CGD já tem nova comissão executiva

A comissão executiva da CGD, liderada por José de Matos, aprovou esta terça-feira, 23 de Julho, a distribuição de pelouros pelos seus sete membros, tendo a experiência de cada gestor sido um dos critérios usados na atribuição de áreas de responsabilidade.


O coração do negócio – a banca de empresas e de particulares – será partilhado pelo vice-presidente Nuno Fernandes Thomaz e pelo vogal José Pedro Cabral dos Santos. O primeiro fica ainda com o negócio internacional, os recursos humanos e a segurança. Já o segundo será responsável pela banca institucional.

As duas administradoras que vieram de fora do grupo CGD, Ana Cristina Leal e Maria João Carioca, vão ser responsáveis, respetivamente, pelo contacto com os supervisores e pelos meios de pagamento. A antiga diretora do Banco de Portugal fica ainda com o pelouro relacionado com a gestão de risco e o orçamento. Já a ex-administradora da SIBS assume também a responsabilidade pelo marketing e pela informática

João Nuno Palma, que transitou da anterior equipa, será o novo responsável pelo negócio dos seguros, ficando, por isso, com a missão de concluir a privatização da Caixa Seguros. O gestor terá ainda a responsabilidade pela área financeira e gestão de ativos.

Já Jorge Cardoso, até aqui presidente do Caixa Banco de Investimento, fica com o pelouro desta área de negócio, bem como de todo o universo ligado ao imobiliário e da área de recuperação de crédito.

O presidente executivo, José de Matos, mantém os pelouros da auditoria interna, gestão corporativa e comunicação, entre outros.

Fernando Pinto: Os sindicatos no caso da TAP ajudaram a salvar a empresa

O Portal da Liderança esteve com Fernando Pinto, CEO da TAP, que nos disse que a"TAP precisa de ser privatizada, principalmente por uma questão de capital" e que a "principal mensagem que nós trouxemos para cá foi que essa empresa tem de sobreviver por conta própria". 

Portal da Liderança (PL): Foi presidente e CEO da Varig de 1996 a 2000, tendo enfrentado a crise financeira que se instalou após a abertura da economia do país nos anos 90. Em Portugal encontra-se a atravessar também uma crise financeira. Como podem os líderes ser eficazes em contexto de crise? 

Fernando Pinto (FR): Em situações de crise, como em tempos normais, aliás, sempre compete a um líder motivar as suas equipas e partilhar, com transparência, os desafios existentes em cada momento e os objetivos da empresa, apontando caminhos e procurando encontrar, conjuntamente, opções para contornar as dificuldades e dar continuidade ao negócio.

Naturalmente que em momentos de crise os desafios são sempre maiores e a complexidade da situação obriga a agir não só com maior velocidade mas também com ainda maior responsabilidade, maior ponderação e mantendo sempre uma avaliação muito cuidada e rigorosa de todos os aspetos. O importante é acreditar que existe sempre uma saída, adaptando a sua empresa aos novos cenários, utilizando flexibilidade, inovação, sempre com uma visão global do que está acontecendo e para onde estamos caminhando… 

É perceber de que forma a empresa pode responder, para onde ela pode dirigir a sua intervenção, em que mercados deve focar a sua atenção, o que o seu cliente está precisando…quais são as expetativas dele… enfim, correr o tempo todo para encontrar novas oportunidades e estar lá, agarrá-las e assim assegurar a melhor continuidade possível da atividade.

PL: Consigo a Varig passou a fazer parte da Star Alliance. Acredita que é importante para as empresas integrarem este tipo de redes? Quais as mais-valias que estas podem proporcionar? 

FP: É verdade. Tem até um facto curioso que sempre é lembrado …– que aconteceu eu ser o CEO que entrou duas vezes na Star Alliance, com companhias diferentes: primeiro a Varig logo no início da Aliança e depois, com a TAP em 2005. 

São muito significativos os ganhos obtidos com a entrada numa aliança – de sinergias entre as várias associadas, a possibilidade de estender a presença da sua companhia a outros mercados, de ganhar maior volume de tráfego e ir buscar mais receita, de melhorar o seu produto e assim oferecer mais valor aos seus Clientes. Tanto mais que a Star foi a 1ª a aliança a ser criada e continua hoje sendo a maior e a que lidera em mercados muito diversificados em todo o mundo. 

PL: É Diretor Executivo da TAP Portugal desde 2000. Nestes 13 anos, quais os maiores desafios que enfrentou e enfrenta? 

FP: Bom, na verdade, eu assumi naquela época como Administrador-Delegado e passei mais tarde a CEO. Eu entrei em Outubro desse ano e desde então para cá tem tido todo o tipo de desafios nesta nossa indústria. Começou logo pela falência da Swissair que, naquela altura, se preparava para assumir uma participação na TAP no âmbito da privatização que acabou, por isso, por não concretizar-se. Foi preciso enfrentar essa situação e desenhar um plano de atuação imediato que assegurasse a sobrevivência da TAP com recursos próprios e lhe garantisse as condições de ela recuperar e reposicionar-se no mercado. Esse plano foi aprovado em Bruxelas, a empresa reestruturou-se, criámos a placa giratória em Lisboa, redesenhámos a nossa Rede de operações e em cerca de 3 anos conseguimos fazer o turn-around da TAP. No espaço de 10 anos, mais do que duplicámos a dimensão da empresa, praticamente mantendo o quadro de pessoal, e aumentámos em muito a sua eficiência. Tivemos o aumento de efetivos indispensável, sobretudo nas áreas de voo e operacionais, para suportar obviamente o grande crescimento da TAP. Pelo caminho, tivemos de enfrentar inúmeros desafios e enormes contrariedades, sobretudo devido a fatores externos, mas com impacto significativo sobre o Transporte Aéreo. Só para referir alguns, lembremo-nos do 11 de Setembro; da subida vertiginosa dos preços do combustível; da pneumonia atípica, a gripe A, o surgimento e crescimento das Low-cost, criando um novo modelo de negócio, e por aí vai…

Nesse meio tempo, eu saliento outros grandes desafios para a TAP, e de que saiu vencedora – a modernização e rejuvenescimento da sua marca, com Nova Imagem lançada em 2005, no mesmo ano em que entrou na Star Alliance. A aquisição da PGA, a grande renovação do seu produto também, a aposta firme em mercados como o Brasil ou em África, que deu certo, e onde hoje é líder, o seu reposicionamento no mercado internacional, a melhoria dos indicadores de serviço, a obtenção de resultados positivos, os prémios ganhos ultimamente, que lhe permitem reafirmar a sua qualidade e prestigio, o facto de a TAP ser hoje uma companhia eficiente, grande geradora de emprego e uma das maiores empresas exportadoras em Portugal, contribuindo largamente para o desenvolvimento do Turismo a nível nacional. 

PL: A liderança da TAP tem sido afetada pela ação dos sindicatos? Como tem a TAP desenvolvido o relacionamento sindical?

Mudamos a cultura para uma cultura de resultados. 

PL: Na TAP intensificou as ligações entre o continente europeu, a América Latina e África. Qual a importância que a visão estratégica tem na sua liderança e como conceber e implementá-la com sucesso? 

FR: Eu diria que a visão estratégica e integrada é fundamental em qualquer setor. É uma prioridade, isso sem dúvida nenhuma. E por maioria de razão, numa atividade tão competitiva como é a aviação comercial e em ambiente de globalização, então, é uma prioridade e é a base. Temos de estar o tempo todo estudando, avaliando os mercados e antecipando as nossas propostas de serviço para mudar, inovar, responder, conquistando e fidelizando os nossos clientes. Temos de correr sempre na linha da frente, não há outro processo (ou: não tem outro jeito). E claro, nada se conseguiria implementar com sucesso se não tivéssemos a adesão ao nosso projeto e o sentido de responsabilidade da parte dos trabalhadores, a sua qualidade técnica e profissional, a sua dedicação e a sua participação ativa na busca de soluções. Eles são os assets mais importantes e que mais valor trazem para a TAP. Por isso, comunicar com transparência – não só dentro da empresa, mas com o exterior e com os clientes -  é também indispensável. Isso e investir continuamente em formação e em Novas Tecnologias, que tantas oportunidades de melhoria e de simplificação aportam aos serviços que oferecemos aos nossos passageiros. 

PL: Muito se tem falado sobre a privatização da TAP. Qual o impacto que esta trará para a empresa e qual a situação que se vive atualmente?

Nós vivemos com o capital emprestado dos bancos. 

PL: Quais as principais diferenças entre liderar no Brasil ou liderar em Portugal? O que os distingue? 

FP: Falamos de países diferentes, inseridos em regiões completamente distintas – o Brasil, integrado hoje numa zona de crescimento e grande desenvolvimento económico, cada vez com mais influência na cena mundial. Portugal, um país na ponta da Europa, com uma especificidade e um posicionamento geoestratégico muito interessante e de excelência na sua ligação a outros continentes, como África, e as Américas, sobretudo a América do Sul.

Mas não esqueçamos também que, além das diferenças, existem muitos outros fatores que nos aproximam, desde logo falamos a mesma língua, temos grandes afinidades históricas e boas relações económicas e culturais.

PL: Acredita que podemos falar numa gestão lusófona? Existem caraterísticas comuns entre os diferentes países da lusofonia em termos de gestão e liderança que os distingam dos demais? 

FP: Eu salientaria de novo a partilha da mesma língua como um fator de identidade basilar e de extrema importância. Isso e os profundos laços históricos e culturais, que nos tornam realmente muito próximos uns dos outros. Além disso, existe toda uma riqueza e um potencial que vem da imensa diversidade do mundo lusófono, cada um com caraterísticas próprias, e dos diferentes momentos que cada um deles atravessa hoje. E isso pode naturalmente ser uma vantagem e uma grande oportunidade para trabalhar e crescermos conjuntamente, trazendo grandes sinergias.

A TAP é, aliás, uma prova da concretização dessas possibilidades. Por isso, posicionamo-nos hoje como a companhia que lidera na ligação entre três Continentes: unindo a Europa à África e à América do Sul.

PL: O que pensa do modelo de liderança anglo-saxónico quando aplicado nos países da lusofonia?

Muitos dos princípios da cultura de gestão anglo-saxónica se chocam muitas vezes com a nossa maneira de ser. 

PL: Apresentou como projeto de curso o primeiro protótipo de um hovercraft de fabrico brasileiro e fundou a primeira fábrica aeronaves ligeiras do Brasil, a Microleve. Considera-se um empreendedor? 

FP: Sou, acima de tudo, um “fazedor” e sim, gosto de desafios, de criar, de lançar projetos e de vê-los crescer. Nessa perspetiva, acho que sim, sou empreendedor. Sou engenheiro de formação e gosto de construir, de fazer acontecer…. A paixão pelo voo e pelos aviões vem também de longe, eu vivi e cresci no meio da aviação, desde pequeno, o meu pai foi da Varig por muitos anos, meu irmão também….Então, essas duas vocações cresceram comigo lado a lado. E muito jovem ainda, tive a chance de estar envolvido num projeto no Aeroclube de Voo a Vela do Rio de Janeiro, e essa experiência foi sem dúvida muito importante para mim também, e muito estimulante, sobretudo pela aposta e pela confiança que colocaram em mim desde cedo.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

FP:

1. Falta de visão estratégica e conhecimento do negócio;
2. Não ouvir os stakeholders – é preciso ouvir, saber o que todos têm a dizer, o que esperam, do que precisam…;
3. Não ter metas e planos concretos para o negócio, com o envolvimento de todos e com o necessário acompanhamento;
4. Não comunicar com transparência e com verdade;

5. Ser excessivamente centralizador, não delegar.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

FP: Desde que nascemos estamos sempre em aprendizado. Desde cedo, em cada uma das responsabilidades que tive, pude acumular conhecimentos e experiência que foram úteis em cada etapa da minha vida.

Tanto o Aeroclube que já citei, como a Rio-Sul, a Varig e a TAP foram grandes escolas de aprendizagem que contribuíram para o engrandecimento do meu conhecimento empresarial, onde a lição fundamental que retive, em todos os casos, foi a importância da transparência na relação interpessoal. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

FP: Destacaria, por exemplo: 

• Fazer a Mudança - o mundo mudou muito e muito rapidamente nos últimos tempos… e é preciso ir junto, trazer a Mudança e a adaptação a uma nova realidade para as lideranças políticas e para a governação dos países, como das empresas ou de qualquer outra comunidade, sob pena de não “embarcarem” e perderem o seu lugar na viagem.
• Acompanhar a velocidade dos nossos dias –  em tudo. Nos meios de transporte, nas Comunicações, em qualquer transação ou operação do dia-a-dia, na transmissão do Conhecimento, na divulgação de tudo o que se passa, em qualquer lado do mundo e à mesma hora, independentemente de onde estiver. Veja-se a força e o poder de mobilização dos cidadãos a que assistimos, nos dias de hoje, através dos novos Media, das Redes Sociais...

• Os recursos são cada vez mais escassos e finitos no nosso Planeta – É preciso agir muito rapidamente e com enorme responsabilidade social e sentido ético. E isso é não só uma tarefa de todos os cidadãos no mundo, mas, naturalmente por maioria de razão, dos líderes políticos em 1º lugar.

PL: Que conselhos deixa aos jovens que desejem ocupar cargos de liderança? 

[Um líder] tem de ter a capacidade de comunicar.

PL: Que mensagem deixa aos líderes da lusofonia? 

Portugal é um excelente porto de entrada na Europa para o brasileiro. (...) Moçambique precisa muito de líderes.

Fernando Abs da Cruz Souza Pinto é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Como projeto de formatura apresentou um protótipo do primeiro hovercraft feito no Brasil, com tecnologia absorvida da Inglaterra, após diversos estágios em fábricas inglesas da Ilha de Wight. É Presidente Executivo/CEO na TAP desde Outubro 2000. Anteriormente foi Presidente da Rio-Sul, Serviços Aéreos Regionais e Chefe do Sub-departamento de Oficinas e Manutenção da Varig. Frequentou os cursos de Técnico de Máquinas e Motores, na Escola Técnica Federal do Rio de Janeiro, Extensão em Administração de Empresas, na Fundação Getúlio Vargas (Rio de Janeiro), e diversos Cursos Técnicos na área de Aeronáutica. Foi Presidente da AEA – Associação de Companhias Aéreas Europeias, em 200 e é membro do Conselho da IATA. Fernando Pinto foi condecorado por Mérito Aeronáutico, Mérito Santos Dumont, Mérito do Tribunal Superior do Trabalho, Mérito do Superior Tribunal Militar e Grande Oficial da Ordem de Mérito da República Portuguesa.

Carlos Oliveira: Um encontro marcante com Nelson Mandela

Em final de 1993 tive a oportunidade de dialogar com Nelson Mandela sobre a inclusão de portugueses residentes na África do Sul nas listas do ANC, antes das primeiras eleições livres de Abril de 1994.

Durante a conversa senti que Nelson Mandela tinha uma grande força interior, uma grande serenidade, valores morais muitos bem hierarquizados, uma postura sábia e de longo prazo, respeito pelos seus pares e companheiros mas com abertura e espírito de diálogo perante os outros.

A história, agora contada pela primeira vez, diz-se em poucas linhas.

Uma Ingenuidade Contrária à História e aos Interesses de Portugal

Na altura, estava como deputado no parlamento português, eleito pelo círculo Fora da Europa, que incluía os portugueses residentes na África do Sul, quando ouvi falar da criação de um partido político de índole portuguesa para concorrer às primeiras eleições livres na África do Sul, o LUSAP. A criação deste partido era um verdadeiro disparate, uma vez que a África do Sul estava a evoluir de um modelo de sociedade baseado nas diferenças raciais, étnicas e culturais para um novo modelo de sociedade, integrada, onde todas as pessoas eram tratadas de forma igual, perante a lei, mas também socialmente. Este partido era também um grande perigo para a comunidade portuguesa, porque a poderia projetar como racista e contrária às mudanças em curso e, por extensão, um perigo também para os interesses de Portugal junto da nova África do Sul.

Adicionalmente, numa primeira fase, este partido foi associado a mim por algumas pessoas em Portugal, porque eu era originário da África do Sul e o presidente deste partido tinha sido recentemente presidente (ou ainda era, não me recordo bem) de uma organização que eu tinha iniciado 5 anos antes, a AJEPP – Associação de Jovens Empresários e Profissionais Portugueses na África do Sul. Esta associação tinha sido criada precisamente para obter o efeito contrário ao deste partido, ou seja, para fazer pontes com nova África do Sul, isto é, com os futuros líderes de uma África do Sul livre do apartheid. Nesse sentido, através da AJEPP, tinha ainda no tempo do apartheid feito contactos esporádicos com o ANC, o DP e o PAC. Inclusivamente, organizei uma visita de deputados portugueses ao Soweto “libertado”, i.e. não controlado pelo exército sul-africano, mas sim pelos jovens radicais do PAC – Pan African Congress.

Tinha pois de fazer todos os esforços para tentar que os promotores (aparentes) deste partido recuassem nos seus propósitos. Aliás, tinha sido chamado ao Ministério dos Negócios Estrangeiros Portugueses para esclarecer o meu papel e dar a minha leitura da situação. Falando com o presidente do partido, senti que havia forças empresariais e ocultas (porque nunca desvendadas) por trás da ideia, ou pelo menos a financiarem fortemente o partido. O presidente estava convencido, ingenuamente, creio, que iria conseguir um lugar no novo parlamento sul-africano e que isso iria mostrar uma comunidade portuguesa proactiva e envolvida positivamente na nova África do Sul. Eu achava que nem sequer os portugueses iriam votar nesse partido e que, se alguma vez fosse eleito, as suas intervenções iriam sempre ter uma leitura negativa e ser mal recebidas. Consegui demover algumas pessoas que conhecia de se associarem ao partido, mas não consegui demover o presidente.

Um lugar português nas listas do ANC
Em último esforço, pensei em negociar um lugar para o presidente deste partido, ou para a comunidade portuguesa, num outro partido, que na minha perspetiva só poderiam ser o ANC, partido nacionalista que iria vencer as eleições ou o DP - Democratic Party, partido contrário ao apartheid, mas mais moderado que o ANC. 

A reunião com o Presidente do DP, Tony Leon, aconteceu em primeiro lugar por facilidade de agenda. Correu bem, mas o lugar disponibilizado para uma pessoa portuguesa era muito no fim da lista, sem qualquer hipótese de ser eleito. Nesse cenário, o melhor para Portugal e para a comunidade portuguesa seria ter um português nas listas do ANC, futuro partido do poder. Daí a conversa com Nelson Mandela ser fundamental.

A conversa com Mandela
A oportunidade para conversar sobre este assunto com Nelson Mandela, surgiu num Jantar/Encontro de Nelson Mandela com a comunidade portuguesa que foi organizado por jovens portugueses na África do Sul com ligações ao ANC e que eu tinha associado ao PSD local, essencialmente, mas também com o envolvimento do Embaixador português na África do Sul e meu. O motivo para o convite a Nelson Mandela era a entrega de uma Medalha do Parlamento Português a Nelson Mandela em homenagem à sua luta de oposição ao Apartheid. Para este feito, apresentei a ideia e solicitei autorização ao Presidente da Assembleia da República, na altura o Dr. Barbosa de Melo, e ignorei o meu partido, cujas elementos das relações externas e negócios estrangeiros estavam mais inclinados a apoiar o partido Inkatha, de etnia Zulu, na altura com perigosos tiques de divisão da África do Sul.

Durante o jantar, após a homenagem e entrega da medalha, abordei Nelson Mandela sobre o interesse em ter uma pessoa da comunidade portuguesa num lugar elegível nas listas do ANC. Tanto mais que no referendo feito uns anos antes à população branca sobre a decisão de mudar ou não o regime, as zonas residenciais onde habitavam predominantemente os portugueses, tinham votado em cerca de 80% no sim, mudança.

Por direitos de privacidade não posso contar em “verbantim“ o teor da conversa, mas a proposta foi negada porque Nelson Mandela considerava que não poderia deixar para trás, por simples interesse eleitoral ou de realpolitik, os seus companheiros de luta. O lugar elegível de um português iria sempre impedir alguém que era mais merecedor em termos da luta anterior duramente empreendida. Aliás, havia já pessoas de origem portuguesas no ANC, mas a decisão de inclusão iria seguir outros critérios.

A forma como esta posição foi transmitida foi de uma grande elegância, sobriedade, respeito e consideração. Houve a preocupação por explicar a razão da decisão e de mostrar consideração, tanto mais que o “não” nem sequer foi sentido como tal, mas como um ensinamento. Aliás, Mandela estava a ser coerente com tudo o que defendeu e com o novo modelo de sociedade. Eu estava errado, pois estava com um objetivo instrumental e de curto prazo. Pressionado pela missão de evitar o surgimento do LUSAP e a sua ida às urnas, sem o saber, eu estava a seguir a mesma lógica que queria combater.

Nota: Com grande orgulho, fui Observador Oficial por parte da União Europeia das primeiras eleições livres na África do Sul que decorreram de 26 a 29 de Abril de 1994. O LUSAP foi o partido com a menor votação dos 19 partidos que concorreram, com 3.293 votos num total de 19,533, 498. Nenhum dos partidos de índole sectária conseguiu eleger um deputado sequer, à exceção do Inkatha.

Carlos Oliveira é presidente do conselho de administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de alta direção, passou anteriormente pelasmultinacionais Andersen Consulting (hoje Accenture) e DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).

Vivek Ranadivé: Porque Mandela é o maior líder que já conheci

Vivek Ranadivé, fundador e CEO do TIBCO Software e dono e líder dos Sacramento Kings (NBA), considera Nelson Mandela como o maior líder que já conheceu.

Durante os anos em que me dediquei aos negócios, tive a oportunidade de conhecer muitos dos líderes mundiais. Comprei recentemente uma equipa de basquetebol em Sacramento (EUA) e estou neste momento em processo de implementação da estratégia de liderança da equipa.

As pessoas perguntam-me frequentemente quem é o maior líder que já conheci e o que é mesmo a liderança e o que se deve procurar num líder.

Há 20 anos que me movimento no mundo económico e tive a oportunidade de conhecer presidentes, primeiros-ministros, CEOs, líderes políticos de todos os quadrantes e, aquele líder que se destacou bem acima de todos os outros foi Nelson Mandela. Foi o maior líder que tive oportunidade de conhecer.

Com o Prof. Klaus Schwab, fundador do World Economic Forum, tentámos reunir o que leva um líder ao sucesso, o que procuro num líder e o que faz de Nelson Mandela o maior líder que já vi.

O que este reúne e que procuro num líder são quatro aspetos:

1. Cérebro
   É preciso ser-se inteligente para se ser um grande líder.
2. Coração
   Os líderes têm de ter paixão. Se não forem apaixonados pelo que fazem não podem verdadeiramente ser líderes. Também precisam de ter compaixão, interessar-se pelas pessoas e mostrar-lhes que se preocupam com elas. Mandela é apaixonado pelas suas causas mas também é dono de uma grande compaixão.
3. Estômago
   Os líderes têm de ser capazes de tomar decisões difíceis e de avançar nesse sentido. Mandela tomou decisões difíceis sem vacilar.
4. Alma
   Um grande líder tem de reunir valores, ser uma boa pessoa e as pessoas terem essa perceção.
   
   

Vivek Ranadivé é empresário, engenheiro, autor, orador e filantropo. Fundador e CEO da TIBCO Software. É também dono e líder dos Sacramento Kings, equipa de basquetebol da NBA.

Margaret Thatcher nas suas próprias palavras

Margaret Thatcher, ex-Primeira-Ministra do Reino Unido, foi uma das figuras do séc. XX. Apelidada de “Dama de Ferro”, era especialista em deixar frases emblemáticas que a maioria das pessoas conhece. Por exemplo “Se quer que digam algo, peça a um homem. Se quer que façam algo, peça a uma mulher.”


Esta é um exemplo das muitas frases que proferiu sobre ser mulher. Muitas outras há sobretudo acerca do valor do trabalho árduo e da forma mais eficaz de liderar, segundo o seu ponto de vista.

Destacamos algumas de seguida:

“Entrei no governo com um objetivo: transformar o país, de uma sociedade dependente numa sociedade autoconfiante, de uma nação dê-me para uma nação faça-você-mesmo.”

“Um líder é alguém que sabe o que quer alcançar e consegue comunicá-lo."

“O consenso é a negociação da liderança."

“Tenho a capacidade feminina de me agarrar ao trabalho e avançar com ele quando todos os outros vão embora e o abandonam.”

“Não conheço ninguém que tenha chegado ao topo sem trabalho árduo. Essa é a receita. Não o levará sempre ao topo, mas levá-lo-á bem perto.”

“Não me importo com o que os ministros falam, desde que façam o que eu digo.”

“Ser líder é como ser uma dama: se precisa provar que é, então é porque não é.”

“Qualquer mulher que entenda os problemas de cuidar de uma casa está muito perto de entender os de cuidar de um país.”

“O problema com o comunismo é que um dia o dinheiro dos outros acaba.”

“Sou extraordinariamente paciente, desde que finalmente consiga o que quero.”

“Podes ter de travar uma batalha mais de uma vez, para a vencer.”

“Não existe essa coisa de sociedade, o que há e sempre haverá são indivíduos.”

“Todo o poder é confiança.” 

Ministro das Finanças de Moçambique distinguido

O ministro das Finanças de Moçambique, Manuel Chang, foi distinguido pelo jornal “O País” como a figura do ano de 2013.


O prémio foi atribuído no fim da conferência sobre “Políticas Económicas e Desenvolvimento Social”.

O ministro das Finanças foi eleito a figura do ano pelo reconhecimento que há na forma como gere as finanças públicas, as reformas implementadas no sector e a gestão de dívida pública. 

Novo secretário de Estado do Tesouro em Angola

O vice-presidente da República de Angola, Manuel Domingos Vicente, conferiu posse na Cidade Alta, ao novo secretário de Estado do Tesouro, Leonel Felisberto da Silva.


Na cerimónia, testemunhada por membros do Executivo, entre outros altos funcionários do Estado angolano, o vice-presidente da República, destacando o empossado como um dos quadros mais antigos do Ministério das Finanças, disse crer "que vai trazer valor acrescentado”.

Por seu lado, Leonel da Silva, em declarações à imprensa, afirmou que o país pode esperar de si trabalho, sacrifício e dedicação.

Advogou que, "com dedicação e espírito de equipa, poderemos atingir os objetivos desejados". 

Leonel Felisberto da Silva exercia, até a sua nomeação, a função de Director Nacional de Impostos do Ministério das Finanças.

5 Conselhos para potenciar a sua capacidade oratória

Como diz Eric V. Holtzclaw, CEO e fundador da Laddering Works, “todo o grande líder deve fazer apresentações.

Holtzclaw, em artigo na Inc., deixou cinco conselhos a ter em conta quando necessita de falar em público e gerar impacto:

1. Comece pelo seu rosto
“Crie um bom contato com os olhos, movendo-os por toda a sala num padrão alternativo e fixando brevemente o olhar com tantas pessoas quanto possível. Demore o tempo suficiente para completar um pensamento ou uma declaração. O que pretende é que cada um na sala sinta que está a falar só para ele.

As suas expressões faciais devem ser deliberadas e propositadas. Se olhar para baixo ou para longe, o público vai percebê-lo como uma falta de confiança ou que está a tentar lembrar-se de algo que se esqueceu. Lembre-se de sorrir.”

2. Use o seu corpo
“Utilize sempre o seu corpo - e não os slides - para manter o público envolvido. Use gestos elaborados para enfatizar o tamanho, a forma, a direção ou para destacar algum ponto. Irá sentir os seus movimentos como excessivos, mas o seu público está normalmente mais distante, pelo que os seus gestos irão manter as pessoas envolvidas e ajudá-las a visualizar o seu ponto de vista.

Resista à tentação de ficar parado atrás do púlpito. Use todo o espaço disponível para a apresentação e certifique-se de se mover com propósito e domínio do palco. Nunca se coloque de costas para o seu público.

Os slides devem ser simples e apoiar o que diz, mas sem que distraiam o público de se concentrarem exclusivamente em si.”

3. Domine a sua voz
“A sua voz é o seu atributo mais poderoso e importante enquanto está no palco. Utilize a inflexão com sabedoria de modo a manter o seu discurso interessante e projete a sua voz para a parte de trás da sala. Compreender a forma como profere o seu discurso é tão importante como o que diz. Ao fazer uma ligeira elevação na sua voz significa que está a fazer uma pergunta, bem como autoridade ao reduzi-la ligeiramente quando termina uma frase.

As maiores falhas nos oradores ocorrem nos momentos escolhidos para reduzirem a velocidade do discurso ou para fazerem pausas. O silêncio e o tempo entre as palavras permitem-lhe dar ênfase e que o público acompanhe as suas ideias. Conte na sua cabeça até dois depois de ter marcado um ponto de vista ou depois do riso esmorecer. Vai parecer uma eternidade mas será muito menor do que pensa.

Evite palavras ou frases para encher: "como", "hum", "sim", "certo". Torne-se consciente das coisas que diz e que são desnecessárias. Faça de cada palavra uma sábia escolha.”

4. Anime a coisa
“Por mais interessante que seja a sua apresentação, o público tem uma atenção limitada. Encontre oportunidades para a tornar divertida e interativa. Poderá responder a perguntas, usar tecnologias como o Text The Mob para inquirir o seu público, ou divida o seu público em pequenos grupos para fazerem uma atividade.”

5. Pratique – e muito
"A coisa mais importante que pode fazer, acima de todas as outras sugestões referidas, é praticar, praticar, praticar. Malcom Gladwell, no seu livro Outliers, diz que leva 10.000 horas para se tornar num especialista. A capacidade de conseguir fazer uma boa apresentação não é diferente. Eu gravo-me a mim mesmo enquanto pratico e uso o vídeo para me ajudar a melhor nos pequenos pormenores."

Fonte: Inc.com

Eric V. Holtzclaw é CEO e fundador da Laddering Works, empresa que se dedica ao marketing e estratégia do produto para empresas. Tem um programa semanal de rádio, The “Better you” Project, dedicado à caminhada dos líderes empreendedores.

Jörg Heinermann lidera Mercedes Benz em Portugal

Jörg Heinermann, 44 anos, anterior responsável pelo departamento de Gestão de Desempenho dos Retalhos Próprios da Mercedes-Benz Alemanha, é o novo Presidente da Mercedes-Benz Portugal.


"Estou extremamente entusiasmado com este novo desafio na Mercedes-Benz Portugal. Tenho acompanhado de perto nos últimos meses a situação do mercado automóvel Português e acredito que, embora a queda do mesmo nos últimos 2 anos, a Mercedes-Benz continua a ser considerada uma marca de elevado valor para os portugueses", afirma o responsável.

Presidente do Google na China renuncia ao cargo

O Google afirmou ontem que o seu vice-presidente e presidente na China, Liu Yun, renunciou para procurar outras oportunidades.


O executivo será substituído por Scott Beaumont, que atualmente dirige os negócios de parcerias da empresa na Europa. Beaumont vai assumir a nova função em meados de agosto, acrescentou o Google em comunicado enviado por correio eletrónico.

Leia aqui:

• Estratégias de inovação na China

Paulino Fortes: É preciso perceber o papel da China a nível mundial

O Portal da Liderança esteve com Paulino Fortes, Reitor da Universidade de Cabo Verde (UNICV). Segundo este, os líderes tendem "a isolarem-se das suas organizações" e alerta que é "preciso perceber o papel da China a nível mundial e perspetivar daqui a 10 anos qual será o seu papel no xadrez mundial". 

Portal da Liderança (PL):  Para si, o que é o fundamental da liderança?

Paulino Fortes (PF): Ser reconhecido como líder. Para tal é necessário ter uma legitimidade que lhe é concedida pelos restantes membros da organização, ao reconhecerem em si competências de análise e decisão ágeis, catalisando as participações de todos. Naturalmente, esse reconhecimento é avaliado em cada instante e só é mantido se as qualidades da liderança se mantiverem dinâmicas.

PL: É Reitor da UNICV. Como se define enquanto líder?

A UNICV é uma universidade para um país em desenvolvimento."

PL: Como garante a qualidade do ensino que ministram e potencia a UNICV além-fronteiras? 

As universidades têm de ser revelantes a nível mundial."

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

PF: As manifestações de estudantes. Aprendi que devia reforçar a sua contribuição na tomada de decisões.

PL: Foi recentemente estabelecida uma parceria entre a UNICV e a Associação de Amizade Cabo Verde China que vem culminar a já longa relação entre ambas. Quais as especificidades a ter em conta quando se lidera equipas ou organizações chinesas?

É preciso perceber o papel da China a nível mundial e perspetivar daqui a 10 anos qual será o seu papel no xadrez mundial."

PL: Quais os principais desafios que se colocam aos líderes africanos?

A África é grande e complexa."

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos dez anos? 

PF: Julgo que nos próximos dez anos os líderes organizacionais, para manterem vivas as suas organizações, têm que vencer constantemente os desafios da qualificação dos membros da organização, da inclusão da participação de todos no projeto da organização e têm que vencer os desafios da constante inovação, a todos os níveis, para encarar as mudanças de forma competitiva.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos dez anos? 

PF: Serem indutores, motores e condutores de transformações.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

PF: Isolarem-se da sua organização.

PL: Um dia o que o mundo vai dizer de si? 

PF: O que o mundo julgar sobre a minha ação e as suas consequências enquanto professor e um dos dirigentes da Universidade de Cabo Verde.

Paulino Fortes é licenciado em Matemática pela Universidade de Évora, tendo uma pós-graduação em Matemática Pura pela Université de Dijon, na área de geometria e topologia. É doutorado em Matemática pela Universidade de Évora na área de geometria. Foi Coordenador da licenciatura em matemática, chefe do departamento de ciência e tecnologia e Presidente do Instituto Superior de Educação, adjunto da reitoria da Universidade Jean Piaget de Cabo Verde e coordenador do curso de matemática aplicada e presidente do departamento de engenharias e ciências do mar da universidade de Cabo Verde. É Professor auxiliar do departamento de Engenharias e Ciências do Mar da Universidade de Cabo Verde, sendo investigador na área de geometria e topologia computacionais. 

Paula Panarra lidera Marketing da Microsoft Portugal

A Microsoft Portugal anunciou que Paula Panarra é a nova diretora de Marketing, Operações e Gestão de Negócio da subsidiária portuguesa, onde assumirá a atividade operacional e desenvolvimento do negócio, bem como dos investimentos na área de marketing.


Paula Panarra, que integra a Microsoft Portugal desde fevereiro de 2010, tem conduzido, desde então a execução de marketing nas suas diferentes vertentes, da empresarial às áreas de consumo e digital, com o planeamento e execução da comunicação com clientes e parceiros, bem como as campanhas de publicidade concretizadas à escala nacional.

Com mais de 19 anos de experiência profissional, Paula Panarra tem assumido ao longo da sua carreira profissional diversas funções na área do marketing, somando ao seu curriculum a passagem pela Procter & Gamble onde esteve 15 anos e foi responsável, numa primeira fase, pela gestão financeira e, mais tarde, pela gestão da comunicação e marketing operacional.

Na Microsoft Portugal foi responsável pelo planeamento, coordenação e amplificação de inúmeros projetos de entre os quais se destacam, por exemplo, o projeto "Pequena Demonstração", recentemente distinguido com um leão de prata no Festival de Cannes", o lançamento do Windows 8, Office 365, entre muitos outros.

Empossado secretariado do Movangola

Os órgãos sociais do Movimento de Apoio Solidário de Angola (Movangola) na província do Huambo foram empossados em ato orientado pelo presidente nacional da agremiação, António Alcino Sawanga.

Foram empossados o secretário provincial, Augusto Salasse Roque Sapengo, a secretária adjunta, Victoria de Fátima Quintas, secretário para finanças, Joaquim Samba Terças, secretário para massificação desportiva, Domingos Félix da Silva, que terá como adjunto Adriano Lussati Malheiro.

Na mesma cerimónia também tomaram posse os secretários para a massificação e atos, Adelino Salvador Tchitau, para projetos, Cipriano Tchombone, para desenvolvimento, Alcino Manuel Saiengue e Audemiro Chitomangombe Figueiredo e para comunicação imagem e intercâmbio, João Satombela Moma e Maria da Conceição Freitas Balú.

Na sua intervenção, o presidente do Movangola, António Alcindo Sawanga, pediu aos membros do secretariado do Huambo competência, transparência, rigor, capacidade de cumprimento no exercício das suas funções.

O Movangola é uma organização de caráter social e filantrópica com objetivo de promover atividades ambientais e de solidariedade, incentivar o desenvolvimento comunitário, massificar o desporto e dinamizar atividades de convívio e promoção social. 

Oito princípios para liderar como Mandela segundo Stengel

Jena McGregor, colunista de liderança do Washington Post, relembrou os 8 princípios de liderança de Nelson Mandela apontados por Richard Stengel, co-autor da autobiografia “Um longo caminho para a liberdade” de acordo com todas as entrevistas que teve com o Madiba.

Richard Stengel apelidou-o uma vez “a coisa mais perto que o mundo tem de um santo secular”.

Princípios para liderar como Mandela:

1. A coragem não é a ausência de medo – é antes inspirar os outros a ultrapassá-lo.
2. Lidere a partir da frente – mas não deixe os seus princípios para trás.
3. Lidere a partir de trás – e deixe que os outros acreditem que estão à sua frente.”
4. Conheça o seu inimigo – e aprenda sobre o seu desporto preferido.
5. Mantenha os seus amigos por perto – e os seus opositores ainda mais perto.
6. As aparências contam – e lembre-se de sorrir.
7. Nada é branco ou preto.
8. Desistir também é liderar.

Horta-Osório é o “melhor banqueiro do mundo”

O prémio anual de melhor banqueiro do mundo da revista financeira britânica Euromoney foi atribuído ao português António Horta-Osório, presidente executivo (CEO) do grupo Lloyds em Londres, Inglaterra, que já tinha sido reconhecido em 2009 pelo Best Leader Awards na categoria de lider internacional.


Horta-Osório foi distinguido "pelos seus esforços, nos últimos dois anos, em fazer com que o banco britânico regressasse aos lucros" segundo comunicado emitido pela Euromoney.

"Decisões difíceis tomadas em tempos complicados ajudaram a revitalizar as fortunas do grupo banqueiro Lloyds. Agora Horta-Osório pode concentrar-se em tentar fazer do maior banco do Reino Unido o melhor", refere a publicação.

Esta distinção é testemunho do trabalho árduo das várias equipas para apoiarem a nossa estratégia de transformar o grupo Lloyds num banco simples, focado no cliente, de baixo risco retalhista e comercial, que traz benefícios reais aos clientes, colaboradores e acionistas", afirmou Horta-Osório.

Top Question: Perguntas Poderosas

Livro

Título: Top Question: Perguntas Poderosas dos Executivos e Coaches em Portugal
Autor: Maggie João
Edição: Maio, 2012
Páginas: 145
Editor: SmartBook

"Excelente recolha de sensibilidades, saberes e boas práticas. leitura obrigatória para quem pretende melhorar o crescimento individual e a tão necessária resiliência na procura sistemática da melhor resposta aos desafios do dia-a-dia." - Luiz PlácidoLapa, CEO PGA - Portugália Airlines

"Trata-se de um manual vivo, cheio de experiências que, para quem gere pessoas há muitos anos, continua a gerir ou tem um novo desafio pela frente nesta área, revelam-se cruciais. Recomendo uma leitura atenta e uma consulta frequente sempre que necessitar de refletir." - Massimo Forte, Diretor de Operações da Century21

Top Question - Perguntas Poderosas dos Executivos e Coaches em Portugal é uma compilação de perguntas que os executivos e coaches portugueses colocam no seu dia-a-dia, em reuniões de trabalho, alturas de crise, em circunstâncias nas quais o importante é pensar no aqui e agora, no momento presente para criar um futuro mais prometedor, seja este em contexto empresarial ou em contexto pessoal. O livro demonstra o quão é importante aliarmos a teoria à prática e como a aprendizagem através da experiência dos outros é rica e profunda, especialmente durante a situação económico-financeira que vivemos actualmente neste país. Top Question compila contributos de profissionais de topo, no "topo do seu jogo", reflectindo a qualidade das perguntas que são colocadas diariamente pelos nossos executivos e coaches. Cada pessoa tem uma pergunta favorita, através da qual gera inspiração, através da qual abre portas a novos mundos. Qual é a sua pergunta poderosa?

Maggie João é licenciada em Engenharia & Gestão Industrial pelo IST e mestre em Gestão da Produção pela Universidade Técnica de Chalmers na Suécia, tendo desenvolvido uma carreira de mais de uma década em prestigiadas empresas do setor global automobilístico, alimentar e de serviços, antes de se dedicar exclusivamente à área de Coaching. Maggie João é acreditada pela Federação Internacional de Coaching, Instituto Internacional de Coaching e pela Academia de Coaching Executivo do Reino Unido. 

Neste livro, Maggie João traz-nos a partilha e reflexão de vários executivos portugueses maioritariamente ligados aos RH e/ou que desenvolvem o coach nas empresas que integram. Tudo começa com partilhar qual é aquela pergunta que os faz refletir e os incita à ação.

Maggie diz-nos que “as perguntas são uma das ferramentas mais poderosas que existem no desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo”. Sem dúvida. As perguntas têm a capacidade de nos fazer pensar sobre as coisas, questionarmo-nos a nós mesmos e ao que temos e damos como certo e adquirido, e quando colocadas no momento certo e sobre o ponto certo, são suficientemente poderosas para nos levar a sair da zona de conforto e arriscar, ir mais além, experimentar, levam-nos a agir.

Para além da questão de cada executivo e do que esta gera em si, Maggie inclui neste livro uma área prática inicial sobre como perguntar e o que perguntar.

Trata-se de um livro interessante pelas partilhas que reúne e por levar ao próprio questionamento do leitor.

Como pergunta Ana Gomes, Diretora de RH da Nestlé Portugal, "O que te detém?"

Rui Paiva, vencedor do BLA, reconhecido pela Gartner

A Gartner, a maior empresa analista mundial, apontou a WeDo Technologies de Rui Paiva como a líder de mercado em Revenue Assurance e  Fraud Management para operadoras de telecomunicações em todo o mundo.


Reconhecido pelo Best Leader Awards* na sua edição de 2010, Rui Paiva referiu que “o sucesso da WeDo deve-se a um estilo de liderança pouco formal, onde é reforçado o trabalho em equipa, a capacidade de mobilizar e de conseguir inspirar quem o rodeia. O gosto por aprender e o sentido de urgência são duas competências que, o gestor, refere para se definir enquanto líder.”

"Desde o início do negócio que a nossa ética foi a de cuidar do nosso cliente e realmente acreditamos que esta é a razão pela qual temos tido muito sucesso ao longo dos anos", disse Rui Paiva, CEO da WeDo Technologies. "Somos uma empresa discreta e continuaremos a sê-lo, mas também estamos orgulhosos das nossas conquistas. Pretendemos partir desta nova posição conjuntamente com a grande vontade que temos de continuar a crescer e a oferecer retorno e satisfação aos nossos clientes."

Leia o que Rui Paiva partilhou em entrevista e o porquê do seu reconhecimento enquanto líder pelo Best Leader Awards.

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Reestruturação na direção da OSX de Eike Batista

O conselho de administração da OSX elegeu o executivo Ivo Dworschak Filho como diretor de construção naval, após a renúncia de Danilo Souza Baptista, informou a companhia à Comissão de Valores Mobiliários.


Os conselheiros Luiz do Amaral de França Pereira, Samir Zraick, Eliezer Batista da Silva e Rodolpho Tourinho renunciaram aos seus cargos, segundo ata da reunião da empresa naval do Grupo EBX, do empresário Eike Batista.

Sete importantes lições de liderança de Nelson Mandela

Steve Tappin, CEO da Xinfu e BBC CEO Guru & Founder, refere sete profundas lições que entende que todos os CEOs e líderes poderão aprender com Nelson Mandela.

1. Domine o propósito e as suas emoções

"Eu sou o mestre do meu destino; eu sou o capitão da minha alma", gostava Mandela de citar o poema vitoriano "Invictus" de W. E. Henley. Preparado para ir para a prisão devido às suas crenças políticas, Mandela manteve-se firme. Quando o seu Congresso Nacional Africano (ANC) tinha sido proibido pelo apartheid do governo Sul-Africano, em 1960, Mandela defendeu o abandono do partido da sua política de não-violência, o que o conduziu a uma sentença de prisão perpétua. Mandela referiu: "Tornei-me um criminoso face à lei não por causa do que tinha feito mas pelo que representava."

Refletindo sobre o momento em que entrou na prisão de Robben Island, na costa da Cidade do Cabo, Mandela referiu que "a forma como se é tratado na prisão depende do seu comportamento.Ameaçado com violência por um guarda prisional Afrikaans, respondeu-lhe: "Atreva-se a tocar-me, vou levá-lo ao mais alto tribunal do país. Quando acabar consigo vai ser tão pobre como um rato de igreja ".

Ao manter suas emoções sob controlo, a relação com ao seus carcereiros melhor quando procurou "comunicar com eles através da mensagem que diz que eu reconheço a vossa humanidade". O seu biógrafo oficial Anthony Sampson argumenta que, durante os seus 27 anos na prisão, Mandela foi capaz de desenvolver um "desprendimento filosófico", bem como "uma subtil arte da política: como relacionar-se com todos os tipos de pessoas, como persuadir e convencer, como transformar os guardas em seus dependentes e como, eventualmente, tornar-se quem manda na sua própria prisão".

Embora os CEOs operem num ambiente muito mais dependente dos prazos temporais, deve no entanto trabalhar no sentido de alcançar um estado semelhante de calma e de desapego. Conseguindo criar esse ambiente, não só beneficiarão de uma melhor saúde e bem-estar, como não perderão de vista o objetivo maior e evitar serem fustigados pelas questões do dia-a-dia.


2. Trate os vencidos com dignidade e transforme-os em parceiros

Em 1989, o apartheid da África do Sul sofreu com a violência racial e a economia vacilante que se fazia sentir, ao ser afastado no exterior. A luta contínua entre as populações negra e branca parecia uma receita para a mútua destruição, como acontece entre Israel e a Palestina. No entanto, com a eleição do presidente F.W. de Klerk, finalmente confrontou Mandela com um adversário político mais pragmático, que estava disposto a libertá-lo da prisão. Mandela tinha lutado durante anos pela liberdade da opressão. Como haveria de abordar o seu captor e seria ele libertado? O advogado de Mandela, George Bizos, explicou que que pensaram: "Vamos ajudá-lo. Não vamos mantê-lo no seu canto ao chamá-lo de opressor. Mesmo o próprio termo pode tornar-se num grande estigma. "Mandela ajudou de Klerk a" passar desse conceito chamado de opressor para ao de parceiro".

Mandela compreendeu que numa negociação, ambos os lados têm de ganhar. Não deve haver vencedores nem vencidos: o povo Sul-Africano deve ganhar como um todo. Tendo aprender as lições da Alemanha no final da Primeira Guerra Mundial, acreditava que, "Não deve comprometer os seus princípios, mas também não deve humilhar o seu opositor. Ninguém é mais perigoso do que aquele que é humilhado. "

O processo através do qual Mandela conseguiu a liberdade, acabar com o apartheid e criar uma nova Constituição Sul-Africana é prova da sua enorme generosidade de espírito. George Bizos acrescentou que Mandela acreditava que, " não temos de ser vítimas do nosso passado, que podemos libertarmo-nos da nossa amargura, e que todos nós podemos alcançar a grandeza... ele fê-lo sem derrotar ninguém; a maioria das pessoas não teria a necessária capacidade de perdoar para isso fosse possível."


3. Mude as perspetivas através do simbolismo e experiências compartilhadas

Através de seu exemplo e presença, Mandela sempre liderou face a face. Assim como Gandhi ou Churchill, aprendeu cedo como construir e compreender a sua própria imagem. A sua marca eram as camisas coloridas que espelhavam a sua exuberância e o seu otimismo, ao mesmo tempo que refletiam as suas raízes tribais. O campeonato do Mundo de Rugby de 1995, permitiu-lhe atingir um novo patamar na fusão entre a sua imagem e a da nova nação que estava a tentar construir.

Como é que consegue que 42 milhões de pessoas se tolerem uns aos outros? Na África do Sul o rugby era tradicionalmente um jogo do homem branco e a maioria da população negra apoiava habitualmente as equipas das nações opositoras. No entanto Mandela, aproveitado a oportunidade do país acolher o torneio de 1995 para alterar a imagem dos Springbok, cujas cores dos equipamentos passaram a ser as da nova bandeira nacional. Uma equipa, um país, todos iriam andar de cabeça erguida sob a nova bandeira. Mandela exigiu ainda que a equipa aprendesse as palavras do novo hino nacional, Nkosi Sikelel “iAfrika”, pedindo a Deus que abençoasse a África para todos nós. A equipa nacional conseguiu vencer a Nova Zelândia na final – o ato de Mandela em usar a camisa dos Springbok teve como fim unir do mesmo lado 99% do público branco e 99% do público negro Sul-Africano num ato único.

Morné de Plessis, capitão da equipa, referiu no momento certo que esta campanha teve como fim "respeitar as pessoas que representamos e às quais podemos corresponder." Depois do jogo, a equipa fez uma viagem de barco à prisão de Robben Island, sendo posterior acrescentado ao simbolismo nacional. "O mundo precisa de momentos de grande alegria... o mundo precisa ver que há momentos que podemos viver conjuntamente", disse de Plessis, acrescentando: "O desporto é o grande nivelador. [A nossa vitória foi inspirada pelo] pai desta nação, aquele que nos inspirou a reunirmo-nos quando não acreditou de forma alguma que tal seria possível. A isso chama-se liderança".

A outra grande experiência compartilhada destinada a reunir as fações opostas foi a criação da Comissão da Verdade e Reconciliação. Tratou-se da criação de um fórum público, onde as pessoas pudessem confrontar face a face os seus antigos agressores, fazer ouvir a sua e alcançar a verdade. Mandela queria evitar a aspereza dos julgamentos de Nuremberga, que sentia terem-se transformado numa vingativo caça às bruxas. Em vez disso, esta foi "suave vingança... o triunfo de uma visão moral da moral do mundo."

Os CEOs também podem aprender a reconhecer o passado e a traçar uma linha sob ele. Então, através de experiências compartilhadas, devem forjar um novo e poderoso propósito a que as pessoas se possam ligar e acreditam.



4. Encarne o espírito de Ubuntu

Em 2007 Mandela fundou os "The Elders", tendo sido presidido durante seis anos por Desmond Tutu. Composto por ex-chefes de Estado, revolucionários, pacificadores e presidido por Kofi Annan, os “The Elders” funcionam como um pequeno mas dedicado grupo de indivíduos que usam a sua experiência coletiva e a sua influência, para ajudar a resolver alguns dos problemas mais urgentes que o mundo enfrenta hoje.

No discurso de lançamento, Mandela falou sobre trazer "o espírito do Ubuntu: esse profundo sentimento Africano de que apenas somos humanos através da humanidade dos outros seres humanos." Numa citação que define toda a sua vida, disse: "Acredito que no final, os verdadeiros catalisadores para a mudança real são a bondade e o compromisso".

Com ideais tão elevados, Mandela estava alerta para os potenciais perigos do culto à sua própria personalidade. Aprendeu a falar menos sobre o "eu" e mais sobre "nós", e estava determinado "a ser encarado como um ser humano comum". O próprio Mandela tem dito repetidamente que "eu não sou um anjo", e seu antecessor presidencial F. W. de Klerk concorda: "Ele não era de forma alguma a figura de santo como é hoje representado. Enquanto oponente conseguia ser brutal e bastante injusto." No entanto, embora as pessoas possam ter discordado com as políticas que Mandela defendia, estas não questionam a sua integridade. O seu biógrafo acredita que "foi a sua grande integridade mais do que o seu mito sobre-humano que originou à sua história o apelo que teve por todo o mundo."

Os CEOs raramente, ou mesmo nunca, são descritos como anjos, mas as pessoas têm de confiar neles. Mesmo que não gostem deles, as pessoas reúnem-se atrás deles quando sabem o estes defendem e aquilo em que acreditam.


5. Toda a gente se sente maior na sua presença

As pessoas comentam sucessivamente sobre a forte personalidade de Mandela e que uma aura que o envolve. Homenageado por multidões de todo o mundo, Mandela mistura a política e o espetáculo, tendo sido criticado por ter dado prioridade a compromissos sociais com as Spice Girls ou Michael Jackson ao longo de um chefe de Estado.

A adoração das multidões não o perturbou: "Não sou muito inquieto com o amor, uma vez que este é muito inspirador." No entanto, Mandela era também um homem com uma humildade intrínseca que tinha a capacidade de se rir de si mesmo. "Só estou aqui para engraxar os sapatos dela", disse ele ao se encontrar com Whitney Houston. Numa receção para líderes religiosos na Casa Branca, Bill Clinton fez um emocionado tributo ao seu convidado: "Sempre que o Nelson Mandela entra numa sala, todos nós nos sentimos um pouco maiores, todos queremos levantarmo-nos, todos queremos comemorar, pois todos nós gostaríamos de ser como ele no nosso melhor dia. "

Os líderes e os CEOs que têm este fator-x são bem-sucedidos. Todos lhes sentimos a falta quando são substituídos por um sucessor menos carismático, mesmo que nos iludamos em que a nova cara é apenas um solene contraste de boas-vindas. O Primeiro-ministro britânico Gordon Brown não tem a mesma presença imponente de Tony Blair, e mesmo se acreditamos que está a fazer muitas coisas certas na Apple, o Tim Cook não tem a arrogância do supremo inovador Steve Jobs.


6. Construa uma sustentável camaradagem à volta da sua causa

É interessante especular em como Nelson Mandela se teria saído na era das redes sociais. Confinado à sua cela da prisão, boa parte da era tecnológica passou-lhe ao lado. No entanto, nunca teve poucos seguidores, e percebeu que o compromisso das massa começou com uma sólido núcleo de base. Tendo-lhe sido permitido em Robben Island conversar com os outros prisioneiros apenas quando trabalhava na mina desta, seu núcleo-forte foi muitas vezes apelidado de “fraternidade”, “armário de cozinha” e “universidade”. A base do seu santuário interior de confiança deu-lhe a base para continuar a ser inspirador. Aqueles que foram admitidos na íntimidade de Mandela durante esses anos também floresceram: o seu amigo Ahmed Kathrada passou a desempenhar altos cargos governativos, enquanto Thabo Mbeki e Jacob Zuma se formaram para liderar o partido. Os presos políticos admitiram que realmente de certo modo viam o ir para a prisão como a oportunidade de conhecer os verdadeiros líderes do país.

Muitas vezes parecendo estar acima de raça, uma vez no poder Mandela ampliou sua comunhão de modo a incluir colegas brancos e indianos, em quem ele confiava totalmente. Fez do ex-presidente F. W. de Klerk seu vice-presidente e o seu "gabinete arco-íris" foi um dos poucos governos genuinamente multirraciais no mundo. Ao olharmos para o mundo corporativo, Jack Ma, da empresa de comércio eletrónico chinês Alibaba, também tem sido eficaz no trazer para a sua causa de um grupo de altamente fiéis cofundadores. Os CEOs devem desenvolver uma verdadeira estrutura de companheirismo na qual recaia a responsabilização e que traga um talento promissor.


7. Enderece o sonho às gerações futuras

Depois de 27 anos de cativeiro, é fácil ignorar o facto de que Mandela foi presidente da África do Sul somente durante cinco anos. Este disse que foi um dos da geração "para quem a conquista da democracia foi o desafio decisivo". Com 80 anos quando deixou o cargo em 1999, Mandela argumentou que, "quando um homem fez o que considera ser seu dever para com o seu povo e o seu país, pode descansar em paz... Nós saímos para que a competente geração de advogados, especialistas informáticos, economistas, financeiros, médicos, empresários, engenheiros e todos os trabalhadores comuns e os camponeses, possam levar o ANC para o novo milénio ".

Muitos grandes líderes são verdadeiramente únicos e é demasiado simplista sugerir-lhes que procurarem endereçar a sua essência para ser preservada em formol. Em vez disso, o grande desafio deles é passar o testemunho à próxima geração e “misturar a sua essência", de modo a que seja adequado à organização atual e à do futuro. Mandela escolheu um sucessor que era seu companheiro de equipa, Thabo Mbeki, e que esteve efetivamente no comando do país durante alguns dos anos enquanto Mandela ainda era presidente, com Mandela a assumir um papel cada vez mais cerimonial.


O veredicto até ao momento sobre os seus sucessores? Steve Tappin diz-nos que “a próxima geração de líderes do ANC não tem sido capaz de uma executar uma boa governação: o país continua a ser marcado pelo crime, e da OCDE refere que mais de 50% da população vive na pobreza. No entanto, a África do Sul ainda é um jovem país, aquele que Mandela marcou com o conceito da tolerância racial e da cooperação tão firmemente quanto os seus antecessores o tinham marcado com a intolerância e a segregação.”

Tappin refere que “o que temos experienciado com a vida de Mandela é potencialmente apenas o começo, e sua lenda irá ser ainda maior. No mundo corporativo, precisamos desesperadamente de uma nova geração de empresas que sejam verdadeiramente globais, corajosas e empreendedoras, e de instituições que as pessoas acarinhem. Os seus futuros líderes fariam bem em adotar a forma de pensar de Mandela e estas suas sete profundas lições.”

Tendo cumprido seu dever para com o seu povo e o seu país, Mandela pode verdadeiramente descansar em paz, diz Tappin. “Ele mostrou-nos como uma pessoa com humildade, um sonho e uma causa que os ligue, pode superar-se e inspirar todos nós. Ele deveria ter um grande orgulho no legado que deixou para trás, uma vez que continua a ter impacto por todo o mundo e através das futuras gerações. Nelson Mandela: uma verdadeira lenda.”


Fonte: Steve Tappin

Steve Tappin, é CEO da Xinfu e da BBC CEO Guru. Autor do livro " The Secrets Of CEOs’", que entrevista 200 CEOs sobre a vida dos negócios e sobre a liderança, Tappin é o fundador da CEO confidants Xinfu, com sede em Londres e Pequim. Steve Tappin trabalha com os CEOs de empresas de elevado crescimento e da Fortune 500, no sentido de os ajudar a alcançar o sucesso a longo prazo. Lançou recentemente o “World Of CEOs”, um novo empreendimento que ajuda as pessoas a expandir os seus conhecimentos na área, a envolverem-se e a tornarem melhores CEOs.

Maxwell e os segredos da comunicação

John C. Maxwell, reconhecido especialista em liderança internacional e autor besteseller, sugere quatro atitudes que o tornarão um comunicador mais eficaz:

1. Simplifique a sua mensagem
Segundo Maxwell, a chave para a comunicação eficaz é a simplicidade. Maxwell conta que um jovem que ia falar para um grande grupo pela primeira vez foi aconselhado pelo seu mentor que lhe disse: “Escreve uma introdução entusiasmante, que agarre a atenção de toda a tua audiência. Depois, escreve um resumo dramático e uma conclusão que faça com que todos sintam vontade de agir. Então aproxima-os uns dos outros o mais possível.”

Procure escrever frases curtas e diretas, com palavras que os seus interlocutores compreendam.

2. Veja a pessoa
Maxwell diz-nos que “os comunicadores eficazes focam-se nas pessoas com quem estão a comunicar. Sabem que, sem saber algo a seu respeito é impossível comunicar eficazmente com uma audiência.” Assim, sugere algumas perguntas que se deve colocar a si mesmo ao comunicar com as pessoas: “Quem é a minha audiência? Quais são as suas perguntas? O que precisa ser alcançado? Quanto tempo tenho?”

Assim, deverá orientar-se para a audiência que tem e acreditar realmente nas pessoas.

3. Mostre a verdade
A credibilidade é essencial para que a comunicação tenha sucesso. Assim, Maxwell diz-nos que existem duas formas de transmitir credibilidade à audiência que se nos depara. “Primeiro, acredite no que está a dizer. Pessoas comuns tornam-se comunicadores extraordinários quando acionados pela convicção. Segundo, viva aquilo que diz. Não existe maior credibilidade do que a convicção em ação.”

4. Procure uma resposta
Maxwell relembra que o objetivo dos comunicadores é a ação e aconselha a “sempre que falar para as pessoas, dê-lhes algo para sentirem, algo para lembrarem e algo para fazerem. “

“Um líder deve fazer as coisas através dos outros, portanto o líder deve ter capacidade para inspirar e motivar, guiar e dirigir e escutar. É apenas através da comunicação que o líder é capaz de fazer com que os outros interiorizem a sua visão e a implementem.” – Danto Manques Jr., Presidente da MVM e um dos 100 mais influentes hispânicos nos EUA

John C. Maxwell é um reconhecido especialista em liderança internacional e autor de livros que já venderam mais de 13 milhões de cópias. As suas organizações já formaram mais de um milhão de líderes por todo o mundo. Maxwell é fundador da Injoy Stewardship Services e da EQUIP. Todos os anos dá palestras a companhias mencionadas na revista Fortune 500, a líderes governamentais mundiais e a diversas outras organizações tais como a Academia Militar dos Estados Unidos, em West Point, e à liga Nacional de Futebol (americana). Um dos autores mais vendidos do New York Times, do Wall Street Journal e da Business Week. Maxwell foi um dos vinte e cinco autores nomeados para o 10º Aniversário do Hall of Fame da Amazon.com. Dois dos seus livros, As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança e Developing the Leader Within you, venderam mais de um milhão de cópias cada.