no rugby universitário dos EUA, “espera-se que todos os membros de uma equipa saibam atuar como líderes”. O manual Warfighting ensina o mesmo aos Marines. Por outras palavras, as boas equipas são plenas de líderes – e não equipas com um líder e um coletivo de seguidores seguidistas. Acrescentou o coach Clark que todos os membros de uma equipa devem ter acesso à liderança, isto é, devem ter a oportunidade de atuar como líderes. Tal possibilidade constrói-se quando todos atuam de acordo com uma cultura de contribuição e quando os contributos extraordinários de uns estimulam os contributos extraordinários dos outros.
A necessidade de distribuir liderança no desporto não resulta apenas de escolha, mas também de necessidade. O treinador não lidera dentro de campo: precisa de alguém que o faça por ele. Como referiu André Villas- Boas, treinador do Chelsea, “os jogadores são convidados a dar opinião, porque são eles que levam o seu talento para o campo”.
Um episódio relatado numa das sessões ilustra o ponto. O líder de uma prova de estafetas (4 X 400 metros) num torneio triangular depositava fracas esperanças na possibilidade de vitória, dada a superioridade dos adversários. Sendo o último a entrar em prova, era sua expectativa que, quando chegasse a sua vez, a distância seria tão pronunciada que não valeria a pena fazer um esforço completo. Essa possibilidade tinha uma vantagem: permitir-lhe-ia poupar-se para uma prova individual importante que teria lugar uma semana depois. Para sua surpresa, o enorme esforço dos seus colegas permitiu manter as distâncias relativamente reduzidas, o que o obrigou a um esforço suplementar para tentar ganhar a prova – o que acabou por acontecer. O interessante deste episódio é o facto de o líder da equipa ter “desistido” antes mesmo de a prova ter início. O líder foi liderado pelos liderados.
Explicação 5: Falhar é aceitável; não tentar melhorar, não!
“Não interessa se ganhámos, interessa se melhorámos.” Coach Clark, in Schroth
As boas equipas são nutridas de segurança psicológica que leva os seus membros a sentir que … falhar é permitido. Não tentar melhorar é que não é permitido. São equipas movidas pela ideia de progresso, cujos membros sentem que existe espaço para arriscar honestamente e em que o erro é tomado como oportunidade para a aprendizagem. Nelas, impera aquilo que o poeta e filósofo espanhol Unamuno denominou a ânsia de mais: “Quem não sente a ânsia de mais, não chegará a ser nada”.
A obsessão com a melhoria e com o detalhe pode atingir contornos inesperados. Todos têm responsabilidade. Um exemplo: um quadro do Manchester United contou à BusinessWeek que alguém do clube descobriu que o CEO de uma empresa parceira não bebe chá nem café, mas que gosta de Diet Coke. Pois bem – nas reuniões em que ele participa, é-lhe servida uma Diet Coke e não chá ou café. “Tudo o que fazemos”, explicou o referido profissional, “tem que expressar a oferta Premium do Manchester United e isso tem de ser feito de forma que transcenda a indústria, cultura ou país”.
Melhorar sempre, atender ao detalhe, não descurar as evidências: eis três sinais de uma boa equipa.
Explicação 6. As melhores equipas herdam culturas
Organizações como o FC Barcelona ou a Filarmónica de Berlim criam culturas que beneficiam de uma história, uma cultura e uma identidade que se desenvolvem de forma inter-geracional. Há culturas de liderança que passam de geração em geração. A existência de efeitos inter-geracionais ajuda, aliás, a explicar a erupção das chamadas “idades de ouro” no mundo das artes. Há um estilo que é estimulado e cultivado em centros como La Masia ou na Academia do Sporting.
A identidade é cultivada como um símbolo. A estreia de jogadores da cantera barcelonista é um símbolo da era Guardiola – embora a dificuldade de vingar no plantel do clube seja enorme – quase darwiniana, pode dizer-se.
Explicação 7: O problema não é o conflito, mas o que se faz com ele
As boas equipas não são microcosmos celestiais. Por outras palavras, não estão isentas de competição, inveja, traição, etc.
Mas as boas equipas percebem que estas facetas fazem parte da vida e que se deve aprender com elas. Gerem tais dificuldades, em vez de permitirem que estas contaminem o ambiente e o tornem irrespirável. Aceitam que não podem ficar para sempre na fase de “tempestuosidade”. Têm, pois, boas guerras – focadas na substância das coisas. Evitam as guerras más – focadas no outro. Aceitam que mesmo as boas guerras têm efeitos colaterais e que temos de aprender a viver com tensões.
O caso dos U2 é emblemático. Em 1990, em Berlim, a banda esteve à beira do colapso. De um lado Bono e The Edge, a metade liderante, queria abandonar o som clássico dos anos 80.
Do outro, Clayton e Larry Mullen Jr preferiam continuar no trilho anterior. Depois de semanas de tensão e de fraco progresso, as improvisações em torno de uma canção, One, serviram para ultrapassar a indefinição. Feita por todos e do agrado de todos, esta canção mostrou um caminho. Mas inúmeros outros casos de bandas rock ilustram o ponto.
Duplas liderantes como Jagger/Richards nos Rolling Stones, Morrissey/Marr nos Smiths, Lennon/McCartney nos Beatles, não viveram “casamentos” perfeitos. As equipas duradouras aceitam as rivalidades como parte do processo e aprendem a viver com elas. Aprendem quais os papéis que melhor lhes cabem. Como explicou Zé Pedro, dos Xutos e Pontapés, “Sou melhor braço-direito do que líder”.
Explicação 8: As boas equipas têm boas regras
António Pinto Barbosa explicou que uma equipa sem regras resvala para a cacofonia coletiva. Diferentemente, as boas equipas funcionam com base em regras estabelecidas mutuamente e aceites. Nas equipas militares, a confiança na chefia, a lealdade e a obediência têm de ser incondicionais. Mas as boas regras e as boas hierarquias não se restringem ao domínio castrense: “A orquestra é uma hierarquia quase militar e eu respeito isso escrupulosamente”, explicou o maestro Rui Massena, da Orquestra Clássica da Madeira. O mesmo líder musical explicou que procura combinar regras fortíssimas com liberdade – uma combinação paradoxal em que ressoa a noção de estrutura mínima.
As regras básicas, ground rules, definem o “solo” sobre o qual se constrói o edifício do trabalho em grupo. Estabelecem o modo como a equipa lida com a diferença, como se estrutura, como aceita ser liderada. Sem regras, uma equipa consome-se com o processo interno, perdendo foco e energia para aquilo que explica a sua existência: a tarefa.
Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics.
Nadim Habib é CEO da Nova Executivos, Nova School of Business and Economics.
Arménio Rego é professor na Universidade de Aveiro.
Pedro L. Almeida é professor no ISPA-IU e psicólogo no SL Benfica.
António Abrantes é COO na Nova School of Business and Economics.
Miguel Faro Viana é assessor da Direção de Segurança da REFER.
Patrícia Palma é sócia-gerente da Planet People.
Paulo Lourenço Afonso é capitão-de-fragata da Marinha Portuguesa e chefe do departamento de formação em comportamento organizacional da Escola de Fuzileiros.
5ª Edição do Best Leader Awards - Portugal
 Esta sexta-feira 17, anunciaremos os dois últimos líderes premiados, nomeadamente na categoria de Líder na Gestão de Empresa Privada e na de Líder Internacional. Já foram anunciados os seguintes premiados:
Caso deseje estar presente na cerimónia queira entrar em contacto com Sandra Correia através do email Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.. |
Manuel Eduardo Vieira premiado no BLA EUA
 Manuel Eduardo Vieira ocupa a liderança do mercado na distribuição de batata-doce na Califórnia e é o maior produtor e distribuidor de batata-doce biológica do mundo. Este tem procurado inovar na sua área de atividade e responder às exigências dos consumidores, apresentando, por exemplo, a embalagem de batata-doce preparada para micro-ondas. É fundador e Presidente da Sociedade Filarmónica Lira Açoriana e da Casa dos Açores de Hilmar. Foi Delegado na Convenção Democrata em 2008 e considerado “Empreendedor do Ano” pela Câmara do Comércio da Califórnia.  Manuel Eduardo Vieira foi condecorado com a Comenda da Ordem do Mérito, entregue em 2011 pela Presidência da República Portuguesa. A cerimónia teve lugar no passado dia 26 de Abril, no Hyatt Fisherman's Wharf, em San Francisco, e contou com a presença de várias individualidades, de diversos países: Angola, Moçambique, Cabo Verde, Brasil, Portugal e EUA. Existente em Portugal desde 2009, o Best Leader Awards contará com a sua 5ª edição em Portugal no próximo dia 22 de maio. O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting. Veja aqui quem foram os outros vencedores. |
Miguel Pina Martins: "É possível abrir empresas sem dinheiro."
ODaniel Goleman: "As mulheres têm em média uma maior inteligência emocional"
 Daniel Goleman, codiretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, diz-nos que, embora as mulheres tenham em média uma maior inteligência emocional, "quando olhamos para os 10% dos líderes mais eficazes, vemos que não há diferenças entre homens e mulheres, são líderes completos." Daniel Goleman, em entrevista ao Big Think, falou sobre o que é a Inteligência Emocional, as diferenças homem/mulher e entre culturas. O que é a Inteligência Emocional? A Inteligência Emocional refere-se a como nos gerimos a nós mesmos e às nossas relações envolvendo quatro competências:
A autogestão remete para o saber gerir as nossas emoções geradoras de stress, de modo a não nos prejudicarem e apenas as vivenciarmos quando têm um propósito e precisamos de aprender com elas. Ao nível das emoções é deixarmo-nos envolver e entusiasmar, é o alinhar as nossas ações com as nossas paixões. A empatia é saber o que os outros estão a sentir. Já as competências sociais é o juntar de todas as anteriores e originar competências relacionais. Estamos a tornar-nos emocionalmente mais inteligentes? O coeficiente de inteligência tem vindo a aumentar nos últimos 100 anos mas relativamente ao emocional isso não tem acontecido, como evidenciam os indicadores que há de descontrolo a nível emocional. São as mulheres mais emocionalmente inteligentes do que os homens? A inteligência emocional envolve várias capacidades. As mulheres tendem a ser melhores em média, especialmente ao nível da empatia emocional, ao terem uma maior facilidade em sentirem o que o outro está a sentir. Também nas competências sociais revelam melhores capacidades, ao terem uma maior facilidade em fazerem os outros sentirem-se bem entre si e em grupo. Quanto à autoconfiança, especialmente em grupos e no gerir das emoções mais stressantes, também conseguem destacar-se. O interessante é que quando olhamos para os 10% dos líderes mais eficazes, vemos que não há diferenças entre homens e mulheres, são líderes completos. Quais as culturas com maior inteligência emocional? A inteligência emocional é global mas toma aspetos diferentes em diferentes locais. O Japão tem um conjunto de regras de interação social muito rígido, onde os americanos tendem a falhar e a não conseguirem perceber os comportamentos ou onde falharam. Já no Brasil é a situação inversa, como também na Itália.
Contine a ler:
|
Novos membros do Governo Provincial da Huíla, Angola
 Ao discursar na cerimónia, o governador provincial disse que o governo tem um programa específico a executar e que vai contar com apoio de todos os membros, assim como da própria sociedade em geral. Estamos a escolher uma equipa capaz de realizar este grande projeto e queremos um governo coeso, dinâmico, solidário na cooperação com outras instituições estatais”, enfatizou. Foram empossados, o administrador municipal de Caluquembe, José Arão Nataniel Tchissonde, Valentim Altino de Chantal Matias como diretor da saúde, Antonio Ngongo Teodoro da Conceição no cargo de diretor do Gabinete de Estudo e Planeamento do Governo Provincial. Tomaram igualmente posse, António Abílio, Jaime Lepe Cumena Lombe, João Pacheco, Lourdes Maria da Conceição Pintal, como diretores provinciais do Ordenamento do Território, Urbanismo e Ambiente, Centro de Documentação e Informação (CDI), diretor do gabinete do governador e diretora da Administração Pública, Trabalho e Segurança Social, respetivamente. João Marcelino Tyipinge empossou também o chefe de Departamento dos recursos humanos do Governo Provincial e técnica de informática do seu gabinete, nomeadamente, João Pereira Morais Nangolo e Ana Teresa Mainga. Fonte: AngolaPress |
Presidente da petrolífera HRT renuncia ao cargo
 A renúncia de Mello, que recentemente deixou de acumular a função de presidente do Conselho de Administração da empresa, ocorre dias antes da 11ª rodada de licitação de áreas de petróleo, nos dias 14 e 15, para qual a empresa está habilitada a participar. "Deixo o comando da companhia que construí com grande orgulho nos últimos três anos, a uma equipa comprometida com o objetivo de criar uma das maiores empresas independentes de óleo e gás do Brasil", afirmou Mello em documento divulgado ao mercado. A HRT tem estado com uma campanha de exploratória em campos terrestres no Solimões, no interior da Amazónia, onde fez descobertas de gás, e na costa da Namíbia, onde começou há poucas semanas a perfuração de poços. A renúncia foi apresentada durante reunião do Conselho de Administração nesta sexta-feira. Segundo o novo chairman, John Willott, este pediu para que o executivo reconsiderasse a sua saída. Fonte: Reuters Brasil |
José Morgado continua à frente da Inapa
O presidente da comissão executiva da Inapa foi reconduzido para mais um mandato de três anos.
Os acionistas da Inapa aprovaram a recondução de José Morgado enquanto presidente executivo da empresa para o mandato 2013-2015.
A assembleia-geral foi retomada depois da suspensão a 10 de Abril, altura em os acionistas maioritários rejeitaram a proposta de órgãos sociais dos minoritários, que previa o afastamento de Álvaro Correia da presidência do Conselho de Administração da empresa.
Os acionistas aprovaram ainda recondução de Álvaro Correia para mais um triénio com presidente do conselho de administração.
Fonte: Económico
Nomeado novo secretário do governo angolano
 José Francisco Manuel substitui no cargo, David Cutalica de Chitata Afonso, exonerado por conveniência de serviço, no quadro da remodelação do aparelho governativo da província, operada pelo governador provincial. Fonte: AngolaPress |