Diretor da Steel Europe deixa a empresa

O diretor de vendas da Steel Europe, Thilo Lutz, deixa a empresa por decisão mútua a 30 de setembro. Além disso, algumas funções serão combinadas, disse a ThyssenKrupp em comunicado.


A alemã ThyssenKrupp referiu que está a reduzir a sua equipa diretiva no negócio de siderurgia europeu de cinco para quatro membros, como parte do atual programa de redução de custos.

A deficitária ThyssenKrupp está a tentar reduzir 2 bilhões de euros (2,64 bilhões de dólares), sendo que 25 por cento desse total deve vir do negócio da Steel Europe.

Luís Filipe Menezes deixa Câmara de Gaia

O social-democrata Luís Filipe Menezes anunciou hoje que renuncia ao cargo de presidente da Câmara Municipal de Vila Nova de Gaia para se dedicar "em exclusivo" à sua candidatura autárquica no Porto.


A decisão de Menezes, revelada em conferência de imprensa no Porto, produz efeitos imediatos.

Pais Jorge regressa à Estradas de Portugal

O ex-secretário de Estado do Tesouro regressou na segunda-feira à Estradas de Portugal, onde exerce as funções de diretor financeiro para a área das concessões.


"A Estradas de Portugal confirma que o Dr. Joaquim Pais Jorge regressou à Estradas de Portugal e exerce as mesmas funções aquando da sua saída, direto financeiro da área de concessões", confirmou fonte oficial da empresa pública.

O agora diretor financeiro para a área das concessões foi secretário de Estado do Tesouro durante pouco mais de um mês, tendo-se demitido dessas funções a 7 de Agosto.

10 Hábitos dos líderes carismáticos

Muito se tem falado sobre o carisma. Se alguns não concordam com o termo, parece haver consenso geral quanto a alguns líderes fazerem os outros sentirem-se importantes e especiais. Quando estes entram numa sala parece que a iluminam. Nelson Mandela é um dos líderes que tem vindo a ser referido desta forma.

Estes líderes criam e mantêm grandes relacionamentos, influenciam consistentemente as pessoas à sua volta e fazem-nas sentirem-se bem com elas próprias. São o tipo de pessoa com quem todos se querem dar e que todos querem ser. 

Será esta capacidade natural ou algo que se pode desenvolver?

“O carisma não é algo que se tem. É algo que se ganha”, diz-nos Jeff Haden.

Segundo este, “algumas pessoas são naturalmente carismáticas. Infelizmente, o carisma natural perde impacto rapidamente. A familiaridade gera familiaridade”.

Haden refere que esta capacidade pode ser desenvolvida, “porque ser muito carismático não depende do nosso nível de sucesso, das nossas competências de apresentação, da forma como nos vestimos ou da imagem que projetamos. Depende sim daquilo que fazemos”.

Haden apresentou no Inc  o que, na sua opinião,  são os 10 hábitos que fazem das pessoas extraordinariamente carismáticas:

1. Ouvem mais do que falam.
“Faça perguntas. Mantenho o contacto visual. Sorria. Faça má cara. Acene. Responda, mas não de forma verbal. Utilize a forma não-verbal.
Basta isso para mostrar à outra pessoa que ela é importante.

Quando falar, não ofereça conselhos a não ser que lhe peçam. Ouvir mostra que se preocupa muito mais do que dar conselhos. Em muitos casos, quando oferece conselhos, a conversa torna-se relacionada consigo em vez de com as outras pessoas.

Não acredita em mim? O “isto é o que eu faria” é sobre quem, você ou a outra pessoa?

Fale apenas quando tem algo importante a dizer e defina sempre o que é importante baseado na outra pessoa e não em si.”

2. Não têm audição seletiva.
"Algumas pessoas (garanto que já conheceu pessoas assim) são incapazes de ouvir as coisas de pessoas que consideram ser inferiores. Claro que fala com elas, mas não vale de nada porque não está realmente a ouvir.

As pessoas extraordinariamente carismáticas ouvem todos com atenção e fazem-nos sentir que têm algo em comum com eles, independentemente da posição ou do nível de status social.

Porque o fazemos: todos somos pessoas."


3. Colocam as suas coisas de parte.
"Não olham para o telemovel. Não olham para o monitor. Não se focam em mais nada, nem por um segundo.

Nunca se poderá ligar aos outros, se estiver demasiado ocupado a reparar nas suas coisas.

Dê-lhes a sua atenção. Essa é uma dádiva que poucas pessoas dão. Essa oferta fará com que os outros queiram estar à sua volta e que se lembrem de si." 


4. Dão antes de receber e, geralmente, nem recebem.
"Nunca pense naquilo que pode obter. Foque-se naquilo que pode dar. Dar é a única forma de estabelecer uma ligação verdadeira e criar um relacionamento. 

Foque-se, nem que seja por um momento, no que pode obter dessa pessoa e estará a mostre a essa pessoa que a única coisa que importa é você." 


5. Não se acham importantes…
"As únicas pessoas que estarão impressionadas com o facto de se achar importante serão outras pessoas que se acham importantes. O resto não estará impressionado. Estará irritado e desconfortável. E odiamos quando esse tipo de pessoas entra na sala."


6. …Porque veem que as outras pessoas são importantes
Já sabe aquilo que sabe. Sabe quais são as suas opiniões, as suas perspetivas e os seus pontos de vista. 

Essas coisas não são importantes porque já são suas. Não pode aprender nada consigo próprio. Mas não sabe o que as outras pessoas sabem e todos, não importa quem são, sabem coisas que você não sabe.

Isso faz deles pessoas mais importantes do que você porque pode aprender com elas.


7. Colocam o foco noutras pessoas.
"Ninguém recebe os elogios suficientes. Ninguém. Diga às pessoas o que elas fizerem bem.

Não sabe o que elas fizerem bem? Devia ter vergonha. É seu dever saber. É seu dever descobrir com antecedência. 

Não só apreciarão o seu elogio, como também apreciarão o facto de que teve tempo para prestar atenção àquilo que fazem.

Irão sentir-se mais realizadas e mais importantes."


8. Escolhem as suas palavras.
"As palavras que utiliza têm impacto nas atitudes dos outros.

Por exemplo, não tem que ir a uma reunião; tem a oportunidade para conhecer pessoas novas. Não tem que criar uma apresentação para um novo cliente; pode partilhar coisas interessantes com outras pessoas. Não tem que ir ao ginásio; tem a oportunidade de exercitar e melhorar a sua saúde e o seu físico.

Não tem que fazer entrevistas a candidatos; tem a oportunidade de selecionar uma pessoa ótima para se juntar à sua equipa.

Todos queremos estar associados a pessoas alegres, entusiastas e realizadas. As palavras que escolher podem ajudar as outras pessoas a sentirem-se bem com elas mesmas e também a fazê-lo sentir-se melhor consigo."


9. Não falam sobre os fracassos dos outros...
"Todos gostamos de ouvir mexericos. Todos gostamos de ouvir boatos.

O problema é que não gostamos nem respeitamos as pessoas de quem falamos.

Não se ria das outras pessoas, porque quando o fizer, as pessoas à sua volta irão pensar que também se ri delas."


10. ...Mas admitem os seus fracassos.
"As pessoas incrivelmente bem-sucedidas são geralmente catalogadas como tendo carisma só porque são bem-sucedidas. O seu sucesso parece criar o efeito de auréola, como se fosse um brilho.

A palavra-chave é “parece”.

Não tem que ser incrivelmente bem-sucedido para ser extraordinariamente carismático. Apague o brilho e muitas das pessoas bem-sucedidas não têm carisma nenhum.

Mas tem que se ser incrivelmente genuíno para se ser extraordinariamente carismático.

Seja humilde. Partilhe as suas falhas. Admita os seus erros. Seja a história da advertência. E ria-se de si. Embora não deva rir-se das outras pessoas, deve sempre rir-se de si.

As pessoas não se irão rir de si, mas irão rir-se consigo. Irão gostar mais de si por isso e quererão estar perto de si com mais frequência."


Fonte: Inc

Jeff Haden é autor-fantasma dos livros de alguns dos líderes mais conceituados no mundo empresarial global. Esteve ligado durante muitos anos à indústria, onde aprender muito do que sabe sobre negócios e tecnologia, tendo sido diretor na Von Hoffmann Graphics. Escreve habitualmente no Inc.com e no CBS MoneyWatch.com.

Sete Lições para Liderar em Tempos de Crise

Livro

Título: Sete Lições para Liderar em Tempos de Crise
Autor: Bill George
Edição: fevereiro, 2012
Páginas: 141
Editor: Vogais

"É raro ler um livro onde apenas a introdução quase vale o preço do livro por si só."- Financial Post

"Neste seu mais recente livro, ele oferece um extraordinário guia sobre como liderar num contexto tão conturbado." - Warren Bennis

Sete Lições para Liderar em Tempos de Crise é o guia de sobrevivência obrigatório para todos os empresários e líderes que pretendem vencer os desafios económicos sem precedentes do século XXI.

Através das experiências reais de empresários responsáveis pela recuperação financeira de empresas de grande dimensão, este livro ensina-lhe as sete lições fundamentais para assumir uma liderança forte e fazer da crise a sua maior força.

Bill George é considerado um dos gestores mais credíveis nos EUA, Bill George é professor de Gestão na Harvard Business School, onde leciona sobre liderança. Com vasta experiência no mundo empresarial, foi CEO da Medtronic, sendo actualmente director na ExxonMobil e na Goldman Sachs. Foi nomeado um dos «25 Empresários Mais Importantes dos Últimos 25 Anos» pela PBS, sendo considerado o «Executivo do Ano» em 2001 e 2002 pela Academy of Management. Escreve para meios de comunicação influentes, entre os quais o Wall Street Journal, a Business Week, a Fortune e a Harvard Business Review.

• Prefácio por Warren Bennis
• Introdução - O derradeiro teste de liderança
• Primeira lição - Encare a realidade, a começar pela sua
• Segunda lição - Não seja como Atlas: peça ajuda e liberte-se do peso do mundo
• Terceira lição - Procure detalhadamente a origem do problema
• Quarta lição - Prepare-se para o longo prazo
• Quinta lição - Nunca desperdice uma boa crise
• Sexta lição - Os holofotes estão apontadas para si: siga o Verdadeiro Norte
• Sétima lição - Parta para a ofensiva: concentre-se em vencer já
• Conclusão - A crise pode ser o seu momento decisivo
• Apêndice - Líderes mencionados neste livro 

Rudnitsky assume gestão do Campo Real Lisboa

A gestão do resort de luxo Campo Real Lisboa, detido pelo Fundo Discovery, passou para as mãos do grupo hoteleiro norte-americano Dolce Hotels, liderando por Steven Rudnitsky.


A gestão do resort de luxo Campo Real Lisboa, detido pelo Fundo Discovery, passou para as mãos do grupo hoteleiro norte-americano, Dolce Hotels. De acordo com um comunicado da Discovery - sociedade que gere ativos imobiliários turísticos e que adquiriu o empreendimento de Torres Vedras durante o processo de insolvência -, o empreendimento, reaberto em Maio, passa a chamar-se Dolce Campo Real Lisboa e junta-se às 26 unidades de luxo, resorts e centros de conferência que o grupo de Nova Jérsia conta na Europa e Estados Unidos.

A unidade será a sétima sob gestão da Dolce na Europa, a primeira em Portugal.

 "A integração do Dolce CampoReal Lisboa alarga as nossas perspetivas de expansão a nível europeu, mantendo a estratégia de explorar unidades próximas das grandes cidades e aeroportos", realça o presidente e CEO da Dolce, Steven A. Rudnitsky.

Silva Rodrigues assume na Barraqueiro

Silva Rodrigues entra na Barraqueiro.


Não foi revelado que cargo irá o ex-presidente da Carris ocupar na empresa. 

Três meses depois da saída de Silva Rodrigues, a empresa que resultou da fusão entre a Carris e o Metro de Lisboa continua sem presidente. A gestão é assegurada pelos três vogais: Pedro Brito Bogas, Luís Antunes Barroso e Maria Manuela Figueiredo. 

Ex- Linklaters Jorge Bleck sócio da Vieira de Almeida

O advogado, que saiu da firma londrina no início do ano, será um dos responsáveis pela equipa de fusões e aquisições.


Jorge Bleck, o advogado responsável pela entrada em Portugal da firma do "magic circle" londrino Linklaters, é o mais recente sócio do escritório de Vasco Vieira de Almeida, onde agora assumiu a liderança da área de prática de fusões e aquisições e de direito societário e financeiro.

A equipa de "M&A e Corporate Finance" da Vieira de Almeida e Associados (VdA) passará a contar a partir de agora com quatro sócios – além de Jorge Bleck, já faziam parte do grupo Helena Vaz Pinto, Paulo Barros Baptista e João Vieira de Almeida. Este último continuará, segundo fonte da sociedade, a dedicar parte significativa do seu tempo à gestão da firma enquanto "managing partner", liderando o conselho de administração, órgão que Bleck irá igualmente integrar.

"Esta é uma aposta feita com base na confiança pessoal, profissional e no respeito recíprocos entre a sociedade e o seu novo sócio, bem como na convicção partilhada na sustentabilidade e institucionalização do projeto VdA", explicou o managing partner do escritório, João Vieira de Almeida.

A aposta da sociedade no reforço da área de prática em que Bleck trabalha visa, segundo avança o próprio ao Negócios, "assinalar a confiança na retoma da atividade económica e o papel que as firmas de advogados têm na mesma".

Advogado com mais de 30 anos de experiência na área de fusões e aquisições, Bleck interveio em muitas das maiores operações realizadas em Portugal nesta área – tais como as relativas a processos de privatização desde o início da década de 1990 (Portucel, Soporcel, EDP, Brisa, CNP e Banco Totta, entre outros) até às transações mais recentes (EdP, REN, TAP ou ANA).

Participou também em algumas das operações de fusões e aquisições de maior impacto, como as que envolveram a Cimpor, PT, Vodafone, Portucel/Soporcel, BPI, Brisa ou a compra da Secil pelo Grupo Queiroz Pereira, além de outras intervenções em importantes joint-ventures e reestruturações de sociedades.

Notícia relacionada:

• Jorge Bleck Abandona a Linklaters

Isaac dos Anjos eleito secretário do MPLA

Isaac dos Anjos foi eleito primeiro-secretário do comité provincial do MPLA de Benguela, em substituição de Armando da Cruz Neto, durante a primeira conferência provincial extraordinária.


Isaac dos Anjos prometeu fazer o seu melhor. Ao seu antecessor, pediu disponibilidade para continuarem com o trabalho que possibilitou a vitória do MPLA nas eleições gerais de Agosto do ano passado.

Por sua vez, Serafina Pinto, membro do grupo de acompanhamento do bureau político para a província de Benguela, lembrou que o segredo das vitórias é baseado na lealdade, simplicidade, humildade, crítica, autocrítica e solidariedade.

Adriano Jordão assume administração do São Carlos

A Opart-Organismo de Produção Artística, entidade que gere o Teatro Nacional de São Carlos e a Companhia Nacional de Bailado, tem um novo administrador, o pianista Adriano Jordão, apurou o Expresso.


Adriano Jordão junta-se à equipa como vogal e vai trabalhar ao lado do presidente do Conselho de Administração, João Villa-Lobos, ainda que as suas responsabilidades recaiam diretamente sobre a estrutura artística.

"Penso que a minha nomeação é um primeiro passo para resolver um vazio", diz o pianista Adriano Jordão que assume o cargo de vogal na Opart com responsabilidade direta nos pelouros artísticos.

O São Carlos estava sem diretor artístico desde 31 de Julho, data em que chegou ao fim o contrato de Martin André, o maestro britânico que assumiu o cargo em 2010.

Adriano Jordão, que desempenhou nos últimos oito anos a função de Conselheiro Cultural na Embaixada de Portugal no Brasil, nasceu em Angola em 1946 e foi aluno de Helena Sá e Costa, tendo mais tarde estudado nos Estados Unidos como bolseiro da Fundação Gulbenkian e em Paris, sob a orientação de Yvonne Lefèbure. Além de concertista, foi fundador do Festival Internacional de Música de Macau, que dirigiu durante cinco anos.

Meg Whitman: Como implementar a mudança

Meg Whitman, CEO da Hewlett-Packard, apresentou o que para ela é a melhor forma de implementar a mudança, os aspetos a acautelar e a alterar para que o processo de mudança possa acontecer com as maiores garantias de se alcançar o sucesso.


Apresentou ainda o processo de mudança que tem estado a implementar na HP, tendo em vista trazê-la à sua velha glória e posição no mercado.

“Como já disse aos funcionários da HP, desde de que aceitei o papel de CEO, não há maior desafio no mundo dos negócios do que levar uma mudança corporativa a cabo. Mas também não existe nenhuma oportunidade tão entusiasmante do que trabalhar no sentido de reerguer uma das empresas mais icónicas no mundo. Por isso é que aceitei o trabalho.

A minha experiencia com a mudança é que estas acontecem de dentro para fora. Começa com as pessoas, desde a forma como gerimos os negócios ate à forma como comunicamos e a como provemos os nossos clientes.

Durante o meu primeiro ano como CEO, utilizei todas as oportunidades que tive para mostrar um número de princípios que irão levar-nos a fazer as mudanças que necessitamos. Estes princípios não são novos nem surpreendentes. No entanto, são cruciais para criar as condições onde uma mudança com sucesso pode ocorrer.

• Comece com a execução.

Quando comecei, a HP estava a sofrer do clássico problema de ter mais custos do que receitas. Nenhuma organização consegue se bem-sucedida ou fazer uma mudança, se está a falhar no básico, a “bloquear e atacar” os negócios.

Trouxemos a estabilidade de volta ao negócio através de ações variadas, incluindo, melhorar as operações, implementar um programa agressivo de gestão financeira e criar estratégias claras para toda a empresa. A mensagem para os líderes de topo é simples: os resultados importam. Portanto, comece a trabalhar.

• Corra em direção ao fogo. Não se esconda dele.

Tendo decorrido anos de mudanças constantes na liderança e com estratégias inconsistentes, uma das minhas primeiras prioridades foi trazer um sentido de responsabilidade para a empresa e dar poder aos funcionários. Quando se chega ao ponto de recuperar o que está mal e focarmo-nos no que está bem, não quero desculpas. Quero ação.

Não hesito em chamar as nossas equipas para inspecionar alguma situação que vi. Pergunto sempre porque ganhámos, porque perdemos e o que podíamos ter feito de forma diferente.

• Transparência e credibilidade.

Quando digo “não quero desculpas”, isso é tanto para mim como para a organização inteira. A credibilidade junto dos investidores, dos clientes e dos funcionários depende da capacidade de admitir os erros e de dizer a verdade. Falhar no dar uma imagem da situação real, diminui a sua capacidade de capitalizar uma oportunidade ou de resolver um problema.

Levámos a transparência a peito quando fizemos uma avaliação franca dos desafios que a HP enfrentava e apresentámos a nossa estratégia multianual no Security Analyst Meeting em Outubro de 2012. Embora soubéssemos que o evento não iria trazer as manchetes mais agradáveis, queríamos que as nossas partes interessadas tivessem uma compreensão clara da viagem que estávamos e estamos a fazer.

• Comunicação, comunicação, comunicação.

Os fundadores da HP criaram a reputação de estarem sempre envolvidos nos negócios, de andarem constantemente pelos escritórios e laboratórios para contatarem com os funcionários e fazerem perguntas. Encorajo os nossos líderes a inclinarem-se para o lado da comunicação a mais. Não assuma que as suas equipas e clientes sabem o que se está a passar. Visite as pessoas. Pare com os emails e vá falar com eles.

No meu início na HP, tomei a decisão de mudar os executivos, incluindo eu mesma, de escritórios para cubículos. A mensagem era simples: temos que comunicar e colaborar como uma única HP se queremos ser bem-sucedidos.

• Seja um líder.

Este último ponto não vai acrescentar nada de novo, mas é o mais importante: cabe a cada líder de uma empresa o realmente liderar. Os funcionários leem a sua linguagem corporal e preocupam-se com a liderança. O mesmo acontece com os clientes. De uma forma simplificada, não terá nenhuma hipótese se não tiver vontade de vencer.

Algumas semanas atrás, juntamos os 1000 líderes de topo da empresa numa reunião de liderança em Anaheim. A paixão e o entusiasmo pela empresa que lá vi eram palpáveis. Vim-me embora com mais energia e mais confiança para o futuro.

Para qualquer líder que está a tentar fazer mudanças numa grande organização, a minha mensagem é a mesma: não existem atalhos. O sucesso depende da consistência da liderança, da concentração, da execução e, mais importante ainda, de bons produtos e serviços entregues de modo a que levem o cliente a comprar.


Na HP já conseguimos ter provas tangíveis de que os passos que estamos a seguir estão a ter resultados. No entanto, temos muito mais a fazer nesta viagem multi-anual."


Fonte: LinkedIn

Margaret Cushing Whitman, é líder empresarial e política norte-americana. Foi executiva de várias grandes empresas, como a The Walt Disney Company e a DreamWorks. Meg Withman formou-se na Universidade de Princeton e na Universidade de Harvard. É filiada ao Partido Republicano. Em fevereiro de 2009, Meg Whitman anunciou a sua candidatura ao governo da Califórnia. Ganhou as primárias republicanas a 8 de junho de 2010, tendo sido apontada pelo partido para o cargo de governadora. Meg Withman é a quarta pessoa mais rica do estado da Califórnia, com um património líquido avaliado em 1,3 bilhões de dólares em 2010. A 22 de setembro de 2011, Meg Whitman foi anunciada como a mais nova CEO da HP, tendo ocupado o cargo após a saída de Léo Apotheker. Trata-se da segunda vez na história da Hewlett-Packard que uma mulher ocupa o cargo de direção.

Luís Palha assume presidência da associação Epis

Luís Palha, vice-presidente da Galp Energia, é o novo presidente da direção da EPIS, após a renúncia a esse cargo por parte da Unicer, na sequência da nomeação de António Pires de Lima como ministro da Economia.


Luís Palha fez parte do grupo de empresários que fundou a Associação EPIS, tendo integrado a Comissão Instaladora criada em 2006.

Entre 2007 e 2012, o gestor desempenhou o cargo de vice-presidente da direção da EPIS, em representação do grupo Jerónimo Martins e a partir de 2013 fê-lo em representação da Fundação Galp Energia.

A Associação EPIS aprovou em assembleia-geral, a 30 de Abril de 2013, um Plano de Ação para o mandato em curso dos órgãos sociais, de 2013 a 2015, que a Direção agora presidida por Luís Palha continuará a implementar.

Nuno Mota Pinto: A África Austral tem um défice de infraestruturas de 48 mil MD

Em entrevista ao Portal da Liderança, Nuno Mota Pinto, Administrador do Banco Mundial, referiu que os maiores riscos associados ao investimento na África Austral prendem-se com "a maior ou menor transparência das autoridades públicas e com a boa governação". 

Portal da Liderança (PL): Qual a relevância económica da África Austral para as economias da lusofonia, nomeadamente Angola e Moçambique, Brasil, que se encontra à mesma latitude, Portugal e Cabo Verde?

PL: Quais as principais oportunidades de negócio que a África Austral oferece?

PL: Quais os riscos associados ao investimento e negócio a ter em conta na África Austral?

PL: Que recomendações dá para se ser bem-sucedido na África Austral?

PL: Como vê as lideranças da África Austral?

Nuno Mota Pinto é vice-diretor executivo e membro do conselho de administração do Banco Mundial; vice-diretor executivo e membro do conselho de administração da International Finance Corporation (IFC); vice-diretor executivo e membro do conselho de administração da Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA); vice-diretor da assembleia do Global Environment Facility (GEF) em representação Portuga; e membro do grupo de conselheiros do reitor da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.

Como deve um líder comunicar eficazmente nas redes sociais

Hoje em dia o ato de se conetar às redes sociais antes de tomar uma decisão tornou-se uma parte natural no processo de compra para qualquer consumidor.

Carolina Afonso é diretora de marketing na ASUS e trabalha na área das tecnologias da informação há 7 anos. Paralelamente, está a desenvolver um projecto de investigação em marketing no âmbito da sua tese de doutoramento na Universidade Complutense de Madrid. É mestre em Marketing pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) e licenciada em Relações Internacionais pela Universidade Nova de Lisboa (UNL). Faz parte da direcção da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade no ISEG, onde leciona a disciplina de marketing. É autora do livro Green Target e de um artigo científico escrito em co-autoria e publicado no Journal of Management Decision.

                                                                                                                     
Leticia Borges nasceu no Brasil, estudou International Marketing em Auburn University nos Estados Unidos, iniciou a carreira em Marketing para TI em Silicon Valley e hoje vive em Barcelona, onde acaba de cumprir seus estudos de mestrado em MBA pela Universitat Politécnica de Catalunya (EAE Business School).
 Possui seis anos de experiência com redes sociais e marketing digital, e atualmente é consultora e estrategista de marketing em redes sociais para start-ups de TI e hotéis membros de grandes redes hoteleiras. Adicionalmente, desenvolve seminários e formações para grupos e empresas sobre estratégias em redes sociais, marketing digital e optimização em motores de busca. 

Equipa de Rui Cartaxo reconhecida nos Stevie Awards

A REN - Redes Energéticas Nacionais foi distinguida com quatro prémios na 10ª edição dos International Business Awards, também conhecidos por Stevie Awards.

A REN conquistou dois "Stevies" de ouro entre as empresas de energia como melhor site e melhor site na Relação com Investidores.

A empresa ganhou ainda mais dois prémios: a prata na categoria de melhor Relatório & Contas (Best Annual Report Online/Eletronic) e um bronze na categoria de melhor design do Site.

Já na sua 10ª edição, os Stevie Awards, são os galardões mundiais mais cobiçados e que juntam candidaturas de mais de 50 países. O júri, composto por mais de 250 executivos de empresas de todo o mundo, reconheceu a qualidade do novo site da REN e do Relatório Integrado de Sustentabilidade e Gestão de Contas 2012.

Os Stevie Awards (o nome Stevie vem da tradução da palavra grega "coroado") serão entregues formalmente numa cerimónia, que se realiza em Barcelona, Espanha, no dia 14 de Outubro.

A equipa de gestão da Zon Optimus

ZOPT escolhe Miguel Almeida para presidente-executivo. Rodrigo Costa fica com funções não executivas.


O até agora presidente-executivo da Zon não ficou na equipa de gestão, que contará com sete elementos e passará a ser liderada por Miguel Almeida, presidente da Optimus, tendo como vice-presidente Luís Lopes, administrador com o pelouro operacional da dona da ex-TV Cabo.

Para chairman a escolha recaiu sobre Jorge Brito Pereira, advogado da PLMJ, que tem Isabel dos Santos como cliente. Brito Pereira substitui assim Daniel Proença de Carvalho, até agora chairman da Zon.

Ana Paula Marques, administradora da Optimus e actual presidente da Apritel (associação do sector), também transita para a comissão executiva da nova empresa. José Pedro Pereira da Costa, que era CFO da Zon, deverá manter o mesmo cargo. Também Manuel Ramalho Eanes, da Optimus, integra a comissão executiva da nova empresa, que fica fechada por Miguel Martins bem como André Santos Almeida, da Zon.

Isabel dos Santos, Ângelo Paupério, Lobo Xavier, Cláudia Azevedo, Mário Silva e ainda Rodrigo Costa serão vogais do conselho de administração, que contará com 11 elementos.

Novos chefes de secções da administração da Caála

Cinco novos chefes de secções da administração do município da Caála, província do Huambo, Angola, foram empossados, em cerimónia presidida pelo administrador local, Miguel Somakessenje.


Tomaram posse Aurélio Pacheco, chefe da secção para os assuntos sociais e económicos da administração da comuna do Cuima, Luciana Jamba, diretora do gabinete do administrador, Edson Mateus, chefe da secção administrativa e finanças, e José Gomes Matias Canhongue, chefe da secção de energia da administração municipal.

Após terem assinado o termo de início de funções e feito o juramento de honra, o administrador municipal, Miguel Somakessenje, pediu aos mesmos maior dedicação para a concretização dos objetivos do Estado, consubstanciados no bem-estar das populações.

Anunciou para breve a realização de uma formação para os quadros empossados, a fim de que estes tenham habilidades suficientes para realizar um trabalho considerável e organizado que contribua no melhoramento laboral da administração pública neste município.

Como fazer com que as pessoas falem nas reuniões

Um problema com que muitos diretores se deparam é a questão das participações dos colaboradores nas reuniões que promovem. As pessoas simplesmente não se pronunciam.

Desta forma, não se conseguem obter ideias criativas, feedback para as suas próprias ideias ou conversas com significado sobre assuntos importantes.

Ainda mais problemático, refere Erika Andersen, fundadora e líder da Proteus International, “os diretores propõe um conjunto de razões negativas para a falta de interação: “Não se preocupam.” “Não gostam de arriscar.” “Não são criativos.” Entre outras.”

“Quase sem exceção, na minha experiencia, isto não é verdade: o problema está no diretores. Estes costumam comportar-se de uma forma que dificulta que as pessoas participem nas reuniões. Não o fazem intencionalmente. Apenas não veem o impacto dos seus comportamentos. Alguns dos executivos seniores a quem já dei coaching ficaram, muitas vezes, surpresos e envergonhados quando digo que o seu comportamento é o responsável pela irritante falta de contribuição.

Felizmente, a solução é simples. Não é fácil. Requer tornar-se consciente dos seus hábitos e depois substituí-los. No entanto, não é complicado e é possível”, diz Anderson.

5 Simples cuidados que levarão as pessoas a falarem nas suas reuniões:

1. Dê tempo às pessoas
Anderson refere que “geralmente, os diretores partilham novas informações numa reunião e pedem imediatamente feedback ou opiniões sobre o assunto. Algumas pessoas não se importam de dar uma resposta imediata, mas a maioria prefere ter algum tempo para pensar no que ouviram, fazer perguntas e formular uma opinião. Lembre-se que quando, como diretor, traz um novo tópico para uma reunião, já teve a oportunidade para pensar nele. Dê essa mesma oportunidade às suas pessoas. Pode fazer isto de uma forma simples. Se gostava que as pessoas dessem as suas opiniões sobre algum assunto, informe-as do assunto um ou dois dias antes da reunião. Desta forma terão tempo para pensar sobre o assunto e talvez já façam perguntas ou mesmo um pouco de pesquisa prévia à reunião. As pessoas terão mais vontade para falar sobre o assunto numa reunião e essas respostas serão mais calculadas e informadas.” 

2. Dê um contexto
“Estive numa reunião há algumas semanas, onde um executivo perguntou às pessoas “O que devemos fazer sobre esta nova campanha de publicidade?” Pareciam todos confusos e ninguém disse nada. O executivo ficou muito irritado e disse “Vá lá malta, preciso da vossa opinião!” Mais confusão e nenhuma resposta. Eu intervim e disse “Acho que ninguém tem a certeza do que procura. Porque é que está a fazer esta pergunta?” Ele respondeu, “É uma ótima campanha. Quero saber como posso alavancá-la em todas as nossas plataformas.” A confusão desapareceu e deu lugar a uma boa conversa. As pessoas não conseguem responder bem, e muitas vezes nem responderão, se não compreenderem o que procura com o que está a perguntar. Antes de colocar um tópico ao seu pessoal, pare e pense “Porque é que estou a perguntar sobre isto?”, e depois responda a essa questão quando estiver a organizar a reunião.”, sugeriu Anderson.

3. Pare de falar
Anderson considera que isto é a coisa mais importante que pode fazer. “Há alguns anos atrás dei coaching a um CEO que me convenceu de que nenhum dos seus subordinados diretos eram “ousados o suficiente” (palavras dele).Quando lhe perguntei o porquê de estar a dizer isso ele respondeu que “Fazer com que falem em reuniões é como se tivesse a arrancar dentes. Acho que não gostam de arriscar”. Sugeri que me deixasse presenciar a próxima reunião. Em 5 minutos, a razão pelo silêncio tornou-se óbvia: eles não tinha espaço para dizer uma palavra. Ele pedia a opinião sobre alguma coisa e depois, sem sequer fazer uma pausa, dizia logo a sua opinião, que ele afirmou ser de grande paixão e certeza. Quando acabava de falar, eu via que todos pensavam que ele tinha chegado à conclusão do que queria, portanto porque é que haviam de falar? E mesmo quando alguém tentava dizer algo para o apoiar, ele interrompia para concordar com o argumento. Assim que começou a dar espaço depois de cada pergunta, as pessoas começaram a dar as suas opiniões.”

4. Compreenda
Anderson referiu que “outra executiva que conheço disse que estava cansada do facto das pessoas “não terem novas ideias” (mais uma vez, palavras dela). No entanto, já tinha visto que sempre que alguém tentava dar uma nova ideia, ela recusava-a de imediato, dando razões pela quais nunca iria funcionar ou porque não era viável, etc., etc. Ela tinha ensinado às suas pessoas que era uma perda de tempo aparecer com novas ideias e que o mais inteligente a fazer era esperar para que ela dissesse o que fazer. Ela era consciente daquilo que fazia e fez um esforço para se comportar de outra forma - ouvir as pessoas até ao fim, concordar sempre que possível e responder às ideias com as quais descordava com uma abordagem chamada GPS: primeiro dizia do que gostava da ideia, quais as suas preocupações sobre a ideia, e finalmente dava uma sugestão para lidar com essas preocupações. É uma boa maneira de discordar sem desconsiderar ou recusar uma ideia.”

5. Utilize o que ouve 
Anderson recomenda que “se quer que as pessoas falem mais, mostre que falar pode ter recompensas. As pessoas gostam de ver as suas ideias consideradas e a serem utilizadas. Se fizer um esforço para dar às pessoas o crédito pelas ideias, isto irá encorajá-las a partilhar mais ideias. É ainda mais encorajante quando as ideias das pessoas são implementadas. Por outras palavras, se as pessoas virem que recebem algo em troca por partilhar ideias e opiniões, elas farão isso mesmo.”

Fonte: Forbes

Erika Andersen é fundadora e líder da Proteus International. Conta com diversas obras publicadas, como Growing Great Employees: Turning Ordinary People into Extraordinary Performers, Being Strategic: Plan for Success; Out-think Your Competitors; Stay Ahead of Change e Leading So People Will Follow.

Fundação Krupp nomeia sucessora na ThyssenKrupp

A Fundação Krupp, unidade filantrópica que controla as nomeações-chave da alemã ThyssenKrupp, anunciou a nomeação da cientista Ursula Gather para suceder ao patriarca Berthold Beitz na liderança.


Em um comunicado, a ThyssenKrupp referiu que Ursula foi promovida a líder do conselho da Fundação Alfried Krupp von Bohlen e Halbach, que detém 25 por cento de participação na maior siderúrgica da Alemanha.

Heinrich Hiesinger, presidente-executivo da ThyssenKrupp AG, elogiou a escolha de uma "mulher forte" e ex-vencedora do prémio Alfried Krupp para jovens professores universitários.

Ursula, agora reitora da universidade TU Dortmund, ganhou o prémio em 1987.

Chairman da Zurich deixa o cargo

O presidente do conselho de administração da Zurich anunciou a sua demissão e explicou que a decisão foi tomada na sequência do alegado suicídio do diretor financeiro da companhia.


Josef Ackermann, presidente do conselho de administração da seguradora Zurich, anunciou o seu pedido de demissão na sequência do suicídio do diretor financeiro (CFO) da companhia, Pierre Wauthier. O cargo de "chairman" passou a ser ocupado por Tom de Swaan e o de CFO por Vibhu Ranjan Sharma, ambos a título interino.

Ackermann anunciou a sua demissão esta madrugada, tendo justificado a decisão com a necessidade de salvaguardar a seguradora e explicando que a família do antigo responsável financeiro da Zurich lhe atribui alguma da responsabilidade pelo ato de Wauthier.

“Tenho motivos para crer que a família é da opinião de que eu devo assumir a minha quota-parte da responsabilidade [pelo sucedido], por muito infundadas que as alegações possam ser”, justificou Josef Ackermann segundo comunicado citado pela Reuters. “Como tal, vejo questionadas as possibilidades de sucesso da minha liderança do conselho de administração”.

Em Agosto do ano passado, o responsável pelos seguros de vida da Zurich Mario Greco abandonou funções. Com o óbito de Wauthier e a demissão de Joseff Ackermann são já três responsáveis de relevo que abandonam a direção da companhia, nos últimos 12 meses. Isto, num ano em que a seguradora prevê falhar as metas devido a fenómenos naturais que ocorreram nos Estados Unidos.

“Quando o chairman sai depois de já ter sido perdido o responsável global por seguros de vida, Mario Greco, e da morte inesperada do CFO Pierre Wauthier, isso vai trazer maior incerteza”, afirmou o analista da Helvea, Daniel Bischof, à Reuters.