Andrade deixa liderança do grupo parlamentar do PAICV

O deputado cabo-verdiano José Manuel Andrade revelou que a partir de Setembro vai deixar a liderança da bancada parlamentar do Partido Africano para a Independência de Cabo Verde (PAICV).


“É preciso assumirmos que todos nós temos o nosso tempo para tudo”, declarou Andrade.

Instado pela Inforpress sobre o que gostaria de ter feito durante o seu mandato, mas não conseguiu, José Manuel Andrade reconheceu que teve “momentos bons” mas, no entanto, lamenta não ter alcançado determinados acordos com o grupo parlamentar do Movimento para a Democracia (MpD – oposição), nomeadamente no que diz respeito ao Tribunal Constitucional e seus titulares, ao Provedor de Justiça, e aos membros da Comissão Nacional de Eleições (CNE).

José Manuel Andrade está ao comando do grupo parlamentar do PAICV desde 2011, altura em que substituiu Rui Semedo que foi chamado para integrar o Governo de José Maria Neves.

Pela liderança do grupo parlamentar do PAICV já passaram políticos como Aristides Lima, Mário Matos, Felisberto Vieira e Sidónio Monteiro.

10 Lições para gerir como Jack Welch

Jack Welch é o emblemático líder da General Electric (GE), cuja bem-sucedida carreira é conhecida de todos, e a partir da qual poderemos extrair algumas lições essenciais à boa e eficaz liderança.


Stuart Crainer, cofundador da Suntop Media e autor do livro “A Gestão Segundo Jack Welch”, aponta neste, algumas lições de Welch que devem estar sempre presentes na mente do líder:

1. Torne a descrição da sua função facilmente compreensível – e a seguir explique-a a toda a gente.
   “O meu trabalho é dar às melhores pessoas as melhores oportunidades e a melhor colocação dos dólares no lugar certo" – Jack Welch
   
   
2. Revolucione, não remende.
   “Quero uma revolução e quero que ela comece em Crotonville(1).” – Jack Welch
   
   
3. Mude continuamente.
    “A produtividade não é torcer um trapo molhado, mas sim a convicção de que existe uma infinita capacidade de melhorar qualquer coisa. (…) Se nunca tivermos outra ideia, é melhor despedirmo-nos.” – Jack Welch
   
   
4. Pense positivamente.
   “Quando se está numa empresa de 70 000 milhões de dólares, fazem-se tantas coisas erradas que a quantidade disponível para ser melhorada é literalmente infinita. As nossas melhorias crescem com o tempo, não diminuem.” – Jack Welch
   
   
5. Rodeie-se de qualidade.
   “A realidade é que não nos podemos dar ao luxo de fazer entrar em campo senão jogadores de classe A. O que é um jogador da classe A? Ao nível da liderança, classe A é um homem ou uma mulher com uma visão e uma capacidade para articular essa visão á sua equipa de um modo tão intenso e poderoso que a equipa passa a partilhar essa visão. Um líder da classe A tem uma enorme energia pessoal e, para além disso, a capacidade de transmitir energia aos outros e torar o melhor deles, em regra, numa base global. Um líder classe A possui também uma argúcia especial: tem o instinto e a coragem para tomar as decisões cruciais, decididamente, mas com lealdade e absoluta integridade.” – Jack Welch
   
   
6. Aprenda sempre.
   “Quando parar de aprender alguma coisa nova e começar a falar sobre o passado contra o futuro, vou-me embora.” – Jack Welch
   
   
7. Mantenha tudo estupidamente simples.
   “O nosso sonho para os anos 90 era uma organização sem fronteiras, que deitasse abaixo as paredes que nos separavam uns dos outros no interior e dos nossos destinatários-chave no exterior. A empresa sem fronteiras que almejávamos há-de remover as divisórias entre a engenharia, o fabrico, o marketing, as vendas e o serviço ao consumidor; não reconhecerá qualquer distinção entre operações domésticas ou internacionais, estaremos tão à-vontade a fazer negócio em Budapeste e Seul como na Luisiana ou Schenectady. Uma organização deste tipo ignorará ou apagará os rótulos de grupo como “gestores”, “assalariados” ou “pagos à hora”, o que abrirá o caminho para que as pessoas trabalhem juntas. Uma empresa sem fronteiras terá de abater também os seus muros exteriores, chegando aos fornecedores para torna-los parte de um processo único em que eles e nós juntamos as mãos e os intelectos para um propósito comum – satisfazer os consumidores.” – Jack Welch
   
   
8. Olhe pelo seu pessoal.
   “Estamos a apostar tudo nas nossas pessoas, delegando-lhes o poder, proporcionando-lhes recursos e fazendo-as abrir caminho.” – Jack Welch
   
   
9.  Tenha um plano de sucessão.
   “No final do processo de avaliação, escolhemos quem acreditámos que pudesse ser o melhor líder para a GE e Jeff [Immelt] está a deixar-nos bem vistos.” – Jack Welch
   
   
10. Cometa erros.
    “Eu premiei falhanços distribuindo prémios às pessoas quando falharam, porque tinham tentado dar uma abanadelas. Continuem a tentar abanar. Eu leciono em Crotonville um curso de seis horas sobre liderança. Digo sempre: se o chairman pode comprar a Kidder Peabody (2) e arranjar uma trapalhada total, todos podem fazer tudo. O assunto esteve 19 vezes na primeira página do Wall Street Journal. Ora, se o chairman pode fazê-lo e ainda assim sobreviver, todos têm de ser capazes de tentar dar umas abanadelas em todo o lado. Dificilmente se fará pior. Castigar o falhanço implica que ninguém mais se atreverá a coisa alguma.” – Jack Welch

(1)    Em Crotonville encontra-se o Instituto de Formação em Gestão criado em 1956 e onde Welch era visita regular e professor, estimando-se que nele tenha dado 250 sessões e falado pessoalmente com 15 000 executivos da empresa. O Instituto de Formação em Gestão tem como missão elevar a competitividade global da GE a um nível de instrumento de mudança da cultura, melhorando a argúcia negocial, as capacidades de liderança e a efetividade organizacional dos profissionais da GE. Noel Tichy, ex-diretor de Crotonville, chamou-lhe “um campo de ensaio para uma revolução empresarial”.

(2)    Em 1986, a GE adquiriu 80% da Kidder Peabody por 60 milhões de dólares. A fal~encia da Kidder custou à GE 1200 milhões de dólares.

Ex-presidente do Banco Mundial passa a administrador

A investidora estatal singapuriana Temasek Holdings anunciou hoje a contratação do ex-presidente do Banco Mundial Robert Zoellick como administrador, quando a empresa planeia abrir uma representação nos Estados Unidos.


Zoellick, de 60 anos, foi presidente do Banco Mundial entre julho de 2007 e junho de 2012, depois de ter sido representante de Comércio e vice-secretário de Estado do governo dos Estados Unidos durante a presidência de George W. Bush.

O presidente da Temasek, Lim Boon Heng, considerou a contratação de Zoellick como "oportuna" perante os planos do grupo de abrir a sua primeira representação nos Estados Unidos.

A Estratégia como Prática e o papel da Liderança Pedagógica

No seu sentido original, a palavra “Estratégia” - do grego "strategos” – descrevia a arte do general liderando um exército, mas foi sendo posteriormente adotada pela gestão, tomando significados mais ligados ao controlo e à utilização de recursos para alcançar objetivos de negócio. 
Por Victor Vale, Diretor de Recursos Humanos do Grupo TAP

O conceito foi naturalmente evoluindo tendo, por exemplo, sido definido como uma fórmula de como o negócio deve competir ou como um plano de diferenciação para conseguir vantagens competitivas.

Complementarmente, para além da tradicional perspetiva da estratégia como sendo algo que as organizações fazem e têm, também hoje se verifica um crescente interesse em refletir sobre o que as pessoas na prática fazem em relação às estratégias e como isso influencia os resultados das organizações.

Um dos aspetos do que atualmente se define por Estratégia como Prática, está ligado ao papel da liderança na condução da estratégia. Em tempos de crise económica e ambientes adversos para os negócios, é frequente que as lideranças aceitem que a “pressão cria energia” (ou em português corrente que “a necessidade aguça o engenho”), significando que é possível e imperativo desafiar o que parece condenado a correr mal e encontrar forma de “dar a volta” e sobreviver.

Nestas circunstâncias, as estratégias que os líderes encontram para mitigar as dificuldades têm geralmente enfoque na diferenciação, na diversificação ou no planeamento estratégico. No entanto, uma das mais persistentes dificuldades em gestão da mudança nas organizações está relacionada com a crença de que não vale a pena lutar contra o que parece inevitável.

Muitas vezes, o que mais contribui para a deterioração de um negócio em contexto de dificuldade são as nossas atitudes, a perceção limitada do nosso “espaço de manobra”, daquilo que pode ser feito, da perceção de privação de controlo e dos sentimentos de impotência inerentes. Aqui, o desafio para o líder é encontrar o ponto de equilíbrio, onde a energia criada pela ameaça se transforme na ignição para a inovação ou, eventualmente, para o próprio turnaround do negócio.

Partindo do princípio de que o “espaço de manobra” é a possibilidade e liberdade para agir que o indivíduo perceciona, no seu contexto social (ligeiramente diferente do conceito de “Empowerment” que significa delegação de poderes e autoridade de decisão e participação na gestão), e aceitando que esse “espaço de manobra” é resultante das condições oferecidas ao indivíduo para agir (condições essas que podem ser potenciadoras ou inibidoras da ação), então uma das responsabilidades maiores do líder é exatamente a de contribuir para o alargamento e sustentação dos “espaços de manobra” dos seus colaboradores, de forma a estimular a criatividade e novas formas de pensar e fazer, e assim contribuir para a implementação com sucesso, da estratégia da organização.

Das ações do líder que contribuem para o alargamento dos “espaços de manobra” dos colaboradores, sobressai o conceito de liderança pedagógica.

A liderança pedagógica pode ser vista como a forma como o líder cria um bom ambientepara a aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores – à semelhança dos princípios básicos da pedagogia em geral e da educação de adultos em particular.

A ideia é a de que, ao equilibrar as variáveis de “suporte”, “desafio” e “visão”, o líder crie a tensão necessária para a mudança e o crescimento nos seus colaboradores. Nesta linha de pensamento:

• O “suporte” refere-se às ações que reforçam a importância do individuo, como demonstrar respeito e confiança.
• O “desafio” é visto como o provocar no colaborador a necessidade de refletir sobre a sua eficiência numa situação particular e suscitar nele uma crescente tomada de responsabilidade pelas suas ações.
• A “visão” é o olhar para o futuro e determinar objetivos realistas, para que possam ser alcançados.

Assim, moldando o caminho, desafiando as perceções estabelecidas, motivando discussões sobre o futuro desejado, mantendo o apoio e permitindo a ação dos outros, o “líder-pedagogo” estabelece com os colaboradores um foco comum para os seus esforços combinados. Essa matriz – “suporte”, “desafio” e “visão” – é o elemento básico para uma relação eficiente entre o líder e os seus colaboradores e, consequentemente, o alicerce para que se consigam melhorias concretas nos “espaços de manobra” das pessoas nas organizações, para que as aprendizagens coletivas contribuam para uma eficaz implementação da estratégia.

Victor Vale viveu vários anos na Suécia, onde se formou na Universidade de Estocolmo em Ciências Sociais com especialização em Pedagogia do Trabalhoe se pós-graduou em Gestão pela Stockholm School of Economics. Tem várias especializações internacionais em temas de Gestão e Gestão de Recursos Humanos. É doutorando em Comportamento Organizacional na Universidade Técnica de Lisboa. Também na Suécia, foi professor e Consultor de Empresas e trabalhou na empresa Escandinava de celulose StoraEnso (na Suécia e Portugal) como Organization Development Director. Esteve também na Bombardier Transportation em Portugal, como Diretor Executivo de RH. Trabalhou na anglo-holandesa Unilever como National HRDirector e presentemente é Diretor de Recursos Humanos do Grupo TAP. 

António Monteiro reconduzido na presidência da UCID

António Monteiro foi reconduzido à presidência da União Cabo-verdiana Independente e Democrática (UCID), num congresso em que ficou definido que um dos vice-presidentes terá residência fixa na cidade da Praia, com a missão de imprimir maior dinâmica do partido na ilha de Santiago.

Uma das resoluções saídas do 16º congresso do partido, é que a ilha de Santiago passa a contar com um representante.

Para além do presidente António Monteiro, a UCID passa a contar com quatro vice-presidentes: João Santos Luís, que se vai ocupar da administração e finanças do partido; Dora Gomes, gabinete de estudos e projetos, marketing e imagem; Barrabás Andrade, coordenação das regiões a nível regional; Júlio de Carvalho, relações exteriores e coordenação de regiões da diáspora.

Siemens aponta Joe Kaeser para CEO

Joe Kaeser, diretor financeiro da Siemens, sucederá a Paul Löscher na liderança da fabricante alemã. O antigo CEO sai depois de anunciar mais um corte nas previsões dos lucros, o quinto, em seis anos à frente da empresa.


O conselho de supervisão da Siemens elegeu o atual diretor financeiro como sucessor de Paul Löscher, na liderança da empresa alemã. Joe Kaeser iniciará funções como CEO a 1 de Agosto, de acordo com a agência Bloomberg.

Joe Kaeser, de 56 anos, trabalha na Siemens desde 1980, tendo exercido vários cargos na companhia, refere a Bloomberg.

A decisão de substituir Löscher surgiu depois do anúncio do corte das previsões dos lucros para 2014. Foi a quinta vez, no período de seis anos em que esteve ao comando da Siemens, que o CEO anunciou um corte deste tipo.

Löscher tinha sido contratado em 2007, depois da empresa ter estado envolvida num escândalo de corrupção, por alegado pagamento de subornos com o fim de conseguir contratos no estrangeiro. Em 2011, o antigo executivo da Merck & Co. tinha prolongado o contrato que detinha com a Siemens até 2017.

Durante os seis anos em que Löscher liderou o grupo, a Siemens perdeu em bolsa mais de 20%.

BHG elege novo presidente após renúncia de Pieter Vader

A Brazilian Hospitality Group (BHG) elegeu Eduardo Bartolomeo como novo diretor-presidente após aceitar a renúncia de Pieter Vader ao cargo, informou a rede hoteleira em ata da reunião do conselho.


A BHG afirmou que Vader deixou a empresa "para se dedicar a projetos pessoais". O executivo permaneceu no cargo por cinco anos.

Segundo a companhia, o novo presidente Eduardo Bartolomeo "conduzirá as aquisições planeadas de maneira mais acelerada, rumo ao objetivo da BHG de se tornar a maior empresa hoteleira do Brasil".

Com a passagens pela Companhia Siderúrgica Paulista, Ambev e Vale, Bartolomeo é formado em engenharia metalúrgica, com especialização na Katholieke Universiteit Leuven, na Bélgica, e no MIT, nos Estados Unidos.

Comissão Europeia nomeia chefe de missão em Portugal

John Berrigan substitui Juergen Kroeger, que se reformou da Comissão Europeia. O novo responsável de Bruxelas na equipa da troika em Portugal está na Direcção-Geral de Assuntos Económicos e Financeiros e trabalho no FMI.


John Berrigan, diretor para Estabilidade Financeira e Assuntos Monetários da Direção-Geral de Assuntos Económicos e Financeiros da Comissão Europeia, é o novo chefe da missão da 'troika' para Portugal, anunciou o organismo, num comunicado citado pela Lusa.

Berrigan é irlandês e vai substituir Juergen Kroeger, que se reformou da Comissão Europeia e já se sabia que ia abandonar a equipa da troika em Portugal.

As autoridades portuguesas vão assim negociar a oitava e nona avaliação com duas caras novas, já que também o chefe de missão do FMI em Portugal foi substituído. Abebe Aemro Selassie será substituído por Subir Lall, um indiano do Departamento Europeu do FMI que acompanha a economia da Holanda e da Alemanha e tem experiência em economias emergentes como a Coreia do Sul, Malásia, Roménia, Rússia e Filipinas.

Novo chefe de missão do FMI em Portugal

O representante do Fundo Monetário Internacional (FMI) na troika em Portugal será, a partir de meados do próximo mês de Setembro, o indiano Subir Lall, que vem substituir o etíope Abebe Selassie.


O anúncio foi feito pelo FMI na página de Internet da representação permanente em Portugal, onde se explica que o etíope Abebe Selassie, chefe da missão desde Fevereiro do ano passado, abandona o cargo e passará a ser vice-diretor do Departamento de África da instituição.

Subir Lall é atualmente assistente da Direção do Departamento Europeu e chefe das missões na Alemanha e na Holanda, acumulando agora essas funções com as de chefe de missão em Portugal. Lall é, de acordo com o perfil traçado pelo FMI, doutorado na Brown University, nos Estado Unidos, e tem trabalhado em diversas economias, como a Coreia do Sul, Malásia, Rússia e Filipinas.

Esta é a segunda vez que o FMI muda o seu representante na troika presente em Portugal. Em Fevereiro de 2012, Abebe Selassie substituiu o dinamarquês Poul Thomsen.

Na Comissão Europeia, também está em curso uma mudança na representação na troika, já que está anunciada a saída do alemão Juergen Kroeger. Ainda não é conhecido o seu substituto.

Conselhos valiosos dos líderes aos jovens graduados

Vários foram já os líderes que, ao aconselharem os jovens graduados, proferiram conselhos que permaneceram no tempo e que valem a pena ser relembrados.

A Business Insider recolheu alguns dos que aqui recordamos.

Sheryl Sandberg: “Se vos oferecerem um lugar numa nave especial, não perguntem qual o lugar. Entrem logo!” - Discurso na cerimónia de graduação de Harvard Business School em 2012

"À medida que o mundo se torna cada vez mais interligado e menos hierárquico, também os planos de carreira tradicionais mudam. Em 2001, após ter trabalhado para o governo, desloquei-me a Silicon Valley para procurar trabalho, mas infelizmente o meu timing não foi o melhor.

A bolha tinha rebentado! As pequenas empresas estava a fechar e as grandes a despedir pessoas. Uma CEO olhou para mim e disse que nem pensaria sequer em contratar alguém como eu. Após algum tempo tive algumas ofertas e tinha que tomar uma decisão, portanto que fiz?

Como tenho um MBA, fiz uma lista numa folha de cálculo, com os empregos numa coluna e os meus critérios em linhas e fui comparando as empresas, as suas missões e os papéis a desempenhar. Um dos empregos na lista era para diretora geral da primeira unidade de negócio do Google, o que me parece muito bem agora, mas na altura não, pois ninguém pensava que empresas de Internet iriam alguma vez fazer dinheiro.

Não tinha a certeza sequer se haveria algum emprego ali ou não. O Google não tinha unidades de negócio, portanto o que havia para gerir? Para além disso, o emprego em questão era de um nível inferior às outras ofertas que tinha. Sentei-me com o Eric Schmidt, que tinha acabado de se tornar o CEO, e mostrei-lhe a minha folha de cálculo e disse que aquele emprego não correspondia a nenhum dos meus critérios. Ele colocou a mão na folha de cálculo, olhou para mim e disse: “ Não sejas idiota”.

Foi o melhor conselho acerca de carreiras que me poderiam ter dado. Schmidit acrescentou ainda que devia aceitar logo a proposta. 

Quando as empresas crescem rapidamente e têm muito impacto, as carreiras gerem-se a elas próprias. Quando as empresas não crescem rapidamente ou se as suas missões não têm grande interesse, haverá espaço para estagnar. Se vos oferecerem um lugar numa nave espacial, não perguntem qual o lugar. Entrem logo!

Sheryl Sandberg é chefe operacional do Facebook desde 2008 . Em junho de 2012 foi também eleita pelos membros para o conselho de administração da empresa, tornando-se a primeira mulher a ocupar tal posição na companhia Antes de entrar para o Facebook, Sandberg foi Vice-Presidente de Vendas Globais e Operações Online do Google e chefe de pessoal no Departamento do Tesouro norte-americano. Em 2012 foi eleita como uma das cem pessoas mais influentes do mundo pela revista Time e posteriormente, como a 10ª mulher mais poderosa do mundo pela Forbes.

Jeff Bezos: “Tudo o que você é, advém das suas escolhas.” – Discurso na cerimónia de graduação de Princeton, em 2010

“O amanhã, ou seja a tua vida — a vida de que você é o autor desde do princípio — começa. Como irás utilizar as tuas habilidades? Que escolhas farás?

Será a inércia o teu guia ou seguirás as tuas paixões?
Seguirás regras ou serás original?
Escolherás uma vida de facilidades ou uma vida com utilidade e cheia de aventura?
Perderás força quando criticado ou seguirás as tuas próprias convicções?
Enganarás alguém quando estiveres errado ou pedirás desculpa?
Irás proteger o teu coração da rejeição ou irás agir quando te apaixonares?
Jogarás pelo seguro ou serás um pouco fanfarrão?
Quando perante alguma dificuldade, desistirás ou serás implacável?
Serás um cínico ou um construtor?
Serás inteligente à custa dos outros ou serás bondoso?

A minha previsão é a seguinte - quando tiverem 80 anos e refletirem sobre as vossas histórias de vida, irão reparar que o mais importante serão as escolhas que fizeram. Afinal de contas, nós somos o que escolhemos ser. Construam uma grande história.”

Jeff Bezos, empresário americano, fundou e é presidente e CEO da Amazon.com. Em 1999 foi eleito pela revista Time a Pessoa do Ano e em 2012 a 26º pessoa mais rica do mundo pela revista Forbes com um património estimado em 18,4 bilhões de dólares.

Steve Jobs: “Não te acomodes.” - Discurso na cerimónia de graduaçãode Standford, em 2005.

“Na altura não vi, mas ser despedido da Apple foi uma das melhores coisas que me aconteceu. O peso de ser bem-sucedido foi substituído pela leveza de ser um principiante, sem certezas uma vez mais. Libertou-me para entrar num dos períodos mais criativos da minha vida.

Nos 5 anos seguintes, criei uma empresa chamada NeXT, outra chamada Pixar, e apaixonei-me por uma mulher fantástica, que hoje é a minha esposa. A Pixar criou o primeiro filme animado por computador, Toy Story, e é hoje o mais bem-sucedido estúdio de animação no mundo. Inacreditavelmente, a Apple comprou a NeXT e eu voltei para Apple, sendo que a tecnologia desenvolvida pela NeXT foi o ponto de partida para o renascimento da Apple. Eu e a Laurene temos uma família maravilhosa juntos.

Tenho a certeza que nada disto teria acontecido se não tivesse sido despedido da Apple. Foi horrível para mim, mas achava que precisava daquilo. A vida às vezes prega-nos partidas, mas não percam a fé! Estou convencido de que não o conseguiria fazer se não gostasse realmente do que faço. Têm que encontrar algo de que realmente gostam. Isto serve tanto para a vida profissional como para a vida pessoal. O trabalho vai ocupar uma grande parte das vossas vidas e a única maneira de estar totalmente satisfeito é ao acreditar que se está a fazer um ótimo trabalho, que é possível se gostarmos do que fazemos. Se ainda não encontraste, continua a procurar. Não te acomodes. O teu coração irá dizer-te quando o encontrares. E, como numa grande relação, as coisas melhoraram ano após ano, não pares de procurar até encontrares. Não te acomodes!”

Steve Jobs notabilizou-se como cofundador, presidente e diretor executivo da Apple Inc. e por revolucionar seis indústrias: computadores pessoais, filmes de animação, música, telefones, tablets e publicação digital. Além da sua ligação com a Apple, foi diretor executivo da empresa de animação por computação gráfica Pixar e acionista individual máximo da The Walt Disney Company.

JK Rowling: “O fracasso não é divertido. Pode até ser mesmo horrível, mas viver a vida de forma muito cautelosa, onde não se falha, é bem pior.” - Discurso na cerimónia de graduaçãode Harvard, em 2008.

"Penso que é justo afirmar, tendo em conta qualquer medida convencional, que nos 7 anos após a minha graduação, falhei redondamente. O meu casamento acabou, não tinha emprego, era mãe solteira e era pobre, o quanto possível na Grã-Bretanha sem ser uma sem-abrigo. O que tanto os meus pais e eu receávamos tinham-se realizado e, por todos os padrões, era o maior fracasso que conhecia.

Não vou dizer que o fracasso é divertido. Esse período da minha vida foi terrível e não tinha ideia de que a imprensa iria representá-lo como uma espécie de conto de fadas. Não sabia o comprimento do túnel, e durante muito tempo qualquer luz ao final dele era uma esperança, não uma realidade.

Então porquê falar dos benefícios do fracasso? Simplesmente porque o fracasso significava largar tudo o que não é essencial. Parei de fingir de que era mais do que realmente era e comecei a focar a minha energia em acabar o trabalho que realmente me importava. Isto vale mais do que qualquer qualificação que alguma vez tenha ganho."

Joanne "Jo" Rowling (J. K. Rowling), escritora britânica de ficção, é autora dos sete livros da famosa e premiada série Harry Potter. Famosa por escrever em bares, com a primogênita ao lado no carrinho, ela enfrentou uma série de dificuldades até atingir a riqueza e a fama como escritora. Desde então, J. K. Rowling escreveu os outros seis livros que a tornaram rica, e capacitaram-na para contribuir com instituições que ajudam a combater doenças, injustiças e a pobreza. Os seus livros, traduzidos para 64 línguas, venderam mais de 450 milhões de cópias pelo mundo todo, e renderam à autora por volta de 576 milhões de libras, mais ou menos 1 bilhão de dólares, segundo estimativa da Forbes em fevereiro de 2004, tornando-a a primeira pessoa a tornar-se bilionária (em dólares) a escrever livros. O seu património, em 2010, foi avaliado pela Forbes em 815 milhões de euros.

Winston Churchill: “Os teus maiores medos são criados pela tua imaginação. Não lhes cedas.” - Discurso na cerimónia de graduaçãoda Harrow School, em 1941.

"Não se pode dizer pelas aparências o que irá acontecer. Às vezes, a nossa imaginação faz-nos acreditar que as coisas serão piores do que realmente são, mas sem ela não há muito que se possa fazer. Os que são imaginativos veem perigos onde estes não existem e, com certeza, em maiores quantidades. No entanto, temos que rezar para que nos dêem um pouco mais de coragem para acarretar esta imaginação.

Nunca desistas. Nunca desistas. Nunca, nunca, nunca, nunca, nunca desistas, seja em coisas pequenas ou grandes, importantes ou não, exceto em convicções de honra ou bom senso. Nunca ceder à força. Nunca ceder ao poder aparente de um inimigo."

Sir Winston Leonard Spencer Churchill foi um político conservador britânico, famoso principalmente pela sua atuação como primeiro-ministro do Reino Unido durante a Segunda Guerra Mundial. Foi primeiro-ministro britânico por duas vezes (1940-45 e 1951-55). Orador e estadista notável, ele também foi oficial no Exército Britânico, historiador, escritor e artista. É o único primeiro-ministro britânico a ter recebido o Prémio Nobel de Literatura e a cidadania honorária dos Estados Unidos.

Fonte: Business Insider

Mamnoon Hussain eleito Presidente do Paquistão

O empresário Mamnoon Hussain foi hoje eleito Presidente do Paquistão pelos deputados e senadores do país, noticiou a televisão estatal PTV, citando dados provisórios.


Hussain, candidato da Liga Muçulmana do Paquistão - Nawaz (LMP-N), do primeiro-ministro Nawaz Sharif, venceu sem dificuldade o seu único rival na corrida, Wajihuddin Ahmed, segundo a televisão.

Mamnoon Hussain sucede a Asif Ali Zardari, viúvo da ex-primeira-ministra assassinada Benazir Bhutto, cujo mandato termina a 08 de setembro.

José Tribolet: Portugal hoje não tem “Governance” exceto em domínios muito especiais

José M. Tribolet, presidente do INESC e do Departamento de Engenharia Informática do IST de Lisboa, em entrevista ao Portal da Liderança, levanta a questão de "quem melhor que os empresários estará mais qualificado, a partir da experiencia feita, para conceber “utopias de governance” para o País e em pô-las à discussão pública?". 

Portal da Liderança (PL):  É um dos fundadores e líder da nova área profissional e disciplinar de enterprise engineering. Em que é que esta consiste?

[A Enterprise engineering] potencia a ação dos seres humanos nas organizações. 

PL: Que aprendizagens retira dessa área que possam ser úteis para Portugal? 

Temos de discutir com liberdade quais os instrumentos de governance que queremos no nosso país. 

PL: O que precisa Portugal neste momento, em termos de liderança política e empresarial? 

Prof. José M. Tribolet (JT): Lideres!

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

JT: Dar o exemplo, como profissional, como cidadão. Ser capaz de apreender, traduzir e comunicar a realidade vivida e formular dinâmicas de mudança visando objetivos de transformação dessa realidade que concretizam cenários credíveis e mobilizadores para os colaboradores. Ter conhecimento da realidade vivida, indo ao terreno e ocasionalmente combatendo ao lado das tropas.

PL: Com base na sua experiencia nacional e internacional, o que tem a liderança portuguesa a aprender e a ensinar para potenciar o sucesso?

A nossa tendência para dar a volta e fazer de outra maneira [face ao pressuposto] está-nos no sangue."

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JT: No meu percurso educativo, o ter vivido dos zero aos 17 anos em ambiente militar e em particular ter sido, aos 16 anos, Comandante de Batalhão no Colégio Militar, chefiando 600 meninos da Luz durante um ano.

Depois, o ter vivido aos anos 90, à frente do INESC. Na primeira metade, num ambiente de crescimento explosivo. Na segunda metade, em ambiente de grande crise, tumultuoso e conflituoso, com origens variadas, mas naturais. Aí percebi verdadeiramente que uma organização é um avião e o seu CEO o Comandante, chefe da equipa de pilotagem. Desses anos 90 aprendi que é quando se tem muitos meios e muito sucesso que se fazem os grandes erros. Que se julga que se sabe tudo e que não é preciso estar atento, ouvir os outros, especialmente os que contestam, os que são independentes e nos criticam.

E aprendi que uma das principais responsabilidades de um líder é reproduzir-se, criar um ambiente em que surgem lideres, em que se testam lideres, para garantir o futuro da instituição. E isso só se consegue se nós como lideres deixarmos aparecer outros que nos contestam, se lhes abrirmos oportunidades de fazer e errar, sem tutoria constante da nossa liderança.

Aprendi que é quando se tem muitos meios e muito sucesso que se fazem os grandes erros.

Confesso que como líder, das coisas que me orgulho muito foi a de ter decidido, em 1998, após regressar de uma sabática de uma ano na Sloan School of Management no MIT, propor e concretizar a partição do INESC monolítico dos anos 80 e 90, no sistema atual de instituições INESC, instituições verdadeiramente autónomas, com as suas próprias lideranças, que nasceram e se afirmaram e renovaram pelos seus méritos próprios e não por serem do meu clube. Hoje o sistema INESC é muito rico porque tem Líderes.

PL: É presidente do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores (INESC) e do Departamento de Engenharia Informática do Instituto Superior Técnico de Lisboa. Quais os desafios de liderança que se lhe colocam? 

JT: Como Presidente do DEI/IST, o principal desafio de liderança que enfrento é o de navegar com serenidade esta nau, num mar revolto e sob um regime atmosférico imprevisível, no curto e no médio prazo. Manter os professores motivados e focados no essencial das suas missões, de ensino e de investigação, tirar o melhor partido dos funcionários, desenvolver as suas capacidades, sem dispor dos mais elementares instrumentos de gestão, e puxar pelos nossos alunos, instaurando hábitos de trabalho, inculcando padrões de comportamento ético, cívico e profissional, desenvolvendo as excelentes qualidades intelectuais que os alunos do IST têm todos à entrada para a Universidade, estas são no fundamental, as tarefas do dia-a-dia a que me dedico.

Tendo iniciado a minha Presidência em Janeiro de 2013, assumi como objetivo pessoal neste mandato, pôr em prática a monitorização tempo real da nossa produção de ensino, nas licenciaturas e mestrados onde temos intervenção, e adoptar as práticas normais da melhoria contínua, presentes nos sistemas industriais e de serviços com requisitos de elevada qualidade, segurança e fiabilidade, para progressivamente assegurar que os nossos alunos aprendem mais e melhor, que os nossos recursos físicos e humanos são utilizados mais eficientemente, enfim, que cumprimos a nossa missão como Universidade Pública com eficácia, rigor e qualidade.

Tudo o que acima referi, envolve metas e processos muito objetivos, exigentes sem dúvida, mas realizáveis e alcançáveis. Não se trata de conversa fofa de guru bem pago, numa conferência de gestores. Trata-se sim, de liderar e gerir pessoas concretas numa organização específica, envolvendo-as num combate pela excelência, travado no cenário depressivo em que vivemos. Para obter resultados simples, pão com manteiga: passarmos a “produzir” licenciados e mestrados do IST em menos tempo que hoje, com melhor valor acrescentado “built in” no produto final, o cidadão competente, consciente, com valores, diplomado pelo Técnico.

Gosto deste desafio. Estou preparado para ele.

Já sobre o INESC foi fundado em Agosto de 1980, há 33 anos. Os seus objetivos, formulados na “linguagem” da época, permanecem na minha opinião totalmente atuais, mas, ao longo destas três décadas, a evolução aparente do País e a do sistema universitário, científico e tecnológico, e do mundo das TICs, deu a ilusão a quase todos nós que Portugal e os portugueses tinham “mudado de estado” mental e material, definitivamente. Estávamos agora, definitivamente, num outro patamar cultural, cívico, social, politico e económico, e o futuro era já a seguir…

Na verdade, a mudança de uma sociedade, de uma Nação, de um País, é muito mais lenta e difícil do que nós quisemos acreditar que fosse. O desafio fundamental de fazer acontecer a “mudança de estado” da Nação Portuguesa, do século XIX (para ser generoso!) para o século XXI, permanece no essencial por cumprir.

Foi neste contexto, e com este tipo de objetivos nacionais, que eu, com outros colegas, alguns dos quais já falecidos, “inventámos e empreendemos” o INESC, algo que hoje é dificilmente inteligível pelas gerações mais novas.

É neste contexto que eu, como Presidente do “sistema INESC” entendo o meu principal desafio atual com líder institucional: dinamizar a reedificação e a Utopia INESC, como construtores do futuro, adaptada aos desafios do tempo presente. Isto faz-se evidentemente envolvendo os meus colegas diretores das instituições do nosso sistema INESC e todos os nossos colaboradores “inesquianos”, bem como os associados do INESC “Holding”, a que presido e os associados dos outros cinco INESCs do sistema.

A metodologia para reedificação da Utopia INESC do momento presente, baseia-se na composição de cenários parciais, isto é, a partir de “utopias realizáveis a partir das competências existentes ou passíveis de serem desenvolvidas em tempo útil”, a serem prosseguidas por todos nós no sistema e visando o desenvolvimento dos colaboradores e o dos associados, do capital científico e tecnológico nacional, do empreendedorismo de base tecnológica e da modernização e mundialização da atividade económica das nossas empresas.

Estamos a construir isto a partir das nossas competências concretas e específicas, radicadas no capital humano, científico e tecnológico das Universidades e Escolas que “são” as donas institucionais dos INESCs – Universidade Técnica de Lisboa e Instituto Superior Técnico, Universidade do Porto e as suas Faculdades de Engenharia e de Ciências, Universidade de Coimbra, Instituto Politécnico do Porto, Instituto Politécnico de Leiria e ainda os associados empresariais, Portugal Telecom e Correios de Portugal.

Mas o mais importante de tudo é conseguir que esta paixão que moveu os fundadores do INESC e os inesquianos durante os primeiros 15 anos da instituição, consiga ser transmitida, reedificada, interiorizada pelos atuais colaboradores, na linguagem que é a deles, com as preocupações que são as atuais.

Servir. Construir a Nação! Criar valor, económico, social e cultural. Assegurar um futuro melhor para os meus netos, os filhos dos inesquianos atuais. Será que a paixão se pega, ou o individualismo vence? A ver vamos.

PL: O que necessitam os jovens que aspiram a cargos de liderança para serem bem sucedidos face à realidade nacional e global?

É pelo exemplo que se lidera."

PL: Fundou o INESC em 1980, na altura o primeiro instituto de investigação não estatal de Portugal. De que forma é que este potencia uma melhor relação entre o mundo académico e o mundo empresarial? 

JT: Durante os primeiros 15 anos – 1980 a 1995 – o INESC foi um instrumento ativo ao serviço do mundo universitário – UTL, UP, UC – e do mundo empresarial – CTT, TLP, CPRM, quer era de facto o setor nacional dos serviços de telecomunicações e correios.

De 1995 até ao presente, o INESC manteve e reforçou a sua relação intensa com o mundo universitário e superior. A evolução do setor das telecomunicações, com o mercado da oferta a ser proporcionado por empresas privadas e sem que se tenha acautelado, nesta evolução, instrumentos de cooperação e governação do setor, para além dos meramente regulatórios, através da ANACOM – levou a que a capacidade orquestrada de promover e explorar sinergias, com benefícios nacionais, empresariais e académicos, anteriormente – tenha desaparecido quase por completo. Pior ainda – a existência de fundos generosos com origens na EU e no Estado, vieram distorcer por completo a definição autónoma e sustentável de objetivos de cooperação setorial, levando a uma cacafonia de programas e projetos de investimentos cuja rentabilidade e eficácia final para o País e para as empresas deixou muito a desejar. Aliás, aconteceu neste setor e em muitos outros, como todos sabemos hoje.

A existência de fundos generosos com origens na EU e no Estado, vieram distorcer por completo a definição autónoma e sustentável de objetivos de cooperação setorial, levando a uma cacafonia de programas e projetos de investimentos cuja rentabilidade e eficácia final para o País e para as empresas deixou muito a desejar.

Por outro lado, neste 15 anos, desenvolveu-se uma política musculada de C&T, associada muito justamente ao Ministro Mariano Gago, e que deu frutos, muitos deles de grande qualidade e quantidade, sendo que o sistema INESC liderou e participou muito ativamente neste grande esforço nacional, nomeadamente através da constituição de três Laboratórios Associados.

Ao longo destes 15 anos, de grande pujança e autonomia dos INESCs, geraram-se novos lideres, abriram-se novas áreas de trabalho, elevou-se muitíssimo a qualidade e quantidade da produção científica, deram-se condições para a realização dos trabalhos de centenas de doutoramentos e milhares de mestrados outorgados pelas Universidades nossas associadas.

Em termos de INESC Holding a postura tida e a liderança consequente teve como objectivo essencial preservar valores institucionais, património, bom nome, independência política e institucional, liberdade e direito de expressão. E isso foi conseguido. O que, dadas as dificuldades do tempo presente, prova que a estratégia seguida foi apropriada. O INESC está capaz de navegar nesta tempestade, sem estar a pedir esmolas aos seus associados, ao Estado e ao País.

Para responder agora de forma conclusiva à pergunta formulada, o INESC tem um património de conhecimento das melhores práticas no relacionamento entre o mundo académico e o mundo empresarial que poderia ser muito melhor explorado pelo País, em vários sectores. A falta de instrumentos intrinsecamente sectoriais, de charneira entre a academia e a economia, e que não nasçam nem vegetem à sombra do Estado e dos fundos europeus, é gritante e escandaloso. A inexistência generalizada de instrumentos actuantes, criadores de valor económico, numa base cooperativa e sectorial, é um escândalo, que traduz bem o estado mental retrógrado, desconfiado, egoísta das relações pessoais, individuais, entre as lideranças executivas empresariais. 

Precisamos de instrumentos institucionais do tipo INESC em todos os sectores económicos regulados, e não só, dos transportes, á energia, ao ambiente, á saúde, á defesa, às comunicações, etc. E o Estado não deve estar presente nestes instrumentos. De todo, não!

PL:  Atualmente o INESC conta como associados, entre outros, a UTL, IST, UP, UC, PT, Correios de Portugal. Como é que gera sinergias entre as universidades e as organizações empresariais associadas? 

JT: Na década passada, não estava na moda as sinergias! Estava na moda o desenvolvimento de capacidades e competências individuais e locais, e a promoção, em regime competitivo, de financiamento de projetos propostos por estas instituições ou por indivíduos destas instituições. 

Programas mais recentes e muito importantes como o MIT-PORTUGAL, CMU-PORTUAL, AUSTIN-PORTUGAL, que envolveram universidades, institutos de ID e empresas, foram massivamente financiados e comandados centralmente pelo Estado, não correspondendo portanto à emergência de verdadeiras sinergias naturais, bottom-up. Mas foram evidentemente muito importantes e deram alguns frutos bons.

A existência de sinergias entre a C&T e o mundo económico, que obrigavam à articulação e alinhamento entre as políticas do Ministério que tutela as Universidades e a Ciência, e o Ministério ou Ministérios que tutelam atividades económicas, foram altamente desencorajadas pelo simples facto destes ministérios nunca se terem articulado e cada um deles competir pelos “seus” fundos e programas europeus, e quejandos.

O INESC Holding sempre procurou de forma discreta evidenciar a mais-valias de programas que funcionaram muito bem com alguma articulação entre ministérios, por exemplo apoiando infraestruturas tecnológicas, inicialmente lançadas por Mira Amaral no inicio dos anos 90, como por exemplo o INOV – INESC INOVAÇÃO, que prosseguiu uma pratica de levar resultados da nossa investigação no INESC ID em Lisboa e não só, para dentro das empresas, nomeadamente PMEs, e que foi durante vários anos excelente e exigentemente apoiado pelo Ministério da Economia nessa missão. Depois vieram outras modas, e sem sequer se olharem nem avaliarem os resultados, acabaram todos esses programas e instalaram-se outras aproximações cujos resultados estão à vista de todos.

Para o futuro, antevejo que, com o fim da “fonte de fundos” do Estado e da EU, os atores económicos nacionais e os atores académicos comecem mesmo a perceber que estamos todos no mesmo barco, e que para sobrevivermos temos todos de produzir riqueza, capturada pelas nossas vendas no exterior. E aí, as sinergias reaparecem como coisas necessárias e virtuosas que se formam porque os atores assim decidem e não por razões oportunistas para “sacar” fundos aos papalvos.

PL: Tendo em conta a atual situação política de Portugal, como é que os empresários portugueses poderão contribuir para uma melhor governação do país? 

JT: Ao nível dos seus negócios, cooperarem entre eles, nos respetivos setores, em linha do que acima expus.

Como classe profissional, terem um papel ativo na definição de uma arquitetura de governação do País, mais adequada aos desafios que a Nação e o Estado enfrentam neste mundo complexo, acelerado e globalizado.

A experiencia dos líderes empresariais no seu universo de negócios, relações e desafios, releva o facto de se irem progressivamente instaurando novos instrumentos, mecanismos e normas de “governance” empresarial e setorial em todo o mundo. Isto significa que os instrumentos anteriores vêm-se revelando insuficientes, de per si, para capacitarem a pilotagem adequada das empresas e dos setores económicos nos contextos de grande intensidade e frequência de interações entre tudo e todos, de mudanças súbitas por causas naturais e por causas humanas dos contextos operacionais e estratégicos e ainda por variações súbitas no acesso a meios vitais para asoperações sustentadas das empresas, desde os humanos aos financeiros, às condições de segurança, etc.

Todos estes fatores existem também no contexto dos Países e das operações dos Estados, normalmente com ainda maior intensidade e complexidade.

Isto leva a supor que os Países se devem dotar dos instrumentos de pilotagem adequados ao novo ecossistema mundial onde existem. Mas de facto, a tecnologia organizacional que estamos a usar em muitos dos Países e certamente no nosso Portugal é ainda do século XIX, usando padrões das democracias ocidentais e no nosso caso, com forte influência francófona.

São evidentemente insuficientes e revelam-se incompetentes para lidarem com as realidades que estamos a viver neste segunda década do século XXI.

Defendo que, mantendo evidentemente o padrão de desenho democrático definido na nossa Constituição, com os instrumentos, poderes e autonomias aí legislados, necessitamos urgentemente de enriquecer o nosso desenho constitucional com componentes de “corporate governance” de Portugal, que sustentem e suportem os aspetos sistémicos de cujo bom funcionamento o país depende de forma vital.

A dimensão de “Governance” é, como qualquer dirigente empresarial bem sabe, ortogonal há dimensão do comando, controlo e gestão executiva. E, no contexto empresarial, não se sobrepõe, antes decorre, dos poderes próprios da Assembleia Geral, nem se confunde com os poderes específicos dos Conselhos Fiscais. É uma 4ª dimensão, que desde finais dos anos 80 se tem revelado essencial para o bom funcionamento das empresas, quer no seu ambiente interno quer no seu posicionamento na economia e na sociedade.

Portugal hoje não tem “Governance” exceto em domínios muito especiais como a defesa da Nação. Não há Governance na Justiça. Não há Governance na Saúde. Não há Governance na Educação. Enfim não há Governance em Portugal.

Quem melhor que os empresários, que vivem no dia-a-dia os aspetos positivos e negativos da existência ou da inexistência de mecanismos de Governance nas suas atividades, estará melhor qualificado, a partir da experiencia feita, para conceber “utopias de governance” para o País e em pô-las à discussão pública? Porque quem tem de discutir, ponderar, defender, atacar cenários com eventuais soluções de governance somos nós todos os portugueses. E hoje, com os meios de comunicação e as redes sociais existentes, podemos por em marcha uma “refundação constitucional” de Portugal, sem estarmos à partida a condicionar os cenários arquiteturais àqueles que no final terão  a última palavra sobre a matéria: os nossos deputados, na Assembleia da Republica, devidamente assessorados por especialistas em direito constitucional.

Eu, cidadão José Tribolet, preciso que os empresários emprestem e empenhem o seu conhecimento e competências nestas matérias ao serviço da conceção e concretização de cenários e instrumentos e processos de governance de Portugal.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? 

JT:

• Conseguir ler a realidade, compreendê-la e situar-se nela, realisticamente.
• Conseguir mobilizar e orquestrar as capacidades da sua empresa – as pessoas, os clientes, os fornecedores, os parceiros, o setor, o enquadramento legal – para a execução das atividades com real mais-valia, e para a partilha transparente e sustentada, em clima ganha-ganha da riqueza criada.

• Conseguir pilotar no meio da tempestade, mantendo equilíbrio emocional entre a inovação permanente, inerente às omnipresentes e inesperadas mudanças e à estabilidade estrutural e organizacional, essencial para a saúde mental e o bom desempenho dos colaboradores.

PL:  Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos?

JT:

• Ser verdadeiro, honesto, leal, trabalhador e independente. Respeitar as pessoas. Dar o exemplo em todos os planos da vida. 
• Estar em aprendizagem permanente, rodear-se de gente melhor que ele próprio, trazer o contraditório para o círculo próximo.

• Acreditar nos colaboradores da empresa e na sua capacidade de aprenderem, inovarem e fazerem melhor. Ter e transmitir confiança nas pessoas e na empresa.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

JT:

• Julgam que o ter tido sucesso é o caminho para continuarem a tê-lo. Deixam de estar abertos a aprender, com eles próprios e com os outros. Estão sempre cheios de soluções! Quando frequentemente não dominam os problemas.
• Rodeiam-se de” yes men”. Recorrem sistematicamente à inteligência externa e não apostam nos seus próprios colaboradores.

• Ética. Falta de!

PL: É candidato à Presidência da Assembleia Municipal da Câmara do Crato. Como pode o poder local fazer a diferença?

Estou muito cansado de ver as mesmas caras a dizer as mesmas coisas."

PL:  Um dia o que é que o mundo vai dizer de si?

JT: Que fui um gajo porreiro, um Professor, empenhado na produção de cidadãos com valores éticos, competentes e apaixonados. Utópicos.

José M. Tribolet é Presidente do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores (INESC), que fundou em 1980, e do Departamento de Engenharia Informática do Instituto Superior Técnico de Lisboa. É especialista em Enterprise Engineering. Doutorado em Engenharia eletrotécnica e Computer Science pelo MIT, foi investigador do Bell Laboratories, Murray Hill, NJ,entre 1977 e 1979, tendo permanecido entre 1997 e 1998 no MIT´s Sloan School of Management. Foi professor convidado do IWI - the Institute for Information Management of the University of St. Gallen, Suiça, em 2012. 

João Rego Abecasis assume presidência da Unicer

O conselho de administração da Unicer, empresa de bebidas que comercializa a cerveja Super Bock, anunciou a nomeação de João Miguel Ventura Rego Abecasis para presidente executivo da empresa, substituindo António Pires de Lima.


Esta nomeação surge na sequência da saída de Pires de Lima da presidência executiva da Unicer para assumir o cargo de ministro da Economia.

A administração designou ainda Rui Manuel Rego Lopes Ferreira para vice-presidente da comissão executiva do grupo.

Maurice Levy e Jonh Wren co-CEO da Publicis Omnicon

Numa fusão entre iguais que não envolve pagamentos a acionistas minoritários será criada a Publicis Omnicon Group, uma empresa com receitas anuais de 23 mil milhões de dólares, destronando a WPP da liderança do sector.


A Publicis e a Omnicon acordaram realizar uma fusão entre as duas companhias, que irá dar lugar à empresa líder mundial do sector da publicidade, que até aqui era ocupado pela britânica WPP. A Publicis era a terceira maior do mundo e a Omnicom a segunda.

A operação corresponde a um fusão em partes iguais, com os acionistas de cada empresa a passarem a deter 50% da nova companhia, pelo que não haverá lugar a contrapartidas monetárias aos acionistas, segundo foi anunciado em comunicado. Os acionistas da Publicis recebem uma ação da Publicis Omnicom por cada uma que detêm atualmente, mais um dividendo extraordinário de 1 euro por ação. Os accionistas da Omnicom recebem 0,813 ações da nova companhia, mais um dividendo extraordinário de 2 dólares.

A fusão dará origem a uma empresa com receitas anuais de 23 mil milhões de dólares e um valor de mercado de 35 mil milhões de dólares, com as sinergias da união de forças estimada em 500 milhões de euros.

De acordo com a Bloomberg, esta será o maior negócio de sempre no sector da publicidade. Juntará na mesma companhia várias agências publicitárias de grande dimensão, como a BBDO Worldwide, a Leo Brunet e a Saatchi & Saatchi, todas elas presentes em Portugal.

Os gestores das empresas estimam que a operação esteja finalizada no primeiro trimestre do próximo ano. A sede da Publicis Omnicom será na Holanda, embora os centros operacionais permaneçam em Paris e Nova Iorque. Os CEO da Publicis e da Omnicon (Maurice Levy e Jonh Wren), serão co-CEO da nova empresa.

A Publicis está presente em 108 países e emprega cerca de 60 mil pessoas em todo o mundo. A Omnicom está persente em cerca de 100 países e conta com uma carteira de 5 mil clientes.

 “Esta é uma nova empresa para um mundo novo”, disse o CEO da Publicis, Maurice Levy, que tem 71 anos.

Manuel de Mello Breyner eleito presidente da FPAK

Manuel de Mello Breyner foi eleito presidente da Federação Portuguesa de Automobilismo e Karting (FPAK), anunciou o organismo em comunicado.


Segundo este, o programa FPAK - Mudança com Rigor, Justiça e Transparência foi o mais votado pelos associados da Federação, o que irá permitir a Manuel de Mello Breyner dirigir os destinos daquele órgão nos próximos quatro anos.

Manuel de Mello Breyner congratulou-se com o desfecho das eleições: "Estou muito satisfeito, pois este resultado revela que os associados confiam no trabalho que eu e a minha equipa temos vindo a desenvolver e acreditam que o meu programa é o mais indicado para que a FPAK desempenhe, no panorama automobilístico, a tarefa que lhe é competida".

5 Passos para o sucesso nas redes sociais

  
Na “era social” em que vivemos, assistimos a grande velocidade nas alterações e atualizações constantes, o que por vezes dificulta a assimilação destes novos conceitos e novidades por parte dos profissionais de marketing e gestores. Todas as pessoas querem e necessitam de manter-se informadas. Para acompanhar todas as atualizações torna-se imprescindível estar “always on”.

O próprio perfil do consumidor está a mudar com a entrada no mundo do trabalho da geração apelidada de “millenials” (pessoas nascidas entre 1980 e 2000), adepta da mobilidade, o que coloca desafios multilaterais ao marketing e à comunicação que têm que se reinventar.

Com esta nova era surge também um novo conjunto de questões no que diz respeito às redes sociais para os gestores de marketing e o Social Target surge para respondê-las: Como elaborar a estratégia? Como envolver colaboradores e convencer ao top management? Como integrar as redes sociais no plano de marketing e como alinhá-las com o plano de negocio da empresa? Quais as vantagens e desvantagens, quais as melhores práticas e como gerir as crises? Como monitorizar e medir o retorno do investimento nas ações?

Um plano de redes sociais só faz sentido se for integrado no modelo de negócio da empresa e assim contribuir para amplificar o impacto da comunicação, quer externa quer interna, de uma organização. Ter presença nas redes sociais sem uma estratégia definida e sem objetivos estabelecidos só gera desaproveitamento de recursos. Esta estratégia apoia-se em cinco passos, que pelo próprio caráter real time das redes sociais, não têm porque seguir uma ordem consecutiva, pelo contrário, deve apoiar-se numa monitorização constante e sofrer adaptações sempre que necessário. Daí a forma circular do esquema denominado “Bem-me-quer” que vai buscar à brincadeira de infância com a flor malmequer, uma metáfora que traduz a necessidade das marcas de “enamorar” o seu target, de criar vínculos e suscitar a aspiração, e não a rejeição.

O modelo Bem-me-quer - 5 passos para o sucesso

1.  Ouvir - A primeira regra é escutar e aprender, através de uma análise tanto interna, quanto externa, o que culminará na elaboração de um diagnóstico ou análise SWOT. Nesta fase procurar-se-á conhecer a própria organização e o que ela oferece, o seu público-alvo, os diferentes cenários playgrounds que frequenta e também a concorrência.
2. Definir – Os objetivos da estratégia nas redes sociais devem ser claramente definidos e também estarem alinhados com os objetivos do negócio. Traçar um mapa do processo percorrido pelo consumidor na sua tomada de decisões ou consumer journey, ajudará a detetar os pontos de contato e o objetivo das redes sociais em cada um.
3. Posicionar – A mensagem deve ser cuidadosamente adaptada a cada um dos canais e plataformas. Cada ponto de contato com o consumidor deve ter um call-to-ation específico, que reforça ou apoia os outros pontos de contato. Nesta fase também serão definidas as métricas de acordo com os objetivos traçados na fase anterio, bem como o investimento necessário, tendo em consideração fatores como os recursos existentes, a tecnologia, etc.
4. Implementar – Começando pela estratégia de conteúdo e storytelling e visando sempre o engagement com a audiência, a estratégia deve ser implementada passo a passo. O objetivo principal é criar conexões, vínculos, despertar emoções e fomentar um relacionamento duradouro com o consumidor e amplificar o diálogo gerado.
5. Analisar - O impacto é percebido nos resultados de tráfego na página de internet, das campanhas de anúncios online, no reconhecimento de marca, isto é, na estratégia de marketing em geral. Os resultados devem ser medidos em conjunto, quer sejam tangíveis ou intangíveis, e o impacto global deve ser considerado.

O cenário digital requer uma estratégia dinâmica, flexível e uma constante adaptação. É importante ter a capacidade de se adaptar e responder com agilidade, mas também de deixar espaço e autonomia para a espontaneidade. A análise dos resultados completa o ciclo da estratégia e torna possível a tomada de decisões e a justificação de novos investimentos. Por sua vez, estes resultados voltam a abastecer o processo. Aplicar os conhecimentos aprendidos com os resultados permite que um novo ciclo se inicie e que a estratégia tenha continuidade.

A seguir à monitorização e análise, é o momento de afinar a estratégia e voltar a ouvir, definir, posicionar e implementar. O Bem-me-quer das redes sociais tem a vantagem de estar em permanente ajuste, de permitir voltar a desfolhá-lo para conseguir um resultado cada vez melhor.

Carolina Afonso e Letícia Borges – autoras do livro Social Target – Como tirar partido das redes sociais e potenciar o seu negócio.

A página do Facebook do Social Target.

Outros artigos:

• Como deve um líder comunicar eficazmente nas redes sociais: A estratégia de conteúdo
• O sucesso da comunicação na era digital: Encontrando o equilíbrio entre owned, paid e earned
• Social Target
• O Top 30 CEO nos Media Sociais

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Carolina Afonso é diretora de marketing na ASUS e trabalha na área das tecnologias da informação há 7 anos. Paralelamente, está a desenvolver um projecto de investigação em marketing no âmbito da sua tese de doutoramento na Universidade Complutense de Madrid. É mestre em Marketing pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) e licenciada em Relações Internacionais pela Universidade Nova de Lisboa (UNL). Faz parte da direção da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade no ISEG, onde leciona a disciplina de marketing. É autora do livro Green Target e de um artigo científico escrito em co-autoria e publicado no Journal of Management Decision.

                                                                                                                     
Leticia Borges nasceu no Brasil, estudou International Marketing em Auburn University nos Estados Unidos, iniciou a carreira em Marketing para TI em Silicon Valley e hoje vive em Barcelona, onde acaba de cumprir seus estudos de mestrado em MBA pela Universitat Politécnica de Catalunya (EAE Business School).
 Possui seis anos de experiência com redes sociais e marketing digital, e atualmente é consultora e estrategista de marketing em redes sociais para start-ups de TI e hotéis membros de grandes redes hoteleiras.
 Adicionalmente, desenvolve seminários e formações para grupos e empresas sobre estratégias em redes sociais, marketing digital e optimização em motores de busca. 

[Leia aqui mais artigos]                                                                                                  [Topo]

O sucesso da comunicação na era digital

Não restam dúvidas de que a comunicação na era digital sofreu mudanças sem precedentes. Assistimos à emergência de novos canais de comunicação, bem como novas formas de comunicar.

Neste novo panorama, cada plataforma, sejam as redes sociais, os dispositivos móveis ou os anúncios online ou offline, têm uma forma específica de comunicar com o seu público, pelo que cada uma delas será utilizada para conseguir um objetivo diferente e terá uma mensagem e um suporte visual específico. Assim, é importante considerar um desenvolvimento holístico da estratégia digital para que a mensagem adequada seja levada a cada um dos pontos de contacto com o consumidor no decorrer do processo de compra.

Para tal, é essencial a apreensão de alguns conceitos básicos na comunicação atual, uma vez que obviamente tais pontos de contacto também não são os mesmos. 

Hoje em dia os meios tradicionais de marketing e publicidade paga perdem relevância e cedem cada vez mais protagonismo aos chamados earned e owned media. A publicidade paga já não tem a mesma eficiência que antes, a menos que seja reforçada por canais de marketing adicionais, que ajudam a amplificar a mensagem através dos complexos caminhos que o consumidor percorre nos dias de hoje, navegando por uma infinidade de meios, plataformas e dispositivos. 

Paid, earned e owned media

Paid media – São os meios pagos, os meios tradicionais de marketing e publicidade, contratados por uma empresa ou marca. Alguns exemplos podem ser anúncios online (SEM e display), publicidade em televisão ou revistas, e todos os meios de publicidade paga, que permitem às empresas ou marcas um grande alcance. Estes são meios completamente controlados, no tempo, frequência e canal onde figuram. São facilmente escaláveis, geralmente não muito interativos e utilizados para prospeção de clientes.

Owned media – Ou meios próprios, é todo o conteúdo criado por uma empresa ou marca, desde sua página na internet, passando por todo o conteúdo criado em blogs, artigos, aplicativos, jogos e em seus perfis nas redes sociais. Altamente interactivos, ao terem uma característica de comunicação bilateral, são utilizados para construir um diálogo com o público.

Earned media – Refere-se a todo o conteúdo “conquistado” por uma marca ou empresa, produzido ou partilhado pelo seu público sobre si, seja através de word of mouth, fóruns, opiniões, recomendações, comentários nas redes sociais ou através de artigos em blogs ou meios tradicionais de comunicação. 

Os consumidores já não são apáticos, mas extremamente ativos, esclarecidos e entendidos em tecnologia; agora detêm o poder nas suas mãos, nosseus vários dispositivos e infinitas fontes de informação, o que aumenta exponencialmente os possíveis pontos de contato na sua jornada de decisão de compra. 

Os novos líderes e profissionais de marketing já estão conscientes da necessidade de estabelecer uma maior ubiquidade, ou seja, estarem presentes em vários canais e permitir o acesso à informação e à partilha em tempo real. As redes sociais acabam por funcionar como um complemento, um elo unificador de qualquer estratégia, pois facilitam o diálogo amplificável com seu público. A página do Facebook da própria Coca-Cola, por exemplo, foi criada por dois fãs (earned), que foram mais tarde contratados como community managers, tendo aproveitado este recurso para criar a sua estratégia no Facebook (owned); o mesmo ocorreu com a marca espanhola de roupas, a Desigual.

Gerir a presença de uma marca através dos três tipos de meios (pagos, próprios e conquistados) é um grande desafio, porém é uma parte crítica na estratégia de marketing, independente do tamanho do negócio. Se não há uma estratégia comum e os resultados não são analisados e medidos com precisão, os esforços tornam-se isolados em cada canal, resultando em ações fragmentadas e inconsistentes e tendo como consequência a perda de todo o potencial e vantagem competitiva.

A chave para uma estratégia de sucesso neste contexto está, portanto, em saber arquitetar um plano de marketing e comunicação apoiado em paid e owned, mas sabendo potenciar o earned media para amplificar os dois primeiros e maximizar os resultados. Daí a importância do trabalho em conjunto entre os vários profissionais e departamentos de uma empresa e os responsáveis pelas diferentes facetas do marketing. Para obter resultados e sucesso, as empresas e marcas devem mudar a organização dos seus departamentos de marketing, construir novos modelos para colaborar efetivamente com as agências e todos os stakeholders envolvidos, redistribuir o budget e realinhar suas métricas e monitorização.

Carolina Afonso e Letícia Borges – autoras do livro Social Target – Como tirar partido das redes sociais e potenciar o seu negócio.

A página do Facebook do Social Target.

Carolina Afonso  é diretora de marketing na ASUS e trabalha na área das tecnologias da informação há 7 anos. Paralelamente, está a desenvolver um projeto de investigação em marketing no âmbito da sua tese de doutoramento na Universidade Complutense de Madrid. É mestre em Marketing pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) e licenciada em Relações Internacionais pela Universidade Nova de Lisboa (UNL). Faz parte da direção da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade no ISEG, onde leciona a disciplina de marketing. É autora do livro Green Target e de um artigo científico escrito em co-autoria e publicado no Journal of Management Decision.

                                                                                                                     
Leticia Borges nasceu no Brasil, estudou International Marketing em Auburn University nos Estados Unidos, iniciou a carreira em Marketing para TI em Silicon Valley e hoje vive em Barcelona, onde acaba de cumprir seus estudos de mestrado em MBA pela Universitat Politécnica de Catalunya (EAE Business School).
 Possui seis anos de experiência com redes sociais e marketing digital, e atualmente é consultora e estrategista de marketing em redes sociais para start-ups de TI e hotéis membros de grandes redes hoteleiras.
 Adicionalmente, desenvolve seminários e formações para grupos e empresas sobre estratégias em redes sociais, marketing digital e optimização em motores de busca.

Faria Costa eleito Provedor de Justiça

A Assembleia da República elegeu hoje o catedrático de Direito José Faria Costa para o cargo de Provedor de Justiça e o antigo ministro do PSD David Justino para presidente do Conselho Nacional de Educação.


Num universo de 207 deputados votantes, José Francisco de Faria Costa foi eleito para liderar a Provedoria de Justiça - cargo que exige maioria qualificada - com 150 votos a favor, 16 votos contra, 18 abstenções, 21 votos em branco e dois votos nulos.

David Justino, assessor da Presidência da República que participou como observador nas recentes negociações entre a maioria e o PS para um compromisso de salvação nacional, foi eleito com 145 votos a favor, 14 votos contra, 13 abstenções, 24 votos em branco e um voto nulo.

Os 207 deputados votantes elegeram ainda João Tiago dos Santos Machado, indicado pelo CDS-PP, para membro do Conselho Nacional de Educação, com 154 votos a favor, 47 contra e seis nulos.

Foram ainda eleitos os representantes dos grupos parlamentares neste Conselho: Nilza Sena (PSD), Bravo Nico (PS), Manuel Homem Cristo (CDS), Francisco Nunes dos Santos (PCP), Alda Macedo (BE) e Antero Resende (PEV), como membros efetivos, e Maria Castelo Branco (PSD), Acácio Pinto (PS), Maria Noronha e Castro (CDS), Maria Freire (PCP), Tiago Ivo Cruz (BE) e Maria Arrojado (PEV), como suplentes.

Liderar pelo Exemplo: Quando as palavras dão em ações

A Mindtools abordou recentemente a questão da grande importância de liderar pelo exemplo. O ditado “Faz o que eu digo e não faças o que eu faço” traduz o comportamento que muitos líderes tomam.

Não há nada pior para a moral de uma empresa do que um líder que defende esta filosofia. Como relembra a Mindtools, “existe o chefe que pede a todos que trabalhem até mais tarde, mas que depois sai à hora para ir jogar golfe; o chefe que critica o seu pessoal por utilizar a Internet para seu benefício em hora de trabalho, mas que depois é apanhado a fazer as suas compras online a meio da tarde; e o CFO que recomenda despedir pessoas para poupar dinheiro, mas que depois compra a melhor mobília no mercado para o seu escritório. Conhece alguma destas pessoas?

Quando isto acontece, a perda de entusiasmo e boa vontade da equipa é bem visível. É como estar a olhar para um balão a perder o ar. A perda dessas qualidades é geralmente substituída por cinismo e desapontamento. Independentemente da situação, ver alguém a dizer uma coisa e a fazer outra, gera um sentimento semelhante ao de sermos traídos, o que pode ser destrutivo. Se isto lhe aconteceu alguma vez, provavelmente ainda se lembra do desapontamento que sentiu.

Se está numa posição de liderança, então sabe que tem uma responsabilidade para com a sua equipa. Os seus colaboradores procuram em si orientação e força. Grande parte da sua responsabilidade é liderá-los através das suas ações.”

Então porque é que é importante liderar pelo exemplo? Quais as consequências caso não o faça?

Porque é que é importante
A Mindtools relembra uma conhecida citação de Peter Drucker sobre as diferenças entre um gestor e um líder: “Os gestores fazem as coisas bem. Os líderes fazem as coisas certas.” Esta refere que o melhor seria ser ambos, mesmo que em processos diferentes.

“Como líder, parte do seu trabalho é inspirar os outros a serem exigentes com eles próprios, e consequentemente levar a empresa ao sucesso. Para fazer isto, precisa de lhes mostrar o caminho, ao fazer também as coisas.

Pare e pense nas pessoas inspiradoras que mudaram o mundo com os seus exemplos. Considere o que Mahatma Gandhi conseguiu fazer com as suas ações: passou maior parte da sua vida adulta a viver o que pregava aos outros. Defendia a resistência não violenta para protestar contra as injustiças e as pessoas seguiam os seus passos. Levou os seus seguidores e a Índia à independência, porque a sua vida era o exemplo de que tal poderia ser feito.

Embora a situação de Gandhi seja muito diferente da sua, o princípio é o mesmo. As pessoas olham para si e dizem “Se ele consegue, eu também consigo.” Ao liderar dando o exemplo, será mais fácil para os outros o seguirem.

Olhemos para a lenda dos negócios Jack Welch da General Electric. Welch sabia que para levar a GE para novas dimensões, teria que virar tudo do avesso, e foi isso mesmo que fez.

Este desenvolveu a ideia de uma “organização sem fronteiras”, o que significava que todos eram livres de fazer brainstorming e pensar em ideias, em vez de esperar que alguém superior na burocracia pensasse nela primeiro. Queria que a sua equipa fosse mais extrovertida e prometeu ouvir as ideias de todos na empresa. Welch cumpriu a sua promessa. De operários a gerentes, todos tinham a atenção de Welch caso tivessem algo a dizer ou alguma nova ideia para melhorar a empresa. Não era só conversa e a sua equipa não demorou muito tempo a perceber isso.

Welch manteve-se fiel as suas paixões e ao que sabia que estava certo. Como resultado e devido à sua gestão, a GE tornou-se numa empresa de grande sucesso. A sua equipa estava sempre disposta a segui-lo, porque sabiam que este era fiel à sua palavra.

O que é que isto significa para si? Se se dedicar à sua equipa e lhes mostrar o caminho, este vão, provavelmente, segui-lo para qualquer lado.”

O que acontece quando não lidera a dar o exemplo
A Mindtools questiona-nos sobre quais serão as consequências de não seguir esta regra. Como é que a sua equipa se sente quando diz uma coisa e faz exactamente o contrário?

Como lembram, “se isto alguma vez lhe aconteceu, não deve ser difícil lembrar o desapontado e zangado que estava.

Será impossível uma equipa trabalhar com sucesso, se o seu líder não faz o que diz? Como é que se pode confiar num líder que diz uma coisa e faz outra?

Imagine o que teria acontecido se Gandhi tivesse lutado fisicamente com a sua oposição, nem que tivesse sido só uma vez. A sua importante mensagem de protesto não violento provavelmente não teria o mesmo impacto. Os seus seguidores desconfiariam dele, e a probabilidade de se envolverem em confrontos físicos e de cometerem atos de violência teria aumentado drasticamente”, relembra a Mindtools.

“Acham que os soldados de Alexandre O Grande teriam lutado tanto por ele se este estivesse sentado numa colina salvo da batalha? O mais certo é que não. Nesse caso, seria apenas um general normal nos nossos livros de história, em vez do líder bem-sucedido que conhecemos hoje.

A mesma coisa acontece com a sua equipa. Se disser uma coisa e fizer outra, eles não o seguirão com entusiasmo. Porque é que o haviam de fazer? Tudo o que lhes disser depois disso será aceite com suspeita e dúvida. Poderão não acreditar que está a fazer a coisa certa ou se sabe do que está a falar. Poderão deixar de confiar em si.”

Com diz a Mindtools, “os bons líderes incentivam as suas equipas com entusiasmo, inspiração, confiança e visão. Liderar uma equipa que não confia em si não é produtivo, e o entusiasmo acabará por desaparecer. A visão que tanto quer concretizar poderá deixar de ser atrativa apenas porque a sua equipa já não confia em si.”

Pontos-chave
Uma boa liderança precisa de um caráter forte e de um compromisso firme com fazer o que está certo, no momento certo e pelas razões certas, ou seja, fazer o que dizemos, quando o dizemos. Como lembra a Mindtools, “se a sua equipa não confiar em si, nunca os levará ao sucesso.

Liderar e viver a dar o exemplo não é tão difícil como parece. Na verdade, até é o caminho mais fácil. Se a sua equipa souber que também é capaz de fazer aquilo que espera deles, o seu esforço para concretizar os objetivos será maior.

Mahatma Gandhi e Alexandre O Grande ajudaram a mudar o mundo, porque faziam o que diziam aos outros, o que consequentemente os fez alcançar grandes feitos.”

Aplique isto à sua vida:

• Se pedir a um colega de trabalho para fazer algo, certifique-se de que também estaria disposto a fazê-lo.
• Se implementar novas regras no seu local de trabalho, siga essas regras como gostaria que os outros as seguissem. Por exemplo, se a nova regra diz para “não atender chamadas pessoais no horário de trabalho”, não ligue para o seu cônjuge durante o horário de experiente. Se o fizer, será visto como desonesto e a sua equipa poderá ficar desiludida e desrespeitar as suas ordens.
• Preste atenção aos seus próprios comportamentos. Se critica os outros por interromperem, mas se o faz constantemente, tem que mudar isso. Se quer que todos tomem atenção aos outros e que ouçam os seus pontos de vista, também o deve fazer.
• Se, por boa vontade, disser a todos para irem para casa às 17 horas, então também tem que o fazer. Se ficar até mais tarde para adiantar trabalho, a sua equipa irá sentir-se culpada e começará a ficar também até mais tarde, destruindo assim o propósito dessa regra. O mesmo é válido para a pausa de almoço – se quer que a sua equipa tenha uma hora para descansar e almoçar, também o tem que fazer.

Fonte: Mindtools

Cavaco aceita Governo remodelado para Portugal

O Presidente da República aprovou esta terça-feira a remodelação governamental proposta por Pedro Passos Coelho. Paulo Portas sobe a número dois do Executivo com o cargo de vice-primeiro-ministro e é substituído por Rui Machete na pasta dos Negócios Estrangeiros. António Pires de Lima, Moreira da Silva e Rui Machete são os novos nomes do Governo. Sai Álvaro Santos Pereira. 


O Presidente da República aprovou esta terça-feira, 23 de Julho, a remodelação governamental proposta por Pedro Passos Coelho.

Paulo Portas sobe a número dois do Executivo com o cargo de vice-primeiro-ministro e é substituído por Rui Machete na pasta dos Negócios Estrangeiros.

António Pires de Lima passa a ministro da Economia e ocupa o lugar de Álvaro Santos Pereira, uma substituição há muito prevista.

Jorge Moreira da Silva, um nome já adiantado pela imprensa, assume a pasta do Ambiente, Ordenamento do Território e Energia.

Rui Machete é o nome que não ficou em linha com as especulações. O antigo presidente da Fundação Luso Americana para o Desenvolvimento (FLAD) é o novo ministro de Estado e dos Negócios Estrangeiros.

Portas com coordenação económica, troika e reforma

Como tinha sido já oficialmente anunciado, Paulo Portas transita de ministro de Estado e dos Negócios Estrangeiros para vice-primeiro-ministro.

Nas suas novas funções, Portas passa a ocupar a área de coordenação económica do Governo, com “destaque para questões que têm que ver com o investimento estrangeiro em Portugal”, segundo avisou o primeiro-ministro na segunda-feira. O futuro vice-primeiro-ministro, caso seja aceite pelo Presidente da República, irá continuar a acompanhar as orientações para a reforma do Estado.

Além disso, será o coordenador das relações de Portugal com a troika. Passos Coelho diz que não há qualquer sobreposição de competências face ao detentor do cargo de ministro das Finanças. Essa função continua a ser ocupada por Maria Luís Albuquerque. As funções “perdidas” pertencem a Passos Coelho, que diz que é ele que delegará competências próprias em Paulo Portas.

Megaministérios divididos

Assunção Cristas perde pastas no seu "megaministério", que passam a ser assumidas por Jorge Moreira da Silva. A ministra fica apenas com Agricultura e Mar enquanto o número dois do PSD assume o cargo de ministro do Ambiente e do Ordenamento do Território, aos quais se junta a Energia.

A pasta da Energia não vem do ministério de Cristas mas sim de Economia. Álvaro Santos Pereira deixa o Executivo e é diretamente substituído por Pires de Lima.

Contudo, o Emprego deixa esse ministério e passa a estar sob a tutela de Pedro Mota Soares, cujo ministério passa a Solidariedade, Emprego e Segurança Social.

Machete ao lado de Albuquerque como ministros de Estado

Com a nova orgânica do Governo, há um novo cargo que não tinha sido empregue nas últimas décadas. O Governo pode incluir, de acordo com o artigo 183º da Constituição da República Portugal (revisão de 2005), “um ou mais vice-primeiros-ministros”. Neste caso, Pedro Passos Coelho optou por incluir um: Paulo Portas.

À partida, será o vice-primeiro-ministro o responsável por substituir o primeiro-ministro. “Não havendo vice-primeiro-ministro, o primeiro-ministro é substituído na sua ausência ou no seu impedimento pelo ministro que indicar ao Presidente da República ou, na falta de tal indicação, pelo ministro que for designado pelo Presidente da República”.

O vice-primeiro-ministro será o novo número dois do Executivo. Continuam a existir dois ministros de Estado. Maria Luís Albuquerque continua a ser ministra de Estado e das Finanças. O outro ministro de Estado continua a ser o que ocupa o cargo dos Negócios Estrangeiros mas, em vez de ser Portas, é Rui Machete.

Até agora, o ministro de Estado tem sido um ministro com uma função de relevo na hierarquia governamental, nomeadamente com competências para representação do Estado quando o líder do Executivo está ausente. Agora, há um vice-primeiro-ministro.

Na hierarquia governamental, há ainda Miguel Poiares Maduro, o ministro-adjunto e do Desenvolvimento Regional.

Quem sai:

• Paulo Portas - Exonerado do cargo de ministro de Estado e dos Negócios Estrangeiros;
• Álvaro Santos Pereira - Exonerado do cargo de ministro da Economia e do Emprego;
• Assunção Cristas - Exonerada do cargo de ministra da Agricultura, do Mar, do Ambiente e do Ordenamento do Território;
• Pedro Mota Soares - Exonerado do cargo de ministro da Solidariedade e da Segurança Social.

• Paulo Portas – Nomeado para cargo de vice-Primeiro-Ministro;
• Rui Machete – Nomeado para cargo de ministro de Estado e dos Negócios Estrangeiros;
• António Pires de Lima – Nomeado para cargo de ministro da Economia;
• Jorge Moreira da Silva – Nomeado para cargo de ministro do Ambiente, Ordenamento do Território e Energia;
• Assunção Cristas – Nomeado para cargo de ministra da Agricultura e do Mar;
• Pedro Mota Soares – Nomeado para cargo de ministro da Solidariedade, Emprego e Segurança Social.