Escolha as palavras certas para inspirar

A linguagem da liderança não se restringe às palavras – tem muito a ver com o tom emocional, como explica uma especialista britânica em linguística.

Susie Dent, perita inglesa em comunicação, autora best seller e oradora, partilha o seu know how na revista “Director” sobre como encontrar as palavras certas para inspirar e conquistar os corações e as mentes dos funcionários. A lexicógrafa e etimologista residente no programa de televisão britânico Countdown considera a palavra “inspiração” reveladora; isto porque na sua origem estão dois termos latinos que significam “respirar” ou “soprar para dentro”, pelo que podemos dizer que inspirar as pessoas é fornecer-lhes o oxigénio de que precisam para serem confiantes e criativas.

A especialista adianta que a linguagem da liderança não se restringe apenas às palavras que são empregues. A linguagem inspiradora tem também a ver com o tom emocional. E, embora os vocabulários de comando firme e de empatia sejam bem diferentes, são no entanto perfeitamente compatíveis. Os anos de experiência de Susie Dent a entrevistar líderes de equipa, gestores e CEO revelaram alguns indicadores consistentes – e armadilhas. A etimologista partilha algumas das lições linguísticas que foi aprendendo com o tempo.

1. Indicar o objetivo. Se a sua intenção é clara e partilha-a com frequência, as pessoas segui-lo-ão para qualquer lugar. A história que se segue é um pouco “batida”, mas não menos instrutiva – quando o presidente Kennedy visitou a NASA em 1962 passou por um funcionário das limpezas e interpelou-o: “Olá. O que faz aqui?” Resposta: “Estou a ajudar a colocar um homem na lua”.

2. Assumir riscos. Todos falamos como ser humanos e alguns de nós assumem riscos. Os bons líderes fazem as duas coisas. Se olhar para alguns dos mais notáveis ​​slogans publicitários recentes, vai reparar que os copywriters estão a ir mais além no que diz respeito à linguística. A Apple, por exemplo, com o slogan “Pense diferente”, dispensou o advérbio (em inglês), e ilustra perfeitamente o seu ponto de vista.

3. Não ter receio de se repetir. O presidente de uma grande agência de publicidade disse uma vez a Susie Dent que no momento em que pensar que as pessoas estão a ficar cansadas de ouvir a sua mensagem é o instante em que a mensagem está a começar a entrar nas suas mentes. E acrescentou: “simplifique, faça pegar, faça com que pegue”.

4. Usar um bom jargão. Nós adoramos usar jargão que sufoca o significado, mas também há bom jargão – e que funciona. É o jargão do tipo tribal que nos une e nos faz sentir parte de algo especial. Se conseguir desenvolver um léxico colorido, memorável e direto, estará a dar à sua equipa um forte senso de identidade. Por exemplo, quando um homem do lixo avisa um colega de está para chegar “arroz especial”, está a recorrer a uma piada interna que passa a mensagem concisa para aliviar o stress que é ter um “encontro de primeiro grau” com vermes.

5. Adorar a palavra “porque”. Pode parecer bastante óbvio, mas estudos mostram que, se der uma razão para querer fazer algo e a expressar bem, estará a melhorar muito o resultado. Pedir que as pessoas desempenhem uma tarefa é uma coisa, mas ao explicar por que é importante que a levem a cabo está a fazer com se sintam totalmente envolvidas no processo.

6. Apelar à emoção. Não passe pontos de discussão; conte histórias. Como refere Brené Brown, professora de trabalho social na Universidade de Houston: “As histórias são dados com alma”. Basicamente, é encontrar o equivalente à campanha publicitária da operadora móvel britânica O2 “Seja mais cão”, de 2013, que incentivou os consumidores a sacudirem as caudas metafóricas, a deixar o cinismo de lado e a acolher o que é novo.

7. Aumentar o poder com as palavras. A extensão do vocabulário de uma pessoa é o melhor indicador do seu sucesso profissional. Os líderes devem incentivar os trabalhadores a ler, a aprender, a fazer jogos de palavras, e, acima de tudo, a divertirem-se com a linguagem – que tem um potencial ilimitado.

8. Potenciar o zelo. Por fim, não pode esperar inspirar outras pessoas se não estiver inspirado. Uma maneira infalível de evitar o mau jargão é alimentar-se da sua paixão e usar as suas palavras. Este é o seu sonho, então para quê usar as palavras de outras pessoas? A paixão é contagiante; a paixão provoca; a paixão faz-nos felizes.

11-09-2018

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Está a negociar o salário? Pode parar de falar

O truque para conseguir mais dinheiro numa negociação não é o que diz – é o que não diz.

Muitas pessoas, quando estão nervosas, cometem o erro de falar demais – e minam as hipóteses de sucesso. E depois há executivos que usam a estratégia do silêncio constrangedor para dominar as negociações, refere um artigo na “Business Insider”. Aliás, os silêncios constrangedores podem funcionar em nosso benefício nas negociações salariais, de acordo com o livro “Cringeworthy”, da americana Melissa Dahl, editora senior na “New York Magazine”.

Os psicólogos costumam falar sobre os supostos benefícios de aceitar o desconforto. A ideia subjacente é a de que, ao aceitarmos sentimentos como a ansiedade e a raiva, em vez de lhes resistirmos, estamos a tirar o poder que têm de nos consumir.

Este conceito é muito apelativo, mas como o colocamos em prática? Melissa Dahl descreve, no final de “Cringeworthy”, uma estratégia prática para reconhecermos o nosso desconforto e o acolhermos. Mais especificamente sobre aceitar o constrangimento inerente a uma negociação salarial. E cita Katie Donovan, fundadora da consultora Equal Pay Negotiations, que afirma que o primeiro passo numa negociação “é ficar em silêncio, ficar quieto, calar a boca!”.

Katie Donovan refere que, se lhe propuserem um salário inicial inferior ao que sabe ser a remuneração média para o cargo, pode dizer algo como: “Obrigado pela oferta. No entanto estou um pouco surpreendido com o valor. Com base na minha pesquisa, esperava que estivesse no intervalo X”. Mesmo que o responsável pela contratação levante o sobrolho; mesmo que faça um esgar de horror, não recue, e não fique com a “boca nervosa”. Como explica Melissa Dahl, quem está a contratar “pode ​​não ser capaz de alcançar o número que pretende, mas deixe que sejam eles a dizer, não se atrapalhe ao dizer por eles”.

A executiva de topo Alison Green declara que recorre à estratégia do silêncio constrangedor para vencer as negociações. A executiva por detrás do popular site de dicas/conselhos “Ask a Manager”, disse, num episódio do podcast “Ask a Manager”, a um interlocutor confuso que perguntasse apenas: “Há alguma hipótese de ir até X?”, e que depois parasse de falar. “Espere por uma resposta. Pode levar um minuto, pode até haver uma pausa. Mas tudo bem. Por vezes as pessoas ficam muito nervosas quando há uma pausa e começam a falar para preencher o silêncio, e acabam por falar demais e fazer uma espécie de retrocesso. Diga as palavras e depois espere”.

De referir que esta estratégia não é usada em exclusivo para as contratações de colaboradores mais inexperientes. Também é utilizada por pessoas como Joanna Coles, diretora de conteúdo na Hearst Magazines e antiga editora-chefe das revistas “Marie Claire” e “Cosmopolitan”. Num episódio do podcast da “Business Insider”, “This is Success”, Joanna Coles partilhou a sua melhor estratégia para ganhar uma negociação: o silêncio. “Em qualquer tipo de negociação o silêncio é muitas vezes o seu melhor amigo, porque não quer dar muita coisa”, afirmou Coles, adiantando que fica sempre surpreendida com, “quando estou a negociar, como a pessoa do outro lado da secretária fala e pura e simplesmente não pára de falar. As pessoas falam muito quando estão nervosas.”
Melissa Dahl também cita Alison Green em “Cringeworthy”, referindo-se à falta de jeito no trabalho: “o meu conselho é que a deve aceitar, e encontrar o lado humorístico/cómico na questão”.

10-09-2018

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Como lidar com 4 grandes mudanças no trabalho

E que vão desde ter, finalmente, conseguido aquela promoção, a passar a trabalhar com um novo chefe.

Quando se trata da nossa carreira (ou da vida, na verdade), muito poucas coisas são certas. Mas há algo com que podemos contar com toda a certeza: vamos continuar a deparar com mudanças ao longo da nossa vida profissional (grandes ou pequenas, positivas e negativas, voluntárias e involuntárias).

Quando passamos por estas mudanças temos duas opções. Podemos resistir de forma ativa, ou podemos aceitá-las e descobrir o que podemos aprender e como tirar proveito de cada situação. Na maioria dos casos, a segunda opção é geralmente a mais inteligente. Afinal, num mundo que está a tornar-se cada vez mais complexo, mudar a nossa mentalidade é a única maneira não apenas de lidar com, mas também de tornar a jornada mais divertida e bem-sucedida. Neste sentido, apresentamos quatro das mudanças mais comuns no local de trabalho, e como lidar com as mesmas de forma a continuar a prosperar. 

Ser promovido
Parabéns! Depois da entrega consecutiva de projetos em que se excedeu, e após ter ultrapassado todos os objetivos que estabeleceu para si com o seu superior hierárquico, a empresa recompensou-o finalmente com um novo título/cargo e um aumento salarial. Está empolgado, mas também um pouco confuso. O que fazer agora?

Primeiro, comece por perceber o que é que não vai mais fazer. Assumindo que a promoção representa mais responsabilidades, provavelmente vai precisar de aprender a dominar as novas tarefas, e não conseguirá executá-las com eficiência se tiver de as somar ao que já fazia na antiga função. Isto requer confiar nas outras pessoas, o que pode ser difícil se tiver tendência para querer controlar tudo. A questão é que, quanto mais subimos na pirâmide corporativa mais teremos de depender dos outros. Então, comece a aprender a deixar de lado a tendência de microgerir e confie que não é o único que sabe como fazer tudo.

Pode ser contraintuitivo dar prioridade ao bem-estar pessoal, como dormir e fazer exercício. Mas, quando é necessário ter um desempenho de alto nível, é preciso ser mais rigoroso e tornar este tipo de aspetos uma prioridade – afinal, têm grande impacto na nossa produtividade. Isto não é algo em que possa transigir quando lhe for exigido que tenha um desempenho de elevado nível. 

Reestruturação interna
Muito poucas coisas deixam os funcionários tão ansiosos como a reorganização da empresa. Independentemente de sobreviver ou não à reestruturação, o mais certo é irem enfrentar grandes mudanças. O primeiro passo, seja qual for o resultado, é reconhecer aquilo por que passou. Se sobreviveu à reorganização e tem a “culpa do sobrevivente”, dê a si mesmo permissão para a sentir. E depois, lentamente, reconstrua a sua confiança, avaliando que tipo de oportunidades pode aproveitar para crescer e se há lacunas nas suas competências que possa colmatar. E não tenha receio de entrar em contacto com os colegas que deixaram a organização – afinal, eles são uma parte crucial da sua rede profissional.

Se a reorganização resultar na sua dispensa, assim que tenha tido tempo para processar a notícia comece a informar os seus contactos/rede. Muitos profissionais, quando são demitidos das suas funções, querem abafar o que aconteceu, que ninguém saiba; mas há que ser franco sobre o facto de estar de volta ao mercado de trabalho. E há quem reconheça que, depois de dar a conhecer no seu círculo que estava à procura, foi a entrevistas que de outra forma nunca teria tido oportunidade de ir.

Ter um novo chefe
A sua felicidade e o sucesso no seu trabalho têm muito a ver com o relacionamento que tem com o seu superior hierárquico. Pode ter passado muito tempo a construir a relação, mas as pessoas seguem em frente e, um dia, o seu chefe sai da empresa. E dá-se o caso de ter de passar a reportar a uma pessoa nova, e quer estabelecer uma relação de confiança e de respeito o quanto antes. Mas como o fazer sem parecer que está a gabar-se? O primeiro passo que deve dar é conseguir ter um tempo de “networking” com o novo chefe – quer seja a beber um café, ou ao agendar um tempo para debater temas específicos. Desta forma pode ficar a par dos seus objetivos, forma de trabalhar ou de quaisquer novas ideias que possa ter, e em seguida trabalhar para corrigir ou redirecionar as suas prioridades. Seja proativo no que diz respeito a identificar onde a nova chefia possa precisar de ajuda – esta é uma maneira fácil de obter rápidas vitórias que ajudam a brilhar, além de que também gera boa vontade de forma rápida. 

Alterações na cultura e nos processos
Por vezes a empresa em que se encontra não se parece nada com aquela para onde entrou dois anos antes. Isto é sobretudo comum em start-ups, que tendem a arrancar sem estruturas fixas ou sistemas estabelecidos. À medida que a empresa ganha dimensão estes aspetos tornam-se necessários, o que pode mudar a cultura existente.

O primeiro passo é reconhecer que ter uma estrutura implantada não é necessariamente mau, e simplesmente aceitar o facto de que surge associada ao crescimento. Se considera que há algumas coisas que a empresa costumava ter e que gostaria de restabelecer – há maneiras de o fazer sem precisar da aprovação de superiores. Como referiu o diretor da consultora americana em estratégia e design SYPartners, Joshua-Michéle Ross, à Fast Company, é possível efetuar grandes transformações com pequenos passos. Para o responsável, uma das maneiras de o fazer é criar “rituais que resolvam um problema”. A empresa de alojamento local Airbnb, por exemplo, à medida que foi ganhando dimensão, deparou-se com demasiadas reuniões internas. Qual foi a solução encontrada? As reuniões passaram a ser filmadas e editadas num formato curto e “digerível” – tal resolveu a questão e livrou a organização de burocracia desnecessária.

O nosso cérebro pode ser avesso a mudanças, mas com o tempo, e ao modificarmos a nossa perspetiva, podemos aprender a aceitá-las. E se se treinar para se sentir à vontade com a incerteza, pode passar a ver as oportunidades apenas como resultado dessas mudanças (algo que, de outra forma, talvez não acontecesse). 

05-09-2018

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Inês Caldeira lidera L’Oréal na Tailândia, Camboja e Laos

A portuguesa Inês Caldeira é a nova diretora-geral da L’Oréal Tailândia, Camboja e Laos. A nomeação surge quatro anos após a executiva ter assumido a direção da L’Oréal Portugal – sendo que na altura se tornou na primeira mulher e na mais jovem profissional (aos 35 anos) a ocupar o cargo de general country manager da L’Oréal no mercado luso.

Com 17 anos de experiência no grupo L’Oréal, Inês Caldeira tem como atual missão impulsionar o conceito de “beauty for all” nos três países. A responsável sente-se “honrada em assumir este novo papel na Ásia através da L’Oréal Tailândia”. E espera “continuar a impulsionar as quatro principais prioridades de desenvolvimento neste mercado: foco no consumidor, aceleração digital, melhor empresa para trabalhar e responsabilidade social, com o objetivo de desenvolver talento, impulsionar o crescimento da filial, bem como de contribuir para a comunidade tailandesa”, pode ler-se no comunicado da multinacional.

Licenciada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, Inês Caldeira iniciou a carreira há 13 anos na L’Oréal. Começou como estagiária, no marketing da Divisão de Produtos de Grande Consumo (DPGP, área que abrange marcas como a L’Oréal Paris, Garnier e Maybelline), tendo passado a gestora de produto júnior e em seguida a sénior. Em 2004 abraçou o primeiro desafio internacional, em Paris, sede do grupo, onde integrou a equipa de desenvolvimento de marketing internacional, tendo-se dedicado ao desenvolvimento dos mercados asiáticos. Dois anos depois volta a Portugal para ficar responsável pela gestão de marketing da Garnier. Em 2008 regressa a França, desta feita como diretora de marketing da DPGP para a Europa. Em 2010 um novo desafio leva-a para a direção de marketing da L’Oréal Paris em Espanha; seguiu-se o cargo de diretora-geral da mesma marca, que exerceu durante quatro anos, até ter ficado com a direção da L’Oréal Portugal.

As funções de CEO da L’Oréal Portugal foram assumidas por Cátia Martins em março de 2018, substituindo assim Inês Caldeira. Também Cátia Martins iniciou o percurso profissional na L’Oréal Portugal, há 18 anos. Após ter passado por mercados como o de França, o do Brasil e o de Itália, a profissional regressou ao país de origem para gerir a filial lusa.

04-09-2018

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Só sabe reclamar? Está a direcionar o cérebro para a negatividade

Acaba de sair do fim de semana, ou ainda mal chegou de férias e só apetece queixar-se de tudo e mais alguma coisa? Pois pode parar de reclamar – pelo bem do seu cérebro e da sua saúde (mental e física). 

Durante uma conversa a maioria das pessoas queixa-se uma vez por minuto. Pode ser tentador reclamar – porque sabe bem, mas, como muitas outras coisas que sabem bem e aliviam ​​– como fumar a seguir a uma refeição, ou comer demasiados doces – queixarmo-nos constantemente não faz bem, declara Travis Bradberry – coautor do best seller “Inteligência Emocional 2.0”, num artigo na Entrepreneur.

O também cofundador e presidente da consultora americana TalentSmart acrescenta que o nosso cérebro adora eficiência e não gosta de trabalhar mais do que é suposto. Quando repetimos um comportamento, como queixarmo-nos, os nossos neurónios ramificam-se uns nos outros no sentido de facilitar o fluxo de informação. Tal torna mais fácil repetir o comportamento no futuro – de tal forma que podemos nem perceber que o estamos a fazer. Mas o nosso cérebro não pode ser culpado – quem iria querer construir uma ponte provisória de cada vez que tem de atravessar um rio? Faz muito mais sentido erigir uma ponte permanente. Assim, os neurónios ficam mais juntos, e as conexões tornam-se mais fixas. Os cientistas referem-se a este processo com a frase “neurónios que disparam juntos, ligam-se juntos”.

Queixarmo-nos de forma repetitiva reestrutura o nosso cérebro por forma a que, no futuro, se torne mais provável reclamar. Com o passar do tempo, torna-se mais fácil ser negativo que ser positivo, independentemente do que se passa à nossa volta. E reclamar acaba por se tornar o nosso comportamento padrão, o que também muda a forma como as pessoas nos veem, refere Travis Bradberry.

Mas há mais: reclamar danifica outras áreas do nosso cérebro. Um estudo da Universidade de Stanford mostra que reclamar encolhe o hipocampo – parte do cérebro fundamental para a resolução de problemas e o pensamento inteligente. Causar danos no hipocampo pode ser assustador, sobretudo se tivermos em consideração que esta é uma das primeiras áreas do cérebro a serem afetadas pela doença de Alzheimer.

Reclamar faz mal à saúde
Embora não seja um exagero dizer que reclamar causa danos cerebrais, o problema não fica por aqui. Quando nos queixamos o nosso organismo liberta cortisol, a hormona do stress. O cortisol coloca-nos em modo de “luta ou fuga”, desviando oxigénio, sangue e energia de tudo o resto que não seja os sistemas essenciais para a sobrevivência imediata. Um dos efeitos do cortisol, por exemplo, é aumentar a pressão arterial e o nível de açúcar no sangue para estarmos preparados para fugir ou nos defendermos. Ou seja, todo o cortisol extra libertado pelas reclamações constantes debilita o nosso sistema imunológico e torna-nos mais suscetíveis a níveis elevados de colesterol, diabetes, doenças cardiovasculares e obesidade; até torna o cérebro mais vulnerável a acidentes vasculares cerebrais.

Dado que somos seres inerentemente sociais, o nosso cérebro imita de forma natural e inconsciente o estado de espírito de quem nos rodeia, sobretudo das pessoas com quem passamos a maior parte do tempo. Este processo é denominado por “neurónios-espelho”, e é a base da nossa capacidade de sentir empatia. Assim, o ato de reclamar é muito parecido com fumar – não é preciso sermos nós a fazê-lo para sofrer os efeitos nocivos. Temos de ter cautela em relação ao tempo que passamos com as pessoas que se queixam de tudo. Os “rezingões” querem que os restantes se juntem aos seus queixumes para que possam sentir-se melhor consigo mesmos. É ver a situação por este prisma: se uma pessoa estivesse a fumar, ia sentar-se ao lado dela toda a tarde a inalar o fumo em segunda mão? Não: iria distanciar-se. E é o que tem de fazer com quem está constantemente a queixar-se/reclamar contra tudo e todos.

A solução para parar
Há duas coisas que podemos fazer quando tivermos necessidade de reclamar. Uma delas é cultivar uma atitude de gratidão. Ou seja, quando sentirmos vontade de reclamar, desviar a atenção para algo pelo qual estamos gratos. Ter tempo para contemplar aquilo pelo que somos gratos não é apenas a coisa certa a fazer: reduz os níveis de cortisol em 23%. Um estudo realizado na Universidade da Califórnia, Davis, concluiu que as pessoas que trabalham diariamente para cultivar uma atitude de gratidão revelam melhorias nos níveis de humor e de energia, e têm substancialmente menos ansiedade devido a níveis mais baixos de cortisol. De cada vez que tiver pensamentos negativos ou pessimistas, aproveite para inverter a marcha e pensar em algo positivo. Com o tempo, a atitude positiva irá tornar-se um modo de vida.
A segunda coisa que pode fazer – e apenas quando tem algo que vale realmente a pena reclamar – é queixar-se de forma orientada para a solução. Pense nisso como reclamar com um propósito; como fazer uma reclamação em relação a um serviço prestado, por exemplo. Ao queixar-se de modo orientado para a solução deve fazer o seguinte:

1. Ter um propósito claro. Antes de se queixar, saiba qual é o resultado que pretende. Se não conseguir identificar um propósito, há grande probabilidade de estar a reclamar só por reclamar, e isso é o tipo de comportamento que deve cortar pela raiz.

2. Começar com algo positivo. Pode parecer contraintuitivo iniciar uma reclamação com um elogio/cumprimento, mas começar num tom positivo ajuda a evitar que a outra pessoa fique na defensiva. Por exemplo, antes de avançar com uma reclamação sobre um mau serviço ao cliente, pode começar por dizer algo como: “Sou vosso cliente há bastante tempo e fiquei sempre muito satisfeito com o vosso serviço...”.

3. Ser específico. Quando está a reclamar não é boa altura para desenterrar todos os pequenos aborrecimentos dos últimos 10 anos. Basta referir-se à atual situação e ser o mais específico possível. Em vez de dizer: “O seu funcionário foi rude”, descreva especificamente o que o funcionário fez que lhe pareceu rude.

4. Terminar num tom positivo. Se terminar com: “Nunca mais cá compro nada”, a pessoa do outro lado não tem nenhuma motivação para ter a reclamação em conta. Neste caso, está apenas a queixar-se por se queixar. Em vez disso, reafirme o seu propósito, bem como a expectativa de que o resultado desejado pode ser alcançado, dizendo, por exemplo, “gostava de resolver a questão para podermos manter a nossa relação comercial intacta.”

Tal como fumar, beber demais, ou ficar no sofá o dia inteiro a ver televisão, reclamar faz-nos mal. Ao seguir estes pequenos passos estará a colher os benefícios físicos, mentais e de desempenho associados a um estado de espírito positivo.

04-09-2018

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Inteligência emocional – 10 qualidades de que precisa para a melhorar

Regressados de férias, temos de encontrar formas para lidar melhor com o retorno à rotina. Tal passa por entender de que modo podemos influenciar a nossa mente e a das outras pessoas, crescendo emocionalmente em tudo aquilo que fazemos.

Há variadíssimos tipos de inteligência: é nossa função descobri-los e qual a melhor forma de os integrar nas nossas vidas. As fontes de inteligência podem ser medidas em quocientes. A maioria de nós está familiarizada com o QI (quociente de inteligência), associado sobretudo à nossa capacidade de memorizar e de recuperar itens na nossa memória, e ao nosso raciocínio lógico.

Há um conceito mais recente, o QC – quociente de curiosidade, que se refere à capacidade de ter uma forte motivação para aprender um assunto específico. Como explica Christopher D. Connors – escritor, coach e autor best seller na Amazon – num artigo na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial, o que costuma despender em pesquisa e a trabalhar com clientes e organizações está relacionado com inteligência emocional. A definição de inteligência emocional (como foi inicialmente avançada por Peter Salovey e John Mayer, mas popularizada pelo autor Daniel Goleman no livro homónimo) é a capacidade de:
- Reconhecer, compreender e gerir as nossas emoções,
- Reconhecer, compreender e influenciar as emoções dos outros.
Em termos práticos, isto significa estar ciente de que as emoções podem impulsionar o nosso comportamento e impactar as pessoas (de forma positiva e negativa), e aprender a como lidar com essas emoções – as nossas e as dos outros – sobretudo quando estamos sob pressão.

Somos criaturas emocionais que tomam frequentemente decisões e respondem a estímulos com base em emoções. Como resultado, a nossa capacidade de crescer em termos de QE (quociente emocional) tem um enorme impacto em todos os nossos relacionamentos, na forma como tomamos decisões e como identificamos oportunidades. O QE é extremamente importante. Através do seu trabalho, Christopher D. Connors identificou dez qualidades que considera serem parte integrante de uma pessoa emocionalmente inteligente, que apresentamos em seguida. Ao partilhar estes conceitos, o coach espera que “ganhe valor e aprenda a entender as formas pelas quais pode influenciar a sua mente e as das outras pessoas, ao crescer emocionalmente todos os dias em tudo aquilo que faz”. 

1. Ter empatia. Christopher D. Connors adora esta definição de empatia: “a capacidade de entender ou de sentir o que a outra pessoa está a experienciar dentro do seu quadro de referência, ou seja, a capacidade de se colocar na posição do outro”.

Há dois tipos de empatia. E no Greater Good Science Center, da Universidade de Berkeley (EUA) descrevem-nos na perfeição:
- Empatia afetiva. Refere-se às sensações e sentimentos que temos em resposta às emoções dos outros; isto pode incluir espelharmos o que essa pessoa está a sentir ou apenas sentirmo-nos stressados quando detetamos o medo ou a ansiedade da outra pessoa.
- Empatia cognitiva. Por vezes chama-se “colocar em perspetiva” e refere-se à nossa capacidade de identificar e de entender as emoções das outras pessoas.

Nós temos empatia com base na reação a outros. Christopher D. Connors acrescenta que a empatia pode ser cultivada e aprendida com a experiência. Basta guardar na nossa memória os sentimentos que nutrimos e colocar tudo em perspetiva; escrever esses pensamentos, analisá-los e determinar que desejamos tratar os outros da mesma forma que gostaríamos de ser tratados. 

2. Ter autoconsciência. É a arte de nos entendermos a nós próprios, de reconhecermos os estímulos com que nos deparamos e, em seguida, nos prepararmos para nos gerirmos de forma proativa e reativa. A autoconsciência é o modo como nos vemos, e também como apercebemos que os outros nos veem (o segundo aspeto, externo, é sempre o mais difícil de avaliar de maneira adequada).

Tasha Eurich, psicóloga organizacional, investigadora e autora best seller do “The New York Times”, afirma que os “líderes que se focam em construir a autoconsciência interna e externa, que procuram obter feedback honesto de críticos que se importam com eles, e perguntam o quê em vez de porquê, podem aprender a ver-se de forma mais clara – e colher as muitas recompensas que o autoconhecimento traz”.

Para si, coloque perguntas introspetivas, anseie por conhecimento e seja curioso. Para os outros, procure feedback num ambiente honesto e atencioso. 

3. Ser curioso. “Eu não tenho talentos especiais. Sou apenas apaixonadamente curioso”, Albert Einstein
Christopher D. Connors refere que ao encontrar uma pessoa curiosa que esteja disposta a aprender e a melhorar está a deparar com uma história de sucesso à espera para acontecer. Quando se é curioso, é-se apaixonado, e quando se é apaixonado é impulsionado a querer ser a melhor versão de si mesmo. As suas “antenas” estão sintonizadas para captar aquilo que adora, a querer crescer e a aprender mais. Esta mentalidade de aprendizagem afeta de modo positivo outras áreas da vida – como os relacionamentos.

Tomas Chamorro-Premuzic refere que, “primeiro, os indivíduos com maior QC são geralmente mais tolerantes à ambiguidade. Este tipo de pensamento com nuances, subtil e sofisticado define a própria essência da complexidade. Segundo, o QC leva a níveis mais altos de investimento intelectual e de aquisição de conhecimento ao longo do tempo, sobretudo nos domínios formais da educação, como a ciência e arte”. (Fonte: HBR) 

4. Ter uma mente analítica. As pessoas emocionalmente mais inteligentes e resolutas são pensadores profundos que analisam e processam todas as novas informações que aparecem no seu caminho. Elas continuam a analisar informação antiga, hábitos e maneiras de fazer as coisas no sentido de conseguir extrair formas de melhorar. Somos todos “analistas” no sentido em que pensamos conscientemente na nova informação com que nos deparamos.

Os mais “batidos” em termos de QE são solucionadores de problemas e filósofos quotidianos que contemplam o “porquê” da existência, o “por que” de por que fazemos o que fazemos, e que se preocupam de modo apaixonado em viver uma vida virtuosa. Ter uma mentalidade analítica significa ter um apetite saudável por uma mente que está a aprimorar-se de forma contínua, e que está sempre recetiva a novas ideias.
 

5. Ter convicção. Uma componente importante da manutenção do autocontrole emocional é usar o poder de acreditarmos em nós próprios tanto no presente como no futuro. É acreditar que as pessoas e as coisas da nossa vida estão lá por um motivo e que tudo acabará por correr da melhor forma.

No entanto a fé por si só não nos ajuda. É preciso agir, claro. Mas quando combinamos a convicção com valores poderosos como trabalho duro, perseverança e uma atitude positiva, estabelecemos a base para um campeão. Todos os grandes líderes e correntes de pensamento utilizam a fé, quer seja num contexto prático, emocional ou espiritual.

Dedique tempo à meditação. Pense na forma como acredita em si mesmo. Engendre uma convicção maior na pessoa que é e em quem quer tornar-se. Confie e acredite que as peças na sua vida vão conjugar-se de uma maneira que o ajudarão a viver com mais ousadia e alegria. 

6. Ter necessidades e desejos. A mente emocionalmente inteligente é capaz de discernir entre aquilo de que precisa e aquilo que seria “bom ter”, que classifica mais apropriadamente como desejos. Uma necessidade, particularmente no contexto da “Hierarquia das Necessidades” de Abraham Maslow, é o nível básico de aspetos como segurança, sobrevivência e sustento. Assim que estes aspetos são satisfeitos podemos avançar para outras necessidades e, claro, desejos.

Um “desejo” é uma casa grande, um bom carro e até um iPhone “novinho em folha”. Não precisamos destas coisas para sobreviver, antes as desejamos, com base nos nossos próprios ensejos ou naquilo que apercebemos que importa para a sociedade. Torne-se bem versado em saber o que precisa realmente para viver, para atingir objetivos e para se sustentar a si e aos seus entes queridos. Certifique-se que distingue de forma muito clara entre o que necessita e o que deseja. As pessoas emocionalmente inteligentes sabem distinguir entre estas duas coisas, e estabelecem sempre as necessidades antes de satisfazer os desejos. 

7. Ter paixão. A liderança inspirada e o amor pelo que faz resulta de ter uma paixão por um assunto ou pessoas. As pessoas com um QE elevado usam a sua paixão e propósito para acender o motor que as impulsiona a fazer o que fazem. Esta paixão é contagiante – permeia todas as áreas das suas vidas e perpassa para quem está à sua volta.

A paixão é o “je ne sais quoi” que, quando sentimos, ou até mesmo quando o vemos nos outros, simplesmente sabemos. A paixão é o desejo natural, o instinto, a motivação, a ambição e o amor motivado por algo ou por alguém. A paixão traz energia positiva que ajuda a suportar-nos e nos inspira a querer continuar. E não é segredo que as pessoas emocionalmente inteligentes e apaixonadas também estão dispostas a perseverar e a progredir, não importa as circunstâncias. 

8. Ser otimista. Se quer potenciar as suas oportunidades, melhorar os relacionamentos e pensar de maneira clara e construtiva, está melhor posicionado para manter uma atitude positiva. De tudo aquilo que tentamos controlar e influenciar, a nossa atitude é o principal aspeto que está sempre sob o nosso controle. Podemos escolher viver cada dia a ser positivos. É assim tão simples.

“Quando estamos felizes – quando a nossa mentalidade e humor são positivos – somos mais espertos, estamos mais motivados e, portanto, somos mais bem-sucedidos. A felicidade é o centro, e o sucesso gira em torno dela”, diz Shawn Achor, investigador americano, autor e orador.
 

9. Ser adaptável. “Adaptabilidade não é imitação. Significa poder de resistência e assimilação”, Mahatma Gandhi

As pessoas emocionalmente inteligentes reconhecem quando devem continuar no seu curso e quando é hora de mudar. Este reconhecimento e capacidade vital de tomar decisões rápidas no seu melhor interesse denomina-se adaptabilidade. Devemos saber determinar quando permanecer no caminho trilhado ou quando optar por outra direção; da mesma forma, quando uma estratégia não está a correr bem, devemos tentar avaliar e determinar se algo mais irá funcionar. Desde a forma como nos tratamos a nós próprios ao modo como tratamos os outros, passando pela nossa rotina diária, há que manter sempre uma mente aberta e estarmos dispostos a adaptarmo-nos e a introduzir novos elementos na maneira como pensamos e no que fazemos.

Ao longo da vida vamos precisar de mudar de rumo e de avaliar se seremos felizes e bem-sucedidos se escolhermos um caminho ou o outro. Há que reconhecer que podemos mudar. É possível começar de novo. Pode nem sempre ser a decisão mais prudente ou sábia, mas só nós saberemos realmente se é ou não. Comece por ter esta opção em aberto. 

10. Desejar ajudar os outros a ter sucesso e ter sucesso pessoal. Por último, mas não menos importante, uma pessoa emocionalmente inteligente está interessada no sucesso e realização em geral – não apenas para si, mas para os seus pares. A sua liderança inspirada e a paixão, combinadas com otimismo, levam-na a querer fazer o melhor para si e para os outros.

São demasiadas as vezes em que ficamos tão absortos e preocupados apenas com “o que há para mim?”. Bem, temos de nos preocupar. É obrigatório. E não se deixe convencer do contrário. Mas da mesma forma que devemos concentrar-nos no nosso interesse próprio também devemos manter um espírito de desejo e a esperança de querer ver as pessoas à nossa volta a serem bem-sucedidas. Não só é uma proteção brilhante contra a inveja e a ganância, como também revitaliza a nossa paixão e nos impulsiona a alcançar o nosso próximo objetivo. Ajuda-nos a ganhar aliados e constrói relacionamentos poderosos que voltam para nos ajudar de forma recíproca.

03-09-2018

Portal da Liderança

O colapso de Musk

Elon Musk vai ficar na história como um mega empreendedor em série do outro mundo, mas, à velocidade terminal a que vai de momento, está prestes a tornar-se num case study em termos de má gestão.

Jonathan Littman

Esta foi a forma como, no início de agosto, a celebridade tecnológica de Silicon Valley conduziu na direção de uma mega confusão. Acordou após ter passado a noite com a namorada pop star [a cantora e compositora canadiana Grimes]. Saltou então para um dos seus Teslas e carregou no acelerador. No caminho, twitou umas quantas palavras impensadas e um número, que levaram a Securities and Exchange Commission a avançar com uma investigação: “A considerar tornar a Tesla privada por 420 dólares. Financiamento garantido.” O deus geek conhecido como Elon Musk está a ficar fora de controle. Alguém, por favor, agarre o volante? 

Musk vai ficar na história como um mega empreendedor em série do outro mundo, mas, à velocidade terminal a que vai de momento, está prestes a tornar-se num case study da HBR em termos de má gestão. A meio do mês, e no meio de um mea culpa com muita divagação, deu uma entrevista ao "The New York Times", durante a qual se emocionou várias vezes e demonstrou pouco arrependimento pelo seu hábito juvenil no Twitter (recentemente atacou de modo imprudente analistas financeiros, e antes tinha difamado um dos membros da operação de salvamento das crianças da equipa de futebol da Tailândia chamando-o de “pedo” [abreviatura de “pedófilo”]). O desmoronamento público de Musk levou membros da sua administração a sugerirem ao Times que ele estaria a abusar de Ambien, um sedativo com efeitos colaterais imprevisíveis e perigosos apelidado de “aspirina do diabo” devido à alegada propensão para estimular o mau comportamento.

Incrivelmente, Musk surgiu com o valor de 420 dólares do nada, de acordo com o Times. Não havia financiamento. Nenhum acordo apalavrado. Sim, ele tinha mantido contacto com sauditas. Considerou até que a sua SpaceX “apoiasse financeiramente a privatização”. Mas Elon Musk estava apenas a sonhar, disparando mais um dos seus tweets desgovernados. As ações da Tesla subiram 10% naquele dia, para 379 dólares, após o que a Nasdaq interrompeu a sessão. Os investigadores da SEC começaram a fazer perguntas e, em seguida, dispararam com intimações. E as ações da Tesla caíram a pique, registando o pior resultado em dois anos, encerrando aquela semana com uns vulneráveis 305,50 dólares, na mira da venda a descoberto. 

Mas, por mais que as disputas pessoais de Musk pareçam saídas de um tabloide, não há nada de engraçado no seu declínio mental e emocional. A entrevista no Times é preocupante, em que o empreendedor “alterna entre lágrimas e riso”, afirma ter trabalhado “até 120 horas por semana” e está a preparar-se para “pelo menos alguns meses de tortura extrema por parte dos vendedores a descoberto, que estão a forçar desesperadamente uma narrativa que poderá possivelmente resultar na destruição de Tesla”. Muitos jornalistas sérios contestam que Musk não cumpriu as suas muito inflacionadas promessas, e que o Modelo 3 está atrasado e é caro. A sua resposta: antagonizar os “grandes media”. Não está a funcionar. E os fãs da Tesla estão a derrapar lado a lado com a credibilidade de Musk.

As más companhias e os medicamentos parecem ser responsáveis ​​por boa parte da loucura. O Ambien pode estar por detrás dos tweets insensatos de Musk, sugere o Times, referindo que os membros da administração disseram que “a droga não adormece Musk, mas contribui para as sessões de Twitter a altas horas da noite.” Este é um pensamento assustador, dado que uma série de celebridades, de Tiger Woods a Roseanne Barr, passando por Charlie Sheen, culparam o medicamento pelo comportamento comprometedor das suas carreiras.  

O sono é saudável e essencial, e uma vida desequilibrada para um CEO traduz-se numa empresa desequilibrada. Seria de pensar que Musk, que se orgulha dos seus dias rigorosamente agendados e da sua rotina de exercícios – e que foi comparado a Tony Stark, o “Homem de Ferro” – entendesse este conceito. A velocidade mata, e até as equipas que participam nas 24 horas de Le Mans precisam de três pilotos para manter o carro na estrada. Mas Musk deixou bem claro nos últimos tempos que ainda está em negação, e nada menos que uma intervenção do conselho de administração o irá salvar. Quase parece que ele aceitaria a ajuda, como declarou ao Times numa explosão maníaca que levou as ações da Tesla para uma espiral ainda mais baixa: “Se tiver alguém que consiga fazer um trabalho melhor, por favor diga-me. Eles podem ficar com o trabalho. Há alguém que possa fazer o trabalho melhor? Eles podem ficar com as rédeas agora mesmo”. 

A ficar sem potência
“Ele é louco?”, perguntava a 16 de agosto a jornalista de negócios e tecnologia Kara Swisher, num artigo distinto e contextual sobre as suas interações com Musk, observando que a morte de Steve Jobs em 2011 “deixou Silicon Valley sem uma figura do herói imperfeito para elogiar, suscitar inveja e desdenhar... E foi Musk quem se tornou na escolha óbvia”. Ele debateu-se para estar à altura dessa responsabilidade, relata Swisher, sobretudo com as pressões adicionais da atual cultura louca por celebridades 24 horas por dia, 7 dias por semana. Muito simplesmente, o homem da energia está a ficar sem potência. 

Os pontos altos da vida de Musk são tremendos. Este é um homem que construiu foguetões e carros elétricos que poderiam combater a onda do aquecimento global, um homem que expôs visões arrojadas e futuristas de transporte. Mas é também um mortal que está tragicamente inconsciente de quão estranhamente o seu percurso está a imitar o mito grego de Ícaro.

Musk tem estado a voar muito perto do sol por muito tempo, e esta é uma trajetória que não termina bem. Espero que alguém consiga falar com ele e convencê-lo a descer do céu antes que seja tarde demais.   

30-08-2018

Nota: Tradução do artigo de Jonathan Littman originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo este sobre polinização cruzada global, ou estes sobre a Lionesa e o Hub Criativo do Beato, entre outros.

Portal da Liderança 

Jonathan Littman, professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, é autor bestseller (contando, entre as suas obras, com “As 10 Faces da Inovação”, escrita em coautoria com Tom Kelly, CEO da IDEO). O também fundador do hub de inovação SmartUp.life promove sessões e workshops interativos sobre, entre outros conceitos, inovação, empreendedorismo e design thinking.

8 sinais de que um funcionário deve ser dispensado (e que não surgem nas avaliações de desempenho)

Muitos colaboradores são medíocres. Alguns são péssimos. E depois há aqueles que são completamente tóxicos mas que vão passando despercebidos no radar. No entanto há forma de os detetar.

Jeff Haden

Todos nós conseguimos perceber quando um trabalhador é fraco: o desempenho aquém do esperado, não trabalha bem em equipa, tem dificuldade em satisfazer as expetativas… mas, curiosamente, não são estes que causam sérios danos na organização. Até porque, quer sejam incompetentes ou apenas preguiçosos, são fáceis de detetar. E embora não seja divertido enveredar pelo despedimento, pelo menos o líder sabe que há um problema – e pode dispensá-los rapidamente e seguir em frente.

Os problemas a sério são causados ​​pelos funcionários que parecem estar a fazer um bom trabalho mas agem como o que alguém apelidou de “cancro insidioso”, dado que vão destruindo lentamente o desempenho dos colegas, atitudes e motivação – e, consequentemente, o seu negócio. Seguem-se oito sinais de que um trabalhador está a envenenar a empresa.

1 - Vibram com a má-língua. Antes de uma reunião, alguns colegas estavam a falar dos supervisores de outro departamento quando o novo chefe disse: “Parem. A partir de agora não falamos mal de ninguém, a menos que essa pessoa esteja presente. Ponto”.
Até então, nunca tinha pensado nas fofocas como uma parte da cultura da empresa – apenas existiam. E todos o faziam. E não era nada simpático – sobretudo quando se é o alvo da má-língua. (E, com o tempo, percebi que as pessoas que fofocam também não são nada simpáticas). Ao avançarem com “soubeste o que a pessoa tal fez?” estão a dizer “não tenho nada melhor para fazer que falar sobre os outros”.
Não só os funcionários que criam uma cultura de má-língua perdem tempo que seria melhor gasto em conversas produtivas, como também levam as outras pessoas a respeitarem um pouco menos os colegas – e não deve ser tolerado o que quer que diminua a dignidade ou respeito por qualquer colaborador.

2 - Apressam-se a fazer uma reunião após a reunião. Há uma reunião. Há questões que são levantadas. Preocupações que são partilhadas. Decisões que são tomadas. E quem está presente apoia plenamente essas decisões. Mas, depois, alguém faz uma “reunião após a reunião”. E fala de problemas que não mencionou anteriormente junto do grupo. E não concorda com as decisões tomadas.
Muitas vezes estas pessoas até vão dizer às suas equipas algo como “penso que é uma péssima ideia, mas foi-nos dito que tínhamos de o fazer, pelo que acho que temos de tentar fazer”. A partir disto, o que era para acontecer nunca mais acontece. 
Ao esperar para depois de uma reunião para afirmar “não vou apoiar o decidido” estão a dizer “concordo com qualquer coisa, o que não significa que vá realmente executar. Vou até trabalhar contra”. Este tipo de pessoas precisa de trabalhar noutro lugar.

3 - Dizem “essa não é a minha função”. Quanto menor for a dimensão da empresa mais importante é que os trabalhadores se adaptem de forma rápida às prioridades em constante mudança e façam o que é preciso para agilizar os processos, independentemente da função ou posição. Mesmo que tal signifique um responsável de divisão ir ajudar a carregar um camião, o pessoal da contabilidade ir ao armazém dar uma mão para dar resposta a um pedido urgente, ou o CEO ter de intervir numa linha de serviço ao cliente durante uma crise de produto.
Qualquer tarefa que seja pedida a um trabalhador – desde que não seja antiética, imoral ou ilegal – é uma tarefa que o funcionário deve estar disposto a fazer, mesmo que esteja “abaixo” da sua posição. Os bons colaboradores reparam que há problemas e oferecem-se logo para ajudar sem que lhes seja pedido.
Ao declarar “não é o meu trabalho” está a dizer “importo-me só comigo”. Esta atitude destrói o desempenho geral porque transforma de forma rápida o que poderia ter sido uma equipa coesa num grupo disfuncional de indivíduos.

4 - Pensam que já fizeram o que tinham a fazer – e agem como tal. Um colaborador fez um excelente trabalho o ano passado, o mês passado, ou mesmo ontem. Enquanto líder, sente-se sensibilizado. E está grato. Ainda assim, hoje é outro dia. E a única medida real do valor de qualquer trabalhador é a contribuição concreta que faz numa base diária.
Ao afirmar que “já fiz muito” está a dizer “não preciso de trabalhar tanto”. E, de repente, antes que se aperceba, há mais funcionários a sentirem que ganharam o direito de ficar “à sombra da bananeira”.

5 - Acreditam que ter experiência é um fim em si. Ter experiência é sem dúvida importante, mas tal não se traduz em melhores competências, num melhor desempenho, e torna-se inútil. Exemplo: um colega disse uma vez aos supervisores mais jovens que “o meu papel é ser um recurso”. Excelente, mas depois ficava no seu escritório o dia todo à espera que nós passássemos por lá para que ele pudesse dispensar as suas pérolas de sabedoria. Claro que ninguém o fez, porque pensávamos “respeito a tua experiência, mas gostava que o teu papel fosse mesmo fazeres o teu trabalho”.
Os anos que se trabalhou pecam por comparação com a quantidade e qualidade de coisas que se fez. Ao proferir “eu tenho mais experiência” está a dizer “não preciso de justificar as minhas decisões ou ações”. O argumento da experiência (ou posição) nunca deve ser usado para ganhar uma discussão. A sabedoria, a lógica, e o bom senso devem imperar sempre – independentemente de em quem se encontram essas qualidades.

6 – Pressionam os pares para os prejudicar. O novo funcionário está a trabalhar no duro. Fica até tarde. Está a atingir os objetivos e a superar as expetativas. É o máximo. E acaba por ouvir, de um colega mais “experiente”, que “está a trabalhar demais e a fazer com que o resto do pessoal pareça mal”. Um bom funcionário não se compara com os outros – compara-se consigo mesmo; e quer “ganhar" esta comparação ao melhorar e fazer melhor hoje face a ontem.
Os trabalhadores mais fracos não querem fazer mais, querem que os outros façam menos. Não querem ganhar, só querem que os outros se certifiquem de que eles não perdem. Ao proclamarem “estás a trabalhar em demasia” estão a dizer “ninguém deve trabalhar tanto porque eu não quero trabalhar tanto”. E em breve poucos colaboradores o fazem – e aqueles que continuam a tentar fazer mais são afastados por terem uma qualidade de que a sua organização tanto precisa.

7. São tão rápidos a ficar com os louros... Talvez aquele colega tenha feito quase todo o trabalho. Talvez tenha conseguido superar quase todos os obstáculos. Talvez, sem ele, aquela equipa de alto desempenho tivesse sido tudo menos isso. Ou talvez não. Nada de importante é alcançado sozinho, mesmo que algumas pessoas gostem de agir como tal.
Um bom funcionário e bom jogador em equipa partilha a glória. Acredita nos outros. Elogia. Dá valor. E deixa os outros brilhar. É algo que é especialmente verdade para quem se encontra em posições de liderança – e que celebra as realizações dos outros, seguro de que o sucesso deles se reflete em si.
Ao apregoar “eu fiz o trabalho todo” ou “foi tudo ideia minha” está a dizer “o mundo gira à minha volta e preciso que todos o saibam”. E mesmo que os outros não adotem a mesma filosofia, este tipo de pessoa fica sentida por ter de lutar por um reconhecimento que é dela por direito.

8. ...Como são ligeiros a atirar as culpas para os outros. Porque um vendedor se queixou. Porque um cliente se sentiu enganado. Porque um colega de trabalho enlouqueceu. Não importa o que aconteceu: a culpa é de outra pessoa.
Por vezes, qualquer que seja a questão, e independentemente de quem é realmente a culpa, algumas pessoas avançam e assumem as culpas (levam com as críticas porque sabem que têm estofo para aguentar, e que a pessoa realmente culpada não). Poucas atitudes são mais altruístas que assumir culpas alheias. E poucos atos cimentam mais um relacionamento. E poucas atitudes são mais egoístas que dizer “não fui eu”, sobretudo quando, pelo menos em parte, foi. Ao atirar “vais ter de falar com o colega X sobre isso” estão a dizer “não estamos todos juntos nisto”. 

Nas melhores empresas estão todos no mesmo barco. E quem não estiver só tem de sair.

09-05-2018

Fonte: Inc.com

Jeff Haden, um LinkedIn Influencer, é orador, autor e colabora como editor na Inc. Escreveu mais de 50 livros de não-ficção, bem como centenas de artigos e relatórios. Entretanto, reuniu quatro anos de dicas e de conselhos no livro “TransForm: Dramatically Improve Your Career, Business, Relationships, and Life... One Simple Step at a Time”.

Lidera com visão de helicóptero?

As palavras de ordem são flexibilidade e adaptabilidade. Em resumo, o espírito camaleónico que permite ao líder ir ao terreno enquanto tem uma visão do todo.

Alexandra Lemos

Dentro de um helicóptero consegue aproximar-se do solo da montanha e ter noção dos seus detalhes, e pode afastar-se para ver que surpresas o esperam passando o cume.

As palavras de ordem são flexibilidade e adaptabilidade. Em resumo, o espírito camaleónico que permite ao líder ir ao terreno e saber o que pensam os seus colaboradores, o que funciona e não funciona bem, por forma a implementar mudanças ouvindo os que estão próximos das operações. A disciplina de marcar uma reunião consigo próprio e de chegar a horas permite abrir o espaço de reflexão distante da azáfama da rotina para poder planear o destino da organização e traçar a sua rota.

Que visão é a sua e a dos líderes da sua empresa – de avião, de carro ou de helicóptero? Se já têm esta última, mais equilibrada, estão no caminho certo, pois estarão tanto perto das pessoas como das infinitas possibilidades que um maior afastamento proporciona para se encontrarem soluções vantajosas à saúde sistémica da empresa. 

14-10-2016

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). A também CEO da Premium Coaching tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

Líderes negativos – como as equipas se ressentem

Intriga, sabotagem, emoções exacerbadas e ansiedade – eis o que se passa na equipa de um líder negativo. A liderança destrutiva procura dividir e criar instabilidade nos colaboradores. E o trabalho em equipa ressente-se.

É possível encontrar líderes negativos em muitas organizações, tanto nas com fins lucrativos como nas sem fins lucrativos. Com certeza que, se pensarmos bem, já todos nos deparámos durante as nossas carreiras com um líder negativo. Vendo em retrospetiva, qual o impacto que esse líder teve em si como indivíduo, na sua equipa e na organização?
Quando se pensa no trabalho em equipa e em liderança, surgem nomes como Martin Luther King, por exemplo. Nós vemos os líderes inspiradores como tendo qualidades que motivam as pessoas e inspiram o trabalho em equipa. Os grandes líderes são vistos como pessoas que fazem avançar os desportos de equipa, as organizações e os países para o bem maior.
E, do lado oposto, ao pensar em líderes negativos surgem nomes como Adolf Hitler, Saddam Hussein... Tentemos então perceber o que é a liderança negativa.

Chefias transacionais
Northouse (2007) descreveu os líderes transacionais como aqueles que não se centram nas necessidades individuais dos seus seguidores, em vez disso procuram trocar coisas de valor com o intuito de fazer avançar os seus propósitos e os dos subordinados.
A liderança transacional concentra-se no intercâmbio entre líderes e seguidores, com ambas as partes a receberem algo de valor (Boerner, Eisenbeiss & Greisser, 2007). Portanto, faz sentido que a liderança transacional se baseie na filosofia de dar ou receber. Os líderes transacionais usam dois tipos de motivação: positiva e negativa. A motivação positiva centra-se em elogios, promessas e recompensas. A negativa foca-se no feedback negativo, ameaças ou ação disciplinar (Bass & Steidlmeier, 1999).
A liderança negativa ou destrutiva não é nada de novo. Para Maquiavel (1469-1527) o líder mau era um líder fraco, e competia ao líder manter os subordinados na linha, mesmo que tal significasse ser cruel (Kellerman, 2004). Os líderes negativos ou destrutivos podem ser extremamente bem-sucedidos e motivados, dependendo da sua disfunção; no entanto os seus seguidores sofrem o impacto das tendências disfuncionais durante meses ou anos (Roter, 2011).

Liderança destrutiva
Os líderes negativos ou destrutivos procuram separar (intencionalmente ou não), dividir e criar instabilidade nas equipas. Lipman-Blumen (2005) afirma que o “líder tóxico de uma pessoa é o herói de outra pessoa”. A pesquisa realizada mostra que há uma ligação entre as tendências de liderança tóxica e as tendências carismáticas.
A liderança negativa resulta da combinação do charme e inteligência do líder com a admiração do seguidor e um ambiente que apoia comportamentos negativos. Todos estes elementos contribuem para alimentar o poder do líder negativo (Klein & House, 1995; Popper, 2000). Lipman-Blumen (2005) sugerem que o líder tóxico também usa tendências carismáticas para manipular, isolar e ostracizar os seus seguidores. É aqui que o trabalho em equipa sofre.
Quando um líder negativo ou destrutivo está por perto os seguidores ou tentam afastar-se ou querem embarcar no que ele “vende”. Quando tal acontece há uma divisão na equipa. Em alguns casos, o líder procura criar intencionalmente turbulência. Drama, intriga, sabotagem, emoções exacerbadas e ansiedade – eis o que se passa na equipa de um líder negativo. Assim o foco desvia-se do líder negativo para incidir na disfunção da equipa. Com a atenção afastada do líder, este continua a ter o comportamento negativo. E quando é chamada a atenção do líder sobre este comportamento, ele volta-se para os seguidores devotos, que o vão elogiar e desviar a atenção do líder negativo (que, lembre-se, é o seu herói) de volta para os outros membros da equipa. É frequente o líder negativo premiar estes seguidores com recompensas monetárias ou emocionais.

Equipas disfuncionais
Por fim, os seguidores acabam por não dizer nada e sofrer em silêncio, ou procuram sair do departamento ou da organização. Noutros casos os seguidores voltam-se contra o líder e formam uma subequipa para se apoiarem e expulsar ou expor o líder. Os esforços de trabalho em equipa são fúteis quando os membros da equipa lutam para apoiar o líder negativo ou para o afastar.
Num estudo realizado por Roter (2011) os inquiridos afirmam que eram frequentemente convidados a participar em ações de team building porque eram vistos como sendo disfuncionais. De volta à empresa, nos primeiros dias as coisas mudavam, e então, lentamente, voltava a instalar-se a divisão na equipa. Um dos participantes na pesquisa referiu que a equipa foi enviada para aconselhamento psicológico porque a líder pensava que cada membro tinha problemas psicológicos. E isto acontecia várias vezes por ano. Sendo que a líder tirava esses dias de folga porque achava que não precisava de estar presente. O participante acrescentou ainda que era a líder que precisava de ajuda e não a equipa. E a organização pagava estas sessões, que muitas vezes custavam milhares de dólares. Resultado: uma equipa que ainda não estava funcional.

Assim, da próxima vez que considerar que é necessário trabalho em equipa, dê um passo atrás e pergunte: “o trabalho em equipa é realmente o problema?”. É frequente concluir-se que não é a equipa que está a ter problemas mas a pessoa que a lidera. Pode haver um elemento de disfunção dentro da equipa, mas qual é a questão subjacente a essa disfunção? Muitas vezes segue-se o fio à meada, que conduz ao comportamento do líder, e as reações da equipa a este. Pelo que, ao investigar as questões subjacentes à disfunção da equipa, converse com todos para ter o feedback de cada um dos intervenientes.

12-03-2018

Fonte: About Leaders

Portal da Liderança

Jorge Santos: Leiria vai ser o grande laboratório da Indústria 4.0

O presidente da NERLEI - Associação Empresarial da Região de Leiria declara que esta “vai corresponder ao desafio” lançado pelo primeiro-ministro de Portugal, António Costa, e tornar-se no “grande laboratório” da estratégia governamental gizada para a Quarta Revolução Industrial. Jorge Santos adianta, em entrevista ao Portal da Liderança, que se trata de “uma verdadeira revolução que já está em curso, e é fundamental que, mais do que espetadores, sejamos atores desta mudança”. Para tal, conta com a “robustez acima da média” da economia regional. Neste âmbito, o também diretor-geral da Vipex enumera as iniciativas que têm vindo a ser realizadas pela NERLEI, cujos 1.116 associados registaram um volume de negócios acima dos 4.350 milhões de euros em 2015.
Jorge Santos ressalva, no entanto, que “o grande desafio desta nova revolução industrial não está apenas na implantação das tecnologias mais adequadas, passa muito, e sobretudo, pela garantia de acesso a Recursos Humanos com as competências necessárias para lidar com esta mudança”. Desafio para o qual Leiria está preparada, assegura.

Quais as mais-valias do distrito de Leiria para quem queira investir/implantar o seu negócio na região?
É sem dúvida a capacidade empreendedora que permitiu a existência de um tecido económico muito diversificado, que confere à economia regional uma robustez acima da média. Além disso, há que destacar a localização geográfica central no país; qualidade das infraestruturas de acesso; a qualificação e qualidade da mão de obra; a disponibilidade de matérias primas; e o fácil acesso a fornecedores diretos. Acresce uma excelente relação colaborativa entre os municípios, as instituições de ensino, outras instituições locais e regionais e as associações empresariais. 

Estão a tomar medidas para atrair mais empresas/empreendedores – com que iniciativas? Quais são as principais parcerias da NERLEI neste âmbito?
A NERLEI promoveu recentemente um “Dossier de captação de Investimento Estrangeiro”, estudo no qual foram identificados os pontos fortes da região, que descrevi, e também avançadas algumas pistas sobre os fatores a melhorar. Neste contexto, a NERLEI assinou em 2016 protocolos com os dez municípios da CIMRL (Comunidade Intermunicipal da Região de Leiria), com o Instituto Politécnico de Leiria (IPLeiria), a AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal e o IAPMEI - Agência para a Competitividade e Inovação para atrair investimento para a região e para o aumento da competitividade das empresas. É um trabalho que está a ser feito, mas que demora o seu tempo a dar resultados. 

"'A' indústria da região é, felizmente, muito mais que os setores dos moldes e plásticos"

Os moldes e plásticos são “a” indústria da região, não só pela sua representatividade como pela inovação – que outras atividades se destacam pela inovação e por se terem reinventado?
Apesar da importância destes dois setores, e de provavelmente serem os mais reconhecidos fora do distrito, como referido, “a” indústria da região é, felizmente, muito mais do que estes dois setores. É cerâmica decorativa, utilitária, estrutural e sanitária; é vidro de embalagem, decorativo e utilitário; é rochas ornamentais; é calçado e marroquinaria; é cutelarias; é iluminação; é madeiras e mobiliário; agroalimentar. E, em todos estes setores, mesmo nos mais tradicionais como a cerâmica, o vidro e o calçado, existem muito bons exemplos de inovação. Aliás, só assim as empresas que temos têm conseguido manter-se competitivas e produzirem, na sua maioria, para exportação. 

E de que forma a NERLEI fomenta e apoia o empreendedorismo na região?
De muitas formas e em vários projetos, quase todos em parceria com entidades, pois acreditamos na cooperação para obter melhores resultados. Em 2001 a NERLEI foi a promotora de um estudo para criação de uma Incubadora de Empresas em Leiria. O projeto, que é hoje a IDDNET – Incubadora D. Dinis, envolveu, na altura da sua constituição, o município e o IPLeiria. Hoje a IDDNET está a laborar como um projeto autónomo e sustentado. A título de exemplo, temos mais alguns projetos que fomentam o empreendedorismo junto de vários públicos:
Empreender Leiria. Apresentado pela NERLEI ao SIAC - Sistema de Apoio a Ações Coletivas  | Promoção do Espírito Empresarial, este projeto visa promover o espírito empreendedor das empresas da região, nomeadamente, contribuir para um aumento do empreendedorismo qualificado em geral, e em particular das zonas de Leiria e Oeste. O projeto divide-se em atividades intensivas de conhecimento e/ou tecnologia e em atividades das indústrias culturais ou criativas, através da avaliação do estado da arte de iniciativas de empreendedorismo; da divulgação de boas práticas e exemplos; da capacitação de empreendedores através de workshops, webinars, disponibilização de conteúdos na web; do desenvolvimento de parcerias de cooperação integrando diferentes entidades dos sistemas científico e tecnológico e outras ligadas à promoção do empreendedorismo, que visem agilizar o acesso ao conhecimento e informação relevante; da promoção de concursos de ideias com o envolvimento de empresários da região e da disseminação dos resultados obtidos.
Clube do Jovem Empreendedor. Tem como missão “promover e incentivar, de forma gratuita, experiências empreendedoras entre os empresários e potenciais jovens empreendedores”. Esta iniciativa pretende ser um espaço informal, de cariz social e profissional e tem como objetivo criar um fórum para debate de ideias, troca de experiências, promoção de iniciativas e reuniões informais de negócios ou lazer.
I-DAY Leiria. É um evento de estímulo ao empreendedorismo com o objetivo de incentivar os jovens a criar empresas. Podem participar todos os jovens que tenham uma ideia de negócio e que pretendam melhorá-la e apresentá-la. As equipas selecionadas, após um período de candidaturas, têm a oportunidade de trabalhar durante um dia nas suas ideias com apoio e orientação de profissionais, mentores e investidores convidados.
Leiria In - Semana da Indústria. A NERLEI, em conjunto com o IPLeiria e a Fórum Estudante, organiza esta semana temática, uma iniciativa dedicada a 50 jovens estudantes do ensino secundário oriundos de todo o país. Os jovens encontram-se em Leiria para cinco dias cheios de atividades relacionadas com o mundo da indústria. O objetivo é fomentar a consciência cívica dos estudantes sobre a importância da indústria para a economia e desenvolvimento de Portugal, e permite despertar vocações para as profissões ligadas a este setor.
ARRISCA C. Promovido pela Universidade de Coimbra, o Arrisca C é um concurso que visa estimular o desenvolvimento de conceitos de negócio em torno dos quais se perspetive a criação de novas empresas ou apoiar o desenvolvimento de novos produtos/serviços de empresas. A NERLEI é parceira do concurso, participando no júri de avaliação dos projetos, atribuindo um prémio a um dos candidatos. Anualmente participam no concurso, em média, cerca de 140 jovens/equipas. 

"Mais importante que os rankings é aquilo que efetivamente se consegue aperfeiçoar nas empresas"

O distrito de Leiria surge em 5.º lugar na Rede PME Inovação da COTEC (com 24 empresas). Qual o trabalho que a NERLEI tem vindo a fazer para potenciar a inovação?
Antes de mais fazemos ações de sensibilização e de partilha de experiências. Por exemplo, em 2013 fizemos um ciclo de conferências dedicado à inovação, em que trouxemos junto dos empresários de Leiria pessoas como a diretora de inovação da PT, o CEO da Brisa Inovação; o IE manager da Volkswagen AE, e o diretor-geral da AESE (Escola de Direção e Negócios). Há uma partilha de experiências e vai-se despertando os nossos empresários para a importância da inovação. Neste momento temos a decorrer um projeto conjunto – o IQ + Empresas – que tem como uma das intervenções possíveis a implementação e certificação de sistemas de gestão da inovação pela norma NP 4457; e outra área de intervenção que é a inovação em diversas vertentes: desenvolvimento de novos produtos; sistema de gestão da inovação; plano de marketing de novo produto; registo de propriedade industrial. Aliás, o projeto IQ + Empresas caracteriza-se pela realização de um conjunto de ações que têm como objetivo o reforço da competitividade das empresas através da inovação, nos diferentes níveis, nomeadamente produto, processo, organização e marketing. Temos também o Target High Value, projeto que preconiza um conjunto de ações e iniciativas com enquadramento nas tipologias da inovação organizacional e gestão e da economia digital e tecnologias de informação e comunicação (TIC). E o projeto Melhor Turismo 2020, que tem como objetivo intensificar a formação dos empresários e gestores para a reorganização, a inovação e a mudança, bem como a qualificação dos seus Recursos Humanos em domínios relevantes.

É uma meta vir a figurar no top 3 deste ranking?
Mais importante que os rankings é aquilo que efetivamente se consegue aperfeiçoar nas empresas; a melhoria das posições em rankings virá depois, como resultado de um trabalho adequado. Para podermos evoluir no desenvolvimento de projetos de inovação em colaboração com instituições de ensino e investigação tudo faremos para que o IPLeiria possa não só conceder o grau de doutor como evoluir para universidade, mitigando assim o facto de a região de Leiria e Oeste serem as únicas do país sem ensino universitário público. 

A NERLEI está a apostar nas TICE? Qual é a visão da Associação para esta área?
A Região Centro dispõe de recursos de reconhecida competência na área das tecnologias de informação, comunicação e eletrónica (TICE), bem como presença de empresas com competências nos vários domínios das TICE (desenvolvimento de equipamentos, serviços e aplicações), um volume de vendas na ordem dos 300 milhões de euros e um valor acrescentado superior a 40% nas 45 maiores empresas. Neste contexto, foi criado um grupo de trabalho na área das TICE, envolvendo a NERLEI, o IPLeiria e empresas do setor que terá como objetivo desenvolver mais esta área, contribuindo para o desenvolvimento da região, permitindo uma maior inovação das empresas e o aparecimento de start ups, projetando a região pela sua capacidade inovadora, quer a nível nacional quer internacional. 

"O grande desafio não está apenas na implantação das tecnologias mais adequadas"

O tecido empresarial da região está preparado para a digitalização da indústria, a denominada Quarta Revolução Industrial?
É uma verdadeira revolução que já está em curso, e é fundamental que, mais do que espetadores, sejamos atores desta mudança. As empresas consideram que a digitalização vai trazer ganhos significativos à sua atividade e eficiência. Mas o grande desafio desta nova revolução industrial não está apenas na implantação das tecnologias mais adequadas, passa muito, e sobretudo, pela garantia de acesso a Recursos Humanos com as competências necessárias para lidar com esta mudança. No entanto, o distrito de Leiria está preparado para essa mudança. Aliás, recentemente, na apresentação da estratégia para a Indústria 4.0, que se realizou em Leiria [a 30 de janeiro], o primeiro-ministro António Costa disse que Leiria “tem de ser o grande laboratório” desta estratégia. E Leiria vai corresponder ao desafio.
A NERLEI, no âmbito do grupo de trabalho TICE, tem desenvolvido algumas ações nesta área. Recomendamos que as empresas estejam muito atentas e potenciem as vantagens que esta transformação pode trazer aos seus negócios no que respeita aos processos internos e de abordagem aos mercados, e que, por outro lado, não descurem as questões de segurança. Nesta área específica da cibersegurança temos um projeto conjunto, submetido ao Portugal 2020 – o Log In Innovation – que pretende reforçar as capacidades de organização e gestão das PME (pequenas e médias empresas) através da implementação de uma política de segurança na infraestrutura de tecnologias de informação (TI) e de metodologias de gestão vitais para as PME e para a sua competitividade. O projeto apoiará 70 PME nas áreas de segurança da informação e das infraestruturas de TI; organização e gestão das PME e economia digital; reforço das infraestruturas de TI. 

Quais são assim os principais desafios com que se deparam os líderes da região?
Nada dispensa a intuição e capacidade de liderança dos empreendedores, que felizmente existe muito na nossa região, dada a longevidade de tantas empresas fundadas por pessoas com estas características inatas. Contudo, cada vez mais é exigido um maior domínio das ferramentas de gestão de apoio à decisão, das novas tecnologias, capacidade de envolvimento das partes interessadas e estar atento e analisar o que o rodeia e afeta a atividade empresarial. Mas estes são desafios para os líderes da região, do país e do mundo. 

E a NERLEI: quais os grandes desafios que tem pela frente?
A atual direção, que tem mandato entre 2016-2018, apontou o reforço do apoio à competitividade das empresas como foco. Seja por via direta, através do apoio dos nossos departamentos técnicos: internacionalização, técnico e formação e qualificação; seja por via indireta, reforçando a nossa intervenção institucional para melhorar o contexto em que as nossas empresas atuam, a nível regional, nacional e internacional.
Mais concretamente, um dos estrangulamentos que está identificado, e pode condicionar o desenvolvimento da região, é a falta de Recursos Humanos qualificados em áreas técnicas e tecnológicas que respondam às reais necessidades das empresas, que, neste momento, estão a realizar investimentos significativos no aumento da capacidade de produção, e que correm o risco de não ter pessoas que acompanhem e viabilizem esses investimentos.
Além disso, a NERLEI quer aproveitar os fundos da forma mais eficiente possível para contribuir fortemente para aumentar a competitividade das empresas e da região em que atuamos. Como tal serão apresentados dois tipos de candidaturas: para as empresas – com vista a proporcionar condições ainda mais favoráveis ao aumento da sua competitividade, alavancando fatores como internacionalização, inovação, qualificação; e para a região – com o objetivo de a tornar mais atrativa. Trata-se de projetos de desenvolvimento regional que terão sempre o envolvimento de entidades do poder público, como as autarquias e as comunidades intermunicipais, mas também de entidades do sistema de ensino como o IPLeiria.  

30-03-2017

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

A liderança é um risco – esteja preparado

Líder que é líder tem de estar apto a lidar com a mudança. Só assim é capaz de reconhecer os riscos que pode assumir para, em seguida, nortear a organização pelos mesmos, superando-os.

Renée Gendron

Quando os tempos são prósperos as pessoas estão dispostas a assumir todos os tipos de riscos. Fazem experiências com os processos de negócio. Tentam diferentes configurações de produto. Procuram mercados que não tinham sido considerados até então. A confiança e a abundância parecem estimular a vontade de experimentar. E liderar neste contexto pode ser rápido, emocionante e frenético, numa corrida constante para a próxima novidade. Todas estas atividades comportam riscos, mas a perceção é que não há muito a perder ou muito mais a ganhar, então, por que não tentar?

Já liderar com os mercados em baixo, com o medo da perda de postos de trabalho e a incerteza em relação ao crescimento, requer um tipo de risco diferente. Quando as equipas são tolhidas por dúvidas dá-se uma mudança, da criação para a preservação. Neste ambiente, os riscos tornam-se perigosos. E, para não balançar em demasia o barco já com água a entrar, os processos sub-ótimos tornam-se sacrossantos. E quanto mais o barco afunda menos alternativas são apresentadas e experimentadas. No entanto, as alturas mais difíceis exigem uma profunda reflexão e análise dos riscos que estão a ser evitados, e quais os que devem ser assumidos (na medida em que podem significar maior robustez, a médio e longo prazo).
Eis alguns aspetos que o líder tem de considerar em tempos de menor abundância:

Deixar ir antes de adotar
A mudança, rápida e profunda, pode ser imposta ou aceite. Para que as alterações tenham impacto e se possa beneficiar com as mesmas, há que deixar ir o status quo anterior e conseguir reconhecer o potencial da realidade que está a emergir. Basicamente, o mundo não pode ficar parado só porque as circunstâncias atuais são benéficas para o líder e a sua empresa. O mundo avança e a liderança tem de mudar as perceções, ações e interações.

A identidade é fluída
A ideia que o líder tem de si próprio e a marca de uma empresa não estão gravadas a ouro. Pode permanecer fiel aos seus valores e interesses e, em simultâneo, incorporar alguns dos elementos emergentes. Há muitas maneiras de o líder ser consistente e expressar a própria identidade – ficar preso a apenas uma cria rigidez desnecessária que pode paralisar a sua capacidade de se adaptar e de reagir.

O passado não é sempre prólogo
Muito importante: a experiência conta, mas nem toda a experiência significa algo. Por exemplo, as disrupções profundas causadas pelo avanço tecnológico ainda não foram totalmente compreendidas e as suas consequências fazem-se sentir.

A totalidade supera a singularidade
Quando os líderes paralisam com o receio de correr riscos veem apenas os obstáculos à frente, e não conseguem vislumbrar mais nada. Veem que o processo sub-ótimo já não está a ter os resultados pretendidos; percebem as mudanças nas expetativas veiculadas pelos clientes… Ou seja, veem partes – não avistam o todo. E o risco não está nas partes, que são pequenas flutuações, variações. É que, ao não verem o cenário na totalidade, evitam riscos necessários. Daí ser determinante a liderança estar preparada para a mudança – só assim está apta a reconhecer os riscos que pode tomar e conduzir a organização pelos mesmos quando necessário.


26-03-2018

Fonte: CEO.com

Renée Gendron, investigadora com trabalho publicado, dá formação e faz palestras. Apoia organizações e trabalhadores para que se tornem mais resilientes e reajam de forma rápida às condições de mercado em constante mudança.

Os yes-men são um perigo para a sua equipa. O que precisa é de funcionários irritantes

É tentador cercarmo-nos de pessoas de quem gostamos e é divertido ser-se amigo dos colaboradores – todos se dão bem e é uma festa. Mas o líder precisa de ter desmancha-prazeres por perto: quem desafie o grupo e coloque questões. 

Kim Tracy Prince

Quem não tem aquele colega que faz com que uma reunião demore mais tempo que o previsto com as suas perguntas ou com “potenciais entraves” no plano que se está a discutir? Ou aquele que, estando o seu projeto a avançar a todo vapor, surge com uma “solução melhor” para um hipotético estrangulamento no fluxo de trabalho? Pode ser extremamente irritante, mas às vezes é melhor ter este género de pessoas por perto. Passamos a explicar porquê.

Mesmo que pense ter examinado todos os aspetos de uma ideia, e tenha a certeza de que esta será 100% bem-sucedida, o líder é apenas uma pessoa. Se todos na sua equipa assumem que está certo, ninguém vai dar por nenhuma falha no plano. Também ninguém quer participar em reuniões-maratona para analisar o progresso de certos projetos, mas é melhor descobrir no início que um trabalho está no caminho errado do que conduzir o processo para a desgraça.

…Outras vezes está ocupado
Os bons yes-men (e yes-women) fazem exatamente o que lhes é dito, o que é ótimo até ao ponto em que não conseguem pensar por si próprios, porque têm medo de colorir fora das linhas ou tentar algo novo ou melhor. As pessoas assim exigem uma liderança mais atenta e próxima, dado que hesitam na altura de tomar decisões sozinhas. Sim, o líder acaba por ter logo todas as respostas, mas, enquanto responsável, tem outras coisas para fazer e outros funcionários para gerir, pelo que não tem tempo para fazer o trabalho deles por eles.

Os yes-men colocam-no em perigo
Quando um gestor é um yes-man, ele ou ela terá todo o prazer em seguir as diretrizes que vêm de cima e passar o projeto à equipa sem questionar nada. Se tiverem sucesso, fica com os louros. Se falharem, bem, sabemos quem não será o culpado. Concordar de forma cega com as exigências da gestão de topo pode até resultar em atividades menos lícitas. Eis um exemplo (real) dos perigos associados aos yes-men: numa empresa, à saída de uma reunião com o chief experience officer (CXO), o yes-man declara:
- “O chefe quer XYZ e precisamos de o fazer”.
Resposta do subordinado: “Não podemos fazer XYZ”.
Yes-man: “Claro que podem. Vocês são os melhores da empresa”.
Resposta: “Obrigado pelo elogio, mas ninguém aqui vai fazer XYZ. Nós não queremos ir para a cadeia”.
Acontece que se tratava de um teste. O CXO sabia que o que pedia era ilegal e que o yes-man também deveria saber que era ilegal. Na semana a seguir o yes-man estava fora da companhia.

Enquanto líder quer que o trabalho da equipa seja bom
Os funcionários que só dizem “sim” não estão a ser honestos consigo. Enquanto aquele colaborador que está sempre a queixar-se de que está muito ocupado pode estar a fazer-lhe um favor ao dizer-lhe a verdade. Os funcionários sobrecarregados e extremamente empenhados não podem fazer tudo a tempo, com qualidade superior e abaixo do orçamento. O líder tem de escolher. Enquanto responsável, distribui trabalho pela sua equipa e, em seguida, exige apenas as atualizações do que está a avançar, mas, com os yes-man, o que não sabe é que os projetos dos funcionários estão a começar a derrapar – não estão dentro dos prazos, estão quase feitos em vez de na totalidade, ou que algo ficou para trás e foi completamente esquecido.

Não é pessoal – são negócios
É divertido ser amigo dos colegas de trabalho e funcionários, sobretudo porque estão tanto tempo juntos. É tentador cercar-se de pessoas de quem gosta, e com as quais é divertido sair após o trabalho. As festas são o máximo e todos se dão bem.
Tirando o caso daquela senhora...
Aquela senhora está sempre no contra, a protestar ou a desafiar o grupo. Se, enquanto líder, fosse menos profissional, era capaz de dizer que ela é um pouco desmancha-prazeres... Mas sem a senhora por perto a colocar o trabalho dos outros em causa, não teria atrasado o seu mais recente projeto de sucesso para corrigir alguns problemas graves… que ela encontrou. A senhora é boa para o seu negócio, mesmo que a personalidade dela não seja das que mais gosta.

Às vezes é melhor dizer “não”
Se alguém diz “sim” a tudo, seja para assumir mais trabalho, executar uma má ideia ou ignorar um problema, a sua “desonestidade” pode ferir o negócio e prejudicar a lealdade. Em tempos trabalhei numa empresa de grande dimensão em que o horário era o típico das 9h00 às 18h00. Um dia o responsável pelo meu departamento chegou ao pé de nós e disse que “o CEO detesta percorrer o nosso andar e ver os cubículos vazios após as 18h00. O meu chefe quer que a nossa área fique até mais tarde para parecer que estamos a apoiar a missão da companhia”. Éramos jovens, mal pagos, pelo que acabámos por rodar a tarefa entre nós – a cada dia alguns ficavam até mais tarde só para constar. Esta medida questionável, entre outras, criou ressentimento para com o meu chefe, para com o chefe dele, e, finalmente, para com o CEO – cujo contrato não foi renovado. Se o responsável do departamento tivesse lidado com tais pedidos de forma mais equilibrada – questionando por vezes as exigências do topo – talvez tivéssemos realizado aquela tarefa menos contrariados. Os funcionários trabalham melhor e com mais motivação quando sabem que o líder está a fazer o que é melhor para todos e não apenas a dizer “sim” o tempo todo para parecer bem.

Tenha um “no-man” sempre por perto
A verdade é que o líder precisa de um “no-man” por perto para o manter com os pés assentes na terra. São precisos planos grandiosos e um pensamento visionário para que o seu negócio avance e continue a crescer, mas o líder tem de ter alguém que o chame à realidade – aquela pessoa que diz: “não, não pode ser feito”, quando todos os outros em seu redor lacrimejam e batem palmas ao seu discurso motivacional. Por isso, não descarte por completo a negatividade daquela colaboradora. O cuidado dela pode guiá-lo para longe do desastre e em direção ao sucesso.

21-09-2016

Fonte: Business.com 

Kim Tracy Prince, sediada em Los Angeles, EUA, escreve sobre capital, negócios, viagens, entre outros temas.

As pessoas mais produtivas fazem as mesmas 5 questões todos os dias

Os ases da produtividade eliminam o superficial. E não se deixam empatar por quem desperdiça tempo.

Os trabalhadores mais eficientes, e inteligentes, sabem fazer as melhores perguntas no seu dia a dia. Já quem se perde, desperdiça tempo e destrói valor não se incomoda a colocar questões sobre as tarefas que está a concluir – executa-as sem sequer pensar no que está a fazer. Os funcionários que questionam o seu dia tiram o máximo proveito do mesmo. E fazem mais que priorizar. Tendem a fazer as perguntas difíceis numa base diária e, em seguida, respondem com ação. 

1.ª Qual é a principal prioridade?
Convém olhar sempre para a lista de tarefas (depois da rotina matinal, é claro) e decidir o que tem de ser feito naquele dia. Há uma entrega crucial para fazer? Tem contactos/telefonemas importantes agendados? Comece o dia a escolher um aspeto que não é negociável e concretize. 

2.ª Quais são os obstáculos?
Em seguida, veja quais são os obstáculos. Tem de pegar no carro para ir a uma reunião no centro da cidade? A reunião marcada para a tarde vai ser tensa? – Aqui a questão é como deve gerir o nível de stress, e não o tempo. E como conseguir contornar os obstáculos.

3.ª Qual é o cliente para isto?
Aspeto extremamente importante, se estiver a comunicar algo – por telefone, e-mail, vídeo… o que quer que esteja a usar nesse dia: o verdadeiro sinal de alguém improdutivo é não pensar no cliente final.

4.ª Como criar valor?
A perda de produtividade e a criação de valor mínimo andam de mãos dadas. As pessoas que não são produtivas não estão a criar valor – estão a perder tempo. A cada novo projeto ou tarefa, pergunte como essa atividade está a criar valor direto e mensurável.

5.ª O que ignorar?
Este é um conceito libertador para se lembrar numa base diária – de que há algumas coisas que não vale a pena fazer. Ou seja, estabelece o que precisa de ser feito, identifica o seu público e cria valor; em seguida salte tudo o que for supérfluo, uma perda de tempo ou que não seja prioritário. Isto porque os ases da produtividade eliminam o superficial.  

Com estas cinco questões diárias aumenta a sua produtividade e torna-se mais eficaz.

21-03-2018

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Líder que é líder lê pensamentos e faz boas apresentações, sabia?

Se não tem o talento de adivinhar os pensamentos da sua audiência como vai conseguir superá-la e oferecer um grande momento de comunicação? Não vai. E pode estar a tornar a sua vida mais difícil e a vida deles um pouco mais aborrecida.

Sara Batalha

E se conseguisse ler os tais pensamentos que todas as audiências trazem no inconsciente de cada vez que o encontram no papel de comunicador? Ajudava? Então pode continuar a ler, porque vai descobrir como preparar uma apresentação, formal ou informal, de forma mais eficaz, rápida e melhor que da última vez.

Veja se reconhece estas perguntas:
- Porquê?
- Para quê?
- Como?

Coloque-se por instantes no papel de audiência e lembre-se do seguinte:
 
- Tenho de ir à tal reunião, entrevista ou formação “porquê”, quando tinha tanta coisa mais importante para fazer? Porque é que vai ser importante para mim?

- Ok, e mesmo que seja importante, vai servir “para quê”, de uma forma útil e rápida?

- E mesmo que seja importante para mim e útil, “como” vai mudar a minha vida? “Como” vai ter impacto? “Como” pode ajudar-me? E “como” posso contribuir? 

São estas as grandes perguntas que a grande maioria da população faz, e aposto que já as fez pelo menos uma vez, certo?

No fundo, quando somos audiência queremos saber antecipadamente a conclusão da história, o resumo ou até mesmo o preço. Já quando somos comunicadores, e fazemos uma apresentação, por exemplo, achamos que devemos guardar o melhor para o fim, para “os manter interessados!”. Mas porquê?

Que sentido é que isto faz? Por que é que tantas empresas e líderes continuam a construir apresentações com base no velhinho “quem somos, o que fazemos, onde atuamos, quando começou a nossa empresa...”? A quem é que isto interessa? A audiência está a pedir desde o início “diz-me qual a razão de isso ser importante para mim! O que vou ganhar com a tua mensagem? Que significado tem a tua apresentação para mim?”, “por favor, dá-me uma razão para te ouvir até ao fim”.

As empresas portuguesas andam a comunicar ao contrário. Talvez seja por isso que a sua equipa não o ouve? Ou o tal cliente não adjudica?

Com base na experiência de oito anos a treinar a comunicação de líderes, posso confidenciar-lhe que a estrutura das apresentações dos portugueses está fora de moda. Vem do tempo da revolução industrial. Fomos enganados pelo sistema de ensino. Quer descobrir porquê? Vem desde a altura em que a sua professora do ensino primário lhe dizia: “escreve uma composição com princípio, meio e fim”. Mais tarde veio o coordenador de tese: “senhor engenheiro, apresente-me um projeto com enquadramento, desenvolvimento e conclusão”.

E o que é que nós fizemos? Transferimos a estrutura linear da comunicação escrita para a comunicação oral. Mas quem disse que era eficaz e imutável? Quantas audiências gritam de forma muda que afinal não querem saber do nosso curriculum, nem quem é a nossa empresa, e muito menos dos nossos resultados – pelo menos até saberem que vale mesmo a pena ouvir-nos. Fomos infetados pelo vírus do “andamos todos a comunicar ao contrário”. Transferimos a estrutura clássica da notícia (quem, o quê, onde, quando, como, porquê e para quê) para a oralidade. Só que as audiências mudaram. E muito. Já não temos paciência para esperar pelo fim. A moeda desta nova economia é o tempo, e o nosso tempo vale cada vez mais. 

Veja por outro ponto de vista: se analisar a série televisiva CSI vai reparar que começa pelo fim. Alguém morre em todos os episódios. E depois do “porquê” apelam à nossa curiosidade para manter presa a atenção até ao fim. É o que também pode fazer na próxima apresentação.

Já ninguém quer esperar pelo fim para ver se há ação. Partimos do princípio que mais uma vez vão defraudar as nossas expectativas. Queremos que haja alguém que adivinhe os nossos pensamentos e nos surpreenda. Haja alguém que nos inspire, e rápido, de preferência. Sonhamos com o dia em que a tal reunião, apresentação ou conferência comece com as respostas às nossas perguntas mais íntimas: porquê, para quê e como. 

Esta é uma das técnicas de preparação de comunicação que utilizam cada vez mais líderes portugueses, e hoje partilho-a consigo.

Agora que já tem o poder de adivinhar pensamentos, o que vai fazer: começar com o seu “quem” ou recomeçar pelo “porquê”? A escolha é só sua. O resultado também. 

Próximos episódios: conheça os resultados do primeiro estudo em Portugal sobre o que pensam os jornalistas portugueses acerca do media training. Boa comunicação!

10-02-2016

Sara Batalha, CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Tem o que é preciso para ser CEO? São 4 características-chave

Se aspira a um dia tomar as rédeas de uma empresa, ajuda saber se tem o que é preciso para se tornar num líder. Um estudo recente aponta o caminho.

Há quatro características-chave que permitem aferir se um profissional é um potencial CEO, de acordo com um estudo conduzido por Steven N. Kaplan, da Booth School of Business da Universidade de Chicago, e de Morten Sorensen, da Business School de Copenhaga. As características são: capacidade geral, competências de execução, carisma e competências estratégicas.

As conclusões baseiam-se numa análise a 2.600 entrevistas com candidatos a cargos de executivos de topo (como CEO, CFO e COO). Durante entrevistas de quatro horas com uma empresa especializada, os candidatos foram avaliados em 30 características (como integridade, criatividade ou persistência). Os investigadores resumiram estes 30 traços nos quatro grupos de características mencionadas acima.

Steven Kaplan explica, numa entrevista à Business Insider, que a capacidade geral se refere ao talento global, ou a pontuação obtida nos 30 traços. As competências de execução têm a ver com a capacidade de fazer as coisas – ser eficiente, proativo e persistente. O carisma está relacionado com ser persuasivo e entusiasta. As competências estratégicas prendem-se com a criatividade e em pensar/visualizar o grande plano/ter uma perspetiva abrangente.

Conclusão? Os candidatos a CEO têm pontuação alta nas quatro características. Já os aspirantes a CFO tendem a obter pontuação baixa nas quatro características; enquanto os candidatos a COO se situam no meio. Uma análise adicional descobriu que os candidatos a outros cargos executivos (além de CEO) com pontuação alta nas quatro características têm maior probabilidade de ser contratados para CEO mais tarde na vida, talvez no espaço de cinco a dez anos.

Um dado especialmente interessante é os candidatos a CEO terem, por norma, uma classificação baixa nas competências interpessoais, que envolvem comportamentos como ser um bom ouvinte ou tratar as pessoas com respeito. Por outras palavras, os líderes que têm a capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas não são necessariamente as pessoas mais agradáveis…

Um estudo anterior em que Steven Kaplan e Morten Sorensen participaram sugere que as competências de execução estão relacionadas com o sucesso de um CEO. Kaplan cita Steve Jobs como um exemplo de alguém que provavelmente tinha um elevado desempenho em termos de execução mas baixo em competências interpessoais – liderou a Apple até um patamar de grandeza, mas era conhecido por vociferar e criticar os funcionários.

No entanto o estudo constatou que os entrevistadores tendem a sobrevalorizar as capacidades interpessoais na altura de recomendar contratações; pelo que os candidatos para todas as funções que acabam por ser contratados têm melhores resultados que a média em termos de competências interpessoais.

Para os executivos que esperam vir a ocupar a cadeira de CEO, é útil saber quais as características que devem trabalhar e desenvolver. Isto é, quando estiver numa entrevista para o cargo pode ser boa ideia exibir a sua capacidade de relacionamento com terceiros.

Em relação a quem tem de tomar decisões de contratação, a lição a reter é a de que convém ter a certeza de que não se deixa encantar com candidatos de “falinhas mansas” que não têm necessariamente capacidades de execução. “Não contrate um idiota”, adverte Steven Kaplan, “certifique-se que a pessoa que contratar tem um historial de levar os projetos adiante/consegue fazer as coisas”.

Entretanto pode ver se se inclina mais para líder ou gestor neste survey.

31-07-2018

Portal da Liderança

MarTech, criatividade e as mudanças no paradigma de marketing

Os conceitos que nascem da associação de tecnologia a várias vertentes do negócio (como FinTech, RegTech ou MarTech) têm todos a mesma proposta de valor: agilizar processos, racionalizando investimento e maximizando assertividade na ação. Mas há algo que não fazem, e arrisco-me a dizer que nunca farão: substituir a criatividade humana.

Paula Matias

Hoje, um responsável de marketing de uma grande empresa tem um papel importantíssimo na definição da estratégia e dos respetivos planos de ação para a concretizar. Tem de servir os interesses das várias equipas e saber empatizar com as suas dores. Tem de gerir a sua equipa e criar condições para que esta seja uma mais-valia para as outras. 

Toda a minha vida profissional foi dedicada ao marketing. Tenho experienciado na primeira pessoa as alterações que esta área tem vivido, e tenho também observado que nem todos os meus colegas de profissão, e muito menos os restantes executivos, têm percebido que de facto as regras do jogo estão a mudar. Aliás, não estão: já mudaram. 

Há alguns anos o marketing era muitas vezes confundido com comunicação, publicidade ou até mesmo vendas. A lógica dos 4 Ps do marketing (product, price, promotion e place) imperava e, verdade seja dita, servia os interesses das empresas. De facto, sendo rigorosa, a comunicação acabava por ser a área do marketing mais relevante para a maioria (se não mesmo a única), porque as restantes eram ocupadas pela engenharia e/ou pela produção. 

Hoje os desafios para as equipas de marketing das empresas são diferentes. Os fundamentos teóricos continuam a ser úteis, mas há uma necessidade constante de ser ágil, saber reagir às alterações das regras do jogo e, mais do que isso, participar na sua definição. É aqui que vejo o marketing a ser verdadeiramente útil às organizações, sobretudo em contextos de B2B (business-to-business), onde o nosso cliente também tem clientes a captar. 

Assim, além de trilhar o caminho dos nossos clientes, temos também de trilhar o caminho dos clientes dos nossos clientes. Calçar os sapatos deles e perceber as suas dores, as suas necessidades, as suas ações, pontos de bloqueio e desbloqueio. Depois há que agir. E tudo isto em tempos mínimos: idealmente, no imediato! Mas será isto possível? A resposta é positiva e reside num conceito: MarTech. 

Mas o que é isto do MarTech? No meu dia a dia, que é muito focado no negócio das tecnologias da informação para os serviços financeiros, tenho observado o aparecimento de várias buzzwords, como FinTech (financial technology), RegTech (regulatory technology) e, mais recentemente, MarTech (marketing technology). Estes conceitos nascem da associação de tecnologia a várias vertentes do negócio, e todos eles têm a mesma proposta de valor: agilizar processos, através da tecnologia, racionalizando investimento e maximizando assertividade na ação. Mas há algo que não fazem, e arrisco-me a dizer que nunca farão: substituir a criatividade humana. 

É neste balanço máquina/homem que acredito estar a diferença – não há humano que processe um volume tão grande de informação como aquele que existe hoje, tal como não há máquinas que pensem per se em soluções, produtos, serviços, campanhas para implementar. No entanto, não há dúvida que a tecnologia ao serviço do marketing nos dá a possibilidade de, efetivamente, tratar clientes de forma personalizada, contextualizada e, com isso, comunicar o conteúdo certo, no timing certo, para cada um. 

Como em qualquer mudança disruptiva, encontramos resistência – no investimento, na mudança da forma como se faz; os que “sempre fizeram assim”, os “by the book”, os “quem vier atrás que feche a porta; para mim chega como fazemos”... 

Eu gosto de tratar essa resistência “por tu” e reduzi-la a factos: analisar, planear, implementar, medir e confrontar. Se foi um sucesso, repetir; se foi um “tiro ao lado”, incorporar o conhecimento, garantir que não erramos de novo e renovar o ciclo: analisar, planear, implementar, medir e confrontar. Sem métricas não há evidências. Sem evidências não há discussões enriquecedoras e motivadoras de mudança.

30-07-2018

Portal da Liderança

Paula Matias, head of marketing for financial services na Novabase, dedicou a última década do seu percurso ao marketing, primeiro na área dos estudos de mercado, no IMR – Instituto de Marketing Research e, posteriormente, na área tecnológica, na Novabase.
Formada em Gestão de Marketing pela ISCTE Business School, conta com uma pós-graduação em Análise de Dados (pelo ISCTE-IUL) e outra em Marketing Digital (pelo INDEG-ISCTE).
Apaixonada por rock sinfónico, coleciona instrumentos musicais, especialmente guitarras, mas dá-lhes menos uso do que aquilo que gostaria.

Viajar em busca de ideias: polinização cruzada global

Ter novas ideias requer agitação e iniciativa. E viajar é uma ótima forma de nos tornarmos polinizadores cruzados mais eficazes, de importar novos insights e de criar algo original. O nosso conselho para estes dias preguiçosos de verão? Levante-se e vá à descoberta.

Jonathan Littman e Susanna Camp  

Qualquer lugar é melhor para procurar inspiração que em casa, como descobrimos na semana passada, quando liderámos laboratórios de inovação em São Francisco (EUA), para executivos portugueses e estudantes brasileiros do ensino secundário. Isto poucos dias depois de regressarmos da nossa imersão no exterior. Encontrar novas ideias requer agitação e iniciativa. E viajar é uma ótima maneira de nos tornarmos polinizadores cruzados mais eficazes, de importar novos insights e de criar algo original. O nosso conselho para estes dias preguiçosos de verão? Levante-se e vá à descoberta. O verão não é só praia e colocar a leitura em dia, é a época ideal para ir para a estrada e expandir a sua rede e a sua mente.

No final desta primavera estivemos em Portugal, num périplo de dez semanas de reconhecimento pela Europa e o Médio Oriente (após, em novembro passado, um mergulho de profundidade de cinco semanas em dez cidades europeias). Submergimos na cultura e na língua portuguesas, explorámos incubadoras e centros de negócios em todo o país, conhecemos dezenas de empresários intrigantes no viveiro que é o centro tecnológico de Lisboa (sede da Web Summit), a cidade “cool” do norte, Porto, e o interior rico e em ebulição do país.

Ao longo da nossa jornada encaixámos algumas semanas em Amsterdão, em Paris e em Tel Aviv, mantendo a nossa agenda livre para deixarmos espaço para a serendipidade. Em Paris tomámos café com um dos fundadores dos Les Napoleons, uma aliança de “digerati” [contração de digital e literati, ou literatos em italiano] internacionais de elite que se reúne em Vale de Isère e em Arles (França) para ouvir palestrantes como Barack Obama e François Hollande, artistas, gurus de start-ups e Google Xers, mas, mais importante, para construir “uma rede sofisticada e influente dedicada a players de inovação em todo o mundo”. Na StartupCity Summit, em Amsterdão, conduzimos uma sessão sobre como “Criar um ecossistema globalmente conectado”. Uma noite, nos famosos canais da cidade, conhecemos Elad Kobi, um israelita superconectado com o GKI Group de Israel, e decidimos, num impulso, que precisávamos de embarcar na loucura das start-ups em Tel Aviv. Pouco depois estávamos a visitar a Autoridade de Inovação de Israel e a reunir na cidade de Elad com fundadores de start-ups e venture capitalists moldados pela rigorosa disciplina militar do país (centrada em equipas), e até a degustar uísque na Milk & Honey, a primeira destilaria de Tel Aviv.

As viagens dão uma sacudidela no nosso equilíbrio e redefinem o nosso painel de controle, forçando-nos a contrastar ideias, produtos e modelos de negócio. Nós conhecemos pessoas fascinantes para o livro que estamos a escrever, e fizemos uma pesquisa comparativa sobre culturas de start-ups de sucesso. Na viagem recolhemos valiosas impressões de design de experiência ao estudar incubadoras de modo intensivo, novos modelos para parques empresariais, espaços de co-working e de co-living, já para não mencionar as batalhas globais travadas entre Ubers e táxis, hotéis e Airbnbs. A viagem mudou a nossa forma de pensar com dados reais, demonstrando quanto há para aprender ao ver e sentir as tremendas variações regionais em serviços, design e tecnologia.

Imersão executiva em São Francisco
A oportunidade de, no regresso a São Francisco, partilhar logo muita da nossa aprendizagem com europeus e sul-americanos foi uma extensão emocionante da nossa jornada. Um grupo de 20 executivos portugueses esteve presente no programa de imersão Global Strategic Innovation (GSI), promovido pela LBC, com sede em Lisboa. Este programa de uma semana que decorre em Silicon Valley é representativo de muitos congéneres empresariais em São Francisco, realizando visitas à Google, ao Facebook, à Intel, à Autodesk, a Stanford e a outros gigantes locais, além de passar pelas principais incubadoras (Runway, Plug and Play, The Vault), e, pelo meio, promove encontros com investidores e start-ups influentes. Este género de programa é projetado para fornecer aos participantes uma imersão na cultura de inovação e de empreendedorismo da região.

Vimos esta tendência acelerar em primeira mão – líderes inteligentes de negócios e alunos de MBA da Europa e da Ásia a deslocarem-se em cada vez maior número a São Francisco nos últimos anos. A Universidade de São Francisco, Berkeley e Stanford têm programas impressionantes que envolvem estes visitantes numa experiência de marca académica. É tipo uma doutrinação de inovação intercultural: uma nova indústria de viagens de negócios altamente focada em ajudar estes grupos a absorver a maneira de estar de Silicon Valley. Mas há uma coisa – não são apenas os executivos e alunos de MBA que afluem à Califórnia. Poucos dias depois de termos trabalhado com os portugueses, tivemos um gostinho do futuro, uma onda jovem e intrigante que prevemos que, em breve, chegue em massa: estudantes brasileiros do secundário para absorver a cultura e implementar a aprendizagem em escolas de elite no seu país.

Os empreendedores estão a entrar no jogo cada vez mais cedo. Kyle Ashby, empreendedor em série, superconector de start-ups e master networker baseado em Santa Bárbara, viu esta tendência surgir há alguns anos, tendo registado o nome de domínio startupsummercamp.com em 2013. Ocupado em construir a elegante incubadora Sandbox no hub na zona costeira, esperou até ao momento certo, e no verão passado teve o seu primeiro grupo de adolescentes. Este ano o negócio disparou, com vários grupos, como os 75 alunos do ensino secundário da semana passada, que fizeram uma profunda imersão em empreendedorismo e inovação, em simultâneo com tours pelas start-ups e grandes tecnológicas em Santa Bárbara e na baía de São Francisco.

O grupo GSI reuniu uma mistura diversificada e animada de executivos provenientes de Lisboa, do Porto, do interior de Portugal, e de Cabo Verde, que trabalham em tecnologia, nos transportes, energia, indústria e consultoria. Após a nossa apresentação sobre as “Dez Faces da Inovação”, dirigimo-nos às movimentadas lojas e cafés do Ferry Building para um exercício de polinização cruzada. Eles foram numa caça ao tesouro, em que descobriram excelentes exemplos de design de experiência, partilharam as suas descobertas com o grupo, e ficaram empolgados com a possibilidade de expandir os seus horizontes criativos. De volta à nossa sala, começaram a trabalhar, dando um salto a partir do que viram para debater inovações. As nossas ideias favoritas: um “autocarro do sono”, onde os visitantes em imersão em São Francisco, como eles, poderiam minimizar o jet lag enquanto estão em movimento. E um protótipo incrivelmente robusto de uma aplicação de “experiência da cidade”, um dashboard onde é possível agendar e gerir os destinos preferidos na cidade por alguns dias ou uma semana. Ambos foram inovadores num aspeto fulcral para novas ideias de produto: começaram a partir de um ponto pessoal de dor.

Campo de férias para start-ups 
Os estudantes brasileiros do ensino secundário viajaram mais de 10 mil quilómetros (do Colégio Loyola em Belo Horizonte e do Colégio dos Jesuítas em Juiz de Fora). Recebemo-los no Spark Social (um food truck park), onde tiveram uma apresentação e em seguida se encontraram com o empreendedor em série Carlos Muela, que aos 30 anos está à frente da explosiva cultura “foodie” de São Francisco. Carlos também partilhou conselhos com os jovens empreendedores: conheçam a vossa área e acrescentem o tempero da inovação. Kyle convidou mais dois empresários para fazerem sessões interativas: Jake Disraeli, co-fundador e CEO da Treet, e John Beadle, da YML.

Depois de terem passado pela deliciosa feira food truck os alunos mergulharam numa atividade imersiva, em equipas, para projetar clubes empreendedores para as suas escolas ou comunidades. E mostraram uma inclinação natural para reunir ideias da comunidade local e prototipar inovações: clubes de ciência para ligar estudantes e cientistas brasileiros a empresários, espaços de co-working cruzados com teatro, uma incubadora impulsionada por novas soluções tecnológicas enraizadas nas dores e necessidades da comunidade local.

De volta a casa, em São Francisco, estamos a fazer o nosso reset. Geralmente não apreciamos as atrações da nossa cidade até as vermos através dos olhos de outra pessoa; ou ao a deixarmos para trás tempo suficiente para que pareça fresca de novo. A nossa semana luso-brasileira em São Francisco lembrou-nos o motivo pelo qual o mundo continua a chegar ao nosso centro global de empreendedorismo e tecnologia, e deixou-nos com uma consciência renovada do valor da exploração, e o conhecimento de que em pouco tempo voltaremos a sentir a ânsia. O mundo chama-nos.

27-07-2018

Portal da Liderança

Nota: Tradução do artigo de Jonathan Littman e Susanna Camp, originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo este sobre Lisboa, ou este sobre o Starbucks do coworking, entre outros.

É possível parar de microgerir a equipa

Como responsabilizar os colaboradores pelas tarefas que lhes estão atribuídas sem microgerir é um dilema clássico dos líderes. Mas é possível. E é o que permite passar da simples gestão à liderança.

Microgestão: como deixar de fazer? Os líderes de algumas das empresas consideradas os melhores locais de trabalho contornaram o desafio ao criar ambientes em que as pessoas procuram ter responsabilidade e agem como detentoras do negócio, eliminando a necessidade de o superior hierárquico pairar constantemente sobre as suas cabeças. Cerca de 90% dos trabalhadores nas organizações americanas acreditam que as chefias confiam neles “sem olhar por cima do ombro”, e 92% dizem que lhes é atribuída grande responsabilidade. Como atingiram este feito? Eis a abordagem deste tipo de líderes: 

1. Compromete-se a contratar as pessoas certas. É muito mais fácil criar uma cultura de responsabilização com pessoas responsáveis. Na americana RadioFlyer, fabricante de triciclos, trotinetas e afins, a responsabilização é um valor central para encontrar novos funcionários. Os candidatos são selecionados com base em dados tais como se procuram a informação necessária e o feedback de forma proativa ou se se esforçam para cumprir as metas da equipa. A empresa permanece obstinadamente fiel a este princípio, chegando a ter cargos em aberto por mais de um ano quando não consegue encontrar a combinação ideal entre o candidato, a cultura e a posição a ocupar. Mais: todos os funcionários têm formação anual sobre o processo de seleção. 

2. Torna os trabalhadores responsáveis ​​uns pelos outros. Não há nada como a pressão dos colegas para impulsionar o comportamento. Na agência digital e de marketing relacional Possible (associada da Wunderman Thompson), nos EUA, os funcionários têm a oportunidade de dar feedback anónimo às restantes equipas num inquérito de satisfação trimestral e noutro anual de opinião. Através destas auditorias regulares, os colaboradores têm a oportunidade de dar feedback genuíno sobre o desempenho de outros departamentos que se relacionam com o seu trabalho. O objetivo é criar uma cultura produtiva de comunidade. 

3. Articula as expetativas de forma clara e frequente. É comum os líderes, quando não comunicam as expetativas de modo adequado, darem por si a microgerir os trabalhadores. Os funcionários da Hoar Construction, uma empresa de gestão de construção, são avaliados duas vezes por ano, recebendo feedback pessoal e detalhado. Durante as avaliações são determinadas novas medidas de acompanhamento, metas e necessidades de desenvolvimento. Há empresas em que a frequência das avaliações é ainda maior, com os colaboradores e chefias a definirem key performance indicators (KPI, indicadores-chave de desempenho) no início de cada trimestre para reavaliarem metas, progresso e sucessos/fracassos.

4. Confere poder de decisão aos funcionários. A sua equipa é muito mais propensa a “mandar” no trabalho que realiza quando ajuda a criar ou tem voz naquilo que está a fazer. A americana Possible coloca muitas decisões a votação ou abertas a sugestões na empresa. Um exemplo foi o processo de atribuir nomes às salas de conferências, em que os funcionários foram convidados a nomear um ícone do séc. XX que representasse os valores da companhia. Com base nas indicações e subsequentes votos, agora tem espaços com nomes de pessoas que inspiram a cultura corporativa – como Henson (Jim), Parks (Rosa), Einstein (Albert), DiMaggio (Joe) e Coltrane (John).

5. Dá a hipótese de uma participação acionária. Se o líder quer que os funcionários trabalhem como se fossem donos da empresa, pode dar-lhes uma participação no processo. Por exemplo, na energética americana Hilcorp é instilado um senso de propriedade através do programa de incentivos de longo prazo “Buy-in Compensation Plan”, em que cada trabalhador tem a hipótese de ter participações em projetos da companhia (essencialmente são ações, mas num produto ou projeto, em vez de na empresa como um todo). Os funcionários também têm a oportunidade de comprar participações adicionais com o seu dinheiro ou com base em empréstimos da empresa. Entre 1997 e 2008 foi distribuído dinheiro pelos colaboradores no total de 130,7 milhões de dólares (cerca de 115 milhões de euros). É um grande investimento, que pagou dividendos várias vezes à companhia. Por exemplo, quando os furacões Ike e Gustav interromperam 90% das operações, os funcionários da Hilcorp juntaram-se no sentido de garantir os serviços mínimos e que havia equipamento e pessoal para reparações, o que permitiu que os campos de petróleo e de gás estivessem operacionais meses antes dos outros operadores na área. 

Conseguir atingir equilíbrio entre conceder poder e responsabilização não é fácil. Mas os líderes que estabelecem o tom certo desfrutam dos benefícios de haver uma maior iniciativa e inovação por parte dos trabalhadores, bem como a liberdade de transitarem da gestão para a liderança.

26-07-2018

Fonte: Entrepreneur

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Como manter o entusiasmo enquanto procura novo emprego

Deixar o trabalho em que nos encontramos por outra alternativa numa nota positiva significa garantir que, nas semanas antes (ou meses), deixámos a melhor impressão possível, e que saímos em alta.

O seu emprego já não lhe “enche as medidas”, pelo que vai avançar para a procura de alternativas. Mas, até o conseguir, tem de manter o atual trabalho. A “procura de outro emprego tira energia ao que está a fazer no momento”, diz Nancy Harris, coach executiva e fundadora da americana ReStart Consulting. Embora possa ser tentador “lavar as mãos” da posição corrente enquanto procura “pastos mais verdes”, ao fazê-lo provavelmente só vai deixar um “gosto amargo na boca” do atual empregador. Assim, “até ter a oferta de emprego garantida, precisa de se comprometer com o trabalho que tem”, afirma a executiva.
Mas como manter a motivação? Siga as seis dicas que se seguem para permanecer focado enquanto procura um novo emprego.

Manter uma atitude positiva
Procure algo no trabalho atual de que ainda gosta e tente passar o máximo de tempo que conseguir a fazê-lo até que surja a próxima grande oportunidade. A perspetiva positiva pode vir das excelentes pessoas com quem trabalha. “Talvez o emprego seja terrível, mas há dois ou três colegas com os quais mantém amizade”, por exemplo, considera Nancy Harris. Ao focar-se nos aspetos positivos do seu trabalho – em vez de em quão mau é o seu chefe ou o quanto odeia assistir a reuniões matinais diárias – ajuda a manter uma atitude positiva enquanto permanece nas funções atuais.

Escolher o que faz
Se se pode dar ao luxo de escolher as tarefas que realiza, diga não às que o desmotivam e procure os projetos que o entusiasmam. Enquanto se certifica que está a executar o trabalho que foi contratado para fazer, peça para passar mais tempo num projeto que é interessante, ou para fazer um curso que vai potenciar as suas competências numa área específica e ajudá-lo a ser bem-sucedido no futuro – esta pode ser uma boa maneira de garantir que os seus últimos tempos na organização são recompensadores.

Viver o momento
Ao realizar as tarefas que abomina diga para si mesmo “é a última vez que vou ter de fazer isto”. Ao afirmar que é a última vez pode ajudar a apreciar a tarefa em vez de simplesmente a executar a correr para acabar o mais rápido possível. Saber que em breve vai seguir em frente pode ajudá-lo a ser mais consciente do trabalho que está a realizar e motivá-lo a fazê-lo bem para que saia numa nota positiva.

Mostrar ética de trabalho
O seu chefe e colegas vão lembrar-se dos seus últimos momentos em funções. Não vai querer que sejam uma amostra do seu pior comportamento – desmotivado, com prazos por cumprir, um trabalho mal feito e desinteressado. Nancy Harris refere que alguns dos melhores trabalhadores que saem num tom positivo surpreendem todos à sua volta quando dizem que estão a seguir em frente porque se mantiveram fiéis aos valores de uma boa ética de trabalho até ao fim. “As pessoas vão lembrar-se da coisa mais recente”. Pense na impressão que quer deixar quando sair da organização e tenha um desempenho em consonância, mesmo que a sua mente esteja noutro lugar.

Sair antes que seja tarde
No sentido de garantir que deixa o atual emprego de forma positiva, pode querer considerar sair antes de não ser capaz de estar à altura do desempenho que tinha no início do seu percurso na empresa. “Se não consegue comprometer-se com o trabalho do modo que deve ser feito, se de manhã mal consegue tirar o pijama e colocar a roupa de trabalho, o melhor é arrumar a sua secretária e sair antes de encontrar o próximo desafio, se tiver folga financeira para tal”, declara Nancy Harris. Isto porque a última coisa que quer é ser convidado a sair antes de estar pronto.

Fazer um plano de transição
Se pensar em como as suas responsabilidades serão divididas após a sua saída e delinear um plano para expor ao seu chefe quando apresentar a sua demissão, também estará a sair em alta: mostra que ainda se preocupa com a empresa e com os seus colegas, mesmo que já não esteja a trabalhar lá.

24-07-2018

Fonte: Fast Company

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