Diplomata portuguesa nomeada assessora da OMC

O novo diretor-geral da Organização Mundial do Comércio (OMC) escolheu a embaixadora Graça Andresen Guimarães para o grupo dos seus assessores, segundo fonte da organização.


A nova assessora do diretor-geral da Organização Mundial do Comércio era até à data embaixadora representante permanente de Portugal nas Nações Unidas, em Genebra.

O novo diretor-geral, Roberto Azevêdo, um diploma brasileiro eleito em Maio, inicia funções na OMC segunda-feira, substituindo o francês Pascal Lamy, que ocupou durante oito anos este posto na instituição, sediada em Genebra.

Os outros assessores serão a coreana Jung Ae-gyoung, jurista na OMC, e a brasileira Tatiana Prazeres, ex-secretária de Comércio Exterior no Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil.

Yves Renouf continuará no seu cargo de assessor jurídico para a administração. O gabinete terá ainda o apoio de Jenifer Mutano (divisão de acesso ao mercado da OCM), de Isabel Ribeiro (recursos humanos) e Tilde Baptista-Kreyenbuhl, Napoleon Sacramento, Saskia Shuster e Fernando Perenzin.

Roberto Azevêdo, de 55 anos, está diretamente envolvido em assuntos económicos e comerciais há mais de 20 anos. Entre 2005 e 2006 chefiou a delegação brasileira nas negociações da Ronda de Doha da OMC - sobre a liberalização dos mercados - e foi embaixador permanente do Brasil naquela organização a partir de 2008.

Isabel Castelo-Branco para secretaria do Tesouro

Isabel Castelo-Branco, atual diretora financeira do BPI, é a nova Secretária de Estado do Tesouro de Portugal.


A nomeação poderá ocorrer já na próxima semana, segundo soube o Diário Económico, pois é intenção do Executivo começar o terceiro trimestre do ano já com a equipa do Ministério das Finanças completa. Até porque, como está previsto um leilão de Bilhetes do Tesouro, será importante que a nomeação do Secretário de Estado do Tesouro se faça antes dessa operação, e é expectável que o Governo queira começar a preparar uma nova emissão a longo prazo.

A escolha da nova Secretário de Estado do Tesouro esteve a ser ponderada durante o mês de Agosto, tendo a ministra das Finanças assumido a pasta transitoriamente.

Isabel Castelo-Branco é a atual diretora financeira do BPI, membro do comité de riscos do banco e administradora da Companhia de Seguros de Crédito (COSEC). Antes disso esteve na gestão de ativos, onde foi responsável de investimentos da BPI Fundos, da BPI Pensões e da BPI Vida. Começou a sua carreira no banco liderado por Fernando Ulrich como analista - fazia os Estudos Económicos e Financeiros.

Eike Batista deixa presidência do conselho da LLX

O empresário Eike Batista renunciou ao cargo de presidente do conselho da LLX, segundo informou hoje a empresa de logística, seguindo o acordo de transferência do controle para a EIG Management Company anunciado em meados de agosto.


Para ocupar o cargo deixado por Eike, foi eleito Roberto D'Araujo Senna, que já fazia parte do conselho.

Ainda segundo a LLX, Aziz Ben Ammar também renunciou ao seu cargo no conselho.

Franquelim Alves volta à gestão do Compete

Franquelim Alves voltou a aparecer em público já na pele de gestor do Compete, na apresentação dos fundos Revitalizar.


Ao Negócios, o ex-secretário de Estado explicou o processo: "Eu tinha o meu lugar como gestor do Compete e suspendi-o, mas ele durante este tempo ficou sem gestor, porque não foi feita a nomeação para o lugar. Quando saí, com o parecer favorável do Ministério da Economia, regressei ao Compete".

Do Compete para o Governo e do Governo para o Compete. Em cinco meses, este foi o percurso de Franquelim Alves que depois de no final de Julho ter abandonado a secretaria de Estado da Inovação e da Competitividade, onde substituíra Carlos Oliveira, regressou no início da semana passada ao programa de gestão dos fundos comunitários. O Compete esteve sem gestor desde Fevereiro até meados de Agosto.

Franquelim Alves atribui a curta experiência ministerial às mudanças que houve na pasta da Economia. Era o que esperava? "Se soubesse que seria por este tempo, à partida, diria que não seria um convite muito estimulante", explica.

Já fora do Governo, a ação de Franquelim Alves, durante a passagem no IGCP, foi reconhecida publicamente ao não dar autorização para que o Estado assinasse os contratos "swap" com o Citigroup.

Novo delegado provincial no Kuando Kubango, Angola

A Ordem dos Advogados de Angola (OAA) nomeou Paulo António, para exercer o cargo de delegado provincial no Kuando Kubango, tendo em vista garantir o exercício do órgão na província, que atualmente carece de advogados.


Segundo um comunicado da Delegação Provincial da Justiça e Direitos Humanos, chegado ira à Angop, esta informação foi igualmente dada a conhecer ao Governo do Kuando Kubango, enquanto se criam as condições para a tomada de posse e competente comunicação proveniente da OAA.

Lições de Buffett: Ouça quem discorda

A reunião anual da Berkshire Hathaway ofereceu uma grande lição aos investidores. Talvez a coisa mais importante que pode fazer quando tudo parece estar a correr bem na sua organização seja ouvir alguém que insiste em que você está errado.

O presidente do conselho da Berkshire, Warren Buffett, convidou alguém que apostou contra as ações da empresa, o investidor Doug Kass, do Seabreeze Partners Management, para participar no painel de analistas que o questionou e ao vice-presidente do conselho, Charles Munger.

Quando foi a última vez que os executivos de uma grande empresa procuraram a crítica implacável de alguém que aposta contra as suas ações?

Jason Zweig, do Wall Street Journal, referiu que, “para se ter uma noção do quão incomum foi o convite de Buffett a Kass, considere uma pesquisa com mais de 500 empresas feita pelo Instituto Nacional de Relações com Investidores em 2011. Esta constatou que 80% das empresas limitavam quem podia fazer perguntas durante a teleconferência trimestral para discutir resultados. Quase 25% só aceitavam perguntas de participantes "pré-aprovados". Apenas 11% permitiam que investidores individuais fizessem perguntas e só 12% diziam que o microfone estava aberto a todos.

Além disso, 76% das empresas prepararam respostas ensaiadas para perguntas que esperavam receber. Segundo a pesquisa, os discursos de abertura das reuniões feitos pelos principais executivos eram pré-gravados por cerca de uma em cada 12 empresas, porém mais de 80% delas não informavam que os comentários haviam sido pré-gravados.”

“Mas antes que comece a comparar a gestão corporativa dos EUA com a de um sistema fechado como, por exemplo, o da Coreia do Norte”, refere Zweig, “ pergunte-se outra coisa: Quando foi a última vez que tentei ao máximo encontrar alguém para contestar minhas próprias ideias de investimento?”

Buffett "confia em si mesmo, mas não tem medo de um desafio", disse Kass na semana passada. "Acho que ele gosta de desafios".

“A constante e deliberada procura de Buffett por pessoas que lhe digam por que pode ele estar errado é uma das chaves do seu sucesso e não é uma característica comum em investidores”, diz Zweig.

Buffett referindo-se ao cientista Charles Darwin, disse que "sempre que este dava de caras com alguma coisa que contradizia uma das suas conclusões favoritas, tinha que anotar o achado no máximo de trinta minutos. Caso contrário, a sua mente rejeitaria a informação discordante, da mesma forma que o corpo rejeita os transplantes. A inclinação natural do homem é agarrar-se às suas crenças, especialmente se estas forem reforçadas por experiências recentes."

Ray Dalio, fundador do Bridgewater Associates, a maior gestora de fundos do mundo, responsável pela administração de mais de 150 bilhões de dólares, é outro que acredita veementemente na importância de desafiar suas próprias ideias de investimento.

"Quando duas partes inteligentemente discordam é que começa o potencial de aprendizagem e avanço", referiu Dalio. "A coisa mais poderosa que [um investidor] pode fazer para ser eficaz é encontrar pessoas que respeita e que tenham pontos de vista opostos, diferentes [do seu] — e ter uma conversa aberta com elas sobre o que é verdade e o que fazer sobre isso."

Zweig diz-nos que “este princípio, que Dalio chama de "desacordo cortês", atualmente é mais importante do que nunca. Quando os mercados estão em níveis recordes, como estão hoje com as ações e com os títulos de dívida, os preços em alta levam inevitavelmente ao excesso de confiança e de complacência”.

"Quando acha que está certo, não procura mais nada", diz Dalio. "Quanto acha que está certo, a sua mente não está aberta para aprender. Quanto mais acha que sabe, menos a sua cabeça estará aberta."

Ele acrescenta: "O erro de investimento mais comum é a incapacidade de distinguir algo que se tornou mais caro do que algo que ainda é um bom investimento. Muita gente [comete] o erro de olhar para o preço para ganhar confiança, sem reconhecer que isso não faz sentido algum."

Apenas quando procura um "desacordo cortês", diz Dalio, pode neutralizar a falsa confiança gerada por um mercado em alta. Os investidores poderiam melhorar as suas hipóteses de estarem certos em 30% ou 40% simplesmente ao dizerem, abertamente: "Quem discorda de mim de forma inteligente? E explique-me o porquê", diz ele. "Eu acredito que todos podem fazer isso. Só precisam de fazer um acordo com as pessoas que os rodeiam para agirem dessa forma."

Fonte: Wall Street Journal

Líder da La Redoute Portugal assume também Espanha

Paulo Pinto, diretor-geral da La Redoute Portugal, passará a presidente executivo também para Espanha, onde se mantém um escritório comercial.


A La Redoute, empresa de vendas à distância, concentrou as operações ibéricas em Portugal, onde passará a ter o seu centro de decisão.

Será a partir de Leiria que a empresa de venda por catálogo e internet passa a ter toda a atividade logística, distribuição, centro informático, financeiro e direção geral.

Em comunicado, Paulo Pinto sublinha que esta consolidação “pretende melhorar a competitividade de ambos os mercados” e aproveitar as competências da empresa em Portugal nas áreas de suporte ao negócio.

“Esta decisão é o reconhecimento do excelente trabalho realizado pelos nossos colaboradores em Portugal e da grande aceitação que a marca sempre teve nestes últimos 25 anos, junto dos consumidores portugueses”, disse.

As encomendas feitas através da Internet pesam perto de 70% do volume de negócios da empresa, que diz ser a loja online número um em moda e decoração. A intenção é ter, em Espanha, o mesmo desempenho.

A La Redoute conseguiu transferir clientes habituais do catálogo para o site. Em 2011, o peso das vendas online no negócio era de 57%. Está em Portugal há 25 anos e é uma marca da Redcats, que pertence grupo francês Kering (ex-PPR, Pinault Printemps Redoute).

Em Junho, durante a reunião anual de acionistas em Paris, o presidente executivo da Kering, François-Henri Pinault anunciou a venda da La Redoute até ao final do ano. Na mesma altura, foi aprovada a mudança de nome, que traduz a nova estratégia do gigante francês, agora concentrado nas suas marcas de luxo (Gucci, Balenciaga, Botteha Venetta, por exemplo) e de vestuário desportivo (Puma ou Volcom). Na mesma altura, a Kering levou a Fnac de novo à bolsa, preparando a cisão da empresa de retalho do grupo.

Brasil tem novo chefe da diplomacia

O chefe da diplomacia brasileira, António Patriota, demitiu-se na segunda-feira após uma crise diplomática com a Bolívia, informa um comunicado da presidência do Brasil.


Segundo o comunicado, a Presidente brasileira, Dilma Rousseff, aceitou o pedido de demissão de Patriota e nomeou para ministro das Relações Exteriores o atual representante do Brasil nas Nações Unidas, embaixador Luiz Alberto Figueiredo.

A demissão acontece após um incidente diplomático com a Bolívia, provocado pela fuga do senador da oposição boliviana, Roger Pinto, para o Brasil, com apoio de diplomatas brasileiros.

Cimpor reduz comissão executiva

A Cimpor informou à CMVM alterações nos seus órgãos sociais.


Na sequência da renúncia de quatro administradores, entre os quais Luís Vaz, foram designados para o conselho de administração Claudio Palaia e Nélson Tambelini.

Em comunicado à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM), a Cimpor sublinha que estes responsáveis foram também nomeados para a comissão executiva, que é reduzida para três elementos, mantendo-se Ricardo Lima como CEO.

Claudio Palaia será o administrador financeiro, conclui a mesma fonte.

José Cassandra: Em S. Tomé poucos ainda podem muito e muitos só podem pouco

Em entrevista ao Portal da Liderança, José Cassandra, Presidente do Governo Regional do Príncipe referiu que "durante a luta eleitoral decorrente das eleições legislativas, cometemos alguns erros mas a política é uma aprendizagem constante da deceção". "Perder em política não é sinónimo de deixar de ter razão".

Portal da Liderança (PL): Foi um dos mentores do Movimento Novo Rumo cujas expetativas geradas não se traduziram em resultados eleitorais, embora tendo conseguido eleger um deputado na Região Autónoma do Príncipe. Os analistas falam mesmo em fracasso do Novo Rumo. Em termos de liderança, o que faltou ao movimento? 

José Cassandra (JC): O Novo Rumo foi um Movimento que nasceu e não teve tempo para crescer, amadurecer e caminhar, minimizando os fortes condicionalismos, político, social e cultural, do nosso contexto. Cá em São Tomé e Príncipe, infelizmente, a conquista eleitoral ainda não é sinónimo de uma oportunidade, simbólica ou material, de poder à disposição muitos, na medida que poucos ainda podem muito e muitos só podem pouco. O “banho”, por muito que nos custe admitir, ainda é uma das manifestações deste poder de poucos sobre muitos com todas as consequências negativas para a consolidação e aprofundamento da nossa democracia, designadamente, na escolha livre e ponderada dos projetos políticos apresentados nos diversos sufrágios eleitorais. Para além do fenómeno “banho”, ainda perduram entre nós, infelizmente, tiques muito vincados de personalismo no nosso sistema político-partidário, cuja origem está relacionada com a baixa escolaridade da generalidade da população, com as altas taxas de pobreza e com um caldo cultural decorrente do nosso percurso histórico, bem como com a nossa exiguidade territorial e populacional, cujas manifestações mais evidentes estão relacionadas com o fraco ou nulo intervencionismo cívico.

Para além disso, não descarto responsabilidades nenhumas. Tenho de reconhecer que durante o processo de implantação no terreno do Movimento Novo Rumo e, sobretudo, durante a luta eleitoral decorrente das eleições legislativas, cometemos alguns erros, nomeadamente o facto de termos estado, naquela altura, muito concentrados e preocupados com a mensagem pedagógica e cívica em torno da explicação ao povo das consequências do “banho”, por exemplo, em detrimento da explicação exaustiva e agressiva, no bom sentido da palavra, da mensagem que o nosso projeto político contemplava para o país. Neste caso admito, sem qualquer problema, que fracassamos.

Mas também é verdade que a política é mesmo assim, ou seja, uma aprendizagem constante da deceção. Além disso, perder, em política, num contexto sociocultural como o nosso, com as caraterísticas que mencionei acima, não é sinónimo de deixar de ter razão. Muito pelo contrário. E aquilo que tenho feito no Príncipe, de forma reiterada, é a continuação desta aposta, que já veio do Novo Rumo, que é a criação de condições, em termos pedagógicos e políticos, para que as populações comecem a ter um papel e consciência da sua importância na defesa dos assuntos que a todos nós diz respeito, permitindo que comecemos a trilhar um caminho de configuração do poder à disposição de muitos, independentemente das responsabilidades individuais e institucionais de cada ator político.

PL: É comum afirmar-se em São Tomé e Príncipe, que a insularidade é um dos entraves ao desenvolvimento do País. Os altos dignatários da região autónoma falam em dupla insularidade, acusando-a de condicionar as estratégias de desenvolvimento da região e alguns dos objetivos traçados pelo poder regional. Qual a estratégia que tem sido utilizada para alavancar toda uma região em torno do seu desenvolvimento?

JC: Em primeiro lugar, como eu afirmei acima, é não abdicar de trilhar um caminho, pedagógico, cívico e político, de configuração do poder, que permita a disposição do mesmo a todos aqueles que vivem na ilha do Príncipe e mesmo àqueles que sendo do Príncipe se encontram um pouco espalhados pela diáspora. Neste âmbito, todos foram chamados para se pronunciarem em matérias como o Novo Estatuto Político e Administrativo da Região, bem como para o fornecimento de subsídios que permitiram a elaboração do Plano de Desenvolvimento para a ilha do Príncipe e ainda, para se exprimirem, sempre que existam constrangimentos ou dúvidas relacionadas com a implementação de projetos de investimento de grande amplitude e consequente impacto ambiental no contexto local. 

Todos somos poucos para a causa do desenvolvimento da ilha do Príncipe.

Nunca se realizou cá no Príncipe como agora tantas palestras, conferências, seminários e reuniões de auscultação da população para tarefas que têm a ver com o nosso futuro comunitário. As pessoas começam a habituar e a interiorizar a ideia da importância da sua contribuição, individual e coletiva, no processo de construção do futuro da ilha do Príncipe. Aliás, dar-lhe-ia, como um exemplo deste ativismo cívico e político da nossa população, a forte manifestação contra a implementação do projeto Agripalma na região. Aos poucos as pessoas começam a interiorizar a ideiade  que têm responsabilidades, em termos cívicos e políticos, na resolução dos problemas no presente e na construção do futuro. Isto não é, nem pode ser, só tarefa dos governantes regionais. 

PL: Nem sempre a relação do seu governo com o poder central foi de entendimento. Momentos houveram de muita tensão e de muito músculo. Na sua opinião, a liderança faz-se também com músculos?

JC: A liderança política nunca se faz com músculos. A política é sobretudo, um compromisso e deve ser uma atividade que sirva para resolver ou minimizar conflitos sociais de um modo racional. Caso contrário andaríamos constantemente em guerras uns contra os outros. Aliás, a política, em democracia, é exatamente a forma encontrada para dar resposta aos problemas das pessoas porque estas provavelmente cansaram-se da violência e da guerra. Se olharmos um pouco pelo mundo, constatamos que países ou civilizações que têm uma democracia mais consolidada, como alguns países europeus, tiveram longos períodos de guerra e violência na sua história e que provavelmente entenderam, depois deste percurso, que qualquer coisa serviria melhor os interesses dos povos do que a guerra ou a violência. Para tal é preciso uma linguagem de compromisso constante. Nem sempre as nossas relações com os diversos governos centrais foram boas, é verdade. Foram melhores com uns do que com outros e houve alturas em que, com um mesmo governo central, as relações evoluíam num sentido ou no outro, consoante os interesses político-partidários e de outra natureza em presença. Nestes casos existe sempre alguma tensão que é próprio da política e que normalmente acaba sempre em compromissos. 

PL: O movimento (UMPP - União para Mudança e Progresso do Príncipe) que lidera, venceu as eleições com maioria absoluta. Na sua opinião, quais as caraterísticas de liderança fundamentais para se ser um bom líder em São Tomé e Príncipe? 

JC: Eu sempre fiz questão de usar uma máxima que utilizo constantemente na minha vida política ou mesmo na profissional que é: 

Nenhum empreendimento político, social, económico ou mesmo científico pode ter sucesso sem a adesão dos colaboradores e de uma clientela que o sustente de forma razoável no tempo e no espaço.

É utópico pensarmos que podemos ter sucesso político ou profissional minimizando estes contributos. Para além disso é essencial ter antes um planeamento estratégico, para sabermos para onde queremos ir e com que meios iremos. Por isso, desde o princípio, decidi, de acordo com a hierarquização de prioridades que mencionei acima, que era desejável, em primeiro lugar, a construção de um Novo Estatuto Político-Administrativo para a Região Autónoma do Príncipe e, em segundo lugar, a elaboração do Plano de Desenvolvimento Regional. Estes dois instrumentos são indispensáveis para a configuração do nosso futuro com sucesso. E tudo isto só foi possível, como também já disse anteriormente, com um forte contributo da população do Príncipe, que esteve ativamente envolvida em todas as fases destes dois grandes projetos. 

PL: Em termos capacidades de liderança, o que falta aos líderes são-tomenses? 

JC: Não creio que seja desejável estar a emitir juízos de valor sobre o trabalho e a atuação dos outros, sobretudo no domínio da política ou da liderança cujas “receitas”, muitas vezes, variam em função das circunstâncias. Normalmente liderar pressupõe: planeamento, organização, coordenação e controlo dos processos e resultados. Só que, em política, muitas vezes, os meios para o desenvolvimento de uma determinada ação podem não existir e temos que, alternativa e necessariamente, construir ou encontrar algo para o lugar daquele meio que não temos. 

Não podemos andar a reclamar sucessivamente sobre a ausência de meios.

É isto que distingue a política de outras atividades. Ou seja, temos sempre de fazer o nosso melhor com as condições que existem. Um engenheiro pode, por exemplo, não construir uma ponte se lhe faltarem materiais de construção. E ele tem sempre esta desculpa. Eu, na política, não posso estar constantemente a desculpar-me com a realização de ações por falta de meios. Tenho sempre de fazer o melhor possível com os meios que existem. O que eu acho que nos falta, cá em S. Tomé e Príncipe, é tornar o planeamento e a organização em elementos fundamentais da nossa ação política e, como tal, minimizar a ocorrência de desperdícios e de negatividade decorrente da realização das ações de acordo com os meios colocados ao nosso dispor. 

PL: É Presidente da Região Autónoma do Príncipe. Quais os principais desafios de liderança que se lhe deparam? 

JC: Os principais desafios, decorrentes aliás daquilo que já mencionei acima, estiveram relacionados, numa primeira fase, com a construção de uma base social e política de apoio que suportasse a construção dos alicerces referenciados anteriormente e que permitiriam uma governação com sucesso, sobretudo porque a fragmentação político-partidária na região era um dado com grande significado. Todos os partidos políticos tinham a sua base de apoio, com forte implantação, cá na região, e ignorar ou desprezar tal facto convencido que a UMPP seria suficiente, como suporte social e político, sempre me pareceu contraproducente. Por isso, entendi que deveríamos incluir todos, independentemente da filiação partidária de origem de cada um. Era necessário diluir a expressão e manifestação político-partidária regional para dar significado e alcance ao Príncipe como entidade comunitária. Como já disse anteriormente, um dos entraves nas negociações ou entendimento com os diversos governos centrais estava relacionado, algumas vezes, com interesses ou obstáculos de natureza político-partidária. Seria uma casmurrice repetirmos os mesmos erros dos diversos governos centrais. 

PL: Como gere e motiva a sua equipa? 

JC: Num meio pequeno e com poucos recursos, humanos e financeiros, como o nosso, a prioridade deve ser sempre a hierarquização de prioridades que vão de encontro às necessidades presentes e futuras da região e, consequentemente, o estabelecimento de metas e objetivos políticos compagináveis com tal hierarquização de prioridades. Neste âmbito, a minha preocupação primordial foi sempre procurar colaboradore, com competências críticas tendencialmente dirigidas para a definição das necessidades referenciadas anteriormente. Após tal expediente, a solução é, basicamente, numa primeira fase a entrega de responsabilidades de forma clara aos elementos em causa e, posteriormente, tornar a autoavaliação política dos processos e resultados atingidos, num recurso importante e transversal na administração da região. As pessoas, de uma forma geral, quando diante deste quadro conceptual e organizacional de procedimentos, tendem a valorizar o trabalho em equipa e o compromisso político. Além disso, sempre que possível, tento agir como um modelo para os outros em tarefas exigentes e, nalguns casos, com sacrifício pessoal e familiar em prol da comunidade. É importante nunca descurar a ideia de que todos são importantes, uns mais do que os outros, em todos os processos de tomada de decisão política, o que não quer dizer que a responsabilidade política possa ser delegável. Ou seja, deixar-me aconselhar, auscultar a população, ouvir as pessoas, não é sinónimo de transferência de responsabilidades políticas que são minhas.

PL: Como é que a sua liderança tem impulsionado as conquistas e os desafios de desenvolvimento da região, num contexto de escassez de recursos que limita as ações políticas? 

JC: Fazendo exatamente aquilo que disse na questão anterior. Ou seja, fazer o melhor possível com os meios ou recursos que tenho ao meu dispor e comprometendo, neste desiderato, toda a comunidade.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JC: Creio que foi uma situação qualquer, na minha infância, durante uma brincadeira menos recomendada, que levou a minha avó a alertar-nos com esta simples expressão: “nunca ligues qualquer aparelho que não saibas como fazê-lo parar; nem acendas nada que não saibas como apagar”. Na altura achei pertinente aquele conselho que hoje em dia acho que tem toda a relevância no contexto político. De facto, muitas vezes, na política e sobretudo na liderança politica, é desejável tomar decisões políticas todos os dias com o objetivo de dar resposta aos problemas presentes e futuros. Mas nem sempre existe a lucidez necessária, perante a dimensão e complexidade dos problemas em causa, para dar respostas aos mesmos valorizando as consequências no presente e no futuro que daí podem despertar. Por isso é que se torna necessário um certo planeamento estratégico e uma organização que suporte com sentido as nossas decisões políticas com o menor risco possível. Dai também a relevância da elaboração do Plano de Desenvolvimento Regional que contemple de forma organizada, metódica e atempada o caminho que pretendemos trilhar, minimizando a ocorrência de riscos desnecessários no futuro. Aliás, há casos de genocídios, guerras e outros crimes contra a humanidade que decorrem de decisões políticas mal pensadas ou deficientemente tomadas, porque os atores políticos não souberam prever com algum rigor os riscos ou consequências associadas a essas tomadas de decisão. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

JC: Eu creio que continuará a ser, infelizmente, o desemprego, a escassez alimentar em territórios como o nosso, e a pressão sobre os recursos florestais ou ambientais de forma genérica. 

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos? 

JC: A capacidade de Planeamento e Organização, a capacidade de mobilização e a capacidade de fazer o melhor possível em prol das populações, num contexto de sustentabilidade dos recursos naturais e de defesa dos interesses das gerações futuras. 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos? 

JC: Tendo em conta a complexidade e a grandeza dos problemas que existem no presente a urgir resposta, normalmente falta capacidade de visão, de organização e de planeamento para configurar o futuro e, consequente e simultaneamente, defender os interesses das gerações futuras.

Índice de fotografias por ordem de surgimento:

1. Visita de cortesia ao Sporting Clube de Portugal em dezembro de 2012. O pai do Presidente do Príncipe foi um dos fundadores do Sporting Clube de Príncipe, o segundo Núcleo Sportinguista a aparecer fora de Portugal.
2. Com Manuel Pinto da Costa, Presidente da República de São Tomé e Príncipe, em visita à ilha do Príncipe. 

José Cardoso dos Ramos Cassandra nasceu a 17 de Fevereiro de 1964 na ilha do Príncipe, onde fez os estudos primários. Em Cuba desde 1981, concluiu em 1986, no Instituto Superior Politécnico de Havana, o curso de técnico de transporte. De 1989 a 1992, frequentou o curso intensivo de Gestão de Recursos Humanos no INA em Oeiras. Entrou para a política em 2004, ano em que foi eleito deputado da Assembleia Nacional pelo círculo do Príncipe, nas listas do Movimento Novo Rumo. Em 2006, concorreu às eleições regionais e foi eleito Presidente do Governo Regional do Príncipe, cargo que ocupa até a presente data.

OSX de Eike Batista tem novo presidente

O Conselho de Administração da OSX, empresa de construção naval do grupo EBX de Eike Batista, elegeu Marcelo Luiz Maia Gomes para o cargo de diretor-presidente.


O executivo irá substituir Carlos Eduardo Sardenberg Bellot, que irá desligar-se da empresa, segundo comunicado enviado pela companhia à Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

Caraterísticas do sucesso de Silicon Valley

Uma forma de compreender um lugar é através das pessoas que lá conhece, do que estas acreditam, do que criam e de como trabalham.

Jim Pulcrano, diretor executivo do IMD e dinamizador da Silicon Valley Discovery Expedition de 2012, falou sobre o ambiente que se vive em Silicon Valley e do que este propicia aos líderes e empresas que venham fazer uma experiência neste ambiente.

Existem programas específicos para líderes, empresas e startups, como o Global Strategic Innovation (GSI) que se dedicam ao desenvolvimento do empreendedorismo, da inovação, da internacionalização e da exportação, e que possibilitam esta interação com os empreendedores de Silicon Valley.

Pulcrano começa por apresentar Guerrino de Luca, um antigo génio de marketing da Apple e agora CEO e presidente da Logitech, a conhecida empresa de ratos e periféricos de computador, que agora se está a expandir para os tablets e vídeo. “Embora tenha as suas raízes na Suíça, a Logitech é um produto de Silicon Valley, e vemos em exposição a abertura e a atitude de não ao disparate da região. A empresa não tem estado muito bem recentemente e Guerrino deu-nos uma rápida avaliação dos erros que ele e a empresa tinham feito e o que estavam a fazer para recuperar. Não guardam nada. Silicon Valley é um lugar baseado em meritocracia e a visita à Logitech e a conversa sincera com Guerrino são uma lembrança perfeita disso mesmo.”

Muitos vêm até à Bay Area para ver, sentir e contactar com os empresários, diz Pulcrano.

Mas quais são as características essenciais destes empresários de sucesso e como é que eles são?

Para Pulcrano, “muitos são como David Lazovsky, o fundador e CEO da Intermolecular. Depois de nove anos numa grande empresa, viu muito acontecer na indústria de semicondutores e, como a sua empresa não estava da resposta perante a oportunidade, decidiu fazer algo. Considerou aquilo que tinha e o que sabia e começou a fazer networking com pessoas inteligentes. Ele só tinha uma ideia. Não tinha uma tecnologia ou sequer um plano de negócios. No entanto encontrou as pessoas certas, incluindo um bom investidor de capital de risco, para fazer uma grande equipa e para descobrir como poderiam mudar o mundo. Sete anos depois, antes de fazer 40, Dave tornou a Intermolecular pública e estava a caminho de se tornar numa empresa com biliões de dólares em receitas.”

“Alguns dos empresários são como Paul Towhey”, diz Pulcrano. “Com 33 anos, dois cinturões negros e sendo um cromo de computadores da Stanford e da Berkeley, desistiu do seu doutoramento para trabalhar na Palantir em “grandes volumes de dados”. Depois tentou a sua sorte sozinho com o seu cofundador, Corey Reese, que conheceu num evento de hacking. Juntos criaram a Ness, um motor de busca personalizado para encontrar bons restaurantes. A Ness fica a conhecer os gostos de cada internauta e qualquer dia a Google ou a Yahoo irão comprá-la ou preocupar-se com ela.”

“Alex Rampell, cofundador e CEO da TrialPay, é também um grande empresário, ainda que por acidente. Tornou-se num empresário porque só tinha feito isso na vida. Quando era jovem criou um programa de software e publicou-o online quando a internet estava apenas a começar, pedindo aos utilizadores para enviarem 5 dólares se o utilizassem. O escritório da sua escola foi inundado com envelopes com cheques de 5 dólares. Criar produtos e uma empresa é algo natural para ele. Uma coisa levou à outra e hoje gere uma empresa que recebeu até agora 75 milhões de dólares em investimentos e que tem 100 milhões de utilizadores em 180 países. O Alex encontrou um nicho que paga, um que muitos de nós nem sequer pensámos antes: colocar anúncios online em locais inusuais mas com muita gente, como pagamento de contas. Hoje em dia tem 2000 anunciantes a utilizar a sua tecnologia, partilha Pulcrano.”

“Hilary Barroga, a diretora do programa na EHC Lifebuilders, é um grande exemplo de uma empresária de Silicon Valley. Está a ajudar a gerir um abrigo para os sem-abrigo no condado de Santa Clara. Embora pudesse ter um emprego onde quisesse, está a utilizar a sua educação e os seus talentos para fazer a diferença para aqueles que caíram na desgraça numa das regiões mais ricas do mundo e está a fazê-lo com um orçamento bastante reduzido, como se fosse uma fundadora de uma startup.” 

Pulcrano desenvolve ainda mais dois tópicos do tecido de Silicon Valley: a inovação e a motivação de pessoal.

“Se fizer com que um grupo de pessoas fale em inovação eventualmente alguém irá mencionar a IDEO, a empresa de design industrial de produtos sediada em Palo Alto”, diz Pulcrano. “Dave Blakely e Bruce MacGregor encarnam o desejo interminável da empresa para encontrar melhores formas de fazer as coisas. Para fazer as perguntas certas, juntar a melhor equipa, fazer brainstorming, protótipos e testá-los até ter uma solução incrível. Se passar tempo com o pessoal do IDEO vai querer inovar e estará insatisfeito com o status quo.”

“Algumas pessoas argumentam que é o apenas dinheiro que motiva as pessoas no Valley”, diz Pulcrano. “Talvez. Outros dirão que é a oportunidade para trabalhar com o melhor da tecnologia. Possivelmente. Mas Debra Engel e o seu grupo de HR Divas foram capazes de trazer mais substância a esta discussão. As Divas não é uma startup. São simplesmente um grupo de indivíduos com experiência que já ajudaram muitas empresas a mudar o mundo. Embora seja uma profissional dos Recursos Humanos, a Debra e as suas amigas fazem lembrar os empresários que conhecemos: inteligentes, com muitos contactos, acessíveis, honestas e com muita experiência. A sua receita para motivar pessoas? Contrate os melhores e eles atrairão os melhores. Contrate pessoas de topo e elas irão atrair outras pessoas de topo. (Ou contrate medianos e deixe-os atrair medíocres, mas não assuma que vai mudar o mundo).”

Pulcrano convida-o a que “passe uma semana no Valley com um grupo de participantes curiosos e irá descobrir centenas de histórias de pessoas como estas”. “São estas pessoas muito diferentes de nós? Nem por isso. Muitos de nós temos a educação, a experiência, a amplitude e a acuidade intelectual necessárias para criar e manter uma empresa. Mas muitos de nós estamos confortáveis com os nossos empregos atuais e com a inércia nas nossas vidas. E talvez por uma boa razão, pois os empresários tomam riscos enormes quando fazem esse salto, sem a rede de segurança que um emprego normalmente tem. No entanto, todos podíamos fazer isto se quiséssemos ou se fosse preciso”, diz Pulcrano.

Fonte: IMD

Jim Pulcrano é diretor executivo do IMD e membro da equipa de professores do Executive MBA do IMD. É doutorado em networking empresarial.

Steve Ballmer deixa liderança da Microsoft

O presidente executivo da Microsoft, Steve Ballmer, vai abandonar as funções de CEO na empresa.


A saída do CEO da Microsoft está agendada para daqui a um ano, ou até que seja escolhido o seu sucessor e assegurado o processo de transição.

Entretanto, o conselho de administração da tecnológica, onde também está Bill Gates, já iniciou o processo de seleção de um substituto para o lugar de Ballmer.

Uma comissão eleita para o efeito vai procurar o novo CEO dentro e fora da empresa.

Exportando para os Países Africanos

Livro

Título: Exportando para os Países Africanos de Língua Portuguesa
Autor: Zilda Mendes
Edição: março, 2013
Páginas: 152
Editor: Almedina

Com a publicação deste livro, consegue a autora preencher uma lacuna existente e disponibilizar para todos aqueles envolvidos em relações internacionais, sejam mercantis ou diplomáticas, meios de informação de extrema utilidade para maior facilidade no relacionamento do Brasil com todos os países que integram a CPLP. Como Presidente da Câmara de Comércio Afro-Brasileira, aproveito esta oportunidade para parabenizar a autora pela escolha de tema tão importante e que, sem dúvida alguma, muito contribuirá para que o relacionamento entre todos os parceiros comerciais da CPLP seja incrementado e possa alcançar volumes mais expressivos e condizentes com a grandeza de todos os países integrantes desse bloco.

Abel Domingos
Presidente da Afrochamber - Câmara de Comércio Afro-Brasileira

Zilda Mendes é atualmente Professora e Pesquisadora na Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP) na área de Gestão Empresarial, atuando com os seguintes temas: comércio internacional, relações internacionais, economia global, história económica, exportação, importação, sistema aduaneiro brasileiro, câmbio e finanças internacionais.

Por: Marco António da Silva

Administrador e especialista em comércio internacional; Diretor de Negócios da Comex OnLine; Professor Universitário na Presbiteriana Mackenzie, INPG e BSP – Business School São Paulo, Brasil; Consultor de negócios internacionais.

1. Países africanos que integram a CPLP: Relações comerciais entre o Brasil e os países africanos da CPLP
2. O Brasil, os países africanos da CPLP e os organismos internacionais
3. Integração regional e as relações comerciais entre o Brasil e a África portuguesa
4. Observando e analisando as oportunidades nos novos mercados
5. Sistemática de exploração de bens e serviços
6. Sistemática de câmbio
7. Gestão sustentável nas exportações
8. Referências
9. Documentos e notícias divulgadas pela mídia
10. Vídeos
11. Siglas
12. Sites para consulta

João Proença no AICEP atrair investimento da CPLP

O antigo líder da UGT João Proença começa a trabalhar na próxima semana com o presidente da AICEP.


O ex-sindicalista confirmou à agência Lusa que tinha "manifestado interesse" em ser transferido do Laboratório Nacional de Energia e Geologia (LNEG), a cujo quadro pertencia, para a Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP) de forma a poder continuar a manter contatos com a Comunidade de Países de Língua Portuguesa.

Segundo Proença, a transferência foi feita na terça-feira, embora ainda falte o despacho do secretário de Estado da Energia, e o trabalho na AICEP deverá começar na próxima semana.

O antigo secretário-geral da UGT disse à Lusa que vai trabalhar junto do presidente da AICEP, Pedro Reis, nomeadamente para ajudar a atrair investimento da CPLP, embora as suas funções ainda não estejam bem definidas.

João Proença deixou a liderança da UGT no último congresso da central, a 20 e 21 de Abril, depois de 18 anos como secretário-geral da central, com a promessa de continuar a dar o seu contributo ao movimento sindical, a que se dedicou desde 1979.

O engenheiro químico, que nasceu em Inguias, Belmonte, há 65 anos, não pretende ainda reformar-se, por isso vai assessorar Pedro Reis na AICEP e participar ativamente na campanha eleitoral para as autárquicas, enquanto dirigente nacional do Partido Socialista.

João Proença, que é membro da Comissão Nacional e da Comissão Política do PS, é o cabeça de lista do PS para a Assembleia Municipal de Oeiras.

Proença foi eleito deputado em 1987 mas só assumiu o lugar na bancada socialista dois anos depois e manteve-se na Assembleia da República até 1995, ano em que assumiu interinamente o lugar de secretário-geral da UGT.

Foi um dos fundadores do Sindicato dos Trabalhadores da Administração Pública (SINTAP), do qual foi o primeiro secretário-geral, em 1979.

Em 1983 começou a dedicar-se a tempo inteiro ao movimento sindical, tornando-se responsável pelo gabinete técnico da UGT e integrando, sucessivamente, o seu secretariado nacional e o seu secretariado executivo.

João Proença foi eleito secretário-geral da UGT a 21 de Abril de 1996.

Em representação da UGT integrou várias estruturas sindicais ou de concertação nacionais e internacionais, nomeadamente a CPLP sindical, que ajudou a fundar.

Profissionalmente começou por ser professor assistente no Instituto Superior Técnico, onde se licenciou em 1970, e foi investigador auxiliar do extinto Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial.

Foi chefe de gabinete de quatro membros do Governo entre 1976 e 1978.

Miguel Trovoada deixa Comissão do Golfo da Guiné

O ex-presidente de São Tomé e Príncipe, Miguel Trovoada, terminou com êxito o seu mandato como secretário executivo da comissão do golfo, tendo sido substituído pela nigeriana Adenique Florentine.


Antigo Presidente de São Tomé e Príncipe, conduziu o secretariado executivo da organização sub-regional, que tem como um dos objetivos garantir a segurança e paz no golfo da Guiné.

«É um ponto de viragem na vida da nossa organização e não apenas porque se esgotam o período e missão do primeiro ciclo de mandatos desta secretaria. É sabido que os homens passam e as instituições permanecem», declarou Miguel Trovoada na tribuna da conferência de Malabo.

O ex-Chefe de Estado são-tomense considera que cumpriu com a sua missão. «O sentimento que me habita é o de dever cumprido, com isenção empenho e transparência», frisou.

Os Presidentes dos oito países que integram a comissão do Golfo da Guiné decidiram apostar na nigeriana Adenique Florentine como secretária executiva da organização.

Nos últimos seis anos, Adenique Florestine, exerceu as funções de secretária executiva adjunta para questões de política da Comissão do Golfo da Guiné.

Angola também deixou a presidência da Comissão do Golfo da Guiné para a Guiné Equatorial.

Sheri McCoy: Estamos a atravessar um período difícil para chegar aos ganhos

Numa das suas primeiras entrevistas após se ter tornado CEO da Avon, Sheri McCoy, em entrevista à Forbes, revelou como pretende trazer a antiga Avon de novo à glória. "Aprendi rapidamente que não os podemos satisfazer a todos e que é difícil mantermo-nos focados naquilo que acreditamos que é o melhor", confessou McCoy.

A Avon Products, fundada em 1886, é a maior empresa de venda direta, com 6 milhões de representantes em mais de 100 países e a 5ª maior empresa de beleza e cosmética, tendo reportado em 2012, rendimentos de 10.7 biliões de dólares. No entanto, nos últimos 5 anos, as suas ações caíram cerca de 50% e o seu lucro líquido também tem decrescido.

O conselho trouxe para a empresa uma nova CEO, Sheri McCoy, uma empresária de topo da Johnson & Johnson, para substituir a veterana CEO, desde há 13 anos, Andrea Jung. McCoy, que nunca tinha trabalhado com vendas diretas, teve que aprender depressa. Mais de 75% dos negócios da Avon são em mercados em desenvolvimento. O mercado de beleza e cosmética está avaliado em cerca de 300 biliões de dólares.

Após meses de silêncio, McCoy anunciou os primeiros passos do seu plano de recuperação: cortar 1500 empregos, sair do Vietname e da Coreia do Sul e conter os gastos da empresa, por forma a poupar 400 milhões de dólares até ao final de 2015. Ao mesmo tempo, a Avon iria investir 200 milhões de dólares para atualizar os sistemas de informação, utilizar os média digitais e sociais como ferramentas de venda contemporâneas, estancar o “sangramento” em mercados com EUA e Reino Unido e empurrar as marcas premium como a linha anti-idade.

A confiança está a crescer e as noticias das melhorias fizeram com as suas ações aumentassem 23% em meados de Fevereiro. Em conferência, a confiante McCoy prometeu levar a Avon ao seu merecido lugar como uma icónica marca de beleza.

Jenna Goudreau: Podemos falar dos seus primeiros meses de trabalho? Como é que ficou ao corrente das coisas?

Sheri McCoy: Quando cheguei, passei muito tempo a deslocar-me aos nossos mercados mais importantes, como Brasil, México e China, a encontrar-me com as equipas de gestão e também com os representantes. Durante a minha segunda semana, fui a Dallas a uma convenção para os maiores gestores de vendas do distrito, portanto tive a oportunidade de ver como os representantes faziam negócio e o que era importante para eles. Isto foi uma nova experiência para mim, já que vinha da Johnson & Johnson. Estava acostumada a encontrar-me com clientes, mas ser uma representante é diferente, por que estão a gerir o seu próprio negócio. A representante é que, no fundo, é minha patroa.

Jenna Goudreau: O que descobriu depois de fazer as suas pesquisas acerca do negócio?

Também aprendi que uma solução não dava para todos. A África do Sul é bem diferente dos EUA e o Brasil é totalmente diferente da Rússia. Como é que nos podemos certificar que estamos a oferecer os produtos corretos e oportunidades de ganhos competitivos em mercados diferentes? Estava bem claro que precisávamos de planear as coisas de forma a enfrentar essas diferenças.

Jenna Goudreau: Já passaram 10 meses. Pode partilhar connosco a sua visão para a Avon e quais os primeiros passos do seu plano de recuperação?

Sheri McCoy: A visão é a de tornar a Avon numa icónica marca de beleza e cosmética e de novo na líder das vendas diretas e, ao mesmo tempo, asseguramos que cumprimos com a nossa missão de dar poder às mulheres. Quanto ao plano, o objetivo é realmente conduzir ao crescimento. Simplificar, tornar a empresa mais eficiente, cortar custos e fundamentalmente, construir habilidades organizacionais e pontos fortes para o futuro. São essencialmente essas áreas.

Jenna Goudreau: Como fará a empresa crescer?

Sheri McCoy: O foco para nós é o plano do consumidor e compreender as diferenças entre as necessidades de um consumidor brasileiro e as necessidades de um consumidor russo, por exemplo. É certificar-nos de que estamos a olhar para a experiência do representante e perguntar “O que precisamos de fazer para ser competitivos num dado mercado, para que a representante possa ter ganhos?” De seguida, trata-se de acertar geografias, de forma a investir nas que têm maior potencial e tratar daquelas que não trazem grande negócio.

Jenna Goudreau: Quanto tempo é que isto demorará?

Sheri McCoy: Até 2016, queremos aumentar o crescimento, ter uma margem de operações inferior a dois dígitos e continuar a focar-nos em poupar 400 milhões de dólares. Para 2013, vemos uma modesta melhoria. Não vai ser algo linear e vamos ter alguns obstáculos pelo caminho, mas vamos conseguir progredir.

Jenna Goudreau: Quais serão os maiores desafios que Sheri e a Avon irão enfrentar durante esta recuperação?

Sheri McCoy: Com certeza será o de manter as pessoas focadas no que é importante. Às vezes é muito fácil dizer “isto parece-me um bom negócio”, ou “isto é um mercado onde gostava muito de trabalhar”. Devemos ter a capacidade para dizer “não, temos que nos focar nestes mercados ou nestas categorias prioritárias.” Não podemos estar sempre a adicionar novas coisas porque, em primeiro lugar, temos que nos certificar de que nossa empresa está bem. Quando isso for feito, podemos começar a procurar novas áreas para onde podemos crescer.

Jenna Goudreau: Os rendimentos na América do Norte desceram 8% em 2012, e isto foi provocado maioritariamente pelos EUA. Porque é que tem sido um problema para a Avon trabalhar nesse mercado?

Nos EUA temos estado a lidar com uma questão multifacetada. Não temos estado focados em investir na marca, mas existe lá uma oportunidade, a de fazer merchandising e marketing corretamente. Adicionalmente, os EUA é um mercado muito competitivo e temos muito trabalho. Estou confiante de que iremos tomar as decisões certas e andar para a frente, mas vai levar muito tempo.

Jenna Goudreau: A Avon tem mais de 100 anos. Como é que continuará a ser relevante?

Sheri McCoy: O que ainda é relevante nos dias de hoje é a união social e como as mulheres gostam de se juntar. Há muitos anos, era a senhora Albee, a primeira Avon Lady, a apanhar o comboio para poder ir vender. Em seguida tornou-se uma venda de porta a porta e depois mulheres a levarem os produtos para o trabalho. Hoje em dia, é um pouco de tudo isso. As pessoas continuam a vender pessoalmente, mas vemos que se ligam cada vez mais à internet. Grande parte dos representantes tem página no Facebook. Queremos testar as aplicações digitais para que as pessoas possam encomendar e falar online. Isso tornaria a Avon e a venda direta muito mais contemporânea.

Jenna Goudreau: Como tenciona utilizar a tecnologias e os médias sociais para transformar o seu negócio?

Digitalmente, e com respeito aos medias sociais, nós já temos muitas aplicações, como por exemplo, makeovers virtuais ou aprender sobre os diferentes tipos de batons. Muitos dos mercados têm visto isso e estão a ficar criativos. Na Rússia, pode ver onde estão os vários representantes através do Google Maps. Também estamos a dar-lhes ferramentas para que possam desenhar a sua própria página no Facebook. Muito está a acontecer nesta área. O que temos de se fazer é demonstrá-lo.

Jenna Goudreau: Será a Avon uma empresa diferente daqui a 5 anos?

Sheri McCoy: Penso que a maior diferença será em termos tecnológicos. Também acredito que à medida que o mercado se desenvolve e com as mudanças a nível económico, temos que continuar a evoluir e a ter a certeza de que as necessidades dos consumidores e dos representantes estão a ser satisfeitas.

Jenna Goudreau: Existem 6 milhões de representantes de vendas em 100 países, com interesses e motivações diferentes para vender Avon. Como é que motiva tantas pessoas diferentes?

Sheri McCoy: Alguns são mais orientados para o consumidor (gostam do produto e querem fazer um desconto). Outros dependem da Avon por causa dos ganhos. Todos querem oferecer o produto correto e investir na marca. Como estão a representar a marca, querem ter orgulho nela. Os que estão a um nível superior querem ter a certeza que são compensados de acordo com o número de produtos que vendem. Querem ganhar. Querem ser reconhecidos pelo seu trabalho, pois é isso que os motiva. Fundamentalmente é certificarmo-nos de que ouvimos, de que lhes entregamos os produtos certos e de que lhes damos a oportunidade de ganhar, independentemente de onde estejam.

Jenna Goudreau: Utiliza produtos Avon?

Sheri McCoy: Sim. Estou a usar jóias Avon, a minha mala cor-de-rosa é Avon e todos os produtos que utilizo para a minha cara são Avon. Converteram-me e agora estou a tentar converter o meu marido. A melhor recomendação que lhes podem dar é de que utilizam o produto. Se os nossos empregados estão a tentar inspirar os representantes, também precisam de utilizar os produtos e de lhes dizer que aquilo é o que eles recomendam. É fazer com que se sintam orgulhosos do produto. Nalgumas áreas deixámos de lhes dar tanta informação sobre a qualidade e o empacotamento. Quero que experienciem o que um consumidor ou o representante experiencia.

Jenna Goudreau: Para os investidores e representantes que não a conhecem, que tipo de liderança traz para esta empresa?

Sheri McCoy: Uma liderança pensada, disciplinada e deliberada, sem perder o foco no que é importante em termos dos representantes. Gosto de pensar que tenho objetivos que, por um lado são aspiracionais, mas que por outro são razoáveis. Gosto de encorajar a minha equipa a conseguir alcançar esses objetivos. Sei claramente que são as pessoas que conseguem os resultados, portanto é preciso ter as pessoas certas à sua volta e dar-lhes apoio. Isto é mais ou menos o meu estilo de liderança. Começa por ser disciplinado e por ter a certeza de que todos entendem os objetivos a atingir.

Jenna Goudreau: Tem sido criticada por não ser específica. Acha que lhes deu detalhes suficientes acerca do seu plano?

Sheri McCoy: É difícil saber. O que queríamos transmitir é que estamos focados em restaurar a posição que a Avon merece. Vai ser uma combinação das plataformas de crescimento de que falei e de corte de custos. Muitas vezes irá ser turbulento. Num processo de recuperação, para mim é mais importante fazer algum progresso e fazer aquilo a que nos propusemos, do que tomar atenção a cada detalhe. As coisas irão mudar. Sabemos claramente quais são as nossas prioridades e vamos tentar executá-las. Aprendi rapidamente que não os podemos satisfazer a todos e que é difícil mantermo-nos focados naquilo que acreditamos que é o melhor. É isso que estamos a fazer.

Índice de fotos por ordem de surgimento: 

1. Líder internacional premiada pela United Nations Association of New York em 2011 com o Presidente da UNFPA, o Dr. Babatunde Osotimehin.
2. Sheri McCoy com Salma Hayek Pinault na gala da Avon.

3. Sheri McCoy com colaboradores da Avon na Avon Walk for Breast Cancer.

Fonte: Forbes

Sheri McCoy é CEO da Avon products e ex Vice-Presidente e membro do conselho da Johnson & Johnson, onde era liderava a divisão do negócio com a farmacêutica e o consumidor. Em 2011 foi apontada como a 10ª mulher mais poderosa no mundo empresarial pela Fortune Magazine, onde já se encontrava desde 2008. Deixou a Johnson & Johnson após 30 anos de trabalho. Em agosto de 2012 foi apontada como a 39ª mulher mais poderosa do mundo pela Forbes.

15 Formas de identificar maus líderes

Só porque alguém ocupa uma posição de liderança, isso não significa necessariamente que esta deveria estar nessa posição.

Mike Myatt, consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, referiu recentemente como como identificar maus líderes, tendo apontado algumas coisas que deviam ser óbvias, mas que muitas vezes não o são.

“O problema de muitas organizações é o de não conseguirem distinguir os bons líderes dos maus”, refere Myatt.

Myatt diz-nos que “se recebesse um euro por cada vez que me perguntam se há algum teste simples que consegue avaliar rapidamente as habilidades de um líder executivo, estaria rico. A resposta a essa pergunta é sim, mas lembre-se que simples e rápido nem sempre são o mesmo que eficaz. Se quer determinar a intrepidez de algum líder, dê-lhe alguma responsabilidade e veja o que ele faz com ela. Os líderes produzem resultados, que nem sempre são bonitos, especialmente no caso de líderes inexperientes. Os bons líderes arranjam sempre forma de fazer o trabalho.”

Para Myatt, “se a sua empresa tem problemas em identificar líderes ou está a braços com uma escassez deles, então não existe um problema de testes, mas sim um problema na liderança em si mesma. Uma das principais responsabilidades da liderança é a de criar mais e melhores líderes. Penso que foi Jonh Maxwell que disse “não há sucesso sem um sucessor”.

Ao “prestar atenção aos próximos 15 tópicos, listados sem uma ordem em particular, será mais prático, preciso e eficaz” na avaliação das capacidades de liderança. Myatt aconselha a que, “se a sua organização tem líderes que não seguem ou entendem estes conceitos, seria melhor deixar de testá-los, classificá-los e promovê-los, e começar a desenvolvê-los ou então despedi-los.”

1. Os líderes que não a conseguem ver provavelmente não a vão encontrar
“Os líderes sem visão vão acabar por falhar. Os líderes sem visão não conseguem inspirar as equipas, motivar o desempenho ou criar valor sustentável. Uma fraca visão, em túnel, inconstante ou não existente irá fazer com que os líderes falhem. Um líder deve alinhar a sua organização à volta de uma visão clara e exequível. Isto não poderá acontecer se alguém que não sabe o que faz está a guiar outro que também não sabe.”

2. Quando os líderes falham na liderança de si mesmos
“Um líder sem caráter ou integridade não irá resistir ao tempo. Não interessa o quão inteligente, afável, persuasivo ou experiente a pessoa é. Se este é propenso a racionalizar os comportamentos não adequados ao basear-se nas necessidades atuais ou futuras este, eventualmente, irá cair na ruína. A ótica sobre ética nunca é uma fórmula para o sucesso.”

3. Faça-o ou cale-se
“Nada revela a má liderança como a falta de desempenho. Ninguém é perfeito, mas os líderes que falham constantemente não são líderes, mesmo que queira muito que eles o sejam. Embora o desempenho do passado nem sempre seja indicador dos eventos futuros, um histórico de sucesso não deverá ser tomado de ânimo leve. Alguém que tem tido sucesso em diferentes papéis de liderança terá uma maior hipótese de ser bem-sucedido do que os que não têm esse mesmo histórico. É importante relembrar que os líderes que não tenham ainda provado as suas capacidades são de elevado risco. As empresas inteligentes reconhecem o potencial, mas recompensam o desempenho.”

4. Esteja atento ao know-it-all
“Os melhores líderes estão cientes do que não têm conhecimento de tudo. Estes não têm necessidade de ser a pessoa mais inteligente na sala, mas sim uma vontade incondicional de aprender com os outros. Digo muitas vezes que líderes que não crescem não poderão liderar uma empresa em crescimento. Uma das caraterísticas dos grandes líderes é a sua insaciável curiosidade. Se um líder não é curioso acerca de todos os aspetos da sua organização, haverá problemas no horizonte.”

5. Quando existem falhas de comunicação
“Quando os líderes são constantemente “atropelados” por aqueles que parecem não os entender, existe tanto um problema de liderança como de comunicação. Mostrem-me um líder com poucas capacidades de comunicação e eu mostro-vos alguém que não vai estar muito tempo nessa posição. Os grandes líderes conseguem comunicar eficazmente em qualquer circunstância. Ouvem ativamente, são pensadores fluídos e sabem quando e o que devem ajustar.”

6. É tudo sempre sobre eles
“Se um líder não entende o conceito de “colocar os outros à frente de si mesmo”, este não irá gerar confiança, convicção e lealdade naqueles que lidera. Qualquer que seja o líder, só é bom se a sua equipa desejar ser liderada por ele. O ego, o orgulho e a arrogância não são características positivas de um líder. Os verdadeiros líderes assumem as culpas e dão o devido louvor a quem deve de ser dado e não ao contrário. Basicamente, se um líder não receber um voto de confiança dos seus subordinados, isso será o seu fim.”

7. Cante uma pequena balada
“Embora o amor e a liderança raramente venham na mesma frase, posso-vos assegurar que raramente existe grande liderança se não existir amor. Na verdade, se analisar líderes que falharam, irá reparar que a falta de amor contribuiu para as suas falhas, se é que não foi mesmo o problema. Empatia, humildade e carinho são características de uma liderança forte, não de uma fraca.”

8. O mesmo estilo de liderança para todos
“Os melhores líderes são flexíveis e fluídos nas suas abordagens. Entendem o poder e a necessidade de contextualizar a liderança. Os estilos de liderança “à minha maneira” ou “como eu quero” não são muito bem aceites hoje em dia e serão prejudiciais à cultura da organização a qual, consequentemente, deixará de ser produtiva. Apenas os líderes que conseguem reconhecer e adaptar os seus métodos rapidamente às situações em questão serão bem-sucedidos no longo prazo. Pense em acessível e não em propriedade; pense em render-se e não em controlar; pense em colaborar e não em ordenar.”

9. Falta de Foco
“A liderança é menos uma questão de equilíbrio e mais uma de prioridades. Os melhores líderes são implacáveis na sua busca por um foco. Os líderes que não possuam o foco e a atenção nos detalhes necessários para aplicar a alavancagem e os recursos de uma forma agressiva e comprometida irão perecer. Os líderes que não têm uma intenção e que não estão focados irão levar-se a si e à sua equipa ao falhanço. Os líderes com falta de disciplina irão trabalhar os comportamentos errados e colocar-se inevitavelmente na corda bamba. As organizações ficam em grande risco quando os seus líderes perdem o foco. Para um líder ser eficaz, os objetivos devem estar alinhados com os resultados.”

10. Morto pela zona de conforto
“ As melhores organizações vencem os seus concorrentes olhando para o futuro e os melhores líderes percebem como trazer esse futuro para o agora. Os líderes que estão satisfeitos com o status quo ou aqueles que estão mais preocupados com a sobrevivência do que com o crescimento, não serão bem-sucedidos no longo prazo. Os melhores líderes estão focados em gerir a mudança e a inovação de modo a manterem as suas organizações frescas, dinâmicas e em crescimento. Resumidamente, os líderes que criam um negócio estático estão a condenar-se ao falhanço.

11. Não prestar atenção ao consumidor
“Os líderes que não se sintonizam com as necessidades do mercado vão falhar. Como diz o ditado, se não cuida dos seus clientes, haverá quem o faça. Os líderes de sucesso focam-se na experiência do consumidor, que consequentemente levara à satisfação e à lealdade. Os melhores líderes encontram formas de envolver continuamente o cliente e incorporam-no na sua inovação e iniciativas de planeamento. Se ignorar, maltratar ou não der o devido valor aos seus clientes, os seus dias como líder estão contados.”

12. Comprometa-se
Os líderes que não se comprometem completamente com o investimento naqueles que lideram irão falhar. Os melhores líderes apoiam as suas equipas, investem nas suas equipas, orientam e treinam-nas. Um líder que não se comprometa totalmente com a sua equipa, não terá uma, ou pelo menos não uma que seja eficaz. Nunca se esqueça do velho ditado de que as pessoas não se interessam pelo que sabe até saberem o quanto se preocupa com elas.”

13. A palavra “R”
“Os verdadeiros líderes são responsáveis. Não culpam os outros, não ficam com os louros do sucesso da sua equipa, mas assumem sempre a culpa pelos erros que acontecem durante a sua liderança. Acima de tudo, são responsáveis pela sua equipa. Sempre disse que os líderes que não assumem a responsabilidade pela sua equipas, acabarão por ser responsabilizados por ela.”

14. A cultura é estúpida
“A lição que aqui reside é a de que a cultura organizacional tem importância. Se esquecer isto qualquer esforço que faça em iniciativas de talento serão disfuncionais, se não mesmo totalmente inglórias. Não deixe que a sua cultura evolua autonomamente, mas crie-a com base num dado desenho. O primeiro passo para um desenho cultural é ter muito mas muito cuidado com quem deixa entrar para a sua equipa. As pessoas, os seus atributos, as suas atitudes e a sua ética de trabalho (ou a falta desta) são contagiosas, o que pode ser positivo ou negativo, consoante as suas escolhas. O velho ditado de que o“talento gera talento” é verdadeiro, mas o talento alinhado com a cultura produz melhores resultados do que quando tal não acontece.”

15. Mostre alguma ousadia
“Liderança sem coragem é uma farsa. Não me refiro à arrogância ou à fanfarronice, mas sim à verdadeira coragem. É preciso coragem para sair do habitual, para desafiar o status quo, para procurar novas oportunidades, para diminuir as perdas, para tomar as decisões difíceis, para ouvir em vez de falar, para assumir os seus erros, para perdoar os erros dos outros, não deixando que estes vençam a sua motivação, para defender sempre aqueles que não o conseguem, e para se manter fiel aos seus valores de base. Sem coragem não conseguirá fazer nenhuma destas coisas. A coragem é ter a força e a convicção para fazer o que está certo, em vez de fazer apenas o que seria mais simples.”

Myatt refere que “os líderes precisam de ser honestos, de terem um histórico de sucessos, de serem excelentes comunicadores, de colocarem a ênfase naqueles que lideram, de terem uma abordagem fluída, de ter um foco preciso e de terem uma predisposição para a acção. Se os líderes da sua organização não têm estas características, então terá pela frente um futuro turbulento.”

Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anterioremente foi líder num banco de investimento e  diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

Storytelling: Competência de comunicação fundamental

• Conseguir que, de forma voluntária, os colaboradores transformem efetivamente a Estratégia definida em resultados tangíveis e mensuráveis;
• Facilitar a compreensão dos Valores Corporativos e a sua tradução diária em comportamentos observáveis;
• Comunicar Quem é;
• Comunicar Quem é a sua organização;
• Comunicar como a sua oferta profissional de produtos e serviços pode ajudar os outros;
• Aumentar o nível de colaboração interno e externo;
• Ajudar na Gestão de crises e anulação de rumores internos ou no mercado;
• Partilhar Conhecimento;
• Desenvolvimento de novos líderes;
• Ajudar os outros a visualizar e acreditar em cenários de negócio e liderá-los para o futuro.

• Permitem juntar uma ou mais emoções à ideia subjacente ao exercício racional.
• Ensinam algo (a moral da história nos contos tradicionais) que pode ser a rendibilidade do investimento, a forma como a empresa supre uma necessidade de mercado, os valores corporativos, ou outro ponto decisivo e relevante para quem está a escutar.
• Fazem fluir as conversas e são catalisadoras de boas discussões, e claro que interlocutores dialogantes e curiosos são bem melhores do que colaboradores ou clientes calados, a lutarem contra o sono, enquanto assistem ao pitch de quem os procura convencer.
• Permitem criar uma imagem viva da ação a decorrer, que pode ser algo que já passou ou ações futuras, onde o interlocutor poderá, se quiser, fazer desde já parte dela (ex. juntar-se à equipa, investir na empresa, comprar os produtos e serviços, contribuir para uma nova iniciativa ou causa da organização).
• Ficam na memória. Ao criarem uma imagem forte na mente de quem as escuta, permitem que os aspetos principais não sejam esquecidos.
• Criam agradabilidade e rapport com os interlocutores, e é sabido que a agradabilidade é tanto ou mais importante que a competência, em inúmeras escolhas profissionais.

Um ponto fundamental de qualquer boa história, e completamente contra intuitivo e contranatura para os Líderes, é o facto de conterem um ou mais aspetos de vulnerabilidade própria ou das suas organizações.

É muito difícil para os líderes admitirem que eles próprios ou as causas que representam têm vulnerabilidades. O mindset normal, e perfeitamente compreensível, é o de transmitir sucesso. Por isso, as histórias que contam são histórias de Sucesso – ao longo de toda a história, desde o início ao fim, só se veem aspetos bons e positivos. O problema desta estrutura é que a vida real não é feita toda ela de sucessos, incluindo a vida de quem a escuta e, portanto, toda esta overdose de sucesso impede que os outros se identifiquem com quem a conta. Ninguém vai desejar que o “herói” da história vença no fim porque…. eles estão a ouvi-lo vencer desde o início, desde que a história começou. Esta é, de facto, uma das maiores dificuldades dos líderes com quem tenho trabalhado, na identificação, preparação, adaptação e transmissão de uma história, seja ela um discurso interno ou uma apresentação a clientes e a potenciais investidores.

Queria dizer-lhes que, na minha opinião, não precisam de ter tanto receio de comunicar algum aspeto de dificuldade ou vulnerabilidade. Nos tempos atuais, onde a informação flui de forma muitíssimo democrática, os modelos do Líder “sem defeitos”, o Super-líder, soam a menos verdadeiros. O próprio Super-Homem já não é o mesmo que era no ano em que foi criado e seguintes.

Num recente artigo acerca do último filme do Super-Homem, “Homem de Aço”, no Jornal Metro (versão portuguesa publicada na quarta-feira, dia 26 de Junho de 2013), é dito que “o que funciona neste filme é que tira os heróis de um pedestal e torna-os humanos”. Já acabou o tempo dos “herói de queixo quadrado e mãos nas ancas“, de “uma só dimensão”. O novo super-herói é “vulnerável, moderno, realista”. Ao nível do mix da ação e emoção do filme, e do envolvimento do espetador, isto permite “identificarmo-nos com os protagonistas, em vez de conhecermos personagens que não poderíamos ser” e acrescenta que “queremos pensar que o nosso herói pode perder, mas que ganha”.

Mas será que só quem tem o talento e imaginação de um guionista de Hollywood, ou de um escritor premiado, está em condições de usar esta preciosa ferramenta? E que poderão fazer os líderes empresariais para potenciarem este recurso comunicacional?

Notarão que falei em técnicas e não em “arte” de contar histórias, porque as competências de storytelling estão identificadas, podem ser aprendidas e treinadas por qualquer líder (sem prejuízo de algumas características de comunicação naturais).

Após adquiridas e praticadas essas competências, as histórias podem ser usadas em variadas situações profissionais.

Permitam-me partilhar dois exemplos dos argumentos anteriores:

i) Recentemente, trabalhei com um CEO estrangeiro de uma multinacional a operar em Portugal que tem, compreensivelmente, ainda algumas dificuldades em falar de forma fluente a nossa língua em público. No entanto, através do nosso trabalho conjunto, conseguiu destilar da sua vasta experiência de gestão de topo duas pedagógicas e inspiradoras histórias e relacioná-las com os objetivos corporativos para 2013. Ele contou-as brilhantemente em português e foram excelentemente recebidas por todos os colaboradores.

ii) Quando realizei as minhas provas públicas de defesa da dissertação de Mestrado, optei por utilizar as técnicas de storytelling para comunicar com os doutos e ilustres membros do Júri. Sabia que essa opção seria arriscada e temi que dois anos de estudo e investigação fossem “deitados” fora por uma apresentação menos bem recebida. No entanto, fiquei surpreendido e muito grato quando o Presidente do Júri, gentil e generosamente, me informou que me tinham dado um valor adicional à classificação que tinham previsto, somente pela forma da apresentação. Foi mais uma confirmação de como até os profissionais de meios mais conservadores, como o académico, são também sensíveis e desejam ver uma ideia associada a uma emoção.

Qualquer líder pode identificar, criar e contar histórias de sucesso memoráveis, interessantes, estratégicas, verdadeiras, únicas, curtas e orientadas para o que se quer ensinar, que podem ser partilhadas de forma natural e sem se gabar a um conjunto vasto de stakeholders, sejam investidores, clientes ou colaboradores.

Se desejar saber mais sobre metodologias de Storytelling para fins corporativos, não hesite em contactar-me.

Valter Alcoforado Barreira é fundador e Executive Director da Knowing Counts. Mestre em Marketing, Pós-graduado em Direcção Comercial e Licenciado em Gestão de Empresas, é Investigador em Networking e autor de uma tese e vários artigos sobre competências de Construção, Cultivação e Capitalização de redes de contactos para fins profissionais. Valter é Speaker, Formador, Coach e Consultor certificado de organizações, e disponibiliza técnicas e competências de Networking profissional, ajudando Empresas, Associações, ONG e Universidades a criarem uma NOW – a Network Oriented Workforce. É também atualmente Presidente dos Jovens Empresários e Profissionais da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Alemã, WJP – Wirtschafts Junioren Portugal.

Novo embaixador do Senegal em Cabo Verde

Mamadou Makthtar Gueye vem substituir o cessante Mamadou Fall.


O novo embaixador do Senegal em Cabo Verde, Mamadou Makthtar Gueye, apresentou as cartas credenciais ao Presidente da República, Jorge Carlos Fonseca.

Mamadou Makthtar Gueye realçou a boa relação de cooperação existente entre o Senegal e Cabo Verde ao longo dos tempos e reafirmou que quer reforçar as relações bilaterais entre os dois países. “Uma cooperação agradável e que farei nesta minha missão o possível para reforça-la e consolida-la, para o bem comum destes dois povos, marcado por vários traços semelhantes, como o vestuário, a cultura e a própria geografia”.

Por seu turno, Jorge Carlos Fonseca afirmou esperar que o novo embaixador do Senegal para Cabo Verde venha a contribuir não só para o fortalecimento das relações de amizade e cooperação que unem os dois países, mas também redinamizar as ações políticas no âmbito sub-regional, mais particularmente, no tocante à Comunidade Económica dos Estados da África Ocidental (CEDEAO).

“Estou convicto de que, com determinação, imaginação e empenho, podemos fazer das relações Cabo Verde - Senegal um exemplo da cooperação Sul-Sul, dinâmica, frutuosa e igualitária”, sublinhou o Chefe do Estado.

O Presidente da República sublinhou que nesse quadro cooperativo se impõe um esforço coordenado maior e mais constante dos serviços competentes dos dois países, na luta contra o terrorismo, o narcotráfico e a pirataria marítima que assola a sub-região. Jorge Carlos Fonseca defendeu ainda que esse combate deve ser feito através de definição de ações com vista a assegurar um ambiente de paz, imprescindível ao desenvolvimento e ao progresso das duas nações e dos dois povos.

O mais alto Magistrado da Nação desejou sucessos ao Mamadou Makthtar Gueye na sua missão em Cabo Verde, almejando que esta possa contribuir para o efetivo fortalecimento das boas relações existentes entre Cabo Verde e Senegal e reiterou toda a disponibilidade pessoal e institucional para o apoiar no desempenho desta função.

Mahktar Gueye tem 62 anos e é formado em Letras Modernas. Já foi Embaixador do Senegal no Burkina Faso, administrador do Banco de Investimentos e de Desenvolvimento da CEDEAO e chefe do Departamento Nacional da CEDEAO no Senegal.