CEO da Louis Dreyfus renuncia ao cargo

O presidente-executivo da Louis Dreyfus Commodities, uma das maiores traders agrícolas do mundo, renunciou ao cargo e deve ser substituído por seu chefe de operações. Serge Schoen, presidente-executivo da empresa desde 2005, vai deixar o cargo em 30 de junho e será sucedido por Ciro Echesortu, que atualmente é diretor de operações e chefe de comercialização, disse o grupo em um comunicado. A empresa não deu motivos para a renúncia de Schoen. A Louis Dreyfus Commodities, uma empresa de capital fechado controlada pela família Louis Dreyfus, é a principal trading mundial de uma série de produtos agrícolas como algodão, trigo, açúcar, arroz e sumo de laranja. Fonte: Reuters Brasil

Jorge Sousa Brito: África continua a estar numa posição desfavorecida

O Portal da Liderança esteve com Jorge Sousa Brito, Reitor da Universidade Jean Piaget de Cabo Verde. Segundo este, "os líderes tendem a falhar ao premiar os bajuladores em detrimento dos mais eficientes e que melhor se dedicam", sendo que "terão de saber como transformar vantagens comparativas em vantagens competitivas". 

Portal da Liderança (PL):  Foram vários os cargos de liderança que já ocupou, sendo atualmente Reitor do PIAGET. Como se define enquanto líder?

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

Jorge Sousa Brito (JSB): Coerência, integridade e empenho.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JSB: Aquando da aceitação do convite que me foi endereçado para, em 1991, dirigir a Escola de Formação de Professores do Ensino Secundário de Cabo Verde, foi-me dada luz verde para, se tal fosse necessário, afastar todos os docentes que achasse perniciosos e que constituíssem ameaças à estabilidade institucional. Estávamos nos primeiros meses da segunda república e entendi muito bem que havia razões de cariz político atrás dessa “luz verde”, uma vez que a grande maioria dos docentes era fortemente conectada com o regime anterior. 

Se por um lado reconhecia ser meu dever mudar o deplorável estado de coisas que reinavam nessa escola, por outro lado não era sensato fazer rolar cabeças, sobretudo na atmosfera de tensão política patente que etiquetaria imediatamente o ato de perseguição política, por mais académica que fosse a argumentação subjacente.

Reuni-me com os docentes, e comecei por me apresentar e por assegurar que contava com todos os presentes para atingir o propósito de fazer elevar a classificação da escola de estabelecimento de ensino pós-secundário profissionalizante para estabelecimento de Ensino Superior. Pedi que cada um se exprimisse livremente sobre o assunto e sobre a situação da escola. 

Nos meses e anos subsequentes aprendi a otimizar o contributo de cada uma das sensibilidades, no sentido do propósito em vista, e a apaziguar os ânimos dos que me tinham convidado para assumir esse cargo. Tal não foi fácil e pude aprender a gerir conflitos e a congregar os esforços em torno do citado objetivo (tanto mais que com a obtenção desse objetivo, o status académico e remuneratório dos docentes mudaria significativamente).

PL: Como contribui o PIAGET para uma melhor liderança em Cabo Verde?

PL: Foram considerados a melhor Universidade a nível dos PALOP. Em termos de liderança, o que está na base deste reconhecimento?

PL: Quais os principais desafios que se colocam aos líderes africanos?

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos?

JSB: 1) Ultrapassar os constrangimentos colocados pela renitente crise financeira internacional e ter presente a problemática do impacto ambiental e da eficiência energética. 2) Numa era da mobilidade, tornar a empresa atrativa para os melhores quadros. 3) Saber como transformar vantagens comparativas em vantagens competitivas.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? 

JSB: 1) Ter visão estratégica (saber retificar métodos e metodologias em função das mudanças do ambiente externo ou dos contextos). 2) Saber partilhar informação (as novas ideias surgem com a circulação da informação). 3) Saber gerir a mudança (as decisões devidas ao exercício da visão estratégica, provocam resistência a muitos colaboradores e integrantes da empresa).

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

JSB: 1) Na motivação dos seus trabalhadores em torno dos propósitos da empresa. Isto muitas vezes é devido a estímulos baseados em critérios pouco claros e injustos (premiar os bajuladores em detrimento dos mais eficientes e que melhor se dedicam). 2) No equacionamento dos objetivos (objetivos altamente vulneráveis às mudanças do ambiente externo). 3) No fraco ou nulo investimento em matérias de segurança e de manutenção (zelar de forma generosa e solidária pela comunidade onde a empresa se insere, é investir na segurança).

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si 

JSB: Devido ao meu estilo de liderança, catalisador e não carismático, o mundo de mim nada dirá, pois as obras e empreendimentos onde eventualmente terei exercido um poder catalítico, brilharão por si próprias e pelo coletivo anónimo que os sustentou. Julgo, no entanto, que os meus descendentes lembrar-se-ão de mim e de mim ouvirão falar, pela minha maneira de ser (virtudes e defeitos) e pelos princípios de integridade e honra que pugno firmemente. 

Jorge Sousa Brito é doutorado pela Universidade do Arizona (EUA), pós-mestrado pela ORSTOM (França), mestre pela Universidade de Paris VII (França) e licenciado pela Universidade de Nice (França). Desde 2006 que é Reitor da Universidade Jean Piaget de Cabo Verde, tendo sido vice-Reitor da mesma entre 2001 e 2006. Foi Diretor Geral do Ensino Superior e Ciência de Cabo Verde entre 1998 e 2001 e Presidente do Instituto Superior de Educação (Praia, Cabo Verde) entre 1995 e 1998.

Ulisses Correia e Silva eleito em Cabo Verde

O atual presidente da Câmara Municipal da Praia, Cabo Verde, Ulisses Correia e Silva, foi eleito ontem, domingo, líder do Movimento para a Democracia (MpD), principal partido da oposição em Cabo Verde. Leia aqui a entrevista exclusiva de Ulisses Correia e Silva ao Portal da Liderança. Candidato único à sucessão do líder cessante Carlos Veiga, o novo presidente do MpD anunciou que uma das suas primeiras apostas vai ser a reorganização do partido que governou Cabo Verde durante dois mandatos (1991 a 2001), após a abertura política ocorrida no arquipélago nos anos 90 do século passado. Apostando na vitória do seu partido nas eleições (legislativas, presidenciais e autárquicas) de 2016, Ulisses Correia e Silva afirmou ser necessário "saber fazer uma liderança que faz as várias partes do sistema funcionar". “Nós precisamos de criar dinâmicas a diversos níveis. Só o presidente não é suficiente”, precisou, sublinhando que o partido só funcionará bem com uma boa equipa, uma boa comissão política, boas lideranças regionais no país e na diáspora. “É esse o trabalho que vamos fazer. Congregar, criar espírito de união à volta de uma só palavra: Cabo Verde”, prometeu. Ulisses Correia e Silva torna-se assim no sexto presidente do MpD, cargos antes ocupados por Carlos Veiga, que assumiu por duas vezes a liderança; Gualberto do Rosário (2000/01), Filomena Delgado (2001/02, interinamente), Agostinho Lopes (2002/06) e Jorge Santos (2007/09). O novo líder do MpD e edil do mais importante município cabo-verdiano, de 51 anos, formado em economia, era até então um dos vice-presidentes do MpD. Foi secretário de Estado e ministro das Finanças nos Governos dos anos 90, liderados pelo MpD. Depois de o seu partido ter sido derrotado pelo PAICV, em 2001, ocupou o cargo de líder parlamentar do MpD e várias outras funções dentro do partido, até ser eleito, em 2006, presidente da Câmara Municipal da Praia. Fonte: AngolaPress

Salimo Abdula toma posse hoje como PCA da Vodacom MZ

O empresário Salimo Abdula vai retornar a partir de hoje à presidência da Vodacom Moçambique, cargo que já ocupou entre 2001 e 2009.  A indicação da Presidência da Operadora é feita pelas quatro empresas acionistas, sendo uma delas a Intelec Holdings, grupo liderado por Salimo Abdula, e que tem como um dos sócios o chefe de Estado, Armado Guebuza. Cessa funções Rui Fonseca, nomeado pelo grupo Whatana, de Graça Machel, também acionista da Vodacom. Salimo Abdula volta à presidência por indicação do acionista maioritário da Vodacom Moçambique. Fonte: CanalMoz

Chanda Kochhar: Com um ambiente neutro quanto ao género, as mulheres irão crescer sozinhas e por mérito

Chanda Kochhar, CEO do ICICI Bank, o maior banco da Índia e segundo maior banco mundial, onde as mulheres ocupam mais de 40% dos principais cargos, refere que, quando começou “muita das empresas tinham muitos preconceitos relacionados com o género” e que acredita que, para se ser um grande líder, é necessário “fazer com que a sua equipa entenda a sua visão”.

É incomum como mulher estar nesta posição? Isto é algo extraordinário para a Índia?

Hoje em dia, é possível observar a evolução que tem havido na Índia relativamente a diversidade de géneros. Portanto, hoje em dia é normal encontrar muitas mulheres no topo da indústria bancária. Devo dizer que, quando eu comecei a minha carreira, 25 ou 26 anos atrás, as coisas eram bem diferentes. Não havia tantas mulheres no mercado de trabalho e muita das empresas tinham muitos preconceitos relacionados com o género. Eu, como mulher, nem pensaria sequer em me candidatar a um emprego nessas empresas. A organização com quem tenho crescido teve sempre uma cultura de meritocracia. Não havia nada de especial para as mulheres, facilidades, reservas ou privilégios. O que temos de especial é que um ambiente neutro quanto aos géneros. Qualquer trabalho ou oportunidade é atribuída consoante as habilidades da pessoa. O crescimento de cada pessoa depende do seu desempenho e potencial, independentemente do seu género. Acredito que se oferecerem um ambiente neutro quanto ao género, as mulheres irão crescer sozinhas e com o seu próprio mérito. 

O que acha que faz de si uma grande líder?

Penso que é a capacidade para entender o ambiente e de guiar a organização no sentido mais adequado a esse ambiente. Acreditar numa organização que consegue crescer mais de 35% ou 40% por ano, ano após ano, e durante muitos anos. No início de 2008, vimos que o ambiente estava a mudar pelo que atravessámos um período de consolidação. 

O outro requisito é que não pode tentar guiar a organização sozinho. Tem que ter uma equipa que o ajude, e fazer com que a sua equipa entenda a sua visão. A sua equipa tem de concordar com a sua visão. Faça com que eles se esforcem e mantenha o nível de exigência cada vez mais alto. No entanto, deve faze-los sentir que tal é possível, se se esforçarem um pouco mais, e que estão a conseguir cada vez mais algo que é exequível, realizável e possível de concretizar.

E isto é difícil?

Mesmo que não seja difícil, também não é fácil.

Chanda Kochhar é CEO do ICICI Bank, o maior banco da Índia e segundo maior banco mundial. Sob a sua direção, o ICICI Bank ganhou vários prémios de reconhecimento como, por exemplo, melhor banco da Índia e melhor banco da Ásia. A título pessoal, tem sido também premiada, como melhor executiva do ano em 2011 e como uma das 50 pessoas mais influentes do mundo. Chanda entrou para o ICICI Bank como estagiária em 1984, em 2001 integrou a administração do banco e ocupa o cargo atual desde 2009. Kochhar é membro do Conselho do Primeiro Ministro para o Comércio e Indústria, da Câmara de Comércio, do Comité de Alto Nível sobre a Infraestrutura de financiamento, do CEO Fórum US-Índia e do Fórum CEO Reino Unido-Índia. É ainda vice-presidente da Associação dos Bancos da Índia e membro do Conselho Indiano para Pesquisas em Relações Económicas Internacionais, e da Conferência Monetária Internacional, entre outros. Kochhar foi agraciada em 2011 com o Padma Bhushan, uma das mais altas honras civis da Índia.

6 Passos para prolongar o sucesso das equipas

Historicamente são muitos os exemplos que temos de líderes que se destacaram pela sua capacidade de criar empresas e equipas que se destacaram. 

Llopis refere, no mundo do desporto John Wooden, que, segundo este, “ estabeleceu um padrão para os grandes treinadores ao levar a UCLA aos 10 NCAA campeonatos nacionais de basquetebol num período de 12 anos, sete vezes consecutivas. O seu sucesso foi tão icónico que Wooden criou a sua própria “Pirâmide para o Sucesso” por forma a ajudar os outros a serem excelentes através da sua sabedoria comprovada.” 

Já no mundo dos negócios, refere o icónico “Jack Welch, presidente e CEO da General Electric durante 1981 e 2000”, cujo “valor da sua empresa aumentou em 4000% durante o seu mandato. Em 2006, o património financeiro de Welch era de $720 milhões tendo lançado em 2009 o Jack Welch Management Insitute (Instituto de Gestão Jack Welch) na Universidade de Strayer”.

Segundo Glenn Llopis, “construir uma empresa requer o conhecimento de como criar equipas de longa duração”, o que faz com que “a maior parte dos gerentes nunca cheguem a líderes e a maior parte dos líderes não atinjam o auge do sucesso da liderança. É necessário ter a capacidade de dominar a “arte das pessoas” e saber como movimentar centenas, ou mesmo milhares de pessoas, nos momentos e horas certas. Isto significa saber como cada pessoa pensa e como utilizar corretamente as suas competências em todos os momentos. É como se estivéssemos a jogar um jogo de xadrez contínuo, ou seja, ter consciência de que cada mal jogada custará centenas de milhares, ou mesmo até milhões, à empresa (basta perguntar à BP e à Enron) ”.

Mas como é que avalia a sustentabilidade das equipas que lidera e o seu verdadeiro impacto na sua organização?

Glenn Llopis sugere seis passos a percorrer para conseguir que as equipas de sucesso durem no tempo:

1. Estar ciente de como trabalha
“Ao liderar de uma equipa, deverá estar ciente do seu estilo e técnicas de liderança. É tão eficiente como pensa? São essas técnicas e esse estilo bem aceites pela equipa que está a tentar liderar? Avalie-se e seja crítico sobre aquilo que pode melhorar, especialmente nas áreas que beneficiem aqueles que está a liderar.
Apesar de estar no comando, a forma como trabalha pode não ser apreciada por aqueles que trabalham para si. Poderá ter boas intenções, mas certifique-se que é o responsável por corrigir os erros e modificar a sua abordagem, caso necessário, e assegure-se que está a liderar de uma forma convicta e de respeito.

Seja o seu próprio chefe. Seja flexível. Saiba quem é enquanto líder.

2. Conheça a equipa
“Assim como se deve responsabilizar pelas suas ações para maximizar o desempenho e os resultados, deve também conhecer a sua equipa e incentivar a camaradagem entre eles.” É muito importantes “acarinhar, entender as necessidades da sua equipa, abarcar as diferenças e ajudar os seus colegas a experienciar os significados dessas mesmas diferenças. Neste caso, a recolha de inteligência emocional significa aprender o que define as forças e as capacidades da sua equipa: quais as mais-valias de cada membro, quais os trunfos que escondem e o que necessitam de desenvolver.

Todos os grandes líderes sabem quais os botões a carregar e quando o fazer. São especialistas em acionar o talento à sua volta. São eficazes a corresponder as áreas especificas de experiência sobre cada assunto e/ou competência aos problemas a resolver, e a procurar novas soluções.

Conhecer totalmente a sua equipa significa que tem de investir tempo para perceber como é que eles pensam e o que os motiva a excederem as suas expetativas.

Pense que a sua equipa como peças de um puzzle que pode juntar de muitas e variadíssimas formas.

3. Defina claramente os papéis e as responsabilidades
Quando concluir o passo 2 com êxito, poderá, de uma forma mais eficiente e clara, definir quais os papéis e as responsabilidades de cada membro da sua equipa. Mas não pense que será uma tarefa fácil. Na realidade, irá verificar que o papel ideal para cada um nada tem a ver com a sua função atual.

As responsabilidades dos membros da sua equipa deverão estar interligadas e dependentes umas das outras. Isto não é diferente dos desportos de equipa, onde alguns jogadores são conhecidos como os “system players”, ou seja, podem não ser a pessoa mais talentosa na equipa, mas são os que sabem trabalhar melhor dentro dela. É por isso que se deve estar atento aos talentos que podem valorizar as pessoas, não só na capacidade para desempenharem o seu papel, mas também em termos da sua relação com a cultura do local de trabalho e as suas capacidades de trabalhar em equipa.

Por exemplo, uma vez tive um empregado que não era muito bom naquilo que fazia mas, em vez de o despedir, arranjei tempo para o conhecer e utilizei o seu natural talento para facilitador estratégico, que iria manteria todas as partes móveis dentro do departamento alinhadas e sempre em comunicação. Esta pessoa ajudou a equipa a tornar-se mais eficiente e poupou dinheiro à empresa, uma vez que evitava as más tomadas de decisão que ocorriam devido a falta de comunicação. Eventualmente foi promovido a um papel de gestor de projetos especiais.

Uma equipa deve funcionar como um mosaico onde as suas forças e diferenças se convertem numa única força.”

4. Seja proativo com o feedback
O feedback é a chave para assegurar que a sua equipa está a cumprir com o seu trabalho e que está a melhorar a cada dia que passa. O feedback deve ser proativo e constante. Muitos líderes apenas dão feedback depois terem ocorrido problemas.

O feedback é basicamente uma grande arte da comunicação. Deverá ser algo que é natural no diálogo de cada um e que poderá ser formal ou informal. Na verdade, se o feedback for demasiado estruturado e rígido, este não será tão autêntico e não terá tanto impacto.

Lembre-se de que cada equipa é diferente e que estas têm as suas próprias nuanças e dinâmicas. Trate-os como tal e não utilize a mesma “fórmula” para todos. Permita o feedback proativo, de modo a melhorar a sua equipa continuamente.

Leve o seu tempo a dizer a alguém o quê e como podem fazer melhor. Aprenda com eles. Não complique o processo de feedback construtivo. O feedback é comunicação bidirecional.”

5. Reconheça e Recompense
“Com o feedback proativo vem o reconhecimento e a recompensa. As pessoas adoram o reconhecimento mas apreciam mais o respeito. Aproveite o seu tempo para dar os merecidos elogios aos seus colegas de equipa. Já vi muitos líderes a darem o desempenho por certo, isto porque não acreditam que se deve elogiar alguém por fazer o seu trabalho.

Numa altura em que as pessoas querem sentir que estão a fazer alguma diferença, seja um líder atencioso e tranquilize a sua equipa de que está a prestar atenção aos seus esforços. Ao ser genuíno no reconhecer os outros e, ao mesmo tempo, ser respeitador, a lealdade e a confiança irão aumentar. Irá também fazer com que os membros da sua equipa se esforcem ainda mais.

Quando reconhecemos as pessoas pelo seu bom desempenho, estas irão sentir-se mais satisfeitas com o seu trabalho e que o seu trabalho tem um propósito. “

6. Celebre sempre o sucesso
“Numa altura em que a incerteza é uma constante do dia-a-dia, deverá celebrar todos os seus sucessos. Isto vai para além do reconhecimento, pois trata-se de dar um passo atrás e refletir sobre o que conseguiu e o que aprendeu ao longo desse processo.

Com o ritmo acelerado de constante mudança no mundo do trabalho, as pessoas não tiram o tempo suficiente para perceber porque é que foram bem-sucedidos e qual o impacto que isso teve nos que estão à sua volta. Já vi líderes a caírem na armadilha do autoengrandecimento, por causa do sucesso das suas equipas, em vez de celebrarem as histórias de sucesso que, em muitos casos, exigiram muito esforço, sacrifício e perseverança.

A celebração é uma atividade pouco vivida. Não a ignore. Viva cada momento e lembre-se do que lhe permitiu chegar a essa meta.

Os líderes apenas são bem-sucedidos se as suas equipas o forem e os grandes líderes sabem que com a dinâmica de equipa correta, com decisões e personalidades diversas, todos ganham.”


Fonte: Forbes

Glenn Llopis é presidente do grupo Glenn Llopis e fundador do Centro de Liderança Hispânica, consultor e autor das seguintes obras Earning Serendipity: 4 Skills for Creating and Sustaining Good Fortune in Your Work,The Six Reasons Why Hispanic Leadership will Save America’s Corporations e Why a Personal Employee Brand will Save Your Career and Your Workplace. Anteriormente foi executivo de topo na indústria de bens embalados e empreendedor. Colabora frequentemente com a CNN, a Fox, a ABC, a NBC e a Univision.

Os 25 melhores CEO da Europa segundo a Reuters

C hris Viehbacher, da Sanofi, foi reconhecido como o melhor presidente executivo europeu nas relações com os investidores pelo Thomson Reuters Extel Survey. Zeinal Bava, da PT, ficou em 5º, mas há mais um português.  O Thomson Reuters Extel Survey elege, anualmente, os melhores nas relações com os investidores. Este ano, Zeinal Bava destacou-se entre os CEO ao ascender à 5ª posição do “ranking”, sendo o representante da única empresa portuguesa distinguida. A lista dos 25 melhores conta ainda com outro português, António Horta Osório. O CEO da Portugal Telecom, que em breve assumirá em breve as funções executivas na Oi, chegou ao 6º lugar na classificação geral de 2011. No ano passado, ficou na 14ª posição, mas disparou no “ranking” deste ano. De acordo com os dados da Thomson Reuters Extel Survey, obtidos pelo Negócios, é o 5º melhor. À frente de Zeinal Bava estão três outros CEO de operadoras de telecomunicações. Vittorio Colao, da Vodafone, que em 2012 arrebatou o 1º lugar da geral, caiu para a 4ª posição, tendo sido superado por René Obermann, da Deutsche Telekom, que é 3º, e Ian Livingstone, CEO da BT Group, que ascendeu ao 2º posto (vencendo na categoria de serviços de telecomunicações). Na liderança surge Chris Viehbacher, da Sanofi. No inquérito conduzido entre 26 de Março e 3 de Maio, que contou com a contribuição de mais de 2.200 gestores de ativos, 2,500 analistas de 250 bancos de investimento, há, no entanto, mais um português que se destaca, mas neste caso à frente de uma empresa estrangeira, o Lloyds Banking Group. António Horta Osório, CEO do Lloyds Banking Group, a segunda maior instituição financeira do Reino Unido, subiu várias posições face ao ano passado. O gestor português que assumiu a liderança da instituição que foi parcialmente nacionalizada em 2008 passou da 43ª para a 24ª posição, ficando entre dois CEO de empresas farmacêuticas, a Roche e a Novartis. Veja a lista completa dos 25 melhores CEO eleitos: 1. Chris Viehbacher, Sanofi 2. Ian Livingston, BT Group 3. René Obermann, Deutsche Telekom AG 4. Vittorio Colao, Vodafone Group 5. Zeinal Bava, Portugal Telecom 6. John Fallon, Pearson 7. Hans Vestberg, Ericsson 8. Jean-Laurent Bonnafé, BNP Paribas 9. Duco Sickinghe, Telenet 10. Carlos Brito, Anheuser-Busch InBev 11. Thomas Enders, EADS NV 12. Martin Sorrell, WPP 13. Jim Hagemann Snabe, SAP AG 14. Warren East, ARM Holdings  15. Marijn Dekkers, Bayer AG 16. Eric Meurice, ASML 17. Pablo Isla, Inditex 18. Ian King, BAE Systems  19. Jean-Charles Naouri, Casino Guichard Perrachon 20. Ulrich Wallin, Hannover  21. Feike Sijbesma, DSM 22. Nikolaus von Bomhard, Munich  23. Severin Schwan, Roche 24. António Horta-Osório, Lloyds Banking Group  25. Joseph Jimenez, Novartis AG Fonte: Negócios

Mandela: A construção de um homem

Livro

Título: Mandela: A construção de um homem
Autor: António Mateus
Edição: Outubro, 2012
Páginas: 239
Editor: Oficina do Livro

"Este é um livro de uma aproximação a Mandela, pelo olhar de um jornalista, que é português!." - Cândida Pinto, Sic/Expresso

Este livro é um retrato próximo de um herói dos nossos dias e da forma como se transformou, a si mesmo, para poder mudar o mundo à sua volta. Um homem elevado a um plano redentor, pelo seu exemplo de perdão e de empenho em tornar críticos e inimigos em parceiros de solução. Um relato assinado por António Mateus, testemunha dos principais momentos de erradicação do apartheid e de reconciliação da África do Sul, durante mais de uma década.

Este livro é uma viagem rara ao lado humano de alguém que se tornou, nas suas palavras, o homem mais só do mundo, enquanto lutava pela harmonia global. Mas é também um testemunho de como Nelson Mandela usou o espartilho de três décadas de prisão, para se reconstruir e tornar-se um exemplo de esperança para toda a humanidade.

Ao longo de dez capítulos, de experiências diretas, pesquisa histórica e análise, somos levados a entender o sofrimento e as privações mas também o visionarismo, a humildade e a grandeza de um ser humano admirado por milhões de pessoas em todo o mundo.

Excerto do prefácio de António Vitorino:
"Este livro é um testemunho vivo e vivido! Nele António Mateus (AM) guia-nos através do processo de transição na África do Sul do regime do apartheid até ao governo de maioria negra que se desenrolou no início da década de 90 do século passado. A narrativa de AM, fazendo jus à verdade histórica, gira em torno de um personagem central quer da luta de resistência quer do processo de transição quer do dealbar da nova África do Sul democrática: Nelson Mandela.

O autor teve o privilégio de viver (intensamente, como resulta do próprio relato) os acontecimentos sobre que versa o livro, no exercício da sua profissão de jornalista. Mas, mais do que o relato de alguém que assistiu ao desenrolar de factos que, sem dificuldade, se podem considerar históricos, desempenhando um papel de observador no exercício de uma profissão que lhe confere, por definição, um estatuto de neutralidade , logo, de distanciamento em relação aos eventos, AM não tem rebuço em nos revelar até que ponto é que a intensidade desses meses da transição envolveu todos os que nele participaram, não deixando ninguém indiferente ao significado desses momentos únicos e à percepção de que neles se jogava o destino histórico desse grande país da África Austral."

Excerto do posfácio de Graça Machel:
"Graça revela que, durante o tempo de prisão, Madiba aprendeu a estar sempre à defesa, para evitar que os carcereiros detetassem qualquer fragilidade humana e isso desenvolveu nele um imenso sentido de disciplina. - A mais pequena de todas as coisas que ele faz é muito bem planeada. Porque não queria que existisse a mínima oportunidade de nele se detetar qualquer vulnerabilidade. Tinha de ser sempre forte. De estar preparado para dar sempre a resposta certa. "

"Quando lhe pergunto o que torna Madiba tão especial, como político e humanista, pondera uns instantes, antes de responder, assertivamente. - Ele é uma voz que fala a verdade. Fala de verdade e fala a verdade. É um misto daquilo que são as grandes convicções, que podem caraterizar muitas pessoas, milhões de pessoas, mas aplicadas a uma realidade concreta, com grande sucesso. Capazes de fazer uma grande transformação social."

"Graça não tem dúvidas em apontar que aquela deverá ser a maior herança de Madiba para a humanidade e para as gerações futuras. - Esse sentido de dignidade, de perseverança e do que é bom. De nunca se afastar do que é justo, da proteção dos mais vulneráveis. O que o torna tão importante é que nos momentos de indefinição ele surge e, em três palavras, separa as águas e redefine a direção. E isso surge naturalmente nele, sem esforço."

António Mateus é licenciado pela UTL e jornalista profissional desde 1983, contando com três livros publicados. Chefiou delegações da agência Lusa em Maputo (de 1986 a 1990) e Joanesburgo e acompanhou no terreno, durante 16 anos, os esforços de paz para Angola e Moçambique, a transformação política de toda a África Austral e a refundação da OUA em União Africana. Após a libertação de Nelson Mandela, em 1990, foi destacado para a África do Sul, onde permaneceu doze anos. Entrevistou inúmeras personalidades mundiais, como Nelson Mandela, Desmond Tutu, Chester Croker, Joaquim Chissano ou Frederik de Klerk. Foi o diretor-fundador da revista Focus, editor de Política Internacional da RTP, sendo atualmente coordenador de informação diária da RTP. Foi o primeiro conselheiro de informação da CPLP. É autor dos livros Homens Vestidos de Peles Diferentes, Selva Urbana e Mandela - A Construção de um Homem e coautor de três outros livros coletivos.

António Mateus, cuja biografia desde logo nos deixa antever alguém com um profundo conhecimento sobre Mandela, a África Austral e a liderança política, diz na introdução deste seu livro que nele procura “adicionar à vasta bibliografia sobre Mandela uma visão aplicada e jornalisticamente testemunhada da ação humanizante por ele exercida, enquanto político mas, também, enquanto motor agregador da sociedade.” Sim, conseguiu fazê-lo com sucesso.

Neste livro, António Mateus discorre sobre uma época conturbada, onde a linha entre a paz e a guerra quase não existe. Qualquer afirmação e tomada de posição tinha de ser feita com muita ponderação. Os riscos eram muitos e as conquistas ganhas a grande custo. Das primeiras eleições livres na África do Sul, o primeiro presidente negro, o fim do apartheid e a liderança do país por Mandela, António Mateus revela o país e a personalidade ímpar do líder, num registo muito próximo do leitor e que, sem qualquer esforço, nos transporta para a ação. Mateus revela-nos um Mandela mais humano, que trava lutas muito difíceis, pessoais e políticas, mas que nunca esquece o próximo, o fraco e o injustiçado. 

Através deste livro conseguimos ter uma perceção real dos acontecimentos, do que esteve por trás de cada acontecimento, de cada decisão, revelando o líder e o homem.

Trata-se de um livro revelador dos princípios e da visão de Mandela, que inspirará os líderes que o leiam pelas lições de liderança que deixa, pela coragem e pelo exemplo. 

Todo o caminho é atribulado e com obstáculos ao virar da esquina. Há que ter a coragem de continuar e de saber ultrapassar as dificuldades, nunca perder o objetivo, ser fiel aos nossos princípios e fazer a diferença nos que nos rodeiam pela motivação, pelo exemplo e pelo respeito.

António Mateus: Mandela cometeu erros mas soube redirecionar ações

O Portal da Liderança esteve com António Mateus, autor do livro Mandela: A construção de um homem, que o acompanhou durante uma década enquanto chefe de delegação da Lusa destacado na África do Sul. Este diz-nos que Mandela, enquanto líder político, "cometeu erros e, quando confrontado com esse facto, soube dar o braço a torcer e redirecionar ações e estratégias".

Portal da Liderança (PL): Enquanto jornalista, teve oportunidade de privar com Nelson Mandela. Como carateriza a experiência?

António Mateus (AM): Acompanhei Nelson Mandela durante uma década, enquanto chefe de delegação da Lusa, destacado na África do Sul. Desde a libertação de Madiba até à sua retirada da vida pública ativa. Foi uma experiência humana e profissional de tal forma intensa, multifacetada e enriquecedora, que talvez só a análise feliz de Peter Gabriel a possa sintetizar: "Se a humanidade tivesse de escolher um só pai essa pessoa seria, certamente, Nelson Mandela".

PL: Que lições de liderança de Nelson Mandela destaca?

AM: A capacidade de ir buscar o melhor a todos e cada um à sua volta. A prática, pelo exemplo, de que a diferença de opinião e de olhar é uma oportunidade de nos acrescentarmos e não uma ameaça. E que é nossa a escolha primeira e final sobre a forma como agarramos a vida e os outros. Se acreditamos, insistimos ou desistimos. E que começamos por nós a mudança que sonhamos para o mundo.

[Nelson Mandela, enquanto líder, tem] a capacidade de ir buscar o melhor a todos e cada um à sua volta.

PL: Como profundo conhecedor da vida dele, quais as situações que pensa terem sido mais marcantes e com as quais terá aprendido mais e definido o seu caráter e forma de estar?

AM: Nelson Mandela, nas suas próprias palavras, está longe de ser um santo, a menos que vejamos um santo como um pecador que continua a tentar.

É um homem que aproveitou o espartilho da prisão e a solidão para se construir no ser humano que todos admiramos hoje em dia, de forma profunda. Em vez de acumular azedume contra os seus carcereiros tentou conhecê-los, estendeu-lhes pontes, tornou-os cúmplices de um mesmo sonho comum.

Percebeu que - mais uma vez nas suas próprias palavras - "ninguém é livre se não libertar o seu carcereiro". E ao fazê-lo damos oportunidade aos outros e a nós próprios de sermos felizes, em vez de perpetuarmos um ciclo de negativismo.

PL: Nos seus anos como destacado da Lusa na África do Sul, como viu a atuação de Nelson Mandela enquanto líder do país?

AM: Exemplar. No visionarismo e na capacidade de aprender com os erros cometidos por líderes que o antecederam, não só no continente africano mas em outros cantos do mundo.

Mandela exerceu o poder político com amor pelos seus concidadãos, preocupado com a herança que deixaria a médio e longo prazos e não com o imediatismo e, muito menos, o mediatismo.

Cometeu erros e quando confrontado com esse facto soube dar o braço a torcer e redirecionar ações e estratégias. Percebeu que as soluções fáceis e imediatas podem saciar temporariamente expetativas populistas mas arrastam quase sempre, a prazo, uma fatura destruidora.

Exerceu a presidência sul-africana com um sentido extraordinário de honorabilidade e um redobrar de responsabilidade na prestação de contas e do exercício do poder com transparência perante os seus concidadãos.

PL: O que o levou a escrever o livro “Mandela – A construção de um homem”? 

AM: A noção de que era muito importante legar a gerações vindouras o testemunho direto daquilo a que assisti de um ser humano deslumbrante. E de que nenhum dos livros existentes a nível mundial mostra como Mandela se transformou profundamente como ser humano. Se reconstruiu como ser humano.

Tentei fazer com que os leitores sentissem como foi estar ao pé dele e assistir, presencialmente, à forma como ele ia contagiando os destinatários da sua atenção ou quem o interpelava.


PL: De entre as várias vezes que privou com Mandela, amigos próximos e familiares, qual a situação ou pormenor que mais o marcou e que não esquece?

AM: Os testemunhos pessoais que recebi do melhor amigo de Nelson Mandela ainda vivo, Ahmed Kathrada, e do negociador-chefe do último governo branco, Roelof Meyer.

Kathrada contou-me muitas histórias de Mandela na Ilha-prisão de Robben, mas a que mais retenho foi o cuidado diário de Madiba de visitar as celas dos companheiros de cárcere, para se assegurar que elas estavam impecavelmente limpas (quando eles saíam) e eles não serem (caso contrário) sujeitos a castigos adicionais.

Segundo o seu testemunho, Madiba lavou muitas vezes os baldes-latrina dos companheiros quando estes não tinham força para o fazer, por doença.

Roelof Meyer contou-me um episódio que me arrepiou; um dia, quando o ANC e o último governo branco "romperam" negociações, ele tinha acabado de chegar a casa quando lhe telefonaram a dizer-lhe que a filha tinha acabado de morrer num desastre de viação. Meyer recorda que o mundo se desmoronou, para ele, naquele instante. E que estava a chorar desesperado quando o telefone tocou. Foi atender.... era Nelson Mandela, soubera do sucedido. 

Madiba pediu-lhe para o ir ver. E recusou uma primeira negativa de Meyer. Explicou-lhe que os dois tinham bem mais em comum do que as divergências políticas e raciais poderiam alimentar; a começar pelo facto de também o filho mais velho dele, Tembekhile, ter morrido quando Mandela se encontrava detido na Ilha-prisão de Robben.

Meyer aceitou recebê-lo.... os dois tornaram-se amigos para a vida. Hoje, o negociador-chefe do último governo branco sul-africano diz guardar Nelson Mandela no coração como... um pai. Com todas as caraterísticas que gostaria de encontrar num pai.

Segundo o testemunho [de Ahmed Kathrada], Madiba lavou muitas vezes os baldes-latrina dos companheiros quando estes não tinham força para o fazer, por doença.

PL: Quais os desafios políticos que se colocam hoje à África Austral?

AM: Além de uma nova ordem económica que cada vez é mais exigível à escala planetária, a África Austral tem o desafio adicional e a oportunidade de finalmente reverter para si o processamento e o aproveitamento dos seus recursos naturais, de uma forma equitativa, ética e ao serviço dos povos da região.

O maior desafio será fazê-lo a nível político de forma despojada, íntegra e ao serviço prioritário dos mais frágeis, à semelhança do que procurou fazer Nelson Mandela, enquanto presidente da África do Sul.


PL: Nelson Mandela é encarado hoje em dia como um exemplo de liderança à escala mundial cujos ensinamentos devem ser perpetuados. Como pensa vir a partilhar a experiência que retirou desse precioso contato prolongado com o líder histórico antiapartheid?

AM: Penso vir a partilhar numa base regular, como orador convidado de grandes eventos. Certamente que gostaria de evoluir para esse tipo de proposta. O mundo carece cada vez mais de líderes capacitados para fazer a diferença através de um conjunto de valores universais e, especialmente, de saberem despertar o melhor em todos à sua volta.

É por isso, aliás, que projeto vir a sistematizar em tese de doutoramento, não só a experiência que acumulei próximo de Mandela, como toda a pesquisa que fiz sobre ele na última década. Nomeadamente através da leitura de todos os livros que sobre ele foram produzidos à escala mundial e de mais de uma dezena de entrevistas de fundo que fiz com amigos próximos dele e antigos responsáveis do último governo branco, que com ele participaram na transformação da África do Sul.


PL: Nesse caso está a referir-se a vir a integrar um núcleo de motivational speakers ou leadership speakers especializados em assuntos africanos ou grandes lideres?

AM: Durante a entrevista que fiz para a RTP com François Piennar - antigo capitão da seleção de rugby sul-africana, campeã mundial em 1995 (cuja história ficou perpetuada no filme "Invictus") - ocorreu-me essa ideia. Ao fim de mais de 30 anos de uma carreira de jornalista, a maioria dos quais dedicados (e no terreno) a África, creio ter acumulado um conjunto de conhecimentos, experiências e contatos preciosos, particularmente quando os empresários e investidores portugueses procuram naquele continente uma janela de futuro. François Piennar dedica hoje grande parte do seu tempo profissional a intervenções em seminários, workshops e congressos de liderança, baseados também na experiência única que teve junto de Mandela e, com ele, de motivação de uma equipa que se tornaria campeã mundial. Creio que esse poderia ser portanto, também para mim, um passo natural, se a oportunidade se proporcionar.



Fotos (por ordem de visualização): António Mateus junto à cela de Nelson Mandela na Ilha-prisão de Robben; entrevista com François Piennar (antigo capitão dos Springboks que protagonizou com Mandela a história perpetuada no filme "Invictus"); entrevista com Desmond Tutu, prémio Nobel da paz 1984; entrevista com Ahmed Kathrada, o melhor amigo de Nelson Mandela ainda vivo. Todas as fotos foram cedidas por António Mateus.

António Mateus é licenciado pela UTL e jornalista profissional desde 1983, contando com três livros publicados. Chefiou delegações da agência Lusa em Maputo (de 1986 a 1990) e Joanesburgo e acompanhou no terreno, durante 16 anos, os esforços de paz para Angola e Moçambique, a transformação política de toda a África Austral e a refundação da OUA em União Africana. Após a libertação de Nelson Mandela, em 1990, foi destacado para a África do Sul, onde permaneceu doze anos. Entrevistou inúmeras personalidades mundiais, como Nelson Mandela, Desmond Tutu, Chester Croker, Joaquim Chissano ou Frederik de Klerk. Foi o diretor-fundador da revista Focus, editor de Política Internacional da RTP, sendo atualmente coordenador de informação diária da RTP. Foi o primeiro conselheiro de informação da CPLP. É autor dos livros Homens Vestidos de Peles Diferentes, Selva Urbana e Mandela - A Construção de um Homem, e coautor de três outros livros coletivos.

José Eduardo dos Santos procede a alterações

O Presidente da República, José Eduardo dos Santos, decretou hoje a exoneração da comissária-chefe Elizabeth Maria Ranque Franque, do cargo de delegada Provincial do Ministério do Interior e de comandante Provincial de Luanda. De acordo com fonte oficial, o Chefe de Estado exonerou igualmente o comissário António Maria Sita, do cargo de delegado Provincial do Ministério do Interior e de comandante Provincial da Polícia Nacional no Cunene, e o comissário António de Jesus de Miranda Guedes, do cargo de comandante da Unidade Aeroportuária da Polícia Nacional. Com a mesma base legal, o Presidente da República nomeou o comissário da Polícia Nacional, António Maria Sita, para o cargo de delegado Provincial do Ministério do Interior e cumulativamente para o cargo de comandante Provincial da Polícia Nacional em Luanda, depois de, na qualidade de Comandante em Chefe, o ter promovido para o posto de comissário-chefe. No mesmo decreto, o Presidente José Eduardo dos Santos nomeou o comissário António de Jesus Miranda Guedes para o cargo de delegado do Ministério do Interior e, cumulativamente, para o cargo de comandante Provincial da Polícia Nacional do Cunene, e a comissária-chefe Elizabeth Maria Ranque Franque, para o cargo de conselheira do Comandante Geral da Polícia Nacional. José Eduardo dos Santos criou ainda a Comissão Multissectorial encarregue de efetuar o levantamento e inventariação das infraestruturas comerciais, industriais e agropecuárias estatais e privadas existentes no município do Cazenga e distrito do Rangel (Luanda) e de constatar e avaliar a situação jurídico-legal do estado técnico de conservação das infraestruturas e o seu estado atual de ocupação. A comissão ora criada é coordenada pelo ministro de Estado e chefe da Casa Civil, Edeltrudes Costa, e integra os ministros do Comércio, da Indústria e da Agricultura e o governador da Província de Luanda, respetivamente Rosa Pacavira, Bernarda da Silva, Pedro Canga e Bento Bento. Fonte: AngolaPress

José Saraiva: “O grande desafio de Angola é a transparência”

José Saraiva, diretor do SOL, em entrevista ao Portal da Liderança sobre a liderança política de Angola, diz-nos que esta "teve a sorte de encontrar um líder ponderado, sensato e com capacidade de controlar o poder" e que"o grande desafio de Angola nestes próximos tempos é a transparência". 

Portal da Liderança: Como vê a liderança política de Angola e quais os desafios de liderança que se lhe colocam no futuro?

José Saraiva: Ao nível político, Angola teve uma grande sorte de ter este Presidente da República. Claro que nós no ocidente criticamos pois Angola ainda não tem a democracia que deveria ter, ainda não tem a liberdade que deveria ter, ainda há muito protecionismo porque há muitos generais que estiveram na guerra e que hoje são de, alguma maneira, protegidos. Temos de perceber que, se isso é verdade, talvez não houvesse outra maneira de fazer esta passagem de um país que esteve numa guerra que provocou feridas profundíssimas mas que, apesar de tudo, ano após ano se vem consolidando, vem reforçando a sua posição como líder regional e vem, apesar de tudo, fazendo algumas conquistas no campo da democracia e nós conhecemos opositores ao regime que vivem em Luanda e conseguem viver, não são mortos e não são presos. 

Apresar de tudo, acho que Angola teve a sorte de encontrar um líder ponderado, sensato, com capacidade de ter as rédeas do poder na mão, e isso é essencial. Angola está a fazer uma transição em que não haveria outra maneira de fazer na minha opinião.

O grande desafio de Angola nestes próximos tempos é a transparência, ou seja, aquilo que durante muito tempo foi feito por baixo da mesa, passar a ser feito por cima porque isso é que pode fazer com que Angola ganhe credibilidade internacional. Angola, para dar o salto neste momento, precisa de confiança no exterior, confiança nos mercados, confiança por parte das grande potências, confiança nas relações com a Europa, e tudo isso consegue-se através da passagem de uma política opaca para uma política que terá de ser muito mais transparente no futuro próximo. Mas acho que os passos que têm sido dados até aqui são passos sólidos no sentido certo.

José António Saraiva, arquiteto de formação, licenciou-se em 1973, pela Escola Superior de Belas-Artes de Lisboa. Antes da conclusão do curso já se tinha iniciado como jornalista tendo, ao longo da sua carreira, integrado as redações dos jornais Comércio do Funchal, Diário de Lisboa, República, Opção, A Bola, A Luta, Portugal Hoje, Vida Mundial, Espaço T Magazine, Baluarte e Diário de Notícias. Em 1985 foi designado diretor do semanário Expresso, funções que ocupou até 2006. Em 2007 lançou o semanário Sol, de que é diretor. José António Saraiva é ainda professor convidado no Instituto de Estudos Políticos da Universidade Católica Portuguesa. Em 2004 foi galardoado com o Prémio Luca de Tena de Jornalismo, atribuído pelo jornal espanhol ABC.

5 Formas de ser eficaz no reconhecimento

Não estou a dizer que a recompensa monetária não é uma coisa boa, mas não é equivalente ao reconhecimento. Não nos vamos iludir. Sabemos bem que é uma solução de curto prazo. Nenhum deles elogia de forma constante o funcionamento normal do trabalho. O reconhecimento é uma importante ferramenta para a retenção do pessoal por uma razão: as pessoas necessitam mais do que um feedback construtivo e de afirmação positiva. Precisam de ser reconhecidas e sentir que o foram pelo seu esforço extra. Esta necessidade básica humana, nunca irá desaparecer.

Uma abordagem eficaz ao reconhecimento dos colaboradores engloba os seguintes pontos-chave:

1) No momento 
Seja oportuno, sempre que possível. Apanhe as pessoas a fazerem um bom trabalho e reconheça os seus esforços. Mas não aja sem pensar – chegar ao trabalho a horas, em muitos casos não conta. Seja específico, descritivo e calculado.

2) Em contexto 
O reconhecimento é mais eficaz quando dado no contexto de um grande objetivo ou em atividades empresariais focadas nos resultados. As afirmações aleatórias não têm tanto significado como uma que esteja relacionada com um objetivo do negócio. Um colaborador que, ao esforçar-se mais um pouco, conseguiu assinar um contrato com um cliente, precisa de saber que você viu e entendeu que esse esforço contribuiu para o sucesso da empresa. Isto é muito importante.

3) De acordo com o volume/escala
Pense na sua mãe numa ida ao mercado. Os elogios que ela dava eram proporcionais no volume e na escala? Nem por isso. Mais uma vez, não deve ser aleatório. O reconhecimento deve ligar os esforços aos resultados, senão não terá impacto. É aqui que surge a complexidade.

4) Autêntico e não automático 
Tem que ser sincero quando reconhece os esforços dos seus colaboradores. Esta é a minha maior preocupação com os sistemas de compensação automáticos, pois estes acabam com o toque humano, que é tão importante para o reconhecimento. Será que podemos encontrar um equilíbrio? Será que conseguimos fazer com que os softwares tecnológicos de recursos humanos funcionem?

5) Ligado à perceção do valor do empregado 
As pessoas sabem quando lhes dão valor e qual o seu valor para a empresa. As compensações monetárias podem distorcer essa noção de valor, pois ligam valor a dinheiro, quando deveria estar ligado a apreciação por esforços extra e competências. Em muitos casos, o dinheiro é apropriado, mas não é o único nem o mais importante motivador. Trate os seus colaboradores como membros valiosos na sua equipa e não apenas como números. Na maior parte dos casos é a melhor maneira de reconhecer o valor de alguém.


Fonte: Forbes

Meghan M. Biro é cofundadora e CEO do TalentCulture Consulting Group, oradora e autora de diversos livros. Tem trabalhado com empresas como a Google, Microsoft, IBM, entre outras dedicadas a software e tecnologia digital, em áreas da gestão do talento, tecnologia para recursos humanos e empreendedorismo social. Foi indicada como umas das 10 pessoas mais influentes na gestão comunitária pela Brandwatch, entre o Top 25 dos formadores de opinião sobre recursos humanos pela HR Examiner e entre o Top 50 Mulheres sobre tecnologia no Twitter pela Webbiquity.

Primeiro português recebe a medalha do Império Britânico

O empresário Lino Pires, de 80 anos, vai receber hoje das mãos de Isabel II a Medalha do Império Britânico. A cerimónia terá lugar no Palácio de Buckingham e distingue o português pelo mérito profissional e ajuda na angariação de fundos para diversas associações e instituições de caridade no Reino Unido. Proprietário do Restaurante The Butcher's Arms, na pequena localidade de Priors Hardwick, a 150 quilómetros de Londres, Lino tornou-se famoso não só pela boa comida que oferece aos clientes, mas também pelas ações de solidariedade: durante toda a vida, o português doou bastante dinheiro para escolas, hospital e instituições de caridade. No site do restaurante Butcher´s Arms pode ler-se que, desde 1973, foram angariados perto de 500 mil libras (perto de 600 mil euros) para efeitos de caridade, agradecendo à generosidade dos clientes, que também contribuíram para atingir este valor - além de membros da realeza, a instituição é também frequentada por políticos, como o antigo primeiro-ministro John Major, ou estrelas do automobilismo, como David Coulthard. Natural de Castelo Branco, Lino emigrou para Inglaterra nos anos 60. Anos mais tarde, ele e a mulher compraram o Butchers Arms, na altura um simples ‘pub'. Os dois transformaram um pequeno espaço para 15 pessoas, num restaurante famoso, que chega a atender 600 clientes por dia. Hoje, depois de receber a Medalha do Império Britânico, o nome de Lino Pires passa a fazer parte de uma lista onde constam os nomes de Stella McCartney, Kate Winslet ou Lewis Hamilton. Fonte: Económico

Fundador da IKEA deixa a liderança da empresa

O fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, anunciou que irá deixar de ser presidente da empresa após 70 anos, passando o testemunho à geração seguinte, nomeadamente, ao seu filho mais novo, Mathias Kamprad. Mathias Kamprad, de 44 anos, assume assim a Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd (IKEA), sucedendo a Per Ludvigsson enquanto chairman, numa sucessão que estava a ser preparada há vários anos. Ingvar Kamprad, de 87, que começou por vender sofás aos seus vizinhos aos 5 anos de idade, fundou a IKEA em 1943, deixou o cargo de CEO da empresa em 1986. Kamprad é o 5º homem mais rico do mundo, com uma fortuna estimada de 52,7 biliões de dólares segundo a Bloomberg. “Vejo isto como um bom momento para deixar o conselho de administração do grupo”, referiu Kamprad em comunicado, adiantando que não deixará, no entanto, de trabalhar. Veja a reportagem da Bloomberg sobre esta sucessão: Fonte: Bloomberg

Uma explosão de empreendedorismo lusófono

Vive-se uma explosão de empreendedorismo nos vários países lusófonos. Isso só pode ser bom. 

A criatividade, a inovação e o empreendedorismo vão ser cada vez mais importantes para a competitividade e o desenvolvimento económico, mas importa também saber como se pode tirar partido conjunto desta nova dinâmica.

Em Angola, o Programa do Governo dá um grande destaque ao desenvolvimento do empreendedorismo, tendo o Governo já criado novos organismos, como o Instituto Nacional de Apoio a Micro, Pequenas e Médias Empresas (INAPEM), o Instituto do Fomento Empresarial (IFE) e o Fundo de Garantia de Crédito (FGC) e lançado o Angola Investe que mobiliza 1,4 mil milhões da banca comercial e 200 Milhões do Governo, na sua maior parte em bonificações de crédito e contributo para um fundo de garantia. A própria sociedade civil denota o seu próprio dinamismo, por exemplo, através da Associação dos Empreendedores de Angola, a produção da Revista do Empreendedor e a realização de vários eventos de empreendedorismo. Mas há ainda um grande caminho a percorrer, que incide sobretudo na formação, na preparação e no apoio aos novos empreendedores e na criação de ligações dos novos empreendedores e start-ups à cadeia de valor dos vários setores onde se inserem, bem como na criação de regras de mercado aberto suportado por regulação e de instituições fortes. O grande desafio em Angola é desenvolver uma economia amiga do investimento privado, que estimule a criação de uma miríade de PMEs sustentáveis de angolanos que poderão ser o esteio de uma economia mais desenvolvida e distribuída social e geograficamente e menos dependente do petróleo, capaz de gerar empregos estáveis, alargar a base de impostos, substituir importações e promover exportações, especialmente no âmbito de uma SADC cada vez mais integrada economicamente.

Quanto ao Brasil, o estudo do GEM, comparativo entre 59 países, ilustra que o Brasil é um dos países mais empreendedores do mundo. Nos últimos cinco anos, em média, foram registrados anualmente no Brasil mais de 600 mil novos negócios, ao que acresce mais de 1,5 milhão de Microempreendedores Individuais (MEI). Recentemente, o Governo lançou um programa Start Up Brasil com enfoque no setor TIC e na criação de um ecossistema integrado de aceleradoras por todo o país, promoção da criação de novas start-ups e aposta em ligações estruturadas com Silicon Valley. O grande desafio para o Brasil vai ser dar o salto qualitativo e quantitativo de tornar São Paulo um dos principais hubs mundiais de empreendedorismo e ser capaz de gerar empresas tecnológicas de dimensão mundial. Uma vez que o Brasil já tem grande desenvolvimento tecnológico e financeiro, o grande desafio será cultural, ou seja, criar uma cultura colaborativa de interdependência e de sinergias entre os diversos agentes do ecossistema empreendedor necessária à emergência de grandes empresas globais nas TIC.

Cabo Verde tem uma economia pequena e muito dependente do exterior. No entanto, através da ADEI – Agência para o Desenvolvimento Empresarial e Inovação, Cabo Verde está a construir um dinamismo empreendedor muito forte, de tal forma que Cabo Verde foi eleito País do Ano na Global Entrepreneurial Week de 2013 na categoria “Atividade Per Capita”. O grande desafio de Cabo Verde será fazer as ligações internacionais que lhe permitam tornar-se num centro de empreendedorismo para a África Ocidental. O desenvolvimento do futuro Parque Tecnológico da Praia será um grande contributo para este objetivo.

Moçambique está ainda a dar os primeiro passos no desenvovimento do empreendedorismo, a dois níveis. No âmbito do empreendedorismo de subsistência, há ainda muito trabalho a fazer, essencialmente em termos de programas massivos de formação e de apoio por todo o país, como forma de geração de emprego subsistente. No entanto, há ainda que criar os grandes grupos empresariais moçambicanos que sejam capazes de aproveitar os desenvolvimentos económicos que se avizinham com a exploração dos recursos naturais e com o posterior crescimento da indústria transformadora e de serviços. Nota-se uma grande evolução em termos de nova legislação, de planos de ação e de uma classe política e empresarial cada vez mais desperta para o seu potencial. 

Em Portugal, a resolução da crise financeira tem deprimido severamente a economia e afetado negativamente o setor empresarial, mas tem contribuído para o crescimento do empreendedorismo e especialmente para o empreendedorismo inovador. Nunca, como agora, se falou tanto de empreendedorismo. Nos últimos 3 anos, o ecossistema empreendedor fortaleceu-se com a emergência de várias aceleradoras e prestadores de serviço cada vez mais especializados, com novos programas de financiamento de business angels e de capitais de risco e envolvimento direto das universidades. É notável o aparecimento de um grande número de novas empresas de base tecnológica em várias áreas bem como a crescente internacionalização destas empresas. Falta agora os diversos agentes trabalharem mais em conjunto, reforçarem a rede internacional e focar em criar alguns casos de sucesso internacional.

A pergunta que se pode fazer é “como tirar proveito desta explosão de empreendedorismo no mundo lusófono”? Três movimentos poderiam ajudar. Primeiro, uma maior troca de experiências e de conhecimento entre os países lusófonos. As complementaridades são evidentes e todos iriam beneficiar grandemente. Segundo, uma atuação internacional conjunta em fóruns internacionais e na ligação a ecossistemas empreendedores mais desenvolvidos, nomeadamente a Silicon Valley. Mais uma vez, uns podem ser as alavancas de outros nestes relacionamentos internacionais. Terceiro, no desenvolvimento de programas conjuntos de longo prazo, no campo do financiamento, da inovação científica e empresarial, da formação, de ataque a novos mercados, e em projetos concretos.

Tudo isto pode parecer complexo e ambicioso. Mas basta um primeiro passo para tudo o resto se tornar mais simples. Isto é, basta os empresários e os políticos tomarem consciência deste novo potencial e começarem a falar entre si. As soluções práticas e relevantes para todos irão emergir da mútua aprendizagem e da consequente exploração aberta e criativa de oportunidades. O empreendedorismo poderia ser um dos temas a explorar por um Think Tank conjunto desenhado para potenciar o desenvolvimento do bloco económico lusófono.

Grupo lusófono do Global Strategic Innovation Executive Program 2013.

Carlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Andersen Consulting, hoje Accenture, e pela DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).

Dyogo de Oliveira lidera o Ministério da Fazenda

O economista Dyogo de Oliveira, assumiu interinamente a condução da Secretaria-Executiva do Ministério da Fazenda do Brasil, sucedendo a Nelson Barbosa, que deixou o cargo na última sexta-feira. Oliveira atuava como secretário-executivo adjunto da pasta e ficará no cargo até o ministro Guido Mantega encontrar um substituto. Fontes da Fazenda informaram à Reuters que Mantega deve apontar um economista de fora da pasta para responder pela Secretaria-Executiva, optando por dar um caráter mais administrativo à mesma. Entre os nomes considerados, estariam o do secretário-executivo do Ministério do Turismo, Valdir Simão, e o de Nelson Machado, ex-secretário-executivo da Fazenda. "Eles querem alguém de fora. O Simão pode ser uma boa opção porque ele sabe como funciona um ministério", comentou uma das fontes. Apesar disso, não deve ser descartada a possibilidade de Mantega manter Oliveira no cargo. Desde a saída de Nelson Barbosa, o setor produtivo, de acordo com as fontes, fez chegar ao ministro a informação de que veria com bons olhos a opção sob o argumento de que o secretário-executivo interino se posicionou como um importante interlocutor da área económica junto dos empresários. Nesse quadro, o secretário do Tesouro, Arno Augustin, fortalecido no governo com a saída de Barbosa, não seria transferido para a Executiva. Barbosa passa agora a cumprir período de quarentena antes de retomar as suas atividades no Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Fonte: Reuters Brasil

O que fazer para reter os seus melhores colaboradores?

Richard Branson, fundador e líder do grupo Virgin, que emprega atualmente cerca de 65 mil pessoas em todo o mundo, apontou recentemente três formas que acredita permitir consegui-lo.

Branson disse ao entrepreneur.com que acredita que estes três cuidados poderão impedir que o pior aconteça, ou seja, ver os talentos que recrutou e desenvolveu deixarem a organização quando estão a gerar resultados.

1. Liberdade
“É necessário que dê liberdade às pessoas para serem criativas, apresentarem as suas ideias e tornarem-nas em realidade. Caso alguém lhe apresente uma ideia de negócio porque não convidá-la a criar uma start-up? Ao longo dos anos, algumas das ideias dos meus colaboradores deram a origem a muitas das nossas empresas. Isto ajudou-nos a entrar em novos mercados e com uma elevada taxa de sucesso. A sua empresa deve atuar como trampolim para os colaboradores com ambições, não como um par de grilhões. 

2. Clarividência
“Isto é importante nos negócios: Não espere que os seus colaboradores lhe venham dizer que estão de saída antes de ter começado a pensar em quais os objeticos deles e o que os mantém felizes – isto deve constar no seu plano de contratações. Antes de avançar com a contratação de um novo colaborador, tenha a certeza de ter pensado na forma como os objetivos de carreira dessa pessoa se encaixam na sua organização. Caso não se encaixem é provável que vão trabalhem juntos por pouco tempo.

3. Não entre em pânico
“Se tem alguém no seu staff que está realmente a florescer, este pode bem chegar ao ponto de querer tornar-se no seu próprio chefe e quando isso acontece, não pode culpar ninguém. Como qualquer empresário lhe dirá, não há nada semelhante a gerir o seu próprio negócio. Esta é uma oportunidade para a sua empresa e não um retrocesso. Trazer alguém para esse nível proporcionar-lhe-á uma nova perspetivas sobre o negócio e a oportunidade de aumentar as competências e talentos.

Mas e se o colaborador já está de partida para uma empresa da concorrência ou para começar o seu próprio negócio? 

Richard Branson diz-nos que nesse caso, o que poderá fazer é desejar à pessoa um sentido "boa sorte” e pensar que o mundo dá muitas voltas e que algum dia poderá “decidir fazer negócio com esse mesmo colaborador”.

Fonte: Virgin

Sir Richard Branson, empresário britânico fundador do grupo Virgin. Os seus investimentos vão da música à aviação, vestuário, biocombustíveis e até viagens aeroespaciais. Richard Branson é o 245º homem mais rico do mundo segundo a revista Forbes, e a sua fortuna, em 2008, foi avaliada em 4,2 bilhões de dólares. Branson é disléxico e desistiu da escola aos 16 anos.​

Zeinal Bava assume presidência executiva da Oi

Oatual presidente executivo da PT vai presidir à Oi, empresa na qual a PT tem 25,6%. Henrique Granadeiro acumula os cargos de presidente do conselho de administração com o de presidente executivo da PT SGPS, holding que controla todas as operações do grupo. Zeinal Bava vai ser o próximo presidente executivo da brasileira Oi, de acordo com um comunicado enviado pela Portugal Telecom (PT) à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários. A PT tem 25,6% da Oi e já há algum tempo se especulava sobre a ida de Zeinal para o Brasil.  O cargo de presidente executivo da PT passa agora a ser assegurado por Henrique Granadeiro, que acumula, assim, com o cargo de presidente do conselho de administração da PT. Granadeiro já tinha acumulado estas funções. Zeinal Bava não vai, no entanto, desligar-se da operação em Portugal, na medida em que continuará a ser presidente da PT Portugal. "Zeinal Bava, enquanto presidente da PT Portugal, irá focar-se nos projetos estratégicos e de inovação e nos workstreams conjuntos Oi/PT, desta forma contribuindo decisivamente para o sucesso dos objetivos definidos do âmbito da parceria estratégica acima mencionada e para a cristalização do valor de sinergias", lê-se no comunicado enviado à CMVM. "A PT tem colaborado ativamente com os controladores da Oi, Grupos Andrade Gutierrez e Jereissati, na gestão da Oi e participado ativamente nos diversos comités de gestão relevantes do Grupo Oi, incluindo, entre outros, nos comités dedicados às finanças, recursos humanos, riscos e contingências, bem como no Comité de Engenharia & Redes, Tecnologia & Inovação e Oferta de Produto, no qual Zeinal Bava exercia a presidência. O trabalho executado pelo Comité tem contribuído decisivamente para uma gestão operacional cada vez mais integrada e convergente, entre a Oi e a PT, mobilizando muitos quadros de ambas as empresas. É nesta sequência que Zeinal Bava aceitou o convite para assumir a presidência executiva do grupo Oi, respondendo positivamente ao desafio que lhe foi endereçado pelos acionistas estratégicos dos dois grupos empresariais", refere o mesmo comunicado. O presidente do BES, Ricardo Salgado, afirmou à Lusa estar "muito satisfeito" que Zeinal Bava tenha aceite, "a pedido dos acionistas", a presidência executiva da empresa de telecomunicações brasileira Oi. "Acredito que Zeinal Bava irá, com a sua reconhecida competência e experiência, imprimir uma nova dinâmica à Oi. O turnaround efectivo da Oi é imprescindível para a criação de valor accionista na PT pelo que estou muito satisfeito que ele tenha aceite este desafio a pedido dos accionistas", afirmou o presidente do maior acionista da PT (10,05% do capital em 31 de dezembro de 2012) numa declaração enviada à Lusa. Fonte: Expresso/Lusa

António Mexia eleito vice-presidente da Eurelectric

A Eurelectric elegeu o CEO da EDP, António Mexia, para a vice-presidência. Esta é a primeira vez que um português é nomeado para o cargo. António Mexia, presidente da EDP, acaba de ser eleito vice-presidente da Eurelectric. Nos próximos dois anos, a associação será presidida por Johannes Teyssen, CEO da ON SE, que, nestes últimos anos, assumiu o cargo de vice-presidente. Na nova vice-presidência, juntamente com António Mexia, mantem-se Henri Proglio, Chairman e CEO da EDF. A recém-eleita direção junta-se para a sua primeira conferência de imprensa, hoje em Bolonha. A Union of the Electricity Industry - Eurelectric é uma associação profissional, criada em dezembro de 1999, resultante da fusão entre a UNIPEDE e a EURELECTRIC. Representa os interesses comuns à indústria da eletricidade ao nível europeu, assim como dos seus filiados e associados noutros continentes. A sua missão é contribuir para o desenvolvimento e competitividade do sector da eletricidade, assim como promover o papel de motor social da eletricidade. A maioria dos associados da EURELECTRIC são associações nacionais do sector elétrico e empresas líder neste sector em cada país. Sendo uma associação marcadamente europeia, a Eurelectric tem, no entanto, associados provenientes de outros continentes. Fonte: Expresso

Mário Soares entrega prémio da UNESCO a Hollande

E x-Presidente português irá entregar ao chefe de Estado francês o prémio Félix Houphouet-Boigny, na sede da UNESCO, em Paris. Soares vai entregar ao chefe de Estado francês, hoje, quarta-feira, na sede em Paris da UNESCO (Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura), o prémio Félix Houphouet-Boigny, "pelo seu contributo considerável pela paz e a estabilidade em África". François Hollande é, designadamente, recompensado pela intervenção militar da França no Mali, ainda em curso atualmente. O ex-Presidente português é vice-presidente e membro do júri deste prémio que a UNESCO atribui anualmente a uma personalidade internacional - os antigos Presidentes brasileiro, timorense e sul-africano, Lula da Silva, Xanana Gusmão e Nelson Mandela, foram alguns dos anteriores galardoados. Na cerimónia, agendada para o início da tarde de quarta-feira, na qual François Hollande vai discursar, assim como Mário Soares, estarão nomeadamente presentes diversos chefes de Estado africanos. Fonte: Expresso