Steve Jobs: Somos a maior startup do planeta, são excelentes em equipa

Steve Jobs, fundador e presidente da Apple e do estúdio de animação Pixar, falecido em 2011, continua a ser um ícone para muitos. Nestes três registos que apresentamos, Steve Jobs, refere como geria a sua equipa, quais os segredos para se alcançar o sucesso e como surgiu o iphone e o ipad.

Por mais inteligente que seja, precisa de uma equipa (…) de excelentes pessoas consigo.” -- Steve Jobs

Como gere a sua equipa na Apple?

Steve Jobs destacou que a Apple é altamente colaborativa e que não tem nenhuma comissão, ou seja, está organizada como uma startup, onde cada um é responsável por uma dada área/serviço. Jobs refere que se reunia com eles durante três horas uma vez por semana, em que toda a equipa falava de tudo o que se estava a fazer. Jobs caraterizou a Apple como tendo um extremo trabalho em equipa a nível do topo da hierarquia da empresa, que depois se replicava por toda a organização seguindo o mesmo espírito. “Somos a maior startup do planeta” diz Jobs. 

O trabalho em equipa está dependente do confiarmos nos outros para fazerem a sua parte sem os estarmos sempre a vigiar, mas confiar que vão concluir o que está à sua responsabilidade.” – Steve Jobs

Referindo-se à equipa da Apple diz que “são excelentes a desenvolverem o trabalho pela equipa; todos fazem a sua parte, trocam opiniões e ajudam-se mutuamente e, ao juntar tudo, criam o produto.”

Sobre como ocupava os seus dias na empresa e como acompanhava estas dinâmicas, referiu que “passo o dia a reunir-me com as equipas e a trabalhar as ideias e a resolver problemas.”

Quando questionado se as decisões eram todas dele, negou determinantemente, referindo que “se quer contratar excelentes pessoas e que continuem a trabalhar para si, tem de os deixar tomar muitas das decisões” e que um líder “tem de se deixar comandar pelas ideias”.

Quais as regras para atingir o sucesso?

1. Sentir paixão

Para Steve Jobs, o sucesso está diretamente relacionado com o quão apaixonado somos pelo que fazemos. Segundo este, os que são realmente apaixonados não desistem e os que não o são não persistem até ao fim. Como diz, “é muito trabalho árduo e preocupações constantes”, que apenas se aguentam ao longo do tempo com muita paixão.

2. Ser um Caçador de Talentos

Como diz, “por mais inteligente que seja precisa de uma equipa de pessoas. Tem de rapidamente decidir quantas pessoas integrará, quem contratar sem as conhecer bem, contratá-las, reajustar a sua intuição e criar uma organização que se cria a si própria."

Precisa de excelentes pessoas consigo. -- Steve Jobs”

Lançou primeiro o iphone e só depois o ipad. Foi esta a ordem de desenvolvimento criativo?

Steve Jobs confessa que “na verdade comecei pelo tablet. Tinha tido a ideia de nos livrarmos do teclado e de escrever diretamente no ecrã. Perguntei à equipa se poderiam criar um ecrã onde pudesse colocar as mãos e escrever. Seis meses depois chamaram-me e mostraram-me um protótipo e era fantástico! Estávamos no início do séc. XXI. Dei-o a um dos nossos colaboradores mais brilhantes da unidade de inovação.” Quando voltou a vê-lo, este já dispunha de mais funcionalidades, como o scroll. Confessa que “nessa altura já estávamos a pensar em criar um telefone a partir disto.” O que fez? Deixou de lado o projeto do tablet e dedicaram os anos seguintes ao iphone porque o consideraram mais importante. “Quando pensámos que poderíamos passar a outra coisa voltámos ao tablet com tudo o que tínhamos aprendido com o telefone.”

Steven Paul Jobs (1955 - 2011), empresário e inventor americano, fundador e ex-presidente da empresa Apple e do estúdio de animação Pixar, é  considerado um dos maiores visionários dos últimos tempos.

Líder Empresarial: Soichiro Honda

A Personalidade

Soichiro Honda (1906 - 1991) foi um engenheiro, industrial e magnata japonês. Nascido na aldeia de Komyo, em Shizuoka, filho mais velho de um ferreiro, construiu sua primeira bicicleta aos 8 anos. Aos 13 já tinha uma série de pequenas "invenções" e aos 16 anos iniciou sua trajetória profissional, como aprendiz, numa oficina em Tóquio. Aos 25 anos tinha uma oficina muito lucrativa. Honda fundou a Honda Motor Co., Ltd. Mas, com a Segunda Guerra Mundial viu-se sem matéria-prima e, com dois bombardeamentos e um terramoto que lhe destruíram consecutivamente a fábrica, acabou por vendê-la à Toyota. Depois desta, utilizou motores recondicionados do excedente do exército e partiu para a conquista do mercado mundial. Daí passou para os carros. Num pós-guerra com o racionamento do combustível, Honda pensou nas motocicletas e, a partir de motores usados para geradores e com muita criatividade, adaptou-os a bicicletas e criou os primeiros ciclomotores. O sucesso de vendas foi tanto que em 1948 era fundada a Honda Motor Company. Honda nunca estava satisfeito  e incentivou sempre as pesquisas, o que levou a Honda a participar de competições de motos e carros com sucesso. Em 1959, segundo técnicos americanos, a Honda já possuía a fábrica de motos mais moderna do mundo.

Soichiro Honda

Sugestão de Leitura

Título (EUA): The Honda Myth: The Genius and His Wake

Autor: Masaaki Sato
Editor: Vertical
Páginas: 480

From the top Japanese auto-industry journalist comes this inimatably informed account of Honda Motor Company's birth out of the ashes of World War II and subsequent rise. As gripping as it is enlightening on far more than its main subject. Sato's unbiased reckoning won him Japan's premier non-fiction award. Available in English for the first time with a new chapter exclusive to this edition and prefaced by Paul Ingrassia, The Honda Myth is indispensable reading for industry insiders, business leaders and car enthusiasts.

Soichiro Honda

7 Funções essenciais do líder estratégico segundo Soichiro Honda

1. Dar um sentido claro da direção.
2. Ter um pensamento e planeamento estratégico.
3. Fazer acontecer.
4. Relacionar as partes da organização com o seu todo, de modo a que esta funcione como uma equipa.
5. Estabelecer parcerias e aliados com a organização e com a sociedade como um todo.
6. Incentivar a energia e a criatividade corporativa dentro da organização.
7. Selecionar e desenvolver os líderes do hoje e do amanhã.

Soichiro Honda

14 Conselhos de liderança de Soichiro Honda

1. Falhar é importante para alcançar o verdadeiro sucesso.
2. A persistência é fundamental a todos os líderes.
3. Ser fiéis aos nossos sonhos e aspirações, mesmo quando falhamos consecutivamente.
4. Ter visão e saber reconhecer as possibilidades que se lhe apresentam.
5. Definir o objetivo e torna-lo presente na visão e liderança da organização, generalizando-se a toda a empresa.
6. Ser inovador e ter uma cultura de experimentação.
7. Injetar paixão e energia nas pessoas certas para conseguir grandes conquistas.
8. Trabalhar consigo deve ser uma experiência positiva e apaixonante.
9. Criar um ambiente de trabalho saudável entre a equipa.
10. Manter sempre o foco no negócio e no trabalho da equipa.
11. Nunca esquecer que o trabalho em equipa é fundamental para o sucesso.
12. Definir claramente os objetivos e envolver toda a equipa.
13. Ser respeitado e merecedor da consideração da sua equipa
14. Um líder assume e enfrenta qualquer problema e está lá para apoiar o trabalho da equipa.

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Testemunhos de presidentes da Honda sobre Soichiro Honda

Soichiro não gostava de copiar o que os outros faziam. Ele usava as suas próprias ideias e a sai criatividade para fazer tudo. Um homem com sonhos, que ajudava os funcionários a realizarem os seus próprios sonhos. Aprendi com ele que uma empresa sem um sonho perde o sentido na sociedade. -- Kiyoshi Kawashim (2º Presidente da Honda)

Soichiro caraterizava-se pelo seu desejo de exploração e o seu espírito de ser verdadeiro consigo mesmo. Embora tivesse ordenado que parássemos com o projeto da Fórmula 1, continuou interessado pelas corridas até morrer. Mesmo alguns dias antes de partir definitivamente, ficou muito animado e mostrou-se muito interessado em discutir a Fórmula 1 comigo. – Nobujiko Kawamoto (4º Presidente da Honda)

Soichiro Honda

Os obstáculos até ao sucesso de Soichiro Honda

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Do sonho de Soichiro Honda à multinacional Honda dos dias de hoje

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[Veja aqui mais Personalidades] 

Primeira mulher eleita no Comité Executivo da FIFA

L ydua Nsekera, do Burundi, tornou-se hoje a primeira mulher eleita para o Comité Executivo da FIFA, em 109 anos de existência do organismo que rege o futebol mundial. Nsekera, que já fazia parte do Comité Executivo por convite, foi eleita para um mandato de quatro anos no congresso da FIFA que está a decorrer nas Ilhas Maurícias, numa lista de 24 membros que terá a inclusão de mais duas mulheres, Moya Dodd (Austrália) e Sonia Bien-Aime (Ilhas Turcas e Caicos), mas ambas por convite. O Comité Executivo vai integrar assim um total de três mulheres, algo inédito desde que a FIFA foi fundada, a 21 de maio de 1904. Fonte: Visão

Ulisses Correia e Silva: “Em Cabo Verde tem de haver cooperação política"

O Portal da Liderança esteve com Ulisses Correia e Silva, presidente da Câmara Municipal da Praia, Cabo Verde, que acaba de anunciar a sua candidatura à presidência do MpD. Este refere que “A relação das pessoas com a Cidade da Praia era de baixa autoestima e de completa desresponsabilização.”

Os desafios de ser presidente da câmara são mais complexos que os de ser ministro ou líder de grupo parlamentar.”

Portal da Liderança (PL): Foi Ministro das Finanças e chefiou a bancada parlamentar. Quais as caraterísticas de liderança fundamentais para se ser um líder bem-sucedido em Cabo Verde?

O mais difícil num processo de liderança é ter o focos."

PL: É Presidente da Câmara da Praia. Quais os principais desafios de liderança que se lhe deparam?

A mudança de comportamentos na vida urbana exige muito trabalho de liderança."

PL: Como gere e motiva a sua equipa?

Deixar as pessoas com campo de liberdade suficidente para produzir."

PL: Em termos capacidades de liderança, o que falta aos líderes de Cabo Verde?

Tem de haver possibilidade e capacidade de fazer a cooperação política."

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

Ulisses Correia e Silva (UCS): Criar estímulos e incentivos que façam as diversas partes de um sistema complexo (pessoas, organizações) contribuírem positivamente, através de competição e cooperação, para se atingirem estádios qualitativamente mais avançados e desenvolvidos ou para ultrapassar conjunturas políticas, económicas e sociais muito desfavoráveis.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

UCS: Presidir a Câmara Municipal da Praia, pelas exigências que a mudança de status quo impõem ao nível de atitudes e comportamentos das pessoas. A relação das pessoas com a Cidade era de baixa autoestima e de completa desresponsabilização. Hoje, fruto dos investimentos realizados e de uma relação baseada na promoção da cidadania, na responsabilização individual e no reconhecimento da necessidade de regras e de exercício de autoridade, aumentou a autoestima e o nível de participação ativa na vida da cidade.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

UCS: 

1) Dar respostas à crise de representatividade e de governação, o que passa pela necessidade de uma maior responsabilização dos eleitos perante os eleitores, dos governos perante os seus cidadãos e um maior controlo social do Poder por parte da sociedade civil. A emergência dos círculos uninominais estará cada vez mais na ordem do dia.

2) Saber conjugar a competição com a cooperação política. Perante conjunturas económicas, financeiras e geopolíticas difíceis, a cooperação política é fundamental para que os interesses conjunturais dos partidos não se sobreponham aos interesses estruturantes do futuro do país, das suas gerações vindouras. É o caso de reformas que exigem maiorias qualificadas, como a revisão da Constituição; reformas para perenizar a sustentabilidade e a competitividade do país, como é o caso do sistema educativo, da justiça, da segurança social, do aparelho da administração pública; e reformas para tornar o país menos vulnerável face a ameaças externas, como o narcotráfico e o terrorismo;

3) Reinventar os partidos políticos, para os tornar um instrumento ao serviço do país e evitar que sejam capturados por interesses corporativos de dirigentes e de militantes, grupos económicos e grupos de pressão.

Reinventar os partidos políticos num contexto de exigência de maior abertura à sociedade, transparência, limitação de poder, maior controlo social e maior necessidade de cooperação política, sem perda da competitividade e produção de alternâncias essenciais à democracia.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos? 

UCS: 

1) Visão estratégica e mobilização para a visão partilhada;

2) Encontrar os cliques para provocar estímulos nos indivíduos, nas famílias e na sociedade, em direção aos interesses da Nação enquanto ideal de empreendedorismo económico, social, cultural, de justiça e de solidariedade social;

3) Saber competir e cooperar a nível político.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos? 

UCS: No uso da demagogia e do populismo, e no egocentrismo.

Ulisses Correia e Silva é licenciado em Organização e Gestão de Empresas pela Universidade Técnica de Lisboa. Já foi Ministro das Finanças entre 1998 e 2001, Líder Parlamentar do MpD entre 2006 e 2008, e desde Maio de 2008 é presidente da Câmara Municipal da Praia. É também presidente da Comissão Executiva da União das Cidades Capitais de Língua Portuguesa (UCCLA).  

Assembleia da CGD não nomeou equipa de gestão

O s novos membros da comissão executiva da CGD e o novo chairman não foram nomeados na assembleia-geral que decorreu esta sexta-feira. Desconhecem-se até ao momento as razões. Os membros da administração executiva da CGD que estavam de saída mantêm-se em funções até que seja tomada a decisão sobre a entrada de Ana Cristina Leal e Maria João Carioca para a Comissão Executiva e Álvaro Nascimento para chairman. A assembleia geral da CGD apenas aprovou a nova carta de missão do banco público e as contas, não tendo deliberado, contrariamente ao esperado, sobre a nomeação dos novos elementos da administração que irão substituir Norberto Rosa e Rudolfo Lavrador na comissão executiva assim como o chairman Fernando Faria de Oliveira. Fonte: Sábado

Superequipas: Orientações para as equipas que...

Livro

• Como avaliar a eficácia das equipas?
• Como se explica o sucesso de equipas como os Beatles, o Barça ou as "tropas especiais"?
• Deverá uma equipa ser "mais do que uma equipa"?
• O que leva Mourinho a afirmar que "a estrela é a equipa"?
• Como se explica que as melhores equipas tenham erros e desaires - e aprendam com eles?
• As boas equipas necessitam de boas regras - porquê?
• A liderança de um só líder enfraquecerá a liderança?
• Como liderar eficazmente boas equipas?

O livro é acompanhado de dois complementos que podem ajudar o leitor a realizar diagnósticos à sua equipa, ou a outra que pretenda observar, e que podem ser descarregados através do link disponibilizado na página Linkedin de Arménio Rego.

Arménio Rego é doutorado e agregado em gestão. Ensina na Universidade de Aveiro. É autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

 

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics. Os seus interesses de investigação incidem sobre dois temas principais: processos e paradoxos. Tem estudado os processos que conduzem à criação de organizações positivas bem como ao surgimento de ambientes tóxicos ou ultra-tóxicos (nomeadamente no caso de organizações genocidas). Publicou, em coautoria com os seus colegas, nomeadamente, com os outros autores deste livro, mais de uma centena artigos em revistas internacionais nos domínios da gestão, organizações e psicologia. 

• Crie os melhores, mas desenvolva-os também;
• Defina uma fasquia ambiciosa;
• Inove, ouse promover a diferença;
• Esteja onde está a ação;
• Seja empenhado, promova o empenhamento;
• Cultive a disciplina em si e nos outros;
• Crie um todo superior à soma das partes;
• Viva e promova uma visão mobilizadora;
• Assuma falhas, partilhe sucessos;
• Recompense devidamente;
• Desenvolva o espírito de corpo;
• Não desista;
• Atue – em vez de simplesmente falar.

1. Aprendendo a gerir equipas normais a partir de outra coisa qualquer
2. A energia estruturante e contextual das equipas
3. Energias mobilizadoras: relacionamentos, emoções e missões
4. As equipas como espaços de aprendizagem e desenvolvimento
5. Treze linhas orientadoras para liderar equipas que pretendem superar-se

Petrobras Argentina tem novo presidente

A Petrobras anunciou um novo presidente para a sua subsidiária na Argentina, alguns dias após anunciar que recusou a proposta para vender os ativos no país. Ronaldo Batista Assunção foi designado, interinamente, presidente da Petrobras Argentina, sucedendo a Carlos Alberto da Costa, afirmou a petrolífera. "Trocas de comando fazem parte da rotina de qualquer instituição", justificou a Petrobras. A Petrobras informou ainda que mantém o objetivo de vender ativos na Argentina. "O plano de desinvestimentos não foi alterado, conforme previsto no Plano de Negócios e Gestão 2013 - 2017", acrescentou. A Petrobras participa na Argentina numa série de projetos de produção e exploração de petróleo, além de ter presença na refinação e em ativos de energia. A empresa detém uma refinaria na província de Buenos Aires com capacidade para processar 30 mil barris de óleo por dia. O plano atual de desinvestimentos da Petrobras é de 9,9 bilhões de dólares. Fonte: Reuters Brasil

Rebelo de Sousa demite-se da CGD e pressiona mudanças

A assembleia-geral da CGD na próxima sexta-feira vai confirmar a entrada de cinco novos administradores. Pedro Rebelo de Sousa apresentou formalmente a demissão do cargo de administrador não executivo da Caixa Geral de Depósitos (CGD) em meados de Abril e será um dos quatro membros do conselho de administração do banco público substituído na assembleia-geral da próxima sexta-feira, incluindo Faria de Oliveira. As mudanças na atual equipa de administração da Caixa - nomeada para o triénio 2011-2013 - estavam a ser equacionadas há meses, mas o ministro das Finanças, Vítor Gaspar, era o maior opositor a essas alterações, mesmo contra a vontade do primeiro-ministro, que foi deixando saber, em público e em privado, a sua insatisfação com a gestão da Caixa. O último exemplo foi o anúncio, no âmbito do plano de crescimento “assinado” por Álvaro Santos Pereira, da obrigação da Caixa de aumentar o crédito à economia em mil milhões de euros este ano e em 2,5 mil milhões no próximo ano. Fonte: Económico

Chefe do parlamento líbio demite-se

N a Líbia, Mohammed al Magrif, presidente da Assembleia Nacional, demitiu-se após a aprovação de uma lei considerada controversa. Magrif afirmou que coloca seu cargo à disposição dos deputados como consequência da recente aprovação da "Lei de Isolamento Político". A 5 de maio, o Congresso Nacional Geral (Parlamento) aprovou a dita lei, que suspende durante dez anos os direitos políticos de funcionários do regime de Muammar Gaddafi (1969-2011). A nova lei entra em vigor a 5 de Junho e não atinge os líbios que viveram décadas no exílio. "Todos se devem submeter a esta lei e eu serei o primeiro", disse, quando foi interrompido por aplausos. Magrif, nascido em Benghazi em 1940, ocupou nos anos 70 a Presidência da câmara de Contas, encarregada da gestão dos orçamentos. No entanto, após ter várias desavenças, foi destituído e enviado como embaixador na Índia, onde em 1980 renunciou ao posto e decidiu unir-se à oposição ao regime. Fonte: Bol

Ulisses Correia e Silva assume presidência da UCCLA

O presidente da Câmara Municipal da Praia, Ulisses Correia e Silva, assumiu a presidência da Comissão Executiva da União das Cidades Capitais de Língua Portuguesa (UCCLA), durante a 29ª Assembleia Geral desta associação intermunicipal que decorreu na capital cabo-verdiana. Ulisses Correia e Silva enalteceu o papel que a instituição tem desempenhado, lembrando que a UCCLA tem-se afirmado cada vez mais no espaço internacional. O edil praiense considera que a sua eleição à frente da organização da lusofonia significa uma grande responsabilidade relativamente a um dos órgãos mais importantes da organização, tendo em conta que é quem garante toda a parte operacional da execução de competências da UCCLA. Isso representa o nosso engajamento com esta organização que tem estado a ganhar notoriedade e utilidade em cidades situadas na Ásia, África, Europa e América", precisou. A assembleia da Cidade da Praia ficou marcada pela eleição de um novo secretário-geral, o português Vítor Ramalho, que substitui no cargo o seu compatriota Miguel Anacoreta Correia, após quatro anos de mandato. A reunião deu também luz verde à adesão de seis novas cidades como membros da UCCLA, nomeadamente Angra do Heroísmo (Açores) e Luanda (a capital de Angola), ambas com estatuto efetivo, e de Cazenga e Belas (Angola), com o de associado. Dois outros municípios, Loures (Portugal) e Nampula (Moçambique), garantiram o estatuto de observador associado. Os participantes na Assembleia Geral da UCCLA aprovaram ainda o apoio à candidatura da morna a Património da Humanidade. Recorde-se que UCCLA é uma associação intermunicipal de natureza internacional criada a 28 de junho de 1985. Assinaram o ato de fundação as cidades de Bissau, Lisboa, Luanda, Macau, Maputo, Praia, Rio de Janeiro e São Tomé/Água Grande. Leia aqui a entrevista exclusiva de Ulisses Correia e Silva ao Portal da Liderança. Fonte: Embaixada de Cabo Verde em Lisboa

CEO da ViaVarejo sai devido a divergências e interferências

A renúncia do presidente da ViaVarejo, Antonio Ramatis Rodrigues, foi motivada por divergências de estratégia e interferências no seu trabalho pelo acionista que controla a empresa de eletroeletrónica, o Grupo Pão de Açúcar. Não tenho concordado com a orientação que se pretende adotar em relação a determinados assuntos da companhia. Também não posso concordar com interferências que tenho recebido no exercício das minhas funções por parte de executivos do Grupo.” Executivo do próprio Pão de Açúcar, ficou apenas seis meses no comando da ViaVarejo, que inclui os ativos das redes de venda Ponto Frio e Casas Bahia. A carta de renúncia foi enviada ao presidente do Conselho de Administração da ViaVarejo, Michael Klein. Ramatis Rodrigues não detalhou na carta quais eram as divergências ou interferências, acrescentando que também teve a decisão de sair influenciada pelo fato de não ter recebido "o pagamento referente ao plano de stock option relativo ao exercício de 2012, o que evidencia um tratamento discriminatório". Fonte: Reuters Brasil

Sheik Abdul Carimo eleito presidente do CNE

O sheik Abdul Carimo foi eleito presidente da Comissão Nacional de Eleições (CNE) de Moçambique.  Abdul Carimo entrou na CNE em representação da sociedade civil, juntamente com Paulo Cuinica e Rabia Valgy, para a qual estão legalmente reservadas três vagas no órgão.   O novo presidente da CNE vai substituir Leopoldo da Costa, que vinha dirigindo a instituição desde as eleições municipais de 2008 e que renunciou ao segundo mandato devido a irregularidades no seu processo de candidatura. A nova CNE vai dirigir as eleições municipais de Novembro próximo e as gerais (presidenciais e legislativas) de 2014.     Fonte: AngolaPress

5 Notas cautelares para aqueles que lideram equipas

• Aprender a ser um melhor líder com outra coisa qualquer
• Sete explicações para ter equipas de sucesso

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics.

Nadim Habib é CEO da Nova Executivos, Nova School of Business and Economics.

Arménio Rego é professor na Universidade de Aveiro.

Pedro L. Almeida é professor no ISPA-IU e psicólogo no SL Benfica.

António Abrantes é COO na Nova School of Business and Economics.

Miguel Faro Viana é assessor da Direção de Segurança da REFER.

Patrícia Palma é sócia-gerente da Planet People.

Paulo Lourenço Afonso é capitão-de-fragata da Marinha Portuguesa e chefe do departamento de formação em comportamento organizacional da Escola de Fuzileiros.

Líder Empresarial: Henry Ford

A Personalidade

Henry Ford (1863 - 1947), empreendedor americano, fundou a Ford Motor Company e foi o primeiro a aplicar a montagem em série de forma a produzir automóveis em massa em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford foi um inventor prolífico, tendo registado 161 patentes nos Estados Unidos. Como único dono da Ford, tornou-se um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.

Sugestão de Leitura

Título: My Life and Work

Autor: Henry Ford
Página: 192
Editor: CreateSpace Independent Publishing Platform

In My Life and Work, Henry Ford details his strategies and philosophies for life and business. The same strategies and philosophies that allowed him to rise to the top of his industry and in the process made him one of the most successful and wealthiest entrepreneurs that America has ever produced. My Life and Work by Henry Ford is a very inspiring book and it should be a part of everyone's personal library.

Estou à procura de muitos homens que tenham a infinita capacidade de nunca saberem o que não pode ser feito.” -- Henry Ford

Henry Ford Trade School

Vídeo de 1927 sobre a Henry Ford Trade School, onde recebiam jovens que formavam durante quatro anos, com uma componente teórica e uma prática na fábrica, e onde cada um recebia uma bolsa financeira anual mediante o seu trabalho.

Uma empresa que não faça nada mais que dinheiro é uma empresa pobre.” -- Henry Ford

Lições de Liderança de Henry Ford

1. Valorize os seus colaboradores

Henry Ford valorizava imenso os seus colaboradores e mostrou-o pagando-lhes muitíssimo bem por todo o seu trabalho nas linhas de montagem. Como resultado, conseguiu reunir o melhor talento a trabalhar na Ford Motor Company.

O que quer que faça como líder, se conseguir mostrar como valoriza cada uma das pessoas da sua equipa conseguirá atrair talento de todas as partes do mundo. Mais que apenas o seu salário, as pessoas querem trabalhar num ambiente onde se sintam valorizadas e uma parte essencial da empresa.

Trabalhe de modo a dar à sua equipa esse sentido de valor, seja por atos ou reconhecimento salarial. Poderá estar seguro de que ao longo do seu percurso conseguirá angariar fortes talentos para a sua empresa.

2. Acreditar em si mesmo é fundamental

Henry Ford tinha uma enorme autoestima e dizia-o constantemente, Ele contratava colaboradores que não tinham qualquer conhecimento do que era o impossível e que desafiavam continuamente os limites da imaginação.

O seu autoconhecimento enquanto líder é também ele viral. No que acredita sobre si mesmo? No que acredita acerca das suas capacidades? O que é o possível e o que é o impossível para si? A sua força de vontade em tentar alcançar o impossível irá inspirar a sua equipa e levá-la também ao limite.

3. Fomos criados para trabalhar

Henry Ford compreendia a importância do trabalho. Ele via que o trabalho é uma parte fundamental de nós enquanto seres humanos e que o sentirmo-nos realizados enquanto pessoas vem como resultado de aplicarmos todo o nosso potencial no trabalho. 

Terá de ver que o trabalho é uma grande parte da sua vida. No momento em que decide reformar-se, poderá começar a degradar-se e a enfraquecer fisicamente. Não interessa a sua idade mas que o trabalho será sempre uma parte da sua vida e que este nos forma e molda como pessoas.

Há uma regra fundamental a todo o empresário: crie produtos com a melhor qualidade possível ao menor custo possível e pagando as remunerações mais altas possíveis.” – Henry Ford

Minibiografia de Henry Ford

Um mercado estará sempre recetivo aos bons produtos mas depressa deixará de o estar quanto aos maus.” – Henry Ford

Rogério Canhoto deixa Havas Media Group

O gestor, que estava à frente do grupo de agências de meios desde 2010, é substituído por Fernanda Marantes. Rogério Canhoto deixou a direção-geral do Havas Media Group, o grupo de agências de meios que agrega o maior volume de investimento publicitário através da Arena e da Havas Media. O grupo justifica a saída com a "recente reorganização", que tem como objetivo "simplificar a estrutura e aumentar a capacidade de resposta e flexibilidade". Fernanda Marantes, que ocupava o cargo de diretora-geral da Arena, assume a posição de liderança no grupo. Em comunicado, o grupo refere que Rogério Canhoto sai "para integrar um novo percurso profissional". O gestor, que é ainda presidente da Associação Portuguesa de Agências de Meios (APAME), deverá também deixar este cargo. Ao que o Económico apurou, a direção da APAME deverá manter-se nas mãos do Havas Media Group, passando assim para a nova diretora-geral do grupo. Fonte: Económico

João Noronha Lopes: "Em Portugal fazemos coisas notáveis"

O presidente da McDonald’s para a região Sul da Europa, João Noronha Lopes, refere que “num cenário de crise, os líderes devem saber ser ainda mais flexíveis e conseguir decidir num contexto de incerteza sem ter todas as respostas, usando muitas vezes a sua própria intuição”. João Noronha Lopes é o vencedor da categoria de Líder Internacional dos Best Leader Awards 2013, atribuídos pela Leadership Business Consulting e pelo SOL.

Todos os líderes têm, antes de mais, de querer sê-lo e estarem preparados para assumir as respetivas consequências na sua vida pessoal e profissional.

Que características são determinantes para uma liderança eficaz? É algo inato ou pode ser adquirido com trabalho e formação?

Não acho que a liderança seja uma coisa inata ou que se aprenda simplesmente nas escolas de gestão. Será a combinação de algumas qualidades naturais, da experiência e de alguns conhecimentos adquiridos. E principalmente dependerá sempre da determinação e da vontade. Todos os líderes têm, antes de mais, de querer sê-lo e estarem preparados para assumir as respetivas consequências na sua vida pessoal e profissional. Implica também ter algumas características como visão estratégica e capacidade de trabalho. Em particular num cenário de crise, os líderes devem saber ser ainda mais flexíveis e conseguir decidir num contexto de incerteza sem ter todas as respostas, usando muitas vezes a sua própria intuição. E finalmente devem conseguir gerar empatia, motivando os colaboradores, mantendo sempre um olho na inovação e na criatividade.

Em particular num cenário de crise, os líderes devem saber ser ainda mais flexíveis e conseguir decidir num contexto de incerteza sem ter todas as respostas, usando muitas vezes a sua própria intuição.

E os pontos fracos proibitivos?

Os tiques de autoritarismo, a incoerência e a falta de sentido de justiça minam uma organização no longo prazo e poderão ser elementos críticos no sucesso ou insucesso da empresa. Num cargo internacional, o desrespeito pela diversidade de opiniões e a desvalorização da contribuição das equipas locais que estão no terreno poderão ser erros crassos.

Qual foi a maior conquista da empresa sob o seu comando? 

Quando se gerem mais de 1400 restaurantes e 70 mil trabalhadores em nove países, as conquistas mais importantes são resultado de uma conquista coletiva. O principal objetivo é criar uma relação de proximidade e de confiança com as equipas locais que permita gerir o bom equilíbrio entre a aplicação das estratégias globais e a sua execução da forma mais relevante para cada país. Esta filosofia tem permitido que, mesmo num contexto de crise, a marca continue a ganhar quota de mercado em todos os países da região, a investir em novos restaurantes e a criar emprego. E tem ainda permitido que a inovação e a criatividade continuem bem presentes no ADN de todos os mercados do sul da Europa: Portugal é o único país do mundo a oferecer sopas; em Itália utilizamos ingredientes como o queijo parmesão ou o presunto de Parma; na Suíça introduzimos um gelado com cobertura de chocolate suíço; e hoje temos fruta produzida localmente em todos os países. Somos a primeira região do mundo a instalar os quiosques de realização de pedidos, que estão em oito países, e vamos ser os primeiros países da McDonald's a testar os pedidos online via smartphone. Seremos também os primeiros a disponibilizar o serviço à mesa em alguns mercados.

E o maior risco? 

Um dos maiores riscos terá sido a aposta na modernização da imagem dos restaurantes. Existia a perceção de que tínhamos de mudar a imagem típica e apostar em decorações contemporâneas e nas novas tecnologias, mas isso envolvia a realização de investimentos significativos, que nunca tinham sido realizados no sul da Europa. Hoje temos mais de 90% dos restaurantes remodelados - somos a região do mundo mais avançada na introdução da nova imagem - o que nos permitiu distinguir da concorrência e impactar positivamente a perceção da marca. 

Que diferenças sentiu entre trabalhar em Portugal e fora do país?

Há obviamente a diferença de dimensão do mercado. Em Portugal, geria um mercado com 120 restaurantes. Passei para uma realidade com nove países, mais de 1.400 restaurantes e 70 mil colaboradores. E depois, há o enorme desafio de gerir a diversidade. É importante ter uma equipa de gestão multifacetada e com características diferentes, que se complete e que compreenda as diferentes realidades dos países, fazendo a triagem entre soluções já disponíveis noutros países e aquilo que faz sentido desenvolver localmente. Na minha equipa, por exemplo, há portugueses, franceses, americanos, gregos, espanhóis. Por outro lado, é importante ter nos países equipas locais coesas, com as quais exista o mesmo alinhamento estratégico e uma relação de confiança mútua. A diversidade faz com que este seja um trabalho variado e apaixonante. Nunca há dois dias iguais.

Num cargo internacional, o desrespeito pela diversidade de opiniões e a desvalorização da contribuição das equipas locais que estão no terreno poderão ser erros crassos.

O que se faz bem em Portugal e onde poderá haver melhorias?

Em Portugal fazemos coisas notáveis ao nível da inovação, empreendedorismo e qualidade. A McDonald’s tem uma história de sucesso construída ao longo dos anos em parceria com os franchisados e os fornecedores portugueses. Mesmo com meios mais escassos e recursos mais limitados do que noutros países, tem sido um dos países com melhor performance na Europa. Recorremos à nossa capacidade de inovação: fomos o primeiro país do mundo a vender sopas, a servir café expresso em todos os restaurantes, um dos mercados pioneiros na inovação tecnológica com a Via Verde ou os quiosques para realizar os pedidos, por exemplo. Este sucesso está intimamente ligado ao espírito de iniciativa e ao empreendedorismo dos franchisados portugueses. Portugal será um dos primeiros países no mundo McDonald’s a completar a introdução da nova imagem interior e exterior em 100% dos restaurantes, sendo esse investimento nas remodelações feito em parceria com os franchisados.

Enquanto líder, como interpreta a atual liderança política europeia?

Estamos a procurar resolver em poucos anos problemas estruturais que subsistem há décadas e que há muito deviam ter sido corrigidos. Além do controlo das contas públicas e da dívida soberana, que são fundamentais, há que estabelecer condições para o crescimento económico e para a criação de emprego. Penso que estamos hoje mais próximos de avançar nessa direção que há alguns meses.

E a portuguesa? Há algum crash course que aconselharia? 

O problema português criado e agravado nos últimos 30 anos conduziu-nos a uma situação complexa que não se resolve com uma solução mágica. Penso, no entanto, ser fundamental avançar com medidas de desagravamento fiscal que permitam a retoma do crescimento económico. Um estudo português recente alerta para o efeito líquido negativo nas contas do Estado que o aumento do IVA na restauração acarretaria. Hoje verifica-se um crescente número de restaurantes a fechar, reduzindo o dinamismo económico e contribuindo para o aumento do desemprego. O mesmo se concluiu noutros países do Sul da Europa em dificuldades que, ou não aumentaram o IVA, ou fizeram-no em não mais que 1 ou 2 pontos percentuais.

Com a crise que Portugal atravessa, sente ou não que a imagem que têm do país e dos portugueses no exterior mudou?

A crise portuguesa acaba por estar misturada com as crises vividas nos outros países do Sul da Europa. Lá fora ouve-se falar mais de Espanha ou da Grécia, por exemplo. Creio que a crise não afetou a imagem dos portugueses no mundo e Portugal tem conseguido mostrar uma imagem de um país que se esforça por honrar os compromissos assumidos. Mas lá fora as pessoas não se apercebem da verdadeira dimensão social da crise e das enormes dificuldades que afetam as famílias portuguesas.

De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados?

Posso falar no caso da McDonald's Portugal no universo do grupo, em que o País foi distinguido nos últimos anos por diversas vezes como tendo melhores resultados a nível europeu. Esta performance assenta em bases sólidas e que traduzem algumas das características que simbolizam o que de melhor se faz em Portugal: na inovação, empreendedorismo e qualidade. A McDonald's tem uma história de sucesso construída ao longo dos anos em parceria com os franchisados e os fornecedores portugueses. Para além disso, a imagem do País também se faz através do crescimento profissional de portugueses dentro do grupo. Na minha equipa do Sul da Europa, o diretor de marketing é português e temos outros portugueses em cargos de responsabilidade.

Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais?

A queda do poder de compra, o aumento brutal do desemprego, o papel das instituições e das empresas, a revolução digital, o aumento do preço das matérias-primas e as preocupações ambientais traduzem uma nova ordem económica mundial que se reflete numa mudança radical do comportamento dos consumidores. As receitas do passado já não são suficientes.

Mais do que nunca, os líderes têm de estar abertos a novas ideias e à inovação, ter capacidade para assumir riscos, saber redefinir prioridades, ser flexíveis, e manter-se perto das suas equipas, comunicando eficazmente e motivando-as.

Como se consegue motivar as pessoas numa empresa quando há um clima económico adverso?

Em primeiro lugar, dando uma perspetiva de futuro e reforçando a nossa aposta de longo prazo em cada um dos países, mesmo num cenário de crise. Sendo uma marca global, a McDonald’s tem uma dimensão local fortíssima através dos seus franchisados e fornecedores, com quem estabelecemos uma relação duradoura. Estamos nos países para ficar. Empregamos cerca de 70 mil pessoas na região sul da Europa, e este ano vamos criar mais de 3.700 novos empregos. Para além desta perspetiva de longo prazo, há que comunicar eficazmente com as equipas e os parceiros de negócio e ir celebrando as pequenas vitórias do dia-a-dia. E, acima de tudo, há que ser realista mas também coerente e consistente na política salarial, em todos os níveis da empresa, fazendo com que todos – do diretor geral aos gerentes dos restaurantes – partilhem quer o sucesso, quer a adversidade. A administração da McDonald’s Portugal tem feito um trabalho notável neste domínio.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo?

Com a situação económica que a Europa atravessa, todo o setor tem sido afetado. Devido às restrições económicas o consumidor procura reduzir o número de visitas à restauração, substituindo as mesmas por refeições em casa ou alterando os padrões de consumo com soluções mais económicas. Fruto desta sensibilidade, o setor depara-se com novos "concorrentes", como é o caso do retalho, que adaptou a oferta para incluir refeições preparadas acessíveis. Naturalmente, o contexto do IVA na restauração cria um fosso ainda maior entre as diversas soluções. 

E oportunidades?

As exigências de hoje permitem várias áreas de oportunidade para uma marca forte como a McDonald's. Começando pela acessibilidade, em produtos, serviços, conveniência, horários ou valor. Estar disponível para os consumidores em qualquer momento e adequado a cada ocasião é uma grande oportunidade para um restaurante transversal como a McDonald's. Procura de uma melhor experiência pelo melhor valor possível - o espaço de encontro de famílias e amigos tornou-se fundamental para as nossas decisões enquanto consumidores e, para a McDonald's, uma oportunidade de se tornar mais relevante para os consumidores locais. Diversificação da oferta - produtos para todos, em diferentes momentos, com os ingredientes da maior qualidade e fornecedores locais. Investir em novos restaurantes quando podemos considerar Espanha ou Itália dois dos mercados com maior potencial de aberturas no mundo.

A McDonald’s está associada a uma imagem de alguma informalidade. Transpõe essa imagem para o relacionamento diário com os trabalhadores? Como classificaria a sua relação com o pessoal?

Trabalho com colaboradores de dez nacionalidades diferentes. A informalidade existe, mas o mais importante é o espírito de equipa, a diversidade e a complementaridade. E principalmente a partilha entre todos eles do mesmo alinhamento estratégico. Partilhar ações é fácil e traz resultados imediatos. Mas só partilhar o mesmo mindset – o mesmo pensamento estratégico – pode trazer resultados de longo prazo adaptados à realidade de cada país. O importante não é trabalhar em conjunto, mas perceber as vantagens de trabalhar em conjunto. Uma das prioridades da minha equipa é fugir à cultura do "copy/paste" que mina muitas empresas globais, fazendo a triagem entre as soluções já disponíveis noutros países e as novas opções a desenvolver em cada país.

A estratégia de relevância local é fundamental e para isso encorajo a inovação e a criatividade das equipas nacionais.

Entrevista conduzida pelo SOL e Oje.

João Noronha Lopes, licenciado em direito, é presidente da região Sul da Europa McDonald's desde 2008 (que abrange nove países: Bélgica Espanha, Grécia, Holanda, Itália, Malta, Marrocos, Portugal e Suíça). Iniciou a carreira na multinacional americana em 2000, ao entrar para as direções jurídica e de franchising da McDonald's Portugal. No ano seguinte passou a responsável jurídico da região sul da Europa. Em 2002 ocupou o cargo de diretor-geral da McDonald's Portugal, sendo o primeiro português a assumir esta função de topo, liderando uma equipa de gestão 100% portuguesa. Passados quatro anos, acumulou a direção-geral em Portugal com a coordenação europeia das relações com os franchisados. Antes de integrar a McDonald's, João Noronha Lopes foi sócio fundador da sociedade de advogados José Alves Pereira & Associados, de 1991 a 1999, bem como advogado no escritório Vieira de Almeida Advogados, no período entre 1989 e 1999.

Líder na Política: Abraham Lincoln

A Personalidade Abraham Lincoln (1809 - 1865), político norte-americano, foi o 16° Presidente dos Estados Unidos, posto que ocupou de 4 de março de 1861 até ao seu assassinato em 15 de abril de 1865. Lincoln liderou o país de uma forma bem-sucedida durante a sua maior crise interna, a Guerra Civil Americana, tendo conseguido preservar a União e abolir a escravatura, fortalecer o governo nacional e modernizar a economia. Criado numa família pobre na fronteira oeste, Lincoln foi autodidata, tornou-se advogado, líder do Partido Whig, deputado do Estado de Illinois durante os anos de 1830, e membro da Câmara dos Representantes por um mandato durante a década de 1840. Após uma série de debates em 1858, que repercutiu em todo o país e em que mostrava a sua oposição à escravatura, Lincoln perdeu uma disputa para o Senado. Lincoln garantiu a nomeação para a candidatura presidencial de 1860 pelo Partido Republicano e foi eleito presidente. A sua eleição fez com que sete estados escravistas do sul declarassem cessão à União e formassem os Estados Confederados da América. O seu objetivo era unir a nação. Os seus esforços para a abolição da escravatura incluíram a assinatura da lei da Proclamação da Emancipação em 1863, onde encorajava os estados escravocratas da fronteira (border states) a tornarem a escravatura ilegal, e dando impulso ao Congresso para a aprovação da Décima Terceira Emenda à Constituição dos Estados Unidos, que finalmente pôs fim a escravatura em dezembro de 1865.  Um político excecionalmente astuto e profundamente envolvido com as questões de poder em cada estado, foi o primeiro presidente dos Estados Unidos a ser assassinado e a fazer o país entrar em luto. Lincoln tem sido consistentemente considerado por estudiosos e pelo povo americano como um dos três maiores presidentes dos Estados Unidos. Quase todos os homens são capazes de suportar adversidades, mas se quiser por à prova o caráter de um homem, dê-lhe poder." -- Abraham Lincoln

Sugestão de Leitura Título (EUA): Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln  Autor: Doris Kearns Goodwin Editor: Thorndike Press Páginas: 1341 The bestselling and prize-winning study of one of the most legendary American Presidents in history, Team of Rivals by Doris Kearns Goodwin is the book that inspired Barack Obama in his presidency. When Barack Obama was asked which book he could not live without in the White House, his answer was instant: Team of Rivals. This monumental and brilliant work has given Obama the model for his presidency, showing how Abraham Lincoln saved America by appointing his fiercest rival to key cabinet positions. As well as a thrilling piece of narrative history, it's an inspiring study of one of the greatest leaders the world has ever seen. A wonderful book . . . a remarkable study in leadership." -- Barack Obama

[Topo]   Gautam Mukunda sobre Abraham Lincoln Ninguém é suficientemente competente para governar outra pessoa sem o seu consentimento." -- Abraham Lincoln

[Topo]   A jornada de liderança de Abraham Lincoln, por Nancy F. Koehn da Harvard Business School

Não seja um especialista em usar a crítica ao que está feito como pretexto para nada fazer. Assina, aquele que fez, quando no momento de fazer, não sabia como." -- Abraham Lincoln  [Topo]  4 Lições de Liderança de Abraham Lincoln Diga não ao “Yes Men”. Seja decidido. Procure inspiração em locais inesperados. Relacione-se com os outros a nível pessoal.      Veja aqui. A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns." -- Abraham Lincoln  [Topo]

Como fazer funcionar uma equipa de rivais segundo Abraham Lincoln Como fazer funcionar uma equipa de rivais com base nos ensinamentos que Abraham Lincoln nos deixou quando escolheu e liderou o Conselho de Ministros, com três dos seus grandes rivais, e como os juntou para ganhar a Guerra Civil. Colocar os objetivos de grupo à frente de interesses pessoais. Introduzir um inimigo em comum. Fazer com que todos mudem de perspetiva. Encorajar a mentalidade aberta e a estabilidade emocional. Dar o benefício da dúvida. Insistir, o que não é tarefa fácil.       Veja aqui. Tem direito de criticar o que tem coragem de ajudar." -- Abraham Lincoln [Topo]

Steven Spielberg à TIME sobre Lincoln As ações falam mais alto que as palavras."-- Abraham Lincoln [Topo]   Como Abraham Lincoln nunca desistiu perante a derrota O campo da derrota não está povoado de fracassos, mas de homens que tombaram antes de vencer." -- Abraham Lincoln  [Veja aqui mais Personalidades]                                                                               [Topo]

Avon aponta ex da Tupperware para os EUA

A Avon Products anunciou que escolheu um ex-executivo da Tupperware Brands para ser o responsável pela recuperação dos seus negócios na América do Norte, onde as vendas têm vindo a caído. Pablo Munoz, que estava na Tupperware desde 1993, mais recentemente na liderança das operações para as Américas, irá reportar à presidente-executiva da Avon, Sheir McCoy. Sheir, que assumiu a presidência executiva da empresa no ano passado, tem referido repetidamente que está comprometida com a recuperação dos negócios da Avon no seu mercado original e em torná-la novamente lucrativa. Fonte: Reuters Brasil

Best Leader Awards 2013 - Líderes que inspiram

F oram hoje entregues os Best Leader Awards 2013, numa cerimónia no Hotel Ritz, que contou com transmissão em direto no Portal da Liderança. Os líderes premiados desta 5ª edição foram: Líder na Internacionalização: António Simões, CEO da Sovena e Vice Presidente do Grupo Nutrinveste Líder na Administração Pública: António Lobo Ferreira, PCA do Centro Hospitalar de S. João Líder nas Novas Tecnologias: Purificação Tavares, Presidente do CGC Genetics Líder na Gestão de Empresa Pública: Pedro Reis, Presidente da AICEP Líder na Gestão de Empresa Privada: Pedro Soares dos Santos, administrador-delegado da Jerónimo Martins Líder Internacional: João Noronha Lopes, presidente da região sul da europa do McDonald's O Best Leader Awards é uma iniciativa que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. Tendo como objectivo promover a importância da liderança nas organizações e estimular o desenvolvimento de novos líderes, é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting. Leia aqui as entrevistas aos líderes premiados: Pedro Soares dos Santos: "Falta a Portugal comunicação e união de esforços" João Noronha Lopes: "Em Portugal fazemos coisas notáveis" Pedro Reis: "A diversificação de mercados é uma aposta desde a primeira hora" Purificação Tavares: "No CGC Genetics não esperamos pelo futuro" António Ferreira: “A única constante na gestão é a mudança” António Simões: "Conseguir replicar o seu modelo de negócio fora de Portugal"

Nogueira Leite volta a exercer funções no Estado português

E m Abril foi reeleito administrador da EDP Renováveis, há semanas foi proposto para a administração da Reditus e agora foi nomeado pelo ministro da Saúde de Portugal para presidir ao conselho consultivo do Centro Hospitalar do Baixo Vouga.  António Nogueira Leite foi nomeado pelo ministro da Saúde, Paulo Macedo, para presidir ao conselho consultivo do Centro Hospitalar do Baixo Vouga, que agrega os hospitais de Aveiro, Águeda e Estarreja, uma nomeação que acontece poucos meses depois de o gestor ter abandonado a administração da Caixa Geral de Depósitos (CGD). António Nogueira Leite, que foi secretário de Estado do Tesouro e Finanças em 1999-2000, já passou por diversos conselhos de administração. Em Abril passado foi nomeado para a administração da EDP Renováveis, para exercer mandato até Junho de 2014. Há duas semanas Nogueira Leite foi também proposto como novo membro da administração da Reditus. Licenciado em Economia pela Universidade Católica Portuguesa e doutorado pela Universidade de Illinois, Nogueira Leite foi consultor de várias instituições nacionais e internacionais, incluindo o Banco de Portugal, a OCDE e a Comissão Europeia. O gestor já foi secretário-geral da associação Apritel (telecomunicações), presidente da Bolsa de Valores de Lisboa e membro do conselho consultivo do IGCP. Desde 2002 tem ocupado diversas funções no grupo José de Mello, segundo a nota curricular publicada quando da sua nomeação para a EDP Renováveis. Entre as empresas em que já exerceu cargos de administração contam-se a Soporcel, Reditus, Quimigal, Brisa, Efacec Capital, CUF, entre outras. No sector financeiro, além de ter exercido funções no Banco Europeu de Reconstrução e Desenvolvimento e no Fundo Monetário Internacional, António Nogueira Leite também foi vice-presidente do conselho consultivo do Banif – Banco de Investimento, tendo ganho mais destaque recentemente, entre 2011 e 2013, como vice-presidente da comissão executiva da Caixa Geral de Depósitos. Veja aqui a entrevista que concedeu ao Portal da Liderança. Fonte: Negócios