Durão Barroso galardoado com Prémio Carlos V

O presidente da Comissão Europeia, José Manuel Durão Barroso, foi hoje galardoado em Espanha com o Prémio Carlos V 2012, por representar o interesse geral num período de crise e pela sua destacada contribuição para o desenvolvimento da Europa.


Outorgado em Mérida (Espanha) pela Fundação Academia Europeia de Yuste e dotado com 45.000 euros, o prémio foi dado a conhecer pelo presidente do Governo de Extremadura, José Antonio Monago.

Conquistado anteriormente por individualidades como Mikhail Gorbachov, Jacques Delors, Felipe González e Javier Solana, entre outros, o prémio recorda o papel de Barroso durante a crise, por "apostar sempre na UE para enfrentar os desafios" da atualidade.

Obama distingue gestão de duas portuguesas

A M. Luís Construction, empresa criada por uma família portuguesa, está a dar que falar nos EUA ao ser distinguida pelo presidente Barack Obama.


Gerida pelas irmãs Cidália e Natália Luís, a companhia de pavimentos e asfaltos foi considerada pela Casa Branca como um exemplo das medidas de combate à crise que Obama implementou durante o seu primeiro mandato, escreve o Diário de Notícias.

Em causa estão o Small Business Jobs Act e o Small Business Credit Initiative (SSBCI), lançados em setembro e que atribuíram 1,5 mil milhões de dólares (1,1 mil milhões de euros) a pequenas e médias empresas.

A M. Luís Construction foi uma das empresas a candidatar-se a estes apoios e a conseguir, com sucesso, sair da difícil situação económica em que se encontrava.

OGX demite diretor financeiro Roberto Monteiro

A OGX, do empresário Eike Batista, demitiu Roberto Bernardes Monteiro, o diretor financeiro e de Relações com Investidores da petrolífera, e nomeia Paulo Amaral, num momento delicado em que a endividada companhia procura um acordo com os seus principais credores.


A saída de Monteiro, que estava no cargo desde abril de 2012, foi decidida pelo Conselho de Administração da OGX em reunião na quinta-feira, segundo ata do encontro enviada nesta sexta-feira à Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

A posição será ocupada por Paulo Amaral. Segundo o documento, o presidente da petrolífera, Luiz Guimarães Carneiro, votou contra a destituição de Monteiro e absteve-se na nomeação de Paulo Amaral.

Monteiro havia assumido o cargo na OGX após exercer, entre 2009 e 2012, o cargo de diretor financeiro e de Relações com Investidores da OSX, empresa de construção naval do Grupo EBX, de Eike.

Angela Merkel vence na Alemanha

Aos 59 anos, a chanceler alemã confirmou o estatuto de mulher mais poderosa do mundo, ao tornar-se na primeira dirigente europeia a ser reconduzida no cargo, depois da crise financeira e monetária que abalou a UE.


Os conservadores CDU-CSU da chanceler alemã Angela Merkel venceram este domingo as eleições legislativas.

A chanceler deu ao partido CDU o melhor resultado desde a reunificação do país, em 1990, com 42,5% dos votos, uma subida de cerca de nove pontos percentuais relativamente à última eleição em 2009, de acordo com projeções baseadas nos resultados parciais difundidas pela cadeia pública ZDF.

Merkel apareceu sorridente junto dos apoiantes, para se congratular pelo "super-resultado" e prometer "quatro novos anos de êxitos". Considerou ser "demasiado cedo" para se pronunciar sobre o caminho a seguir em termos de alianças. Mas, a confirmarem-se as projeções, a chanceler poderá dirigir a Alemanha sem parceiro de coligação. Prudente, Merkel declarou ser preciso "aguardar os resultados definitivos", ao mesmo tempo que sublinhou "já ter o direito de festejar".

Os eleitores alemães (61,8 milhões) aprovaram a gestão que Merkel fez da crise do euro e de ter sabido proteger a primeira economia europeia. Durante a campanha, a chanceler destacou o bom estado das finanças públicas e a descida do desemprego, para 6,8%.

Nenhum dos seus homólogos de Espanha, França, Itália ou Reino Unido foi reeleito desde o início da crise financeira. Na Alemanha do pós-guerra, só Konrad Adenauer e o chanceler da reunificação Helmut Kohl cumpriram três mandatos na chefia do governo.

Jorge Rebelo de Almeida recebe Prémio Carreira

O presidente do grupo Vila Galé, Jorge Rebelo de Almeida, recebeu ontem o Prémio Carreira Belmiro Santos.


A entrega teve lugar nos Prémios "Publituris Portugal Travel Awards", distingue os melhores do turismo português.

O grupo Vila Galé voltou a conquistar o prémio de Melhor Cadeia Hoteleira.

O livro de ouro da liderança: Lições de uma vida

Livro

Título: O livro de ouro da liderança 
Autor: John C. Maxwell
Edição: Julho, 2013
Páginas: 235
Editor: SmartBook (PT)

Enquanto adição de peso num campo já muito explorado, este livro será de grande valor para os líderes experientes, bem como para aqueles que estão agora a começar. - Publishers Weekly

Com base nos conselhos de Maxwell, cada capítulo apresenta informação suficiente para gerar impacto a nível pessoal ou ao nível dos membros da sua equipa. - Booklist

O Livro de Ouro da Liderança é o mais pessoal dos trabalhos de Maxwell. Está recheado de histórias dos seus erros e sucessos de liderança e de pepitas de sabedoria adquiridas em consequência disso. E ele quer partilhar tudo isto consigo. Cada capítulo é como uma sessão individual com o maior guru em liderança do mundo, de acordo com o Leadershipgurus.net.

"Há anos que eu queria escrever este livro, mas prometi a mim mesmo só o fazer quando completasse 60 anos", diz Maxwell. "Quis deixar as lições de liderança que aprendi ao longo da minha vida da forma mais difícil, num livro que pudesse ser utilizado por mentores de líderes. Peneirei muito entulho para chegar ao ouro."

John C. Maxwell é um especialista em liderança internacional reconhecido, e autor de livros que já venderam mais de 13 milhões de cópias. As suas organizações já formaram mais de um milhão de líderes por todo o mundo. Maxwell é fundador da Injoy Stewardship Services e da EQUIP. Todos os anos dá palestras a companhias mencionadas na revista Fortune 500, a líderes governamentais mundiais e a diversas outras organizações tais como a Academia Militar dos Estados Unidos, em West Point, e à liga Nacional de Futebol (americana). Um dos autores mais vendidos do New York Times, do Wall Street Journal e da Business Week. Maxwell foi um dos vinte e cinco autores nomeados para o 10º Aniversário do Hall of Fame da Amazon.com. Dois dos seus livros, As 21 Irrefutaveis Leis da Liderança e Developing the Leader Within you, venderam mais de um milhão de cópias cada.

Este livro, John C. Maxwell partilha lições aprendidas à custa do erro, ao longo de mais de 40 anos em cargos de liderança. Nestas 26 lições, Maxwell, no seu jeito frontal e intimista, conta ao leitor como aprendeu estas lições, como deve este assimilá-las e aplicá-las na sua liderança e ainda como poderá ir mais além e levá-las também a quem o tem como mentor.

Trata-se de um livro com muito mais profundidade e desenvolvimento do que os que Maxwell publicou anteriormente, que agradará ao leitor que inicia a sua jornada na liderança, como também ao que conta com uma vida de experiência. 

Todos os capítulos apresentam a abordagem e desenvolvimento do tema, seguido de exercícios práticos e o que chama “Momento do Mentor”. 

Como habitualmente, Maxwell refere a quem se dirige e como deverá ser lido e trabalhado:

“Se está no início do seu percurso de liderança, recomendo que passe vinte e seis semanas debruçado sobre este livro, uma semana para cada capítulo. Leia o capítulo e, depois, siga as instruções na secção prática desse mesmo capítulo. Acredito que se antes de passar para um novo capítulo deixar que cada lição se instale na sua mente e depois a aplicar de forma prática, com o tempo, irá espantar-se com as mudanças positivas que ocorrerão na sua liderança.”

“Se for um líder mais experiente, invista neste livro cinquenta e duas semanas. Por que é que lhes recomendo mais tempo? Porque, depois de ter trabalhado cada capítulo, deve passar uma semana a guiar as pessoas de quem é mentor ao longo desse mesmo capítulo. No final do ano, além de verificar o seu próprio amadurecimento, também constatará que ajudou outros potenciais líderes a ascender ao nível seguinte. Para que lhe possa servir de ajuda, incluí, após os exercícios práticos, um Momento para Mentores. Cada um destes Momentos apresenta sugestões para que você possa ajudar outras pessoas a desenvolverem-se na área da liderança que esse capítulo aborda.”

Trata-se de um livro que rapidamente tomará um lugar de destaque entre os demais, pela sua sinceridade, partilha e ensinamentos preciosos.

ISCSP - Curso “Grandes Pensadores da Gestão”

JPMorgan nomeia diretores e muda regra do CA

O conselho de administração do JPMorgan Chase acaba de nomear dois novos diretores, tendo dado mais poder ao seu diretor independente.


Os novos diretores incluem Linda Bammann, especialista em risco que trabalhou para o diretor-presidente do JPMorgan Jamie Dimon quando esta estava no Bank One e no JPMorgan.

O outro novo diretor, Michael Neal, era até junho o presidente da GE Capital, subsidiária da General Electric.

O conselho do maior banco dos referiu ainda estar a atribuir novos poderes ao seu diretor independente, Lee Raymond, incluindo a possibilidade de convocar reuniões do conselho a qualquer momento.

Anteriormente, Raymond, ex-presidente da ExxonMobil, podia apenas agendar reuniões de outros diretores independentes.

Eleita primeira secretária municipal do MPLA no Negage

O Comité Municipal do MPLA no Negage, conta com uma nova primeira secretária, Rosa Pedro Afonso Garcia, eleita durante a II conferência extraordinária.

Rosa Garcia, que substitui Berão Monteiro, foi eleita por aclamação pelo 227 delegados que participaram da II conferência Extraordinária, dos 334 previstos.

Falando na cerimónia de encerramento, o primeiro secretário provincial do MPLA no Uíge, Paulo Pombolo, pediu união e coesão no seio dos militantes para os desafios do futuro.

Defendeu a necessidade de se dinamizar as estruturas do partido na circunscrição.

Vinci mantém Ponce de Leão na ANA

Jorge Ponce de Leão vai manter-se no cargo de presidente do conselho de administração da ANA, segundo anunciou hoje a Vinci, o grupo francês que ganhou o processo de privatização.


O anúncio foi feito durante a cerimónia de fecho de compra e venda da ANA, que decorreu esta manhã no Ministério da Economia. Esta operação rendeu para os cofres do Estado português 3,80 mil milhões de euros.

Helena Gonçalves: A liderança é um ponto fraco de muitas organizações portuguesas

Em entrevista ao Portal da Liderança, Helena Gonçalves, Coordenadora Científica da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade do ISEG/Idefe, referiu que "António Mexia tem liderado um processo de mudança de uma grande empresa portuguesa, tornando-a numa referência internacional nas suas áreas de atuação". 

Portal da Liderança (PL): Enquanto coordenadora científica da pós-graduação em Gestão da Sustentabilidade do ISEG, que analisa o tema sob a perspetiva empresarial, de que forma é possível desenvolver e conciliar virtuosamente a vertente económica, social e ambiental em contexto de liderança empresarial? 

Helena Gonçalves (HG): Hoje, cada vez mais, a sustentabilidade deve ser uma área onde se estabelecem objetivos de forma continuada para a empresa. Compete aos gestores, através de uma liderança eficaz, isto é, aquela que permite realizar os objetivos organizacionais e é inclusiva, concretizar a estratégia de sustentabilidade na perspetiva do triple bottom line: alcançar o desenvolvimento económico, contribuindo para uma sociedade mais justa e um ambiente mais limpo. A pós-graduação em Gestão da Sustentabilidade, a iniciar a próxima edição em Outubro de 2013 mantendo ainda as inscrições abertas, para além de desenvolver e consolidar conhecimentos na área da sustentabilidade, fornece as competências e o conhecimento necessários para implementar uma estratégia integrada de sustentabilidade transversal a toda a empresa. 

PL: Como é que a gestão da sustentabilidade é geradora de mais-valias para a empresa, para os colaboradores e para a comunidade? 

HG: A gestão da sustentabilidade gera mais-valias para a empresa ao contribuir, por exemplo, para melhorar a imagem e reputação institucional, reduzir custos e obter níveis de eficiência mais elevados; gera mais-valias para os colaboradores, por exemplo, ao proporcionar um ambiente de trabalho mais estimulante, respeitando os direitos dos trabalhadores e humanos, desenvolvendo relações dos empregados mais positivas, contribuindo assim para melhor alcançar as suas expectativas, aspirações e desenvolvimento de carreira; gera mais-valias para a comunidade, por exemplo, ao minimizar riscos ambientais, nomeadamente através de maior eficiência energética e utilização de fontes de energia limpas, ao investir em programas de educação e preservação do ambiente e ao participar no desenvolvimento local conjuntamente com entidades comunitárias. Uma gestão sustentável é fonte de vantagem competitiva para a empresa. 

PL: Como é que se liga a tecnologia à gestão da sustentabilidade? 

HG: O desenvolvimento tecnológico tem-se processado a um ritmo cada vez mais acelerado e em domínios muito diversos e contribui de modo importante para a gestão da sustentabilidade. O desenvolvimento de processos produtivos mais eficientes e menos poluentes, de fontes de energia renováveis, de produtos/componentes recicláveis e reutilizáveis, de produtos mais leves e mais pequenos, resultado da utilização de novas tecnologias, são disso alguns exemplos. 

PL: Que ferramentas de suporte são passíveis de ser usadas para definir e monitorizar os índices de sustentabilidade?

HG: Existem diferentes e variados índices que são usados para avaliar o desempenho sustentável das empresas. Genericamente, são constituídos por indicadores ambientais, económicos (micro e macro), sociais e institucionais. Alguns exemplos de índices dirigidos a empresas cotadas em bolsa: O Dow Jones Sustainability Indexes que congrega cinco índices e elenca as empresas pontuando-as de acordo com critérios económicos, ambientais e sociais; o FTSE4Good Index Series que considera dimensões de sustentabilidade diferentes do caso anterior e a forma de avaliação é feita considerando aspetos sociais, ambientais e éticos na análise financeira tradicional. Existem também linhas de orientação para a comunicação da sustentabilidade das organizações, desenvolvidas pela Global Reporting Iniatiative (GRI) que englobam os desempenhos ambientais, sociais e económicos dos seus produtos e serviços e das suas atividades. Os esquemas conceptuais associados aos diferentes índices e orientações podem servir de referência para aplicação em qualquer organização. 

PL: É especialista em green marketing. Pode este fazer toda a diferença na gestão dos mercados sem prejudicar os resultados? Como? 

HG: O green marketing, no essencial, visa a identificação e satisfação das necessidades dos clientes e da sociedade, de forma lucrativa e sustentável, minimizando assim o impacto no ambiente, através de um processo de gestão holístico. Contribui, por exemplo, para a oferta de produtos mais amigos do ambiente, dando assim resposta às necessidades dos clientes e da sociedade; contribui para a imagem e reputação sustentável da empresa ou dos seus produtos e serviços.

A empresa ao posicionar-se no mercado através de uma oferta mais sustentável, distingue-se das demais e pode daí obter vantagem competitiva.

Esta, pode não se refletir de imediato nos resultados mas será certamente visível num horizonte temporal mais alargado.

PL: Enquanto doutorada em Organização e Gestão de Empresas, como vê a liderança empresarial em Portugal?

HG: É facto conhecido que existe falta de competitividade da economia portuguesa devido à falta de produtividade das organizações portuguesas e de muitas empresas. A fraca produtividade é influenciada por diversos fatores. Um fator muito importante tem a ver com a forma como são geridas as empresas e como as pessoas são lideradas e os processos são organizados. A liderança é um ponto fraco de muitas organizações portuguesas e, por isso, necessita ser melhorada. É necessário congregar as vontades das pessoas dentro da organização para alcançar objetivos mais ambiciosos e conseguir desenvolver e executar processos de mudança que são necessários a uma economia em mutação. 

PL: Ao nível das capacidades de liderança, o que faz falta em Portugal?

HG: É fundamental mais conhecimento de gestão e dos processos e técnicas de liderança. A liderança é influenciada por capacidades inatas, mas também se pode aprender e desenvolver. As capacidades associadas a um líder são diversas. O líder deve focar-se nos interesses das organizações e também nos interesses dos colaboradores, para que estes se sintam valorizados, motivados e comprometidos em alcançar os objetivos organizacionais. 

Melhor formação em gestão permite melhorar as capacidades de liderança, e isto deve ser uma aposta forte das empresas.

PL: Em termos de liderança em português, qual o líder que destaca e porquê?

HG: De entre as personalidades conhecidas publicamente temos felizmente alguns bons líderes empresariais. Podendo ser injusta por não citar vários, realçaria um que tem liderado um processo de mudança de uma grande empresa portuguesa, tornando-a numa referência internacional nas suas áreas de atuação, a EDP Energias de Portugal. A forma eficaz como a empresa tem sido liderada tem sido evidenciada também pelos prémios que a empresa tem ganho, onde se destaca o lugar alcançado no Dow Jones Sustainability Index. Estou a referir-me a António Mexia.

PL: Quais os desafios que se colocam à liderança no feminino em Portugal?

HG: As questões da igualdade de género continuam na ordem do dia. Existem recomendações, e não só, a nível nacional e internacional, para promover uma maior participação das mulheres em processos de decisão e no desempenho de funções de chefia/liderança em diferentes domínios, dado o grande desfasamento em relação à existência de gestores/líderes masculinos. Atualmente, em Portugal, devido à crise económica, o número de empresas diminui (5,5%, de 2010 a 2012) bem como o número de funções de gestão e direção (8,5%, de 2010 a 2012), de acordo com um estudo da Informa e D&B (2013). Apesar disso, assiste-se a um crescimento positivo das mulheres na gestão e liderança das empresas. Para isso, tem contribuído também o desenvolvimento do empreendedorismo feminino. 

É nas empresas de maior dimensão e de maior antiguidade que o peso das mulheres em cargos de gestão/liderança é mais reduzido, e consequentemente, onde se encontram os maiores desafios.

Helena Gonçalves é doutorada em Organização e Gestão de Empresas, pelo ISEG Universidade Técnica de Lisboa, Professora Auxiliar do ISEG, Coordenadora Científica da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade do ISEG/Idefe e Co-coordenadora do Mestrado em Marketing do ISEG.

Guebuza exonera Zucula e nomeia Muthisse

O Presidente da República de Moçambique, Armando Guebuza, exonerou Paulo Francisco Zucula do cargo de Ministro dos Transportes e Comunicações.


Num outro dispositivo legal, o chefe do Estado exonerou Gabriel Serafim Muthisse do cargo de Vice-Ministro das Pescas e nomeou-o para o de Ministro dos Transportes e Comunicações.

Zucula exercia o cargo desde de Marco de 2008, sucedendo a António Munguambe.

Danone deixa dúvidas sobre administração portuguesa

A direção da Danone em Portugal vai passar para Espanha segundo o El Confidencial. A empresa deixa de ter administração portuguesa e passa a centralizar estas funções na sede espanhola.


A Danone vai ainda vender a unidade de Castelo Branco a um parceiro industrial com quem trabalha. A empresa garante que se mantêm os 110 postos de trabalho e a atual produção.

A multinacional francesa está a passar por um processo de reestruturação em vários países, para reduzir custos numa altura em que o consumo das famílias está em níveis muito baixos.

Em Espanha a empresa anunciou que até ao fim do próximo ano, pode vir a dispensar até 280 pessoas.


Atualização da notícia

Em esclarecimento divulgado na tarde de 16 de Setembro, pela companhia, esta refere que “A Danone Portugal continuará a operar em Portugal, a ter uma direcção e uma equipa de gestão própria, e a possuir todo o tipo de serviços e funções essenciais ao normal desenvolvimento do negócio local português”.

A fabricante de produtos lácteos divulgou o esclarecimento depois de o “El Confidencial” ter avançado que a direção da empresa em Portugal seria integrada na equipa espanhola. "A Danone Portugal não se vai converter na Danone Espanha. Continua com uma equipa de gestão local", sublinhou fonte oficial da empresa em resposta ao Negócios.

O jornal espanhol escreveu que a Danone iria prescindir do cargo de diretor-geral de Portugal e que a equipa nacional passaria a estar sob a responsabilidade do diretor-geral de Espanha, Jérôme Boesch. "A direção da Danone Portugal é, atualmente, assegurada por Cyrille Auguste, num projeto de continuidade, que está na Danone Portugal desde 2011, fazendo parte da anterior direção", acrescentou a referida fonte oficial por e-mail.

Cargill tem novo CEO com saída de Page

A Cargill Inc ., gigante norte-americana do agronegócio, informou que o seu presidente-executivo irá deixar o cargo a 1 de dezembro, após seis anos no cargo.

O presidente-executivo Gregory Page, de 62 anos, vai ser substituído pelo presidente e chefe de operações da Cargill, David MacLennan, naquilo a que apelidaram do “ resultado do contínuo planeamento de sucessões da empresa com o conselho", segundo o comunicado.

Com sede em Minneapolis, a Cargill é uma das maiores empresas privadas do mundo e uma importante trader de commodities. A empresa relatou um lucro de 2,31 bilhões de dólares no ano fiscal terminado a 31 de maio, ante 1,17 bilhões de dólares há um ano.

A Cargill, maior exportadora de grãos dos EUA, está entre as quatro empresas denominadas "ABCD", que dominam o fluxo de bens agrícolas em todo o mundo. As outras são a Archer Daniels Midland Co, a Bunge Ltd e a Louis Dreyfus Corp .

MacLennan, de 54 anos, juntou-se à Cargill em 1991 e trabalhou na área financeira, gestão de risco, energia e proteína animal nos Estados Unidos, Londres e Genebra. Tornou-se presidente e chefe de operações em 2011.

Page, que trabalhou para a Cargill durante 39 anos, será o presidente do conselho da empresa. Nesse papel, irá "continuar a liderar o conselho e a representar a empresa n uma variedade de interações e fóruns públicos com clientes, políticos e outros...".

8 Lições de liderança das mulheres mais poderosas para aumentar a liderança de topo no feminino

Com as mulheres apenas a constituírem 4% dos CEO das empresas, 14% dos diretores e 20% dos funcionários do governo dos Estados Unidos, estamos perante uma lacuna na liderança nos escalões mais altos. Mas o que aconselham estas líderes de topo para aumentar a liderança no feminino?

Jenna Goudreau, oradora do “Innovation Enterprises 2013 Women in Strategy Summit”, que reúne 75 das mulheres de alto nível do marketing e estratégia, sobre os segredos de liderança das mulheres mais poderosas no mundo, refere que “para andar para a frente, devemos primeiro fazer um balanço do que está a funcionar”.

As oito seguintes lições de liderança referidas por Goudreau, sintetizadas e atualizadas, advêm diretamente de mulheres que sabem o que fazer para chegar ao topo.

• Manter-se Determinada

“As mulheres mais bem-sucedidas do mundo querem mantêm-se determinadas, mesmo quando têm que enfrentar os maiores obstáculos. Estas têm as capacidades e dedicam o seu tempo para o conseguir. Mas mais importante ainda, têm o desejo de conseguir fazer algo excepcional.

Beth Brooke, vice-presidente global da Ernest & Young, foi diagnosticada com uma doença degenerativa da bacia quando tinha 13 anos e os médicos disseram-lhe que era capaz de nunca mais voltar a andar. Antes de se sujeitar à cirurgia prometeu a ela mesma que iria conseguir andar de novo (andar não, correr) e aspirar a tornar-se numa das melhores jovens atletas alguma vez vista. Não só voltou a andar, como jogou em diversos desportos no liceu, ganhou diversos prémios de melhor jogadora e mais tarde jogou na 1ª Divisão de basquetebol na universidade. Foi assim que ela tinha decidido e nunca desistiu. Beth trouxe a mesma determinação para a sua carreira e hoje está classificada entre as 100 mulheres mais poderosas no mundo.”

• Ser Corajosa

As mulheres de topo não têm medo. Enfrentam os seus medos de modo a criarem desafios. Para isso é preciso coragem.

Em 2011, Beth Mooney, a CEO da KeyCorp, tornou-se na primeira mulher a liderar os 20 bancos americanos de topo. Mooney começou a sua carreira como secretária num banco local do Texas, com um salário anual de apenas 10,000 dólares. No entanto, depressa verificou que queria mais. Em 1979, bateu à porta de todos os bancos em Dallas e pediu um lugar nos seus programas de formação de gestão. No Banco Republicano de Dallas, recusou-se a deixar o gabinete do gestor até que este lhe oferecesse um emprego. Após ter esperado três horas, este finalmente concordou em lhe dar-lhe uma oportunidade, se ela conseguisse tirar um MBA da noite para o dia.
Este foi o ponto de viragem da sua carreira, um dos muitos, impulsionado por uma acção corajosa, de modo a defender-se a si e àquilo que era capaz de fazer. Mais tarde, teve a coragem para mudar-se para papéis que nunca tinha concebido antes, de agarrar em tudo e mudar-se para o outro lado do país e sem se arrepender durante as três décadas seguintes. Se não tiver um pouco de medo todos os dias, não está a aprender. E quando se não está a aprender, está-se condenado.

• Pensar em Grande

Para conseguir um grande sucesso, tem que ter gerar um grande impacto.

Quando Michelle Gass, que lidera agora 33 países para a Starbucks, começou na cadeia de cafés, foi lhe pedido para arranjar uma estratégia de crescimento para uma bebida acabada de ser lançada no mercado – o Frappuccino. O seu mantra era: “Vamos ver o impacto que isto pode ter”. Após várias horas a testar ideias, decidiu posicionar o produto como um prazer escapista, com gelado adicional e novos sabores. O que começou como um produto com dois sabores é agora uma plataforma de 2 bilhões de dólares e dezenas de milhares de possíveis combinações. Gass repetiu esta estratégia quando assumiu a liderança do Seattle’s Best Coffee. Decidiu levar a sua adormecida marca mais nova a novas alturas ao estabelecer parcerias com a Burger King, a Delta, a Subway, lojas de conveniência e supermercados. Num ano, a marca passou dos 3.000 pontos de distribuição para mais de 50.000.

• Tomar Riscos Calculados

Como CEO da Kraft Foods, e agora da Mondelez International, Irene Rosenfeld é muito familiar com este assunto. Há alguns anos atrás completou o hostil takeover da empresa britânica de doces, a Cadbury. Pouco tempo depois, voltou a surpreender o mundo dos negócios quando decidiu dividir a Kraft em duas empresas independentes, uma empresa norte-americana de comidas e uma empresa global de petiscos.

Para se mover o ponteiro, tem que se fazer grandes apostas, mas nunca irracionais, sempre baseadas no estudo cuidado dos resultados. Tem que saber o que pode ganhar e se consegue aguentar caso as coisas não corram como esperado.

• Manter-se Disciplinado

É preciso disciplina para atingir e manter o sucesso. Simplesmente, não se consegue fazer tudo e as mulheres mais poderosas do mundo mantêm-se focadas nas áreas de maior impacto, tanto na perspectiva de liderança como na da gestão das carreiras.

Sheri McCoy, a nova CEO da Avon Product, atualmente com dificuldades, está presentemente a implementar um grande ponto de viragem para a centenária empresa de beleza. Curiosamente, quando lhe perguntei qual seria o seu maior desafio, ela disse: “Certificar-me que as pessoas se mantêm focadas no que é importante e no que é mais importante.” É muito fácil distrairmo-nos com as novas tendências, com os novos mercados e os novos projetos, e quando se estende demasiado, a qualidade do seu trabalho sofre em todas as áreas.

• Ser Inteligente a Contratar

Vezes e vezes sem conta, mulheres de topo dizem que a sua melhor estratégia para o sucesso é a de contratar pessoas diversificadas, apaixonadas e mais inteligentes do que elas próprias, e depois ouvir com atenção as suas perspetivas.

Hala Moddelmog, presidente do grupo de restaurantes Arby’s, acredita que ao rodear-se de pessoas de diferentes origens, incluindo sexo, raça, geografia, condições socio-económicas e tipos de personalidade, isso irá ajudá-la a completar as suas conclusões. “Não precisa outro igual a si” diz ela. Do mesmo modo, estar aberto a diferentes pontos de vista mantêm-no à frente do que é comum.

Claire Watts, a CEO da empresa de retalho e média QVC, agenda tempo todas as terças-feiras para todos os colaboradores da empresa que queiram falar com ela, perguntar-lhe algo ou partilhar alguma informação de alguma coisa que tenham visto, ou possam fazer.

• Gerir a sua Carreira

Denise Morrison, a CEO da Campbell’s Soup, soube desde muito cedo que queria gerir uma empresa, portanto perguntou-se o que tinha de fazer para se preparar para tal. Isso poderia significar experiencia de gestão, exposição global ou responsabilidade pelas receitas geradas. Sempre olhou para a sua carreira como: Onde é que já estive? Onde é que estou agora? Para onde é que vou e o que é que tenho de fazer para lá chegar? Se a sua atual empresa trabalhasse de forma a cumprir as tarefas para lá chegar, ela apostava tudo. Se acontecesse o contrário, ela sabia que tinha que andar para a frente. “Aplicamos essas capacidades nos negócios mas raramente as aplicamos a nós próprios”, disse ela.

• Delegar no trabalho e em casa

As mulheres mais bem-sucedidas aprenderam que é necessário ter ajuda e que têm que ter confiança naqueles que as rodeiam, no trabalho e em casa. Não é fácil mas é crucial no longo prazo.

Katie Taylor, a CEO da marca de hotéis Four Seasons, admitiu que é um pouco controladora mas para o seu bem e para o dos outros que a rodeiam, tenta delegar. “Sente-se em cima das suas mãos, se tal for necessário” diz ela. “Consiga levar-se a esse lugar”.


Fonte: Forbes

Jenna Goudreau, foi a editora responsável pelo World’s 100 Most Powerful Women promovido pela Forbes e esteve envolvida no lançamento e expansão do ForbesWoman.com. É graduada pela universidade de Nova Iorque em jornalismo e sociologia, tendo sido reconhecida na área do negócio pela Society of American Business Editors and Writers (SABEW) em 2012.

Lições de líderes de ontem e de hoje

Os grandes líderes têm habitualmente boas lições para partilhar. As suas histórias, especialmente os do mundo dos negócios, lembram-nos que o fracasso não é evitável e que o sucesso, em qualquer empreendimento, é uma opção.

Segundo Lewis Howes, "embora não consigamos controlar todas as circunstâncias, podemos controlar a nossa resposta. E é isso que faz um grande líder: a sua decisão de aceitar a responsabilidade no meio do caos".

As seguintes citações pertencem a quatro das pessoas das mais influentes do passado e do presente. Por baixo de cada citação, Howes conta-nos como aprendeu com estas elas e o impacto que tiveram no seu próprio negócio e como o poderão ajudar a si.

1. Seja confiante em quem você é.

Se o dinheiro é a sua esperança para a independência, nunca a irá conseguir. A única segurança que o homem terá neste mundo é uma reserva de conhecimento, experiência e habilidade.” -- Henry Ford, fundador da Ford Motor Company

"Pode ser fácil olhar para um empresário de sucesso e pensar, “Aposto que as coisas para ele são fáceis” ou “Tiveram sorte”. Mas após ter passado algum tempo com mulheres e homens de sucesso, aprendi que muitos deles já estiveram falidos ou no limite, pelo menos uma vez na vida (incluindo eu).

O que diferencia estas pessoas é a sua decisão de não deixar que as situações financeiras ditem as suas emoções, que definam o seu valor ou que lhes dê um sentido de superioridade em relação aos outros. Estas pessoas sabem que o dinheiro pode perder-se com a mesma facilidade com que se ganha. A única coisa que realmente importa é aprender como criar e acrescentar valor. 

Quando souber criar valor no seu mercado, poderá mudar a sua sensação de segurança do que tem para o que é."


2. Pense independentemente.

Se quer ser bem-sucedido deverá seguir novos caminhos, em vez de viajar por caminhos já desgastados pelo sucesso." -- John D. Rockefeller, fundador da Standard Oil Company

"Leia a frase outra vez. É o segredo por trás dos maiores avanços da inovação. 

A inovação não é conseguida ao imitar o sucesso dos outros. É-o sim através dos grandes líderes, os que optam por arriscar o fracasso e fazer figura de parvo para criar algo completamente novo. 

O maior ponto de viragem na minha vida aconteceu quando recusei a segurança de um emprego da 9h às 17h e decidi criar uma empresa digital, com o simples principio de acrescentar valor à vida dos outros. Estava com medo, falido e sozinho, mas a oportunidade que vi, fez-me ultrapassar tudo isso. A criação de valor é a força motivadora por trás de tudo o que faço." 

3. Saber quando andar para a frente.

Parte de ser um vencedor é saber quando já chega. Às vezes temos que desistir, afastar-nos e seguir no sentido de algo mais produtivo." -- Donald Trump, empresário e autor.

"Como empresários, aprendemos a lutar pelo que queremos e detestamos perder. Mas nem todas as batalhas merecem o seu esforço. O segredo é lembrarmo-nos sempre do bem maior e não deixar que o ego atrapalhe a produtividade. 

Aprendi que existe uma grande diferença entre perseverança e teimosia. A teimosia tem a ver com forçar as coisas para funcionar, enquanto a perseverança requer trabalho consiste com aquilo que já está a funcionar. Algumas das minhas melhores decisões incluem ter dito não a uma potencial parceria ou ter desistido de um produto que não estava a funcionar."  

4. Procure a excelência e não a fama.

Ter sucesso por um ou dois anos, a isso chama-se fama. Ser muito procurado. Excelência é ser capaz de ter um desempenho de elevado nível por um longo período de tempo." -- Jay Z, músico e empresário

"Conheço pessoas que tiveram sucesso da noite para o dia com um produto ou uma startup, mas que deixaram que esse sucesso os enganasse e fizesse pensar que eram especiais. Ignoraram o crucial feedback que receberam dos parceiros e clientes sobre o negócio.   

O fim de uma empresa está próximo quando um empresário para de crescer, de aprender e de estar aberto ao feedback.

Infelizmente alguns empresários têm que perder tudo antes de aprenderem a lição. O meu podcast mais recente com James Altucher, empresário, gestor principal de fundos e autor, ilustra isso. 

Portanto, faça questão de procurar a excelência e não a fama. A excelência é o que você é. A fama é o que você já foi."

Fonte: Entrepreneur

Lewis Howes, ex-atleta profissional de Nova Iorque e emoresário, é coautor do livro LinkedWorking e autor do programa de formação LinkedInfluence.

Christine Lagarde: Não teria havido um Lehman Brothers se tivessem havido mais mulheres entre esses homens

Christine Lagarde, Diretora do FMI, referiu em entrevista à Forbes que "é importante que os líderes do país reconheçam e encorajem as mulheres a acederem ao mercado de trabalho"  e que acredita que "as mulheres são mais adversas ao risco que os homens", pelo que na liderança "a combinação de homens e mulheres é vantajosa".

Moira Forbes (MF): Tem sido uma defensora dos direitos das mulheres e das suas qualidades, não só em assuntos sociais, mas também ao potencial poder económico das mulheres no mundo. No entanto, diz que não estão a fazer as coisas o suficientemente rápido para que se consiga acelerar o progresso. Quem é que acha que nas nações desenvolvidas precisa mais de ser convencido e o que não estão eles a ouvir?

Christine Lagarde (CL): Penso que é um assunto que atinge todas as economias. É um assunto para as economias avançadas, especialmente para algumas delas. É também um grande problema para os mercados emergentes e os países em desenvolvimento. Em termos das economias desenvolvidas, diria que as mulheres têm tido grandes progressos: são melhor representadas e estão mais envolvidas na economia, na política e na vida social. Consideremos o caso de um país que eu conheço razoavelmente bem, porque estudámo-lo com cuidado – o Japão. O Japão tem mulheres muito bem-formadas e brilhantes. Ainda assim, estão atrás de outras mulheres em termos de mercado de trabalho. Para uma economia onde a população está a envelhecer, seria uma pena não reconhecer a contribuição que a mulher pode fazer para a economia, em todas as áreas. Acredito que possa ser acelerado com um pouco de avanço ao nível das infraestruturas porque, por exemplo, a questão das crianças precisa de ser resolvida com melhores creches. Também é um assunto cultural e é importante que os líderes do país reconheçam e encorajem as mulheres a acederem ao mercado de trabalho.

MF: Falou também das diferentes qualidades de liderança que uma mulher tem em comparação com o homem, e em particular nas organizações de risco, especialmente em instituições financeiras. Quais as qualidades de liderança que as mulheres de hoje têm que adotar dos homens?

CL: Já fui apanhada a dizer que não teria havido um Lehman Brothers se tivessem havido mais mulheres entre esses homens. Esse é parte do problema. A diversidade, a mistura de visões, os debates, são, geralmente, forças positivas e, geralmente, conduzem mais há estabilidade do que um mundo de apenas de um sexo. O pensamento coeso começa a tingir a imagem. Em geral, penso que as mulheres são mais adversas ao risco que os homens. Não estou a sugerir que devemos eliminar o risco. Penso que este deverá ser calibrado e que deverá ter um preço. O risco faz parte da vida. Ter um pouco de adversidade ao risco, juntamente com um pouco de atitude pró-risco é uma boa mistura, a qual acho que conduz a uma maior estabilidade. Quanto à liderança, é a diversidade resultante da combinação de homens e mulheres que é vantajosa. Não quero generalizar e assumir que os homens são do tipo A e que as mulheres são mais inclusivas e mais consensuais. Existe um pouco disso, podemos admiti-lo. Já estou neste mundo há algum tempo para concluir que há um pouco dos dois sexos, mas provavelmente existe um vertente humana mais forte com as mulheres. Por todo as razões históricas e biológicas.

MF: É alguém que ascendeu e que construiu uma carreira extraordinária numa área dominada pelos homens. Como é que o facto de ser mulher influenciou a sua carreira, tanto nos desafios que foram criados, como nas oportunidades? 

CL: Ter vivido a minha infância. Eu vivi com mulheres extraordinárias, tanto a minha avó como a minha mãe. O meu pai faleceu quando eu tinha 16 anos e a minha mãe teve que enfrentar os problemas associados uma grande família, com um único ordenado e de educar-nos de forma a crescermos com muita cultura, civilização e amor à nossa volta. Fui testemunha de uma mulher que, sozinha, conseguiu educar uma família e conseguia fazer tudo o que era necessário. Montava a cavalo, era professora, mãe e piloto de carros. Foi uma modelo extraordinária para mim e acho que foi isso a base para eu construir e ter a confiança suficiente para fazer as coisas que pensava serem as corretas.

MF: Falou sobre o sucesso numa entrevista que deu, de uma forma muito interessante. Disse que “O sucesso nunca está completo. É uma luta constante. Todas as manhãs tem de testar as suas capacidades uma vez mais”. Como é que conseguimos a motivação e a energia para lutar todos os dias?

CL: É algo natural, porque a vida é assim mesmo. É uma aventura extraordinária e todos os dias são um enorme desafio. Isto foi algo que obtive do meu pai. Ele costumava dizer “Não consideres nada como garantido” e acho que ele tinha razão. Todos os dias temos que nos por à prova, que nos convencermos a andar para a frente, que nos desafiar e questionar.

MF: Que conselho daria às jovens mulheres de hoje?

CL: Cerrem os dentes e sorriam. E face à adversidade, vai-te embora. Eles não te merecem.

Fonte: Forbes

Christine Lagarde, advogada e política francesa filiada no partido UMP, é Diretora do FMI, o cargo mais elevado deste organismo multilateral, em que é a primeira mulher a exercer essas funções. Foi Ministra das Finanças, Indústria e Emprego no governo do primeiro-ministro François Fillon de 2007 até 2011. Anteriormente havia sido Ministra da Agricultura e Pescas durante um mês entre maio-junho de 2007 no governo de François Fillon, e Ministra do Comércio Exterior entre 2005-2007 no governo de Dominique de Villepin. Apesar de não ter formação académica em economia, Christine Lagarde apresentou em 2011 a sua candidatura à direção do FMI, na sequência do afastamento de Dominique Strauss-Kahn.

5 Formas de replicar o sucesso da liderança da Zappos

O nome Tony Hsieh pode não significar muito para si, a não ser que seja funcionário da Zappos.com ou uma das 400.000 pessoas que comprou e leu o livro “Delievering Happiness”. Nesse caso sabe exatamente de quem é Tony Hsieh.

Tony Hsieh começou como CEO da poderosa empresa de e-commerce, Zappos.com, em 2000. Desde então, ajudou a aumentar as vendas para mais de 1 bilião de dólares por ano e teve um importante papel na aquisição da empresa pela Amazon, em 2009.

Segundo Amanda Fayer, vice-diretora de Marketing de Conteúdo do NewsCred, “o que é muito mais impressionante, é que estabeleceu uma cultura de empresa inigualável (uma que está a gerar um impacto não muito diferente de um culto) centrada à volta do facto que o “quociente de felicidade” de um funcionário ser crucial para o crescimento e sustentabilidade de um negócio”.

Na sua opinião, “o estilo de gestão do Tony pode parecer impossível de replicar se não for um CEO ou uma empresa com biliões de dólares e recursos infinitos. Mas se adaptar, gestores de todos os níveis podem utilizar as suas táticas de liderança. Eis cinco dos hábitos mais influenciadores do Tony e de como pode replicar o sucesso dele na sua equipa”.

5 Formas de replicar o sucesso da liderança da Zappos:

• O que o Tony faz: Comunicar abertamente e de forma honesta com os funcionários.

"Em vez de deixar as notícias da empresa propagarem-se lentamente pelos diferentes níveis, numa forma tipicamente corporativa, o Tony é conhecido por comunicar com os seus funcionários diretamente através de emails personalizados, reuniões e encontros de equipa informais, certificando-se que as notícias da empresa vêm sempre diretamente do topo.

Mas não é uma conversa unilateral. O Tony também tira tempo para ouvir os seus funcionários. Como resultado, os funcionários da Zappos sentem-se confortáveis ao expressar as suas opiniões e ao discutir as suas ideias com diretores, executivos e colegas de trabalho."

O que você pode fazer:
"Algures entre o gestor de sisudo e difícil de ler e o gestor aberto que partilha demasiado, existe um líder bem equilibrado e acessível. Para aperfeiçoar esse papel e interiorizar o seu Tony interior, comece a comunicar com a sua equipa sempre que possível, mantendo-os a par dos objetivos e das grandes decisões da empresa e do departamento que os podem afetar. Claro que existe informação que não pode partilhar, mas comunicar abertamente, sempre que possível, irá ajudar os seus funcionários a sentirem-se como uma parte significante da empresa.

E lembre-se que a comunicação deve ser bilateral. Um aspeto importante de gerir os outros é aprender quando deve parar de falar e começar a ouvir as suas necessidades, as suas frustrações e os seus medos. Ajude os seus funcionários a sentirem-se confortáveis para expressarem as suas ideias ao terem sessões de brainstorming semanais ou ao criar uma caixa de sugestões anónimas." 

• O que o Tony faz: Concentrar-se na diversão.  

"Para o Tony, a diversão é prioridade e isso é evidente na vida diária dos seus funcionários. Para além de sapatos e vestuário, a Zappos é conhecida com a empresa anfitriã de eventos: desfiles de máscaras, churrascadas e até a festa anual de Ano Novo em casa do CEO em Las Vegas, entre outros.

Mas a diversão não é limitada às horas fora do horário de trabalho. O Tony encoraja os funcionários a divertirem-se dentro do escritório através de eventos internos, reuniões interativas e tempo para os funcionários seguirem os seus projetos de paixão. Como resultado, os funcionários estão sempre entusiasmados para vir para o trabalho e para passar tempo com os colegas de trabalho."

O que você pode fazer:
"Coloque um pouco de diversão na sua abordagem de gestão. Planeie encontros entre departamentos (jantares, olimpíadas no escritório ou reuniões temáticas) que criam comunicação, criatividade, construção de equipas e pura diversão. E não limite isso às horas fora do horário de trabalho. De vez em quando, organize uma saída à noite com bowling, bebidas ou um jantar de equipa. Mostre que está interessado em conhecer os seus colegas e não só das 9 às 18. Irá demonstrar que aprecia os seus funcionários ao mesmo tempo que se torna mais humano." 

• O que o Tony faz: Manter os funcionários com padrões elevados.

"Na Zappos, tudo é feito de acordo com o conjunto de valores únicos da empresa. Os funcionários não só têm que memorizar e a referir estes dez valores quando necessário, como também são encorajados a aceitá-los e a aplicá-los nas suas vidas diárias.

Por exemplo, “fazer negócios com integridade” (um dos valores principais), significa que os funcionários são encorajados a ter orgulho no seu trabalho e que são responsáveis pelos seus comportamentos. Ao mesmo tempo, espera-se que os funcionários continuem humildes (outro valor), o que cria um sentido de trabalho em equipa e em cooperação."

O que você pode fazer:
"Reúna-se com a sua equipa para criar um conjunto de valores que reflita os objetivos e as prioridades do seu departamento. Desafie os seus funcionários a pensarem sobre o que defendem, seja a nível do departamento seja a nível da empresa, e que valores é que acham importantes para o sucesso. Como é que o seu departamento contribui para o negócio em geral? Que objetivos pode criar para tornar essas contribuições maiores? Como é que a sua equipa é única e como é que acrescenta valor para os clientes?

No final da sessão de brainstorming, os seus valores podem ser incluídos em coisas como “aceitamos o fracasso com graça” ou “ganhamos como uma equipa”. Seja o que o for que criar, irá encorajar a colaboração, unir a sua equipa e clarificar os seus objetivos." 

• O que o Tony faz: Mantém um nível de campo de jogo.

"Em tudo o que diz e faz, o Tony transmite que todos os funcionários na Zappos são iguais. Na verdade, utiliza a sua casa para encontros com funcionários da empresa e também partilha o seu local de trabalho. Isso mesmo. Apesar de ser o CEO, escolhe trabalhar numa secretária no meio dos cubículos em vez de se isolar num escritório de canto. E com essa manifestação de humildade, o Tony estabelece um mesmo nível de campo de jogo com o resto da empresa."

O que você pode fazer:
"Pode não ser capaz de mudar o lugar onde se senta mas pode mudar a maneria como age. Crie o hábito de dar umas voltas e falar com a sua equipa. Independentemente de trabalhar com 5 ou 15 funcionário, é importante criar tempo para a interação individual, fora de reuniões formais ou de avaliações de desempenho anuais. Sair do seu escritório mostra que está interessado naquilo que se passa com a sua equipa e isso ajudá-la-á a vê-lo com um líder leal em vez de alguém superior." 

• O que o Tony faz: Admite humildemente quando está errado.

"Como parte dos valores principais da empresa, os funcionários são encorajados a admitir os seus erros. Na verdade, quando a Zappos sofreu uma perda de 1.6 milhões de dólares (em seis curtas horas) por causa de troca nos preços, o Tony assumiu a responsabilidade pelo golpe. Em vez de desapontar os clientes, escolheu assumir o profundo desconto aplicado a todos os que tinham comprado bens durante essa troca nos preços. Como resultado, o Tony ganhou uma lealdade incrível dos clientes mas também demonstrou à sua empresa e aos acionistas que a honestidade é o melhor caminho."

O que você pode fazer:
"Não faça de conta que sabe tudo e não espere que os seus funcionários saibam tudo. Inspire-os a tomar riscos, a admitir quando estão errados e a adaptarem-se quando as coisas não correm como esperado. Para encorajar isto, tente ter reuniões semanais de equipa onde refere as conquistas ou as dificuldades mais recentes, dando conselhos e ajuda quando necessário. Comece a reunião referindo os seus próprios obstáculos profissionais. Revelar que é humano e que comete erros ajudará a sua equipa a sentir-se confortável para admitir os seus desafios. "


Seguindo o exeplo de Tony Hsieh, se liderar dando exemplo, se mantiver os seus valores principais e se ceder quando necessário, a sua equipa irá obter melhores resultados de forma consistente, para si, para a equipa e para a empresa como um todo.

Fonte: The Daily Muse

Amanda Fayer é vice-diretora de Marketing de Conteúdo do NewsCred. Anteriormente foi chefe de gabinete do diretor de marketing da AOL e colaborou no marketing de produtos do The Huffington Post Media Group. Amanda tem uma vasta experiência no desenvolvimento de marcas, na comunicação da estratégia externa e internamente, em publicidade on-line e ao nível editorial. Estuda atualmente jornalismo na Universidade da Columbia e tem em bacharelato em Governo e Geografia pelo Dartmouth College.

John Pina: Procure empresas com portfólios de bons produtos e serviço

Em entrevista ao Portal da Liderança, John Pina, Diretor da General Electric nos EUA, referiu que "os clientes querem fazer negócios com uma empresa que pode resolver os seus maiores problemas e obter valor no longo prazo". "O Jack [Welch] é uma lenda pelo seu foco na excelência operacional." Sobre Cabo Verde entende que "a perda de capital humano tem sido impressionante.

Portal da Liderança (PL): Como líder da General Electric (GE) de Qualidade e Conformidades Regulamentares das Plataformas Inteligentes, quais são os principais desafios de liderança nos dias de hoje? 

John Pina (JP): O ambiente regulatório está a cada vez mais global e complexo, com centenas de novas regulações a serem propostas ou promulgadas todos os anos. Para uma empresa global como a nossa, é importante ter os processos em ordem para que forneçam um “aviso antecipado” destas regulações e assim assegurar que somos competentes em todos os lugares onde fazemos negócios.

PL: Que situação o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JP: Não consigo identificar um só evento que me fez crescer como líder. É um processo de aprendizagem contínua e de autodescoberta. No início aprendi sobre a importância da construir e alimentar os relacionamentos a todos os níveis, internos e externos; o valor de ouvir os clientes e fornecer soluções que resolvam os seus problemas; e a importância de construir equipas fortes e de desenvolver outros líderes. Fui amadurecendo como líder e comecei a ter cargos mais importantes. Aprendi a lidar com um ambiente global e multicultural. Este é um aspeto crucial da liderança de hoje. 

PL: Criou um programa de liderança na GE. Quais são as principais lições de liderança da GE capazes fazer uma diferença na liderança e nos negócios pode partilhar? 

JP: A profundidade da experiência é um fator de sucesso crucial, especialmente quando se está a gerir uma situação de crise. Queremos ter líderes com uma vasta experiência de liderança, mas com uma profunda perícia numa área ou função em particular. É também extremamente importante ter uma mentalidade global e saber como liderar num ambiente de negócios mundial. Hoje em dia, mais de metade das receitas de GE são geradas fora dos Estados Unidos. A nossa cultura de liderança tem que refletir esta realidade. 

Queremos ter líderes com uma vasta experiência de liderança, mas com uma profundida perícia numa área ou função em particular.

PL: Como é que vê a liderança de Jeff Immelt na GE? É um líder digno de suceder ao icónico Jack Welch? Porquê?

JP: Foram ambos os líderes certos para a altura em questão em que desempenharam esses cargos, e claro, o Jeff continua a liderar a GE hoje em dia. O Jeff substituiu o Jack mesmo antes dos ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001. Este evento teve um impacto profundo em diversos negócios da GE e penso que também o teve no Jeff enquanto CEO. Num tempo de crise, olha-se para uma pessoa: o CEO. O Jeff fez um ótimo trabalho ao conduzir a GE através crise e ao reposicionar o portfólio para continuar a ter um crescimento rentável. 

PL: Está na GE desde 1987. Como é que descreve o legado de Jack Welch na GE? 

JP: O Jack é uma lenda pelo seu foco na excelência operacional. Nos inícios dos anos 90 lançou o programa Six Sigma para incutir ainda mais essa cultura de excelência nas operações. Foi também um campeão da diversidade, e foi debaixo da sua liderança e orientação que o Fórum Afro-Americano (FAA, a rede de afinidade para líderes afro-americanos na GE) foi criado. Hoje em dia existem múltiplos grupos de afinidade na GE e somos considerados como a empresa que mais valoriza a diversidade. O Jack foi importantíssimo nesse processo.

[O Jack Welch] foi também um campeão da diversidade, e foi debaixo da sua liderança e orientação que o Fórum Afro-Americano foi criado.

PL: Quais são as principais oportunidades de negócio nos EUA hoje em dia para os empresários lusófonos? 

JP: A economia americana tem estado a recuperar da crise financeira de 2008 e muitos setores estão novamente em crescimento. O mercado imobiliário, que foi um dos mais afetados durante a crise, está em recuperação. No entanto, a recuperação económica, embora positiva, está ainda muito lenta. Não sou nenhum conselheiro financeiro, mas encorajaria os empresários a procurem oportunidades em empresas com uma presença global, aquelas que estão a investir nos mercados emergentes, especialmente em infraestruturas. Procure empresas com portfólios de bons produtos mas também com fortes capacidades de serviço. 

PL: Que conselhos daria aos líderes lusófonos que querem investir nos EUA? 

JP: É importante compreender o seu mercado dominante e os fatores capazes de estabelecer futuras tendências. Deve avaliar cuidadosamente a sua tolerância ao risco e investir de acordo com isso, certificando-se que tem um portfólio diversificado. 

PL: É de Cabo Verde. Como vê a liderança e os desafios que se deparam a Cabo Verde nos anos que se seguem? O que precisa de ser feito? 

JP: A perda de capital humano em Cabo Verde nas últimas décadas tem sido impressionante e bem documentada. O desafio é o de criar mais oportunidades para o sucesso, para que as melhores mentes jovens queiram ficar em Cabo Verde. Isto irá levar tempo mas têm que haver melhores oportunidades de educação e emprego; mais investimento estrangeiro para o crescimento; e mais capacidade para servir a indústria crescente do turismo com produtos locais, incluindo produtos alimentares. Penso também que o governo tem que criar e promover um ambiente atrativo para imigrantes cabo-verdianos, como eu, para que estes queiram investir mais em Cabo Verde.

O desafio é o de criar mais oportunidades para o sucesso, para que as melhores mentes jovens queiram ficar em Cabo Verde. 

PL: Que devem os líderes lusófonos aprender com a liderança e o mercado americano tendo em vista tornarem-se melhores líderes? 

JP: Este é verdadeiramente um mercado global e a liderança tem que refletir essa realidade, onde que os clientes querem fazer negócios com uma empresa que pode resolver os seus maiores problemas e obter valor no longo prazo... Por outras palavras, querem um relacionamento de longo-prazo; que tem a ver uma cultura que valoriza a tomada do risco como uma forma de levar ao crescimento de longo-prazo; e que têm grande responsabilidade como líderes que desenvolvem a nova geração de líderes.

PL: Que conselhos daria aos jovens que querem ocupar posições de liderança no futuro? 

JP: Comecem com uma boa educação. Considerem os cursos de ciência e os cursos técnicos. Procurem oportunidades de estágio no início, para que possam começar a desenvolver as suas competências de liderança… é um mercado muito competitivo. À medida que avançam na sua carreira, não se escondam das tarefas mais difíceis… estas irão ajudá-los no futuro. Construam e alimentem relacionamentos e pelo caminho ajudem os outros a ficarem melhores. 

PL: Quais os principais desafios que pensa vir a enfrentar nos próximos 10 anos? 

JP: Penso que estamos num período mais lento de crescimento e com mais regulações e mais competição global. Ainda existem muitas oportunidades e penso que uma empresa como a GE está bem posicionada para continuar a ser bem-sucedida num nível global. 

PL: Para si, o que é fundamental em liderança? 

JP: Para mim, um elemento fundamental de liderança é a capacidade para mobilizar pessoas para com um objetivo e uma visão comum, independentemente de quem sejam, do que façam e de onde vêm. 

PL: Quais são as três principais qualidades para um líder de negócios nos próximos 10 anos? 

JP: Na minha opinião, os líderes precisam de continuar a focar-se na globalização e em correr riscos. Será também crucial criar relacionamentos fortes e de longa duração com os clientes. 

PL: Onde é que os líderes empresariais mais falham? 

JP: Penso que os líderes falham quando são lentos a reagir às mudanças no ambiente de negócio e quando param de aprender e de evoluir.

João “John” Pina é diretor do departamento de Qualidade e Conformidades Regulamentares para as Plataformas Inteligentes da GE, um departamento de Gestão de Energia da General Electric (GE). Neste cargo, é responsável pela qualidade dos produtos e das conformidades com todas as regulações de produtos onde as plataformas inteligentes da GE fazem negócios. Nos seus 26 anos na GE, tem tido experiência em múltiplos departamentos da empresa, incluindo a Aviação GE, Segurança GE e Gestão de Energia GE. Foi anteriormente gerente de programas de manufaturação, gerente de qualidade geral, líder da planta de montagem de motores a jato, líder de qualidade global e gerente da cadeia de suprimentos global da GE. O John é natural da Brava, Cabo Verde. Imigrou para os Estados Unidos antes de fazer 13 anos. Frequentou a Faculdade de Engenharia da Universidade de Boston, onde estudou Engenharia de Manufaturação e adquiriu o seu bacharelato em Ciência em 1987, seguido de um mestrado em Ciência em 1992. Vive em Charlottesville, VA EUA, com a sua esposa e os seus dois filhos.

Como pode um líder escapar às más decisões

A tomada de decisão faz parte do dia-a-dia do líder, bem como a responsabilização pelas consequências que daí advenham. Trata-se de uma das funções do líder mas que nem sempre é fácil de fazer. Como poderemos fugir às más decisões?

Quando fazemos uma escolha que não funcionou, é difícil contabilizar as perdas e ir embora. Pense na última vez que esperou 45 minutos num restaurante e não havia nem sinal da sua mesa estar pronta num futuro próximo. Se calhar devia ter ido para outro restaurante, mas como já tinha esperado 45 minutos como é que poderia ir embora?

E quando contratou uma pessoa que apesar de lutar para dominar as competências chave para desempenhar o trabalho e que, após vários meses de formação e coaching, ainda não melhorou? Já a mudou duas vezes para posições que pareciam mais adequadas, e no entanto, esta também não conseguiu ter aí um bom desempenho. Três anos depois, se calhar devia encorajar esse funcionário a procurar trabalho noutro lugar, mas depois de ter gasto tanta energia com ela, pode desistir?

“Se continuou à espera no restaurante ou a trabalhar com esse funcionário, caiu na armadilha do comportamento organizacional a que Barry Staw chama de escalada de compromisso com um curso de ação perdido”, refere Adam Grant, professor de gestão da Wharton e membro da administração da Make-A-Wish Foundation. “É atirar bom dinheiro a coisas más e estamos fartos de ver isso à nossa volta. A escalada ocorre quando investimos o nosso tempo, energia ou recursos numa escolha que fica aquém do retorno esperado e caímos na tentação de investir ainda mais”, refere.

“Algumas vezes custa-nos apenas umas horas, mas noutros casos as consequências de escalada podem ser desastrosas”, relembra Grant.

A Polaroid foi pioneira na tecnologia de máquinas digitais nos inícios dos anos 80, mas os executivos de topo estavam tão comprometidos na estratégia de fazer dinheiro ao vender películas fotográficas que se mantiveram firmes. Acabaram por lançar a sua máquina digital em 1996, 4 anos depois de o protótipo estar pronto, e por essa altura, mais de três dezenas de concorrentes já tinham lançado as suas. A escalada do compromisso com uma estratégia perdida levou a Polaroid numa viagem até a falência, fazendo com que muitos funcionários perdessem os seus empregos.

Como é que podemos escapar a esta armadilha de escalada?

Grant diz-nos que, “para parar a escalada, temos que entender o que a cria. Um fator são os custos irrecuperáveis. Os economistas sabem, faz muito tempo, que estamos irracionalmente agarrados ao tempo, à energia e ao dinheiro que investimos no passado. Isso é passado e não devia fazer parte dos nos julgamentos, mas faz. É como se o dinheiro que os executivos da Polaroid gastaram na produção da película fotográfica instantânea ainda estivesse a fazer um buraco nas suas carteiras. Somos igualmente sugados pelo desejo de acabar o que começámos e pela preocupação de que nos venhamos a arrepender. Afinal de contas, a persistência é uma virtude e aqueles rolos cheiram muito bem...”

Grant refere que “novas provas revelam que o maior culpado por trás de escalada é a ameaça ao ego. Não queremos ser vistos como fracassos. Se investir um pouco mais naquele funcionário que não tem um bom desempenho, pode proteger o seu ego e convencer os seus colegas e a si mesmo que sempre teve razão. O Staw e os seus colegas descobriram que na NBA, depois do controlo do desempenho dos jogadores no campo, aqueles que eram escolhidos primeiro no sorteio tinham mais tempo para jogar e tinham menos probabilidades de serem trocados. Independentemente do sucesso ofensivo ou defensivo dos jogadores em campo, quando os executivos apostavam mais nos jogadores, tinham mais dificuldade em desistir deles, pois isso significava admitir um erro.

Mas o que podemos fazer sobre isso?

Estudos rigorosos apoiam 4 antídotos para escalada:

• Separar o tomador de decisão inicial do avaliador da mesma.

“Assim que tomar a decisão inicial para ir àquele restaurante ou contratar aquele funcionário, perde a posição neutral para decidir se deve investir naquele curso de ação. Uma vez que é parcial em favor a ficar no restaurante, ficar com o carro antigo ou ficar com o funcionário que não tem bom desempenho, é melhor delegar a decisão em alguém que pode olhar para os factos de forma imparcial”.

“Num estudo sobre os bancos na Califórnia, após os clientes terem falhado em pagar os empréstimos, os gerentes tentaram mudar as coisas, ao dar um segundo empréstimo. Tendo eles tomado a decisão inicial de aprovar o empréstimo, acreditavam que os devedores iriam conseguir pagar. O problema de escalada levou à demissão dos gerentes seniores. Os novos gerentes não tinham que proteger os seus egos. Não tinham aprovado os primeiros empréstimos, portanto conseguiram olhar para as coisas com mais racionalidade. Reconheceram que deviam cortar as perdas ao cancelar os empréstimos e ao colocar fundos de parte para os cobrir o que tinham perdido”.

• Crie responsabilidade pelos processos de tomada de decisão e não só pelos resultados.

“Muitos líderes gostam da ideia de culpar as pessoas pelos resultados que atingem. Assim, os funcionários têm liberdade para escolher diferentes métodos ou estratégias e os líderes não têm que monitorizar os seus trabalhos pelo caminho. O problema com esta abordagem é que isto permite que os funcionários tomem más decisões pelo meio, convencendo-se que os resultados justificam os meios. A investigação mostra que muito antes dos resultados serem conhecidos, pedir aos funcionários para explicarem o processo de tomada de decisão pode encorajá-los a conduzir uma analise cuidada das opções”.
“O processo de responsabilidade pode ser também aplicado às nossas próprias escolhas. Para tal deve estabelecer critérios para o processo de tomada de decisão com um dado tempo limite. Antes de chegar a um restaurante, pode concordar que só irá esperar 30 minutos. Antes de escolher um funcionário para um lugar, pode decidir quanto gastar com a formação para essa posição”.

• Desviar a atenção de si próprio.

“Assim que descobrir que a sua escolha inicial não foi boa, o seu foco altera-se rapidamente para o seu orgulho e para a sua reputação. A investigação mostra que se considerar as implicações da decisão para os outros, conseguirá fazer uma avaliação mais equilibrada”.

“Em Mistakes Were Made (But Not By Me), os psicólogos Carol Tavris and Elliot Aronson apresentam uma análise de como os polícias e os procuradores rejeitam fortes provas de ADN que provam a inocência de pessoas presas. É difícil olhar para o espelho e admitir que castigaram uma pessoa inocente. Se se focassem mais no bem que poderiam fazer por essas pessoas e pelas suas famílias, talvez estivessem mais abertos à possibilidade assumirem que cometeram um erro”.

• Tenha cuidado com os elogios.

“Quando elogiamos uma pessoa pelas suas competências, o resultado pode ser qualquer um destes dois. Pode reduzir a escalada ao proteger o ego, permitindo que a pessoa se sinta confortável para admitir um erro. Ou pode aumentar a escalada ao aumentar o ego e fazer com que essa pessoa fique convencida: nunca poderia ter cometido um erro. Qual o resultado que podemos obter?

A resposta depende da área em que o elogio é feito. Numa experiência, quando as pessoas eram elogiadas pelas suas competências de tomada de decisão e depois tomavam uma decisão sobre se deviam continuar a investir numa má contratação, 40% dessas pessoas eram mais propensas à escalada de compromisso do que as que não tinham recebido elogios. Essas pessoas tomavam boas decisões portanto como é que escolheram o candidato errado?

Por outro lado, quando as pessoas eram elogiadas pela sua criatividade, 40% delas eram menos propensas à escalada de compromisso do que aquelas que não tinham recebido elogios. Dado que se sentiam bem por causa de outra competência, o fracasso não era tão evidente. A investigação mostra que quando damos feedback positivo na mesma área em que se regista o fracasso, arriscamo-nos a estar demasiado confiantes”.

Grant aconselha a que, “se está prestes a elogiar uma pessoa que está em risco de escalada, elogie outro conjunto de competências ou outra parte da vida dessa pessoa. Se acha que está a caminho da escalada, afirme as suas competências ou valores numa área completamente diferente do contexto da decisão atual”.

Grant conta que fez parte de um “conselho de diretoria que investiu 10.000 dólares numa equipa para criar um episódio piloto para um programa de televisão baseado no livros guias “Let’s Go”. O episódio piloto falhou e fiquei estupefacto quando um membro da direção me disse: “Não investimos o suficiente. Vamos dar-lhes um orçamento de 50.000 dólares.” O episódio piloto seguinte não foi melhor e o programa nunca chegou a estrear.”

Grant, ao olhar para trás, entende que “aquele membro de direção nem devia ter feito parte da decisão: o investimento inicial tinha sido ideia sua. E antes de investir os primeiros 10.000 dólares, devíamos ter estabelecido critérios para avaliar a decisão nas fases seguintes. Como falhámos esses dois passos estruturais, penso no que teria acontecido se tivesse elogiado a criatividade desse membro da direção e reforçado a ideia de que o dinheiro podia ser gasto em algo que beneficiasse a organização”.

“Ao investir no episódio piloto, recusamos a oportunidade de ter os livros Let’s Go destacados num filme chamado Eurotrip. Os executivos do filme fizeram uma parceria com a Frommer’s e o Eurotrip acabou por arrecadar 20 milhões de dólares em receitas”, conta Grant.

Fonte: LinkedIn

Adam Grant, professor de gestão da Wharton e membro da administração da Make-A-Wish Foundation, é autor do livro “Give and Take”. Formado em Psicologia pela Harvard e em psicologia organizacional pela universidade do Michigan.