Nelson Mandela: No perigo, um bom líder toma a linha da frente

Oprah Winfrey, empresária e apresentadora televisiva Americana, entrevistou Nelson Mandela por várias vezes ao longo da sua carreira. Ao longo destas conversas, Mandela foi-se-lhe revelando e partilhando lições aprendidas.


Eis algumas destas “confissões” do Prémio Nobel da Paz Sul-Africano.

Oprah: Da última vez que falámos, disse que se não tivesse estado na prisão, não teria vencido na mais difícil missão da vida – mudar-se a si mesmo. Como é que 27 anos de reflexão o tornaram num homem diferente?

Nelson Mandela: Antes de ter ido para a prisão, era ativo em termos políticos enquanto membro de uma empresa líder sul-africana – e estava normalmente ocupado das 7 até à meia-noite. Nunca tive tempo para me sentar e pensar. Enquanto trabalhava, ficava muito cansado física e mentalmente e não era capaz de levar ao máximo a minha capacidade intelectual. Mas na solitária de uma prisão tive tempo para pensar. Tive uma visão clara do meu passado e presente e descobri que o meu passado tinha deixado muito a desejar, quer relativamente às minhas relações com outros seres humanos quer no desenvolvimento do valor pessoal.

Oprah: Tornou-se ainda mais disciplinado na prisão do que já era, estudando regularmente e encorajando os seus colegas a estudar. Porquê?

Nelson Mandela: Nenhum país pode realmente desenvolver-se a menos que os seus cidadãos sejam educados. Qualquer nação que demonstra progresso é liderada por pessoas que tiveram o privilégio de terem estudado. Sabia que poderíamos melhorar as nossas vidas mesmo estando presos. Poderíamos sair homens diferentes, e mesmo com duas graduações. Educarmo-nos a nós mesmos era o caminho para nos darmos a nós mesmos a arma mais poderosa para a liberdade.

Oprah: Saiu sendo um homem sábio?

Nelson Mandela: Tudo o que posso dizer é que era menos tolo do que quando para lá entrei. Eu formei-me a mim mesmo através da leitura de livros, especialmente clássicos como “As vinhas da ira”.

Oprah: Esse é um dos meus livros preferidos. 

Nelson Mandela: Quando fechei esse livro era um homem diferente. Este enriqueceu a minha capacidade de pensar e me disciplinar, bem como os meus relacionamentos. Eu saí da prisão mais informado do que quando entrei. E quanto mais informado você estiver, menos arrogante e agressivo será.

Oprah: Desdenha da arrogância?

Nelson Mandela: Claro. Quando era jovem eu era arrogante – a prisão ajudou-me a livrar-me disso. Não me trouxe nada que não fossem inimigos. 

Oprah: Que outras caraterísticas abomina?

Nelson Mandela: A ignorância – e a incapacidade de uma pessoa em ver o que nos une em vez de apenas aquelas coisas que nos dividem. Um bom líder consegue envolver-se numa discussão franca e profunda, sabendo que no fim ele e a outra parte estarão mais próximos, e daí emerge a força. Você não pensa assim quando é arrogante, superficial e desinformado. 

Oprah: Apenas quer que o seu ponto de vista prevaleça. Mas um bom líder tem sempre a intenção de criar a paz.

Nelson Mandela: Isso é verdade. Quando há perigo, um bom líder toma a linha da frente; mas quando há celebração, um bom líder fica na parte de trás da sala.

Oprah: Que caraterísticas mais admira naqueles que respeita?

Nelson Mandela: Às vezes um líder tem de criticar aqueles com quem trabalha – isso não pode ser evitado. Gosto de um líder que consiga, enquanto aponta uma falha, trazer ao de cima as coisas boas que essa pessoa tem feito. Caso o faça, a pessoa em causa verá que tem uma imagem completa dele. Não há ninguém mais perigoso do que aquele que foi humilhado, mesmo quando o humilha com razão.

Oprah: Enquanto estou aqui sentada a conversar consigo, acho difícil de imaginar que é o homem que é depois de ter passado todo aquele tempo numa cela tão pequena. Quando voltou anos depois àquela cela, conseguiu acreditar que era tão pequenina?

Nelson Mandela: Na altura estava habituado e conseguia lá fazer todo o tipo de coisas, como exercício todas as manhãs e noites. Mas agora, que estou de fora, não sei como é que ali sobrevivi – o espaço era tão pequeno.

Oprah: Durante o dia, quando era obrigado a fazer trabalho pesado nas pedreiras de calcário, também tinha a oportunidade para falar com os seus colegas. Mas quando visitei a prisão disseram-me que às 16h de cada dia eram fechadas as portas e não estava autorizado a falar.

Nelson Mandela: Isso é verdade, mas nós desafiávamos essa regra. Os policias que estavam acima dos guardas tratavam-nos como vermes, mas como nós os tratávamos com respeito estes ajudavam-nos. Uma vez fechadas as celas e os polícias tinham saído, os guardas deixavam-nos fazer o que quiséssemos exceto abrir as portas, uma vez que eles não tinham as chaves. Eles deixavam-nos falar com as celas do outro lado. Isto era o resultado da forma como tratávamos os guardas, estes tendiam a tornar-se boas pessoas.

Oprah: Acredita que as pessoas no fundo são boas?

Nelson Mandela: Não há qualquer dúvida, assim seja capaz de despertar a bondade inerente a todo o ser humano. Aqueles de nós que lutaram contra o apartheid mudaram muitas pessoas que nos odiavam apenas porque descobriram que as respeitávamos. 

Oprah: Como é que pode respeitar pessoas que o oprimem?

Nelson Mandela: Tem de perceber que as pessoas individualmente viam-se apanhadas pela polícia dos seus países. Na prisão, por exemplo, um guarda ou policia não é promovido caso não siga a politica governamental – mesmo que ele em si mesmo não acredite nessa mesma politica.

Oprah: Então mudou alguém que apenas seguia certa política, uma vez que essa pessoa em si mesma não era a dita politica.

Nelson Mandela: Absolutamente. Quando fui para a prisão era um advogado experiente. Quando os guardas recebiam cartas de demanda ou de intimação, estes não tinham recursos para contratarem um advogado que os ajudasse. Eu ajudá-lo-ia a resolver os seus casos, e assim estes ficavam ligados a mim e aos outros prisioneiros.

Oprah: Na sua autobiografia diz que percebeu que poderia vencer o seu oponente sem o desonrar. Como é que aprendeu isso?

Nelson Mandela: Os meus colegas e eu não queríamos falar de modo algum com os governantes do apartheid, mas alguns de nós faziam o tipo de trabalho que nos levava ao contato com os nossos opressores. Por exemplo, quando os negros foram forçados a deixar Joanesburgo e a voltar para as suas terras-natal, um homem vinha ter comigo e dizia-me: “Ajude-me. Perdi o meu emprego. Tenho mulher e filhos na escola e estou intimado a deixar a minha casa.” Enquanto advogado, iria ter com os líderes da autoridade e dizer, “Olhe, estou a dirigir-me a si enquanto ser humano e este é o meu problema. Tenho de confiar a si.” Invariavelmente a pessoa permitia que o homem procurasse emprego. Assim descobri, mesmo antes de ir para a prisão, que o apartheid não era gerido por pessoas rígidas na sua abordagem. Alguns deles não acreditavam no apartheid.

Se se sentar e falar com uma pessoa, é fácil convencê-la de que o apartheid nunca poderá salvar um país e que irá levar à perda de pessoas inocentes – incluindo as suas próprias gentes. Conseguimos assim mudar os firmes líderes do apartheid em pessoas que conseguiriam trabalhar connosco ao explorarmos as suas boas qualidades.

Oprah: Escreveu que quando era miúdo todas as pessoas da terra traziam os seus problemas ao governador, que ouvia cada uma delas antes de dar a sua resposta. 

Nelson Mandela: Esse princípio influenciou-me durante toda a minha vida. Aprendia a ter a paciência para ouvir quando as pessoas expunham os seus pontos de vista, mesmo quando pensava que estavam erradas. Não poderá chegar a uma decisão justa numa disputa a menos que tenha ouvido os dois lados, feito perguntas e visto as provas colocadas diante de si. Se não permitir às pessoas que contribuam, que mostrem o seu ponto de vista ou que critiquem o que foi colocado diante delas, estas nunca poderão vir a gostar de si. E você nunca conseguirá criar instrumentos de liderança coletiva.

Oprah: O que é que sabe com toda a certeza?

Nelson Mandela: Sei que a minha esposa me apoiará sempre. E sei que, por esse mundo, existem homens bons e mulheres preocupadas com os grandes desafios que a sociedade de hoje enfrenta – a pobreza, a iliteracia e a doença.

Oprah: Tem medo da morte?

Nelson Mandela: Não. O Shakespeare colocou a questão muito bem: “Os cobardes morrem muitas vezes antes das suas mortes; os corajosos nunca provam a morte mais que uma vez. De tudo o que ouvi até hoje, parece-me a coisa mais estranha para um homem temer; a morte, um fim necessário, virá quando vier.” Quando acredita que desaparecerá sobre uma nuvem de glória, o seu nome vive para além da campa – e essa é a minha maneria de o ver.

 Fonte: Oprah.com

Oprah Gail Winfrey é apresentadora de televisão e empresária americana, vencedora de múltiplos prémios Emmy pelo seu programa The Oprah Winfrey Show, o talk-show com maior audiência da história da televisão americana. Influente crítica de livros e atriz indicada a um Óscar pelo filme A cor púrpura, é editora da revista The Oprah Magazine. De acordo com a revista Forbes, Oprah foi eleita a mulher mais rica do ramo de entretenimento no mundo durante o século XX, uma das maiores filantropas de todos os tempos e a primeira mulher negra a ser incluída na lista de bilionários, em 2003.Em 2010, era a única mulher a permanecer no topo da lista por quatro anos. Oprah dedica-se à sua própria rede, OWN (The Oprah Winfrey Network) e a outros projetos pessoais. Oprah é também Psicóloga e foi a apresentadora mais bem paga da história da televisão americana.

Carmo Sousa Machado é Regional Chair da Multilaw

Carmo Sousa Machado, sócia da Abreu Advogados, foi nomeada Chair de Practice Groups & Industry na última Conferência da Multilaw - Multinational Association of Independent Law Firms, realizada em Melbourne, na Austrália.

Carmo Sousa Machado passa assim a acumular a recente nomeação com o cargo de membro do Executive Council e de Vice-Chair para do Europe/Middle East/Africa Regional Committee da Multilaw.

O grupo de trabalho, integrado por Carmo Sousa Machado, é ainda composto por Susan Grogan Faller, da sociedade de advogados norte-americana Frost Brown Todd, e por Gianmarco Mileni, da Jenny & Partners, Itália.

Em 2012, Carmo Sousa Machado havia sido nomeada Vice-Chair do Europe/Middle East/Africa durante a reunião anual da Multilaw, realizada em Melbourne. No passado, a Sócia da Abreu Advogados foi ainda responsável pelo programa Overseas Work Experience, que visa o intercâmbio de advogados entre vários escritórios.

Rui Moreira deixa Assembleia Geral da STCP

O agora autarca era presidente da Mesa da Assembleia Geral da STCP.


Rui Moreira, que há cerca de duas semanas tomou posse como presidente da Câmara Municipal do Porto, renunciou ao cargo de presidente da Mesa da Assembleia Geral da Sociedade de Transportes Coletivos do Porto (STCP). A renúncia tornou-se efetiva a 14 de Outubro, mas só agora foi conhecida por via de comunicado enviado à Comissão de Mercado de Valores Mobiliários.

As funções do agora presidente da Câmara do Porto serão assumidas por Maria Teresa Morais, vice-presidente da assembleia-geral. A acompanhá-la terá Carlos Pinheiro Torres com as funções de secretário. Os três elementos foram nomeados em 2009 para um mandato de três.

Apresentados administradores do Tango e Máua

As comunas do Tango e Máua, no município de Ambaca, província do Kwanza Norte, Angola, contam atualmente com novos administradores locais, apresentados às populações em cerimónia orientada pelo administrador municipal, José Francisco Barros Rank Frank.


Entre os responsáveis apresentados constam Francisco Manuel Cambiji, investido no cargo de administrador comunal da Máua, enquanto que Inocêncio Kawanda foi nomeado para cargo similar na comuna do Tango.

Ao intervir na cerimónia de apresentação dos novos responsáveis,  o administrador municipal, José Rank Frank, referiu que a nomeação de novos responsáveis para as ditas comunas insere-se nas políticas da administração local em apostar em quadros jovens com fim de se empreender uma nova dinâmica nas ações ligadas à resolução dos principais problemas que afligem as populações.

Localizado a 180 quilómetros de Ndalatando, capital do Kwanza Norte, o município de Ambaca conta com uma população estimada em mais de 80 mil habitantes, distribuídos em cinco comunas, nomeadamente, Camabatela (sede), Máua, Tango, Bindo e Luinga.

Como saber quando deve deixar de ser o CEO?

Robert Sher abordou o assunto na Forbes e apresenta quatro considerações cuja reflexão individual é fundamental aos CEO que estão a pensar em demitir-se.

Sher refere que “Depois de anos de críticas aos produtos da Microsoft (desde que se tornou CEO em 2000), Steve Ballmer anunciou que se ia demitir. Sem dúvida que muitos CEO de empresas cotadas (especialmente aquelas que estão a ser atacadas pelos investidores) se perguntam quando é altura certa para deixarem o cargo. No entanto, os CEO de empresas de média dimensão, especialmente aquelas que pertencem a empresas privadas, não sentem essa pressão de demissão que Ballmer tem sentido dos jornalistas e analistas de mercado”.   

Para este, “Ainda assim, os CEO de empresas médias também precisam de compreender os sinais que sugerem que a empresa seria melhor gerida por outra pessoa. Na verdade, muitos dos CEO de empresas médias minhas clientes, comentam abertamente sobre se é altura para se demitirem. Alguns pensam que devem vender as empresas. Outros que devem ocupar-se do conselho e trazer um CEO profissional para gerir as operações diárias”.

“Determinar se se deve ficar ou sair é uma decisão importante para os CEO de empresas médias, uma vez que essas empresas podem ser do próprio CEO”, relembra Sher. “A sua decisão pode afetar a empresa e a sua segurança financeira. Um CEO que não está a fazer um bom trabalho, está geralmente a destruir os seus ativos e os ativos dos outros.

Quando empresas de média dimensão encontram obstáculos, é natural que um bom e consciente CEO pense que ele é o problema. Poucos CEO são perfeitos. Alguns deixam de estar envolvidos na empresa. Outros trabalham como escravos, mas não veem nenhuma mudança positiva na empresa. A maior parte das vezes, o CEO continua com a sua estratégia e passa a ter como esperança que as coisas melhorem e que fiquem mais fáceis. Nesses casos, geralmente a empresa tem um desempenho fraco e os resultados são cada vez piores”.

Os CEO que estão a pensar em demitir-se devem, segundo Sher, pensar sobre estas quatro considerações-chave que apresenta:

• Tem entusiasmo e energia para escalar a próxima montanha? Está empenhado de coração e alma? Tem a certeza que irá acabar o que começou? Steve Ballmer contemplou as mudanças drásticas que a Microsoft teria que fazer e referiu que sentia que alguém devia liderar a empresa de início ao fim. Liderar uma empresa requer muita energia para a guiar em tempos difíceis e através de grandes desafios. Demora sempre mais do que o planeado. Se estiver cansado e sofrer de desgaste, esteja atento. Pode ser altura de passar o bastão. Fazê-lo apenas por dever não é suficiente. Talvez tivesse mais energia a liderar uma empresa numa indústria diferente ou a liderar uma organização de caridade. Existem muitos desafios na vida para além de liderar uma empresa. Leia este case study sobre a saga de sucessão de um CEO.
• OK, tem a energia e a paixão para liderar a empresa pelo próximo capítulo. Mas está ciente das competências do CEO e do nível de esforço que é necessário? Tem o que é preciso e um plano específico de como aprender o que lhe falta? Estou a ler o livro “What Got You Here Won’t Get You There” de Marshall Goldman e este livro lembra-me que as competências e os comportamentos de um líder alteram-se à medida que uma empresa cresce. Muitos empresários que têm negócios de 50 milhões de dólares não irão gostar dos papéis e das responsabilidades de um CEO com um negócio de 250 milhões de dólares. Passe algum tempo com CEO de empresas maiores. Leia este case study sobre Dan Warmenhoven, ex-CEO da NetApps, e conheça a sua abordagem ao papel de CEO numa grande empresa. Descubra o que falta e comece a trabalhar nisso. Ou descubra um CEO que é excelente para o substituir e crie outra empresa que capitalize as suas forças.
• Tem sido bem-sucedido ultimamente? Tem conseguido alcançar os seus objetivos? Se a resposta a estas questões é “não”, então é possível que não tenha o que é necessário para ser bem-sucedido na sua atual empresa. Se deu tudo por tudo e os resultados não são os que esperava, talvez seja você o problema. Em grandes empresas, com investidores externos e com um conselho forte, é nesta altura que os CEO normalmente são despedidos. Se é o dono da empresa e se é você o problema, então logicamente devia-se despedir e contratar um melhor. Claro que existe a possibilidade de estar a fazer um trabalho incrível numa situação difícil e que sem os seus esforços a empresa estivesse bem pior. Portanto olhe para os seus concorrentes. Se estiver a fazer melhor do que muitos, então bom trabalho. Se está a ficar para trás, um novo CEO poderá ser melhor que você. Perdoem a expressão, mas sentir-se preso ao liderar uma empresa com dificuldades é um castigo. Ande para a frente!
• As suas aspirações como líder continuam alinhadas com o destino da empresa? A maioria das empresas tem as suas limitações. Só podem crescer até certo ponto. Algumas têm limitações quanto ao lucro que poderão alguma vez fazer. Outras estão em indústrias consolidadas, onde as margens ficam mais estreitas a cada ano que passa e o lucro move-se em direção ao zero. Algumas estão em setores de grande crescimento onde o céu é o limite. Os CEO que sonham em ser magnatas estarão sempre frustrados num negócio que não tem resultados. Os CEO que querem um estilo de vida de empresa com crescimento constante, mas que se encontram a meio de uma mudança de indústria disruptiva, ficarão igualmente desapontados. Se as suas aspirações não correspondem ao destino da empresa, traga um CEO que seja melhor do que você para essas condições (ou então venda a sua empresa).

"Se leu estas quatro considerações e respondeu muitas vezes “não”, então pode não ser o melhor CEO para a empresa que está a liderar", refere Sher. "Mas antes de procurar um novo CEO, considere que talvez esteja em modo de desgaste e que para liderar uma empresa sem infraestrutura de liderança, tem que conseguir melhores resultados com menos esforço”.

Sher, relembrando um dos seus clientes que estava à beira do precipício e mal podia esperar para sair do lugar de CEO, refere que este, “ à medida que envolvemos a sua equipa de liderança, estabelecemos processos de planeamento, processos de comunicação, e demos formação em como podia interagir de novas formas com a equipa e a empresa, os resultados começaram a melhorar. E tornou-se divertido para ele. Seis meses mais tarde reportou que nunca tinha estado tão envolvido com a empresa como estava agora. Muitas das respostas às quatro considerações acima transformaram-se num “sim”.”

“As empresas requerem líderes ativos e apaixonados, que têm o que é necessário para vencer”, refere Sher. “Se não tem a certeza de ser essa pessoa, não fique parado. Pense profundamente e depois aja, antes que o desempenho da empresa comece a diminuir e que as circunstâncias fiquem sem controlo.”

Fonte: Forbes

Robert Sher é fundador e líder da CEO to CEO e colunista da Forbes e da CFO Magazine. É autor do livro "The Feel of the Deal”.

Portugal Ventures promove empresários em Silicon Valley

Portugal Ventures promove a 7 de novembro em Silicon Valley um evento para os empresários portugueses e destaca 10 empresas portuguesas de tecnologias.


O evento marca a inauguração do primeiro centro de apoio a startups que a entidade de capital de risco pretende abrir em vários pontos do globo.

Pretende ser um hub e também um ponto de apoio das startups participadas pela Portugal Ventures: estreia no dia 7 de novembro, e deverá marcar uma nova etapa na expansão das tecnologias made in Portugal para o resto do Globo.

Em comunicado, a Portugal Ventures recorda que o novo centro, que resulta de uma parceria com a Leadership Business Consulting, deverá ficar instalado na incubadora nestGSV, em Redwood City, Silicon Valley.

Além da inauguração, o evento deverá contar com uma mostra de 10 startups a potenciais investidores. Anubisnetworks, Biosurfit, Edigma, Feedzai, Fibersensing, Gleam, Muzzley, Perceive3D, Streambolico e Wizi são as dez empresas (a maioria conta com participações da Portugal Ventures) que deverão marcar presença durante a mostra de ideias de negócio.

«No decorrer do evento os empresários portugueses terão a oportunidade de participar em duas sessões de networking com a comunidade local, onde poderão não só conhecer melhor a cultura única que se vive em Silicon Valley, mas também apresentar projetos de forma mais detalhada e desencadear potenciais colaborações futuras, que poderão contribuir para o desenvolvimento das empresas portuguesas, e para uma possível entrada no mercado norte-americano», explica Mário Ribeiro, consultor da Leadership.

O novo centro pretende criar as bases de um ecossistema made in Portugal e servir de ponte para o mais famoso e concorrido mercado tecnológico do mundo: «durante o período de permanência em Silicon Valley, as empresas têm coaching e mentoring personalizado da Leadership Business Consulting e têm à disposição um programa de aceleração numa incubadora/aceleradora, onde poderão refinar o modo como apresentam o seu negócio, encontrar parceiros e potenciais clientes, obter financiamento ou mesmo abrir a entrada a novos mercados», acrescenta Mário Ribeiro.

Sugestão de entrevistas a acompanhar:

• Torben Rankine: Os norte-americanos tendem a ser muito focados nos resultados
• Charles Buchanan: Um empresário não deve bater às portas dos EUA sozinho
• João Pina: Procure empresas com portfólios de bons produtos e serviço
• Carlos Baradello: Os ganhos financeiros são a última das três grandes preocupações de um investidor de capital de risco

Herb Kelleher: Na Southwest nunca despedimos temporariamente

Herb Kelleher, fundador e presidente emérito da Southwest Airlines, em entrevista à Fortune, refere que “ter um conjunto simples de valores para uma empresa era algo muito eficaz e conveniente”. Este confessa que “nunca tivemos que despedir temporariamente as pessoas. Podíamos ter ganho mais dinheiro mas nunca o fizemos”.

Herb Kelleher e "éminence grise*" são duas coisas que não jogam muito bem juntas. No entanto, o fundador e presidente da Southwest Airlines, que gosta de beber e de fumar e tem agora 82 anos, sabe mais sobre a indústria aérea do que qualquer outra pessoa no mundo.

Antigo advogado, criou o modelo de negócios da Southwest num guardanapo de papel. Kelleher é uma daquelas lendas da gestão: um empreendedor que conseguiu criar uma startup com sucesso e depois torná-la numa enorme organização com permanência na lista das empresas mais admiradas da América. 

Fortune (F): Sempre falou de como era importante ter empregados empenhados para o sucesso de uma empresa. Como é que conseguiu isso na Southwest

Herb Kelleher (HK): Bem, as pessoas conseguiram. Eu só saí do seu caminho.

F: Mas isso não faz parte da liderança?

HK: Penso que sim. Estar lá quando têm problemas e sair do seu caminho quando tudo está bem.

F: Foi difícil abdicar do seu poder?

HK: O poder deve ser reservado para levantar pesos e barcos. A liderança envolve responsabilidade. O resultado final disso é que ou se considera que ser um CFO é importante porque tem poder, e arrepender-se de não ter abdicado desse lugar em qualquer momento da sua vida, ou se considera como uma responsabilidade para com os outros. Poderá dizer “Uffa! Sabes uma coisa? Até que enfim que já não tenho essas responsabilidades!"

F: Continua a estar lá todos os dias. Sendo o fundador e tendo uma forte personalidade, não é difícil para os seus sucessores desempenharem os seus cargos?

O Gary tem lidado muito bem com a transição. Tem presença, é um excelente comunicador, é muito inteligente e aplicado. Penso que agora todos dizem “Wow! Ele é mesmo um óptimo CEO. Quem é aquele velhote cheio de rugas que está sentado na varanda?".

F: Fale-me sobre a incrível consolidação da indústria aérea.

HK: A indústria aérea é muito fragmentada, quando comparada com outras indústrias, como por exemplo a indústria automóvel, onde temos por exemplo, a Ford, a GM e a Chrysler todas ao mesmo tempo. A desregulamentação, que envolveu competição, foi forçada a produzir um número inferior de linhas aéreas. Qualquer um que fosse realista sobre este assunto antecipou que seria esse o caso, uma vez que o conselho aeronáutico civil tinha, durante 40 anos, protegido as linhas aéreas existentes da competição. Portanto, iria haver alguma discussão, e foi isso que aconteceu. Muitos dos velhos nomes como a Pan Am, a TWA e a Eastern, entre outras, desapareceram. Na minha opinião, isto foi a reductio ad absurdum, em que só existiram, digamos que, duas operadoras nos EUA.

F: E quantas é que existem?

HK: Bem, temos imensas, incluindo algumas novas como a Spirit, a Allegiant e a JetBlue. Mesmo que algumas de topo tenham desaparecido, continuamos a ter concorrentes muito fortes. É como se tivéssemos levado uma injecção de glóbulos vermelhos, suponho eu.
Outro aspeto de interesse é que estamos a falar de um negócio, cujos bens mais valiosos viajam a 500 milhas por hora, portanto já estão preparados para competir em qualquer lado nos EUA, num curto espaço de tempo. Uma fábrica de peixe pode fechar em Seatlle mas não a consegue levar e tê-la a funcionar em Santo António dentro de 3 horas. A indústria aérea é muito competitiva em termos de mobilidade. Se alguém encontra uma fraqueza, tentarão entrar logo no mercado. Um dos melhores exemplos que conheço é o da Braniff, que deixou de operar na tarde de 12 de Maio 1982, e na manhã seguinte, às 8 da manhã já existiam duas ou três operadoras a operar no aeroporto de Fort Worth, em Dallas.

F: O que sente em relação ao sistema político dos dias de hoje? 

HK: Honestamente, estou um pouco desiludido com a decisão do Supremo Tribunal. Penso que quanto mais dinheiro estiver envolvido nas eleições, mais as pessoas da América sentem que não fazem parte desse processo, sendo-lhes indiferente. Isto preocupa-me! E a impressão com que fico quando falo com as pessoas que têm negócios é a de que a incerteza do que está a acontecer na Europa, com o que irá acontecer em termos fiscais e sobre que direção o Médio Oriente está a tomar, é que afeta as pessoas no sentido em que se tornaram mais desconfiadas quando investem, especialmente nos investimentos de longo prazo.

F: Como antigo executivo nas linhas aéreas, qual a sua posição quanto ao aumento da extração de petróleo nos EUA?

Sempre tentei ver um pouco mais à frente, pelo menos quando estou sóbrio, e quando não estou consigo ver a dobrar (Risos).

F: Acha que o trabalho da equipa que está a acompanhar se torna difícil por não haver tanta pressão ao nível da produção de gás doméstico?

HK: Claro que sim. Apenas significa que temos que trabalhar ainda mais para que ouçam a nossa versão. Estamos a falar de uma vulnerabilidade a longo prazo e não a curto prazo.

F: É difícil as pessoas pensarem a longo prazo?

HK: É complicado. Depois da proibição árabe do petróleo em 1973 e 1974, o governo interveio e inovou e teve alguns ganhos na redução do consumo nos EUA. Claro que os preços desceram imenso e as pessoas diziam que já não tinham de se preocupar com esse assunto. Depois o problema do custo crescente continuou a progredir uma e outra vez, pelo menos uma vez por década, como se fosse um imposto da economia americana.

F: Como é que isto afeta a indústria aérea?

HK: Penso que a indústria aérea está a caminhar para um equilíbrio, uma vez que antigamente era uma indústria de custo fixo. O combustível era muito barato e os aviões eram o maior custo fixo que tínhamos. Nessas circunstâncias, a tendência era para continuar a voar mesmo quando não havia lucro. Estávamos a fazer algum rendimento, o que sempre era melhor do que não fazer nenhum. Com o aumento do custo do petróleo, a história já é outra, porque este torna-se num custo variável. Nalguns casos, o custo de fazer um circuito em termos de combustível, não considerando os custos do avião, rota e tudo mais, não é rentável. Com isto surgiu-me um novo pensamento, que é aplicável à indústria e não à Southwest, porque nós já trabalhamos assim: à medida que a procura diminui, a indústria reduz a sua capacidade.

F: Ouvi dizer que está a escrever um livro.

HK: Era para ter começado a 1 de Outubro de 2001. Até tinha um contrato em cima da mesa com uma editora. Advinhe o que aconteceu? O 11 de Setembro. Portanto esqueci o livro e tentei ajudar naquilo que podia. Agora voltei a trabalhar nele. É sobre como fui educado e sobre outras coisas que foram acontecendo, como tudo se juntou, em muitos casos felizmente, e levaram à criação da Southwest e o que aconteceu depois disso. 

F: Espero que fale do seu foco nas pessoas da Southwest.

Isto não tem nenhuma fórmula por trás. Para mim é como se fosse um chão de mosaicos, ao qual todos os dias se acrescenta um novo. Não é um trabalho que se faça apenas durante 6 meses e dizemos “Uffa, estava a ver que nunca mais acabava”. É algo que temos que fazer todos os dias.

F: Mas é possível fazer isto numa grande empresa? Porque outra coisa que as pessoas referem sempre é que só o é em pequenas empresas, onde conhecemos todos os colaboradores, e que entrevistar todos os novos colaboradores numa grande empresa é fisicamente impossível...

HK: Já ouvi isso umas 38.000 vezes ao longo dos anos. Se for a sua primeira ordem de trabalhos conseguirá fazê-lo. Algumas pessoas dizem que isso não é uma estratégia, só porque gostam da palavra estratégia. Fá-los sentir importantes. Respondo-lhes dizendo como eu o diferencio. Penso que foi Tolstoi que disse “Como é que Napoleão caminha para uma varanda em França, enquanto as suas tropas caminham para a Rússia e para a sua morte?” E pergunto-lhes “ A estratégia não estava relacionada com as suas ambições imperiais? O que fez com que as tropas seguissem em frente? A cultura! E são as tropas a marchar que definem a cultura.

Nota: A Harley em que Kelleher posa para a fotografia foi-lhe oferecida pelos pilotos da Southwest Airlines.

F: E o que acontece nos tempos difíceis? Nunca teve que despedir temporariamente ou despedir efetivamente na Southwest, correto?

HK: Sim, nunca tivemos que despedir temporariamente as pessoas. Se calhar poderíamos ter ganho mais dinheiro se o tivéssemos feito durante estes 40 anos, mas nunca o fizemos. Uma das nossas disciplinas é não despedir temporariamente as pessoas. Da primeira vez não o entendi assim, mas depois ao pensar bem, vi que despedir temporariamente as pessoas não era bom para o recrutamento.

F: Como é que aprendeu estas coisas? Tinha alguma filosofia quando começou?

HK: Acho que é o resultado de valores e filosofias. Não quero parecer aborrecido, mas sempre pensei que ter um conjunto simples de valores para uma empresa era algo muito eficaz e conveniente, e posso dizer porquê. Se alguém lhe fizer uma proposta que vai contra esses valores, não tem que pensar muito nela. Diz logo que não estão interessados e rapidamente parte para outra. Acho que contribui para a eficiência da empresa.

F: O que pensa sobre a compensação dos executivos nos dias de hoje?

HK: A minha compensação era dada em ações, o que não valia nada se a empresa não fosse bem-sucedida.

F: Ainda pensa assim? Vemos um abuso nas opções...

HK: Claro que sim. Estamos numa altura diferente. No princípio todos recomendavam que a melhor forma para o fazer era ao ligar-nos à fortuna da empresa através das ações. Mas claro que, depois os prémios eram enormes. Nalgumas empresas fizemos um ajuste de preços, para que quando a empresa não fosse tão bem-sucedida pudéssemos baixar o preço das opções. Tornou-se assim numa coisa totalmente diferente do que era quando comecei.

F: Se começasse agora o que faria acerca das compensação?

HK: Exatamente a mesma coisa.

F: Faria a mesma coisa?

HK: Claro que sim.

F: Mas com parcelas de opções mais responsáveis.

HK: Sabe, num ano cheguei a recusar 500.000 opções porque pensava que era demasiado, e isso não é um bom sinal para o nosso pessoal.

F: Tem algum avião?

* Éminence grise é uma designação usada para se referir a uma pessoa de uma certa idade que é conhecida pelas conquistas que fez no passado, mas que agora age como conselheiro. 

Fonte: Fortune

Herbert Kelleher, cofundador, Chairman Emeritus e ex-CEO da Southwest Airlines, advogado, foi ao mudar-se para o Texas e para uma firma de advogados especializada no serviço a empreendedores que conheceu o então seu cliente Rollin King com quem fundou esta companhia aérea. A grande inovação a que se propunham era a de oferecer viagens aéreas a preços baixos a partir da eliminação de serviços desnecessários e que encareciam o preço (low-cost) e de usarem aeroportos secundários e com custos e tráfego inferior. A Southwest é uma das empresas do top 5 da Fortune na categoria das empresas americanas mais admiradas, tendo-o esta considerado como provavelmente o melhor CEO da América.

Fortunato Frederico comanda sector do calçado

Fortunato Frederico, presidente do maior grupo de calçado português, o grupo Kyaia (marca Fly London) e vencedor do Best Leader Awards*, será o novo presidente da APICAPPS nos próximos três anos.


As eleições para a presidência da única associação de calçado português estão marcadas para 7 de Novembro, mas só a lista encabeçada por Fortunato Frederico é que está em escrutínio.

Este será o sexto mandato do empresário à frente da APICCAPS. Para este mandato, a estratégia passa por "dar continuidade à política até agora seguida", ou seja, manter a apostar em "campanhas de promoção no exterior", mas "aperfeiçoá-las, torná-las mais incisivas e apelativas", adiantou Fortunato Frederico ao Diário Económico.

O empresário realçou ainda que o sector terá o "desafio de trabalhar um pouco mais", pois países como "Espanha e França estão a regressar à indústria, aumentando a concorrência". A lista integra novos nomes, como Sérgio Cunha, presidente executivo do grupo Pedreira, que será o presidente da assembleia geral, e traz a nova geração, na pessoa de Inês Caleiro (da Guava).

Pedro Castro, da Nova Aurora, vai liderar o conselho fiscal. Uma das preocupações da lista foi também ter empresários que, de alguma forma, representem os vários polos de concentração da indústria de calçado no País.

A nova direção equaciona ainda criar um conselho consultivo para alargar o debate sobre a indústria. Embora este seja já o sexto mandato de Fortunato Frederico à frente de um sector que exporta mais de 1,6 mil milhões de euros, o empresário não se sente cansado das lides associativas: "Gosto do que faço e em equipas ganhadoras toda a gente gosta de ser treinador".

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Kaputo, Francisco e Ipanga tomam posse em Luanda

O ministro da Hotelaria e Turismo de Angola, Pedro Mutindi, conferiu posse em Luanda, ao Secretário de Estado do Turismo, a três novos diretores nacionais e a dois outros responsáveis do seu pelouro, recentemente nomeados para os respetivos cargos.


Segundo uma nota do ministério, foi empossado Alfredo Kaputo, para a pasta de secretário de Estado do Turismo, Amaro Francisco como diretor Nacional de Desenvolvimento Turístico, Claudina Ipanga, para o cargo de diretora Nacional dos Recursos Humanos e Osvaldo Lemos, como diretor Nacional de Tecnologia de Informação.

Até então estas três direções nacionais não existiam, tendo sido criadas no quadro do novo Estatuto Orgânico do Minhotur, aprovado pelo decreto presidencial número 144/13 de 30 de Setembro. Mercê deste mesmo diploma, passando o sector passa doravante a contar com um secretário de Estado do Turismo.

Desde a formação do Governo que o sector da Hotelaria e Turismo tinha apenas um secretário de Estado, nomeadamente Paulino Baptista, que responde para a área da Hotelaria.

Na cerimónia, realizada nas instalações do ministério, tomaram igualmente posse Paulo Júnior, no cargo de Secretario Geral do Minhotur, em substituição de Alfredo Capulo, assim como Jorge Calado na função de Consultor do Ministro para Imprensa, rendendo na pasta Eugénio Clemente.

As direções nacionais dos Recursos Humanos e de Tecnologia de Informação funcionavam anteriormente como departamentos afetos à secretaria-geral do ministério, ao passo que a Direção Nacional de Desenvolvimento Turístico foi criada à luz deste novo Estatuto Orgânico do Minhotur.

Composição do executivo da Câmara de Lisboa

O presidente da Câmara de Lisboa, Portugal, António Costa, vai assumir o pelouro dos Transportes, que dividirá com Manuel Salgado.


A gestão dos transportes na área de Lisboa, como a Carris e o Metro, tem sido uma batalha do autarca, que defende que deve transitar do Governo para a Área Metropolitana de Lisboa.

Além da Mobilidade, que divide com Manuel Salgado, António Costa fica também com os dossiês estratégicos, disse a mesma fonte. O autarca, que foi eleito para o terceiro mandato à frente da capital, tinha já assumido anteriormente o pelouro da segurança. Manuel Salgado, que no anterior mandato foi vice-presidente, mantém o Urbanismo e Espaço Público.

O anúncio foi feito na primeira reunião do executivo municipal deste mandato, que serviu para formalizar a competência do presidente em delegar competências aos restantes dez eleitos do PS.

A Fernando Medina, número dois da lista, foi atribuída a vice-presidência, as Finanças (área que acompanhou como deputado do PS na Assembleia da República), os Recursos Humanos e o Turismo.

O independente José Sá Fernandes (da associação Lisboa é Muita Gente) continua com o Ambiente, Estrutura Verde e Energia, mas perde a Higiene Urbana, uma área bastante criticada durante o anterior mandato e mesmo durante a campanha eleitoral.

Esta área estará a cargo de Duarte Cordeiro, que ficará responsável também pelas Unidades de Intervenção Territorial e os Serviços Operacionais, trabalhando de perto com as freguesias.

Eleito pela terceira vez para a presidência da Câmara de Lisboa, António Costa tem até ao final do ano para concluir a passagem de competências, como a higiene urbana e a gestão de equipamentos municipais, para as novas 24 freguesias da cidade, tal como a transferência de meios humanos. Em Janeiro, as freguesias vão receber cerca de 68 milhões de euros provenientes do Orçamento do Estado/2014 para acompanhar esta reforma administrativa.

Dos eleitos nas listas socialistas pelo movimento Cidadãos por Lisboa, liderado pela presidente da Assembleia Municipal de Lisboa, Helena Roseta, Paula Marques fica com a pasta da Habitação e Desenvolvimento Local e João Afonso com os Direitos Sociais.

Regressando aos socialistas, as Obras e Desporto ficam com Jorge Máximo, enquanto Carlos Brito de Castro é o responsável pelas Relações Internacionais, Relações com os Munícipes e Segurança.

Graça Fonseca mantém a Economia, Inovação e Modernização Administrativa e fica também responsável pela Educação, que pertencia a Manuel Brito, que saiu da Câmara. Catarina Vaz Pinto mantém a pasta da Cultura.

Rui Silva é o novo Chairman da BBDO

O publicitário de 42 anos irá assumir o novo cargo mantendo igualmente as funções de Chief Creative, que exerce desde o início de 2012.


O seu trajeto passou por agências como a Z.Publicidade, Strat e Ogilvy, onde trabalhou na redação publicitária e supervisão criativa. Entrou para a BBDO em 2008, onde posteriormente veio a assumir a direção criativa e a direção criativa executiva.

A direção-geral da agência, bem como a gestão do serviço a clientes, continua com Ana Rita Almeida.

Por seu turno, Catarina Martins, diretora de Planeamento Estratégico, assume um papel mais transversal no grupo BBDO, que engloba ainda a Proximity Digital e a RMAC.

Administradores da CGD na PT renunciam

Os dois administradores da CGD que estavam na PT renunciaram aos cargos depois do banco público ter vendido a posição na operadora.


Os administradores da Caixa Geral de Depósitos que estavam no conselho da Portugal Telecom, em representação do banco público, renunciaram às funções na operadora de telecomunicações, deixando vagos dois lugares numa altura em que a PT está em processo de fusão com a Oi.

João Palma e José Pedro Cabral dos Santos, que estavam no conselho de administração da PT pela Caixa, saíram dessas funções, depois do banco público ter vendido a maioria do capital que tinha na PT.

A Caixa vendeu 6,1% do capital da PT, ficando com uma posição residual.

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Fonte: Negócios

Eneva indica Castello Branco para o CA

A Eneva, companhia de geração de eletricidade liderada pela alemã E.ON e antiga MPX, de Eike Batista, indicou Adriano Castello Branco como membro do Conselho de Administração, conforme proposta arquivada na Comissão de Valores Mobiliários do Brasil (CVM).


A Assembleia Geral Extraordinária que irá apreciar a indicação está marcada para o dia 11 de novembro.

A Eneva propõe que Castello Branco seja eleito por mandato de dois anos, até a realização de Assembleia Geral Ordinária de 2015.

António Simões: Estamos a olhar para o Chile, Argentina e Califórnia

António Simões, CEO da Sovena e Vice-presidente executivo da Nutrinveste e vencedor do Best Leader Awards* 2013, em entrevista ao Portal da Liderança confessa que "A Nutrinveste é hoje a segunda maior a nível mundial ao nível dos azeites" e que estão hoje "a olhar para o Chile, para a Argentina e para a Califórnia". 

Portal da Liderança (PL): Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso da Sovena e da Nutrinveste?

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder? 

PL:  Como é que se passa de uma concentração de vendas no mercado interno para 80% no exterior? Qual é o driver?

Neste processo por que passámos, começámos por exportar e em determinado momento chegámos à conclusão que não chegava e começámos a deslocalizar, procurando num primeiro passo a Espanha. Ter um negócio de azeite e não estar em Espanha, que é o primeiro produtor de azeite a nível mundial, foi a escolha óbvia. A partir daí começámos a desenvolver a exportação. Depois comprámos uma marca no Brasil e hoje somos a 2ª empresa a operar no negócio do azeite no país. No caso dos EUA, este é o primeiro mercado não produto, que representa quase 10% do consumo mundial de azeite, e olhando para a logística entendemos que tínhamos de lá estar e hoje embalamos e somos o primeiro importador de azeite no país e trabalhamos com as grandes cadeias americanas ao nível do retail e do full service. 

PL:  Fizeram toda esta caminhada subindo sempre na escala de valor?

AS: Tudo isto foi feito subindo na escala de valor. Este tem um segmento de nicho, onde é valor acrescentado, mas o mass market é commoditiezado. Há que estar nas duas porque o negócio de nicho justifica-se mesmo sendo um negócio mais pequeno, mas estamos principalmente no negócio do mass market.

PL: Foi o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder na Internacionalização. Qual a importância que este prémio teve para si?  

PL: Qual o momento do seu percurso profissional que foi decisivo para chegar onde está hoje?

PL: Qual é o próximo desafio que se lhe depara?

AS:  Andamos à procura de consumidores. Continuamos a apostar nos EUA, embora estes tenham um per capita baixo. Costumamos dizer que se os EUA tivessem um per capita igual ao de França, que também não são grandes consumidores de azeite, duplicávamos o seu consumo. Isto implicaria ter capacidade para deslocalizar a produção e, inclusivamente, em algumas circunstâncias fazer a originação fora daquilo que é hoje a origem do azeite, que reúne 98% na bacia do Mediterrâneo. Temos neste momento investimentos no Chile, estamos a olhar para a Argentina, para a Califórnia, e estamos também a olhar para outras geografias. Os chineses estão-se a encantar com o azeite. No ano 2012 foram o primeiro importador de azeite de Espanha, estão a crescer a dois dígitos e provavelmente em dois anos vão ultrapassar o Brasil e aí será binário, ou gostam de azeite ou não gostam de azeite. Se gostarem provavelmente vão criar um desequilíbrio entre a oferta e a procura e daí estarmos hoje muito focados no aproveitamento de oportunidades a nível das plantações, aproveitando tudo o que nos dá o Alqueva, tudo o que são origens que nos podem permitir ter azeite no hemisfério norte e no hemisfério sul e assim desfasar no tempo, na competitividade nos custos, inclusivamente procurando estar a produzir em sítios que podem estar protegidos do ponto de vista de pauta aduaneira ou de relações comerciais, como é o caso da Mercosul ou as relações que Marrocos tem com a UE ou com os EUA. É ir vendo onde está o consumo, dominar a cadeia de valor, ser altamente competitivo em custos e ajustar a oferta, onde a origenação é muito importante. É ir caminhando, o que não é fácil sendo-se português.

PL: Qual o papel da liderança no desenvolvimento da inovação empresarial?

AS:  No azeite a inovação é claramente uma fator de diferenciação e de melhoria da competitividade. Nós trabalhamos muito a inovação sob o ponto de vista do produto e do processo. Ao nível do olival, menciono alguns exemplos. Os 10 mil hectares que temos espalhados pelo mundo são todos geridos, sob o ponto de vista do que é a irrigação e a fertilização, a partir de uma central que temos em ferreira do Alentejo. Estamos a trabalhar com a Universidade de Córdoba e com outros institutos do ponto de vista do desenvolvimento da forma de rentabilizar o hectare plantado do olival. Por exemplo, um olivar super-intensivo hoje, num hectare plantam-se entre 1600 a 1900 plantas, que podem produzir até 10 mil quilos de azeitona e 2 mil litros de azeite. Estamos a trabalhar num protótipo, um clone de duas variedades, que pode permitir passar para 3 mil plantas por hectare. A terra é um bem escasso e um dos custos fixos ao nível do produto final. Ter mais 50% de massa foliar a produzir azeitona é uma melhoria de competitividade significativa. Estamos a trabalhar em sistemas de poda 100% automáticos. A colheita já é 100% automática. Estamos também a trabalhar com uma equipa de investigação para determinar qual o momento certo para fazer a colheita da azeitona na procura por mais rendimento e melhor qualidade. Penso que quando se olha para a cadeia de valor, a inovação é claramente um fator determinante e é o papel da liderança e das equipas sob o ponto de vista multidisciplinar.

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

António Simões é vice-presidente executivo da Nutrinveste, presidente do Conselho de Administração e CEO da Sovena, bem como presidente do Conselho de Administração da Elaia (joint-venture da Sovena com a capital de risco espanhola Atitlán nos olivais), estando no grupo desde 1993. Licenciado em economia pela Faculdade de Economia do Porto, entre 1976 e 1988 foi monitor, assistente e assistente convidado na instituição onde se formou. Hoje, além, das funções que desempenha no universo Nutrinveste, é também, desde o ano passado, presidente do Consejo Asesor do Instituto Internacional San Telmo, business school situada em Sevilha.

As 13 regras-chave de Colin Powell

Colin Powell, militar, ex-Secretário de Estado americano e um elemento chave no governo de George W. Bush, refere algumas regras como básicas para o sucesso.

Os grandes líderes são quase sempre grandes simplificadores, que conseguem cortar no argumento, no debate e nas dúvidas, para oferecerem uma solução que todos consigam entender." -- Colin Powell

Eis as 13 regras do It Worked For Me: In Life and Leadership e porque Colin Powell as considera como tal:

1. Não é tão mau como pensa. As coisas irão parecer melhores de manhã.
   “Esta regra reflete uma atitude e não uma previsão. Tento sempre manter a minha confiança e otimismo elevados, independentemente da dificuldade de cada situação. As coisas irão melhorar. Você irá tornar as coisas melhores.”
2. Zangue-se, mas depois esqueça-se. “Trabalhei arduamente ao longo dos anos para assegurar que quando me zango me esqueça rapidamente disso e que nunca perco o controlo.”
3. Evite ter o seu ego próximo da sua posição, para que este não caía ao mesmo tempo que a sua posição.
   “Aceite que foi a sua posição e não o seu ego que teve falhas. A lealdade é discordar fortemente e executar fielmente.” 
4. Pode ser feito! “Não se rodeie de céticos. Ao mesmo tempo, não ignore os céticos e os colegas com opiniões diferentes.”
5. Tenha cuidado com o que escolhe.
   “Pode sofrer as consequências. Não apresse as coisas.”
6. Não deixe que factos adversos sejam obstáculos às boas decisões.
   “A melhor liderança advém geralmente de uma questão de bons instintos. Normalmente, a análise dos factos conseguirá indicar-lhe a melhor escolha. O seu julgamento será, com frequência, necessário para escolher a melhor maneira para agir.”
7. Não pode fazer escolhas pelas outras pessoas.
   “Também não deve deixar que as outras pessoas façam as suas. Dado que a responsabilidade final é sua, certifique-se de que a escolha é sua e que não está a responder às pressões e aos desejos dos outros.”
8. Verifique as pequenas coisas.
   “O sucesso depende das pequenas coisas, de muitas pequenas coisas. Os líderes têm conhecimento das pequenas coisas, as coisas que estão a acontecer nas profundidades da empresa, onde se encontram muitas pequenas coisas. Os líderes devem encontrar formas, formais e informais, para ter uma visão global.”
9. Partilhe o crédito.
   “As pessoas precisam de reconhecimento e de se sentirem valorizadas, como se isso fosse comida ou água. Partilhe o crédito, aceite as responsabilidades e descubra como corrigir o que está errado. Sempre que diz que as ações não foram suas, mas sim dos outros, está a arranjar uma desculpa e não uma razão.”
10. Mantenha-se calmo. Seja gentil.
    “No “calor do momento”, a gentileza, tal como a calma, tranquiliza os colaboradores e estes continuam a confiar neles próprios. A gentiliza liga-o aos outros seres humanos, através de uma ligação de respeito mútuo. Se se preocupar com os seus colaboradores e se for gentil para com eles, estes irão reconhecer isso e preocupar-se também consigo.”
11. Tenha uma visão.
    “Seja exigente. O propósito é o destino da visão. Este dá-lhe energia, dá-lhe força e é o que a motiva. Essa visão deverá ser positiva, poderosa, e servir os melhores interesses da organização.”
12. Não aceite conselhos dos seus medos ou opositores.
    “O medo é uma emoção humana natural. Sozinha não mata. Podemos aprender a estar conscientes de quando somos atacados por ele e podemos aprender a funcionar através dele. Por outro lado, se não compreendermos que o medo é normal e que tem que ser controlado e ultrapassado, este irá paralisar-nos. Não iremos pensar com clareza ou analisar as coisas racionalmente. Devemos preparar-nos para isso e controlá-lo. Nunca podemos deixar que ele nos controle. Se o medo nos controlar, não conseguiremos liderar.”
13. O otimismo perpétuo é uma força multiplicadora.
    “Otimismo perpétuo, acreditar em si, acreditar que será bem-sucedido e mostrar paixão e confiança é uma força multiplicadora. Se acreditar e tiver preparado os seus colaboradores, estes também irão acreditar.”

Saiba mais sobre Colin Powell

Eduardo Stock da Cunha deixa Santander Totta

O histórico administrador do Santander Totta renunciou ao cargo e vai sair do Santander.


Em comunicado, o Banco Santander Totta anunciou que "Eduardo José Stock da Cunha renunciou ao cargo de seu Administrador". O banqueiro, que estava agora na administração do Santander Bank, vai sair também do banco norte-americano, uma vez que com esta renúncia sai definitivamente do Grupo Santander, onde esteve 20 anos.

Eduardo Stock da Cunha era vogal do Conselho de Administração do Banco Santander Totta SA. Era administrador não executivo em Portugal e estava como executivo na subsidiária norte-americana do Santander, Sovereign Bank - que alterou recentemente o nome para Santander Bank.

Eduardo Stock da Cunha faz parte do núcleo fundador do Santander em Portugal, liderado então por António Horta Osório.

Da equipe de administradores liderada então pelo atual presidente do Lloyds Bank fazia parte, para além de Eduardo Stock da Cunha, Miguel Bragança; João Ermida; Sofia Frére e Luís Bento dos Santos. Destes, apenas o último se mantêm na administração do Grupo Santander em Portugal.

Nuno Amado, atual presidente do BCP; juntou-se depois à equipe de António Horta Osório.

Pedro Castro e Almeida, atual administrador executivo, estava também no grupo (mas não como administrador) que foi liderado por António Horta Osório.

Carisma: Como o obter, como o manter, como o recuperar

Livro

Título: Carisma: Como o obter; Como o manter; Como o recuperar se o perder
Autor: Marshall Goldsmith
Edição: Março, 2011
Páginas: 237
Editor: SmartBook (PT)

Em Carisma, Marshall ensina-nos a transformar a inércia nas nossas vidas profisisonais e pessoais em sentido e felicidade. Não há lição mais importante nos negócios e na vida!" - Tom Glocer, CEO da Thomson Reuters

Goldsmith entra nas nossas mentes e identifica os problemas que nos dão as tais insónias - e não se limita a clarificá-los, também os resolve! Uma leitura fantástica, que cada líder apreciará e da qual lucrará. - Warren Bennis, autor bestseller

Carisma é o momento em que fazemos algo importante, poderoso e positivo, reconhecido pelo resto do mundo.
Este livro fala desse momento - e sobre como o podemos criar e manter nas nossas vidas e recuperá-lo quando necessitamos.

No seguimento do seu livro best-seller do New York Times, O que o fez chegar aqui, não o leva mais além, o coach executivo n.º 1, Marshall Goldsmith prepara-nos o caminho para obter - e manter - o nosso Carisma. 

O nosso Carisma profissional e pessoal é influenciado por quatro fatores essenciais: identidade (Quem pensa que é?), sucesso (o que alcançou ultimamente?), reputação (o que as outras pessoas acham de si? e o que fez ultimamente?) e aceitação (o que pode mudar? e quando precisa simplesmente de "esquecer"?). Carisma é: esse espírito positivo - em direção ao que estamos a fazer - agora - que vem do nosso interior - e irradia para o exterior.

O Carisma está no seu auge quando experienciamos felicidade e sentido no que estamos a fazer e quando comunicamos esta experiência ao mundo que nos rodeia. O Kit de Ferramentas do Carisma fornece catorze ferramentas práticas para o ajudar a alcançar felicidade e sentido - não só nos negócios, como na vida.

Marshall Goldsmith é o mais proeminente formador empresarial. Goldsmith é um dos elementos de um grupo de consultores selecionados que foram chamados para trabalhar com mais de 80 CEO das principais empresas mundiais. Ajudou a implementar processos de desenvolvimento de liderança que abrangeram mais de 1 milhão de pessoas. Com uma pós graduação (PhD) pela UCLA, leciona na faculdade de programas de formação empresarial em Escola Empresarial (School of Business) do College Tuck em Dartmouth. A Associação de Gestão Americana (American Management Association) nomeou Marshall como um dos 50 grandes pensadores e líderes empresariais que afetaram positivamente o mundo da gestão; a BusinessWeek listou-o como um dos profissionais mais influentes na história do desenvolvimento de líderes. Em 2006, a Alliant International University reformulou o nome da sua escola empresarial e de psicologia organizacional para a Marshall Goldsmith School of Management. 

Não deixe que o seu ego o bloqueie dos seus objetivos. Comece a ver cada desafio como uma escolha entre a)Posso fazê-lo sozinho e b) Talvez o consiga fazer melhor com ajuda.”

José Bula Maia é Procurador Municipal da Matala

José Bula Maia, novo procurador municipal da Matala, província da Huíla, Angola, foi apresentado pelo Subprocurador Geral da República, Pascoal António Joaquim.


O procurador José Maia substitui no cargo Eduardo Cassabalo, indicado para outras responsabilidades no Ministério Público.

“A partir de hoje o município da Matala passa a ter um novo procurador municipal e o que até ao momento trabalhou aqui vai para outra área”, referiu Pascoal Joaquim.

O município da Matala tem uma população estimada em 222 mil e 880 habitantes e conta com uma representação do Ministério Público desde 2009.

Nuno Abreu assume direção da Aon Hewitt

Nuno Abreu assumiu a direção da Aon Hewitt, unidade de negócio da seguradora Aon ligada à consultoria e serviços de outsorcing na área dos recursos humanos.


Com 15 anos de experiência a nível europeu em consultoria de Recursos Humanos, o novo director da Aon Hewitt foi um dos responsáveis pela introdução do conceito de benefícios flexíveis em Portugal.

É licenciado em Matemática pela Universidade Nova de Lisboa e pós-graduado em Managing Business Consulting pelo ISEG.

Ocupava até agora o cargo de consultor sénior na Towers Watson, onde desempenhava funções relacionadas com a coordenação da área dos benefícios flexíveis, tecnologia RH, outsorcing de gestão administrativa e employee benefits.

José Jurhosa nomeado diretor da Aneel

A presidente Dilma Rousseff nomeou José Jurhosa Júnior para o cargo de diretor da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), com mandato de quatro anos, segundo decreto publicado no Diário Oficial da União desta quarta-feira.


O plenário do Senado Federal aprovou no dia 16 de outubro o nome de Jurhosa para a direção da agência.

Graduado em engenharia elétrica pela Universidade Federal do Mato Grosso (UFMT), Jurhosa trabalha na Aneel desde 1998. Já atuou na Superintendência de Concessões, Permissões e Autorizações de Transmissão e Distribuição da agência, e na Superintendência de Fiscalização dos Serviços de Eletricidade.

Desde 2007 que o engenheiro ocupa a vice-presidência da Comissão Especial de Licitação da Aneel.