Nomeados membros da comissão do banco de fomento

Paulo de Azevedo foi nomeado presidente da comissão instaladora do banco de fomento. Franquelim Alves é um dos vogais.


Paulo de Azevedo Pereira da Silva foi nomeado pelo governo para presidente da comissão instaladora da Instituição Financeira de Desenvolvimento, da qual fazem ainda parte os vogais Carla Castro Chousal, Franquelim Alves e Nuno Miguel de Ferreira Soares, anunciou hoje o Ministério da Economia.

A liderança desta comissão já tinha sido recusa pelo antigo presidente da Câmara do Porto, Rui Rio.

Com uma carreira de 25 anos ligada à banca e ao sector financeiro, Paulo de Azevedo Pereira da Silva exerceu vários cargos no BCP, incluindo o de diretor-geral. Integrou ainda diferentes Conselhos de Administração em representação do Millennium BCP, nomeadamente EDP, Oni e Inapa.

O governo tem até meados de 2014 para escolher a gestão definitiva do novo banco de fomento.

12 Dicas para líderes que detestam delegar

À medida que uma organização cresce, torna-se fundamental que o líder deixe a microgestão e delegue responsabilidades, quer para conseguir focar-se no que realmente exige a sua atenção, quer para motivar e potenciar a produtividade da equipa. Mas, apesar de o saberem, nem sempre é fácil abdicar o controlo e fazê-lo.

12 empresários de sucesso do Young Entrepreneur Council (YEC) partilharam as suas dicas para que consiga deixar as rédeas da empresa.

1. Administre de acordo com a regra dos 80%.
Quando um subordinado direto consegue desempenhar uma tarefa 80% tão bem como você, deve deixá-lo fazê-la por si próprio. É aceitável que lhe dê conselhos ocasionais e que preencha as falhas numa revisão final, mas a sobrecarga dos 20% de diferença não valem o esforço. Aproveite todas as oportunidades para delegar as pequenas coisas e foque-se nas grandes, mesmo que isso signifique deixá-los falhar para que aprendam os outros 20%. – Trevor Summer, LocalVox

2. Gerir enquanto o líder se foca na gestão sénior.
Habitualmente o líder tem a seu cargo a gestão da maior parte dos membros que integram a empresa. Ao longo do tempo, o truque é ter um outro gestor sénior que se ocupe dessas pessoas, enquanto o líder se foca na gestão dos quadros superiores. No entanto, nunca pense que pode divorciar da gestão. Essa é a receita para o falhanço. - Raoul Davis, Ascendant Group

3. Deixe de gerir logo que possível. 
Os gestores gerem, os líderes lideram. Os grandes líderes contratam pessoas extraordinárias e saem do seu caminho. O seu trabalho é criar a visão e demover os obstáculos e as barreiras que impedem a sua equipa de fazer um trabalho fantástico. Você trabalha para eles e não eles para si. - Clay Hebert, Spindows

4. Forme os colaboradores, depois saia da frente.
É difícil de abdicar do controlo, mas não apenas as pessoas conseguem tratar das coisas por si mesmas, como podem inclusivamente fazer um melhor trabalho! Forme os seus colaboradores, depois vá de férias. Quando voltar, veja se o negócio sobreviveu. As pessoas ficaram bem enquanto esteve fora? Às vezes temos de sair do caminho para provar que as pessoas ficam bem por sua conta. - Vanessa Van Edwards, Science of People

5. Oriente apenas aqueles que precisam.
Se tem de fazer microgestão dos colaboradores num estádio inicial da startup, então fez as contratações erradas. Os colaboradores que entram num estádio inicial da empresa não querem ser geridos. Se mostram necessidade de uma gestão próxima, então está a gastar tempo e dinheiro. Ambas as partes beneficiam do afastamento. - Ryan Buckley, Scripted, Inc.

6. Afaste-se quando vê que as decisões necessárias estão a ser tomadas.
É importante que seja mentor dos seus empregados em situações em que os seus princípios- base possam ser demonstrados. Ver como você toma as decisões com base nesses princípios permite aos colaboradores atingir o sucesso no futuro. Quando os vê a começarem a tomar decisões com base nesses princípios, é altura de se afastar. Caso o faça antes disso, irá enfraquecer esses princípios que, por sua vez, irão ameaçar a sua cultura empresarial. -  Corey Blake, Round Table Companies

7. Gira o suficiente para que se mantenha visível.
Dê um passo atrás e observe o que faz habitualmente no seu dia-a-dia. Se der consigo a trabalhar principalmente em tarefas que são a base do seu negócio, então está a trabalhar no seu negócio – não para o seu negócio. Isto é, no tempo para contratar pessoas para gerirem a sua equipa e para que se foque na visão estratégica da sua empresa. O truque é encontrar o equilíbrio entre dar poder aos seus gestores e, no entanto, manter-se visível e envolvido. Chris Hunter, Phusion Projects

8. Dedique-se à gestão apenas se se destaca nisso.
Nem todos os empresários são gestores. Se tem consciência de que não está a fazer um excelente trabalho na gestão da sua equipa, considere contratar um outro gestor que o faça. O processo de reunir as pessoas é muito diferente de gerir uma organização em escala. - Chuck Cohn, Varsity Tutors

9. Lidere com cuidado durante os períodos de crescimento rápido.
Quando uma empresa atinge uma dado nível de crescimento e de sucesso, o empresário tem de se focar em manter o ritmo e de encaminhar o negócio para o nível seguinte. Isto inclui preparar todas as áreas do negócio internamente para que consiga gerir o crescimento e relacionar-se externamente no sentido de potenciar o crescimento no futuro. Uma boa gestão irá reduzir a pressão de cima dos ombros do empresário. - Dave Smith, TekScape

10. Lidere os outros gestores.
A maioria das pessoas não consegue gerir com eficácia mais que seis pessoas de uma forma direta. Enquanto líder, deverá estar a gerir os diretores dos diferentes departamentos em vez de se ocupar do dia-a-dia de trabalho das pessoas. Contrate pessoas que são melhores do que você na gestão dessas áreas, incluindo na gestão das respetivas equipas, e saia da frente. - Mary Ellen Slayter, Reputation Capital

11. Alargue a equipa de gestão se estiver a focar-se nas pequenas coisas.
Quando as pequenas preocupações dos colaboradores estão a causar impacto na sua capacidade de fazer crescer o negócio, é sinal de que está na hora de contratar um gestor. A única coisa que um empresário não pode fazer melhor do que os outros é a representar os interesses da empresa em reuniões com clientes influentes, com colegas e com a concorrência.  Quando esse papel único está a sofrer um impacto negativo, contrate um gestor que lhe permita restabelecer o foco. - Brennan White, Watchtower

12. Faça a gestão até que os colaboradores deem provas das suas capacidades.
Habitualmente pode afastar-se do trabalho e delega-lo num conjunto de colaboradores. Caso alguém tenha sucesso e prove que não necessita de microgestão, dê-lhe autonomia. Quanto mais depressa os colaboradores perceberem isso, mais farão e mais liberdade conseguirão. Assim será muito mais fácil de lidar com as demissões. - Sean Ogle, Location 180, LLC


Fonte: Inc

O Young Entrepreneur Council é composto por jovens promissores empresários convidados a nele integrarem. O YEC promove o empreendedorismo como a solução para o desemprego e subemprego. Em parceria com o Citi, o YEC lançou recentemente o StartupLab, um programa virtual de mentoria que ajuda milhões de empreendedores a começar e fazer crescer os seus negócios através de vídeo chamadas, artigos de especialistas e lições por email.

Maude Queiroz Pereira deixa Semapa

Maude Queiroz Pereira renunciou ao cargo de vogal no Conselho de Administração da Semapa, anunciou o grupo liderado pelo seu irmão, Pedro Queiroz Pereira.


Em comunicado enviado à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM), a Semapa avança que "Maude Mendonça de Queiroz Pereira Lagos renunciou no dia 05 de dezembro de 2013, ao exercício de funções de vogal do Conselho de Administração".

O comunicado ao regulador surge depois de, na semana passada, a imprensa ter noticiado que os dois irmãos tinham chegado a um acordo que pôs termo a um diferendo familiar pelo controlo da Semapa, que se arrastava há meses e que envolveu o Grupo Espírito Santo (GES).

TAP de Fernando Pinto eleita a melhor da Europa

A TAP, sob a liderança de Fernando Pinto, foi eleita a "melhor companhia aérea na Europa" pela revista norte americana Global Traveler.


O prémio que foi instituído há dez anos, resulta da sondagem designada "GT Tested Reader Survey" efetuada anualmente junto dos passageiros frequentes e executivos, que são convidados a avaliar e escolher os melhores entre os melhores no sector.

São 17 as categorias abrangidas na área de viagens e turismo, envolvendo companhias aéreas de todo o mundo, hotelaria, programa de fidelização e vários outros produtos associados ao sector de viagens.

A TAP considera que a atribuição deste prémio traduz o reconhecimento da aposta e do empenho da companhia no competitivo mercado norte-americano.

A Global Traveler, dos EUA, é uma das revistas de viagens mais lidas de todo o mundo. Os prémios de 2013 resultaram de mais de 22 mil respostas dadas ao inquérito conduzido entre 1 de Janeiro e 31 de Agosto deste ano pela revista, realizando-se a cerimónia de entrega dos prémios no próximo dia 10 de Dezembro, em Los Angeles.

• Leia a entrevista com Fernando Pinto no Portal da Liderança.

Danièle Nouy assume supervisão bancária europeia

O Parlamento Europeu aprovou a nomeação da atual secretária-geral do Banco de França para presidir o Mecanismo Único de Supervisão Europeu.


O Conselho de Governadores do Banco Central Europeu (BCE) já tinha proposto o nome de Danièle Nouy para assumir a liderança do board de supervisão da autoridade monetária, que a partir do próximo ano vai ser responsável pela supervisão da maior parte do sistema financeiro da zona euro. 

O Parlamento acabou por aprovar, por unanimidade, a nomeação da atual responsável pela Autoridade de Controlo Prudencial e de Resolução do Banco de França.

Danièle Nouy vai assumir funções em Novembro do próximo ano, quando o BCE se tornar o supervisor único da zona euro.

O supervisory board do BCE vai estar separado do departamento de política monetária e será composto por quatro representantes da autoridade monetária, dezoito representantes dos bancos centrais nacionais e um representante da Comissão Europeia.

BAI de Mário Barber, o melhor em 2013

Mário Barber, Administrador Executivo e Presidente da Comissão Executiva do Banco Angolano de Investimentos (BAI), viu a instituição ser galardoada em Londres, com o prémio de Melhor Banco em Angola em 2013, atribuído pela revista internacional The Banker.


A cerimónia, que teve lugar no passado dia 28 de novembro, serviu para o BAI ser classificado como um dos bancos que melhor geriu a entrada em vigor do novo regime cambial para o sector petrolífero, assinalando a agilidade do banco relativamente à velocidade com que se adaptou às novas condições do mercado bancário nacional.

Foram apontados como fatores chave para a atribuição do prémio, a capacidade do provisionamento do banco para o crédito vencido, a sua agilidade no ajustamento às alterações do mercado e a gestão de risco, incluindo a criação de gabinetes dedicados ao acompanhamento e conformidade (compliance), assim como a recuperação de crédito.

A nível nacional, na mesma data, o Banco arrebatou o Prémio Sírius, na categoria de Melhor Programa de Desenvolvimento de Capital Humano.

Desde a sua fundação o BAI tem apostado e investido na “angolanização”, apostando na formação com vista a desenvolver os seus quadros.

Em 2012, a Instituição inaugurou a Academia BAI, que se pretende um motor de desenvolvimento de aptidões e capacidades do Grupo BAI.

O presidente da comissão executiva do BAI, Mário Barber, declarou que o crescimento económico acentuado que o país vive, trará muitas oportunidades sustentadas pela expansão do sector do petróleo e gás bem como pelo programa de investimentos públicos subsequente.

Líder na Política: Nelson "Madiba" Mandela

A Personalidade

Nelson Mandela, galardoado em 1993 com o Prémio Nobel da Paz, presidente do Congresso Nacional Africano (ANC) e líder do movimento antiapartheid, Nelson Mandela é um dos grandes chefes morais e políticos do mundo. Mandela foi líder rebelde e, posteriormente, presidente da África do Sul de 1994 a 1999. Considerado um guerreiro em luta pela liberdade pelo povo, era tido pelo governo sul-africano como um terrorista e passou quase três décadas na cadeia.

Depois de termos conseguido subir a uma grande montanha, só descobrimos que existem ainda mais grandes montanhas para subir." -- Nelson Mandela

Sugestão de Leitura

Título (PT): Um Longo Caminho Para a Liberdade

Título (EUA): Long Walk to Freedom: The Autobiography of Nelson Mandela

Autor: Nelson Mandela
Páginas: 600
Editor: Planeta (PT); Nossa Cultura (BR); Rinehart & Winston (EUA)

Nas suas memórias, "Um Longo Caminho Para a Liberdade", um best-seller internacional, conta-nos a sua extraordinária história de vida - uma narrativa épica de luta, derrota, esperança renovada e triunfo final. Mandela relata as suas andanças em termos vividos e eloquentes: a evolução da sua consciência política, o papel de relevo que desempenhou na fundação da Liga da Juventude do ANC, os anos dramáticos de vida na clandestinidade - que em 1964 conduziram a uma sentença de prisão - e o quarto de século repleto de acontecimentos que viveu atrás das grades.

Discurso de Nelson Mandela Sobre a Vida e a Luta de um País

Lutámos pela paz e pela reconciliação. Lutámos para que todos os homens, mulheres e crianças vivessem em iguais condições de vida em todo o mundo."  -- Nelson Mandela

Testemunho e entrevista de Oprah Winfrey a Nelson Mandela 

Ser pela liberdade não é apenas tirar as correntes de alguém, mas viver de forma que respeite e melhore a liberdade dos outros." -- Nelson Mandela

Minibiografia de Nelson Mandela

Aprendi que a coragem não é a ausência de medo, mas o triunfo sobre este. O homem corajoso não é aquele que não sente medo, mas aquele que conquista por cima do medo." -- Nelson Mandela

Luxemburgo tem ministro de ascendência portuguesa

O primeiro luso-descendente a assumir o cargo de ministro no Luxemburgo, Felix Braz, considera que há "muito exemplos" de integração na comunidade portuguesa, no final da tomada de posse do novo governo liderado por Xavier Bettel.


"Nunca é fácil tentar integrar-se noutro país, e as pessoas que vão para outro país para melhorar as suas vidas são verdadeiros heróis. A integração não se mede só em termos de cargos políticos. Há muitos portugueses, e eu conheço muitos, que têm conseguido coisas valiosas aqui no Luxemburgo", disse à Lusa Felix Braz.

O luso-descendente do partido Os Verdes tomou posse como ministro da Justiça no novo governo de coligação formado pelo Partido Liberal, socialistas e ecologistas.

Admitindo que o facto de ser o primeiro-ministro de origem portuguesa no Grão-Ducado "é um motivo de orgulho", Felix Braz espera "não ser o único", uma frase que repete com frequência desde que se tornou no primeiro luso-descendente eleito para cargos políticos no país, em 1994.

O ecologista de 47 anos, filho de emigrantes portugueses que chegaram ao Luxemburgo nos anos 1960, foi também o primeiro vereador e o primeiro deputado - e até hoje o único - de origem portuguesa no país. Felix Braz nasceu em Differdange, no sul do Luxemburgo, a 16 de Março de 1966, filho de imigrantes portugueses de Castro Marim, no Algarve. Obteve a nacionalidade luxemburguesa em 1984, com 18 anos.

O agora ministro da Justiça frequentou direito na Sorbonne, em Paris, um curso que não chegou a concluir: convidaram-no para fazer o primeiro programa de rádio em português na RTL, entre 1990 e 1991, e mais tarde propuseram-lhe ser secretário do grupo parlamentar dos Verdes, cargo que ocupou até 2000. Em 1994 foi eleito pela primeira vez para a autarquia de Esch-sur-Alzette, tendo assumido o cargo de vereador em 1999. Em 2004, tornou-se o primeiro deputado luso-descendente no Luxemburgo. Felix Braz obteve em 2006 a Medalha de Comendador da Ordem de Mérito, atribuída pelo Presidente da República Cavaco Silva.

As 10 maiores empresas portuguesas

A lista das 10 maiores empresas portuguesas é encabeçada pela Petrogal, que mantém liderança e continua a ser a maior empresa nacional.

1. Petrogal
Faturação cresce 11%, superando os dez mil milhões de euros. Galp - Gás natural entra para a 6ª posição.

Galp Energia tem vindo a ser líder consecutivo do ranking das 1000 Maiores Empresas nacionais, sendo também a maior exportadora. Aliás, "mais de 50% do EBIDTA da Galp Energia nos primeiros nove meses de 2013 foi gerado no exterior", como explica fonte oficial da empresa ao Diário Económico. A Galp Energia viu as exportações dispararem este ano. O volume de vendas ao exterior foi de cerca de 3,1 mil milhões de euros nos primeiros nove meses de 2013. "Um número que representa aproximadamente 9% do total das exportações nacionais", recorda ainda. Em relação ao período homólogo de 2012, a evolução "é bastante positiva, verificando-se um aumento de cerca de 25%", informa, revelando que "Espanha, Estados Unidos, Gibraltar e Marrocos são os principais destinos das exportações da Galp Energia".

Em 2012 a empresa faturou mais de dez mil milhões de euros, mais 11% que em 2011, tendo atingindo também 3,2 mil milhões em exportações, de acordo com dados divulgados pela Ignios Portugal, que são dados não consolidados e têm em conta a atividade da empresa, e não do grupo onde a mesma se insere.

Em 2013 está a revelar igualmente boa performance, também devido do elevado índice de internacionalização da empresa.

Angola e Brasil são os mercados "com maior impacto nos resultados, representando cerca de 33% do EBIDTA total". E é aliás no Brasil que está atualmente o principal projeto nos mercados externos, no que toca à área de exploração e produção de petróleo. A empresa já tem a operar a segunda unidade de produção, no campo Lula, na cidade de Paraty, no Brasil, com uma capacidade de produção de 120 mil barris de petróleo por dia. Outro projeto a destacar é a campanha de poços exploratórios desenvolvida ao longo do ano em Moçambique, que permitiu aumentar os recursos de gás natural.

Em Portugal, foi no início do ano inaugurada uma nova unidade de negócio de refinação, com a entrada em operação do novo hydrocracker da refinaria de Sines. Este é o maior projeto industrial de sempre em Portugal, envolvendo a conversão das refinarias de Sines e Matosinhos, num investimento superior a 1,4 mil milhões de euros.

Fonte da empresa sublinha a importância deste projeto, uma vez que com este investimento "o país passou não só a produzir gasóleo suficiente para satisfazer as necessidades totais do mercado, como a exportar este produto, que até agora só importava".

Do mesmo grupo, a Galp - Gás Natural conseguiu entrada direta para o top 10, ocupando a sexta posição do ranking, uma subida de seis lugares, comparativamente ao ano anterior. A empresa atingiu em 2012 um volume de negócios de 2,4 mil milhões de euros, mais 36% do que em 2011. A sua aposta tem recaído "cada vez mais na atividade de trading, ou seja, na atuação nos mercados internacionais do gás natural". As vendas neste segmento beneficiaram também do aumento da procura de gás natural nos mercados internacionais, "especialmente na Ásia e na América do Sul", contrariando a contração no mercado ibérico, "com uma diminuição das vendas a clientes no sector elétrico".

Segundo a Galp - Gás Natural "em 2012 as vendas totais do gás natural foram de 6,25 mil milhões de metros cúbicos, um aumento de 17% em relação a 2011, que corresponde a um EBIDTA de 348 milhões de euros".

A empresa assegura que estará sempre de olhos postos no mercado global onde quer continuar a oferecer todas as formas de energia: gás natural, eletricidade e combustíveis líquidos".

2.; 5.; 8. Grupo EDP
EDP Serviço Universal, EDP Distribuição e EDP Energias de Portugal em destaque no ranking. 

O grupo EDP tem três empresas no top 10 das 1000 maiores empresas portuguesas, de acordo com o ranking elaborado pela Ignios para o Diário Económico. A EDP Serviço Universal é a que está melhor posicionada, ocupando a segunda posição, tendo registado um volume de negócios de 4.955 milhões de euros, mais 31,05% do que em 2011. A EDP Distribuição, que faturou em 2012 cerca de 2.612 milhões de euros, está na 5ª posição e a EDP Energias de Portugal, no 8º lugar, tendo sendo o seu volume de negócios de 2.190 milhões de euros, menos 9,95% do que no ano anterior.

A presença do grupo EDP na tabela das 1000 Maiores Empresas vai bem mais além do top 10. De facto, são pelo menos mais sete as empresas EDP que aparecem entre as 1000 maiores. É o caso da EDP Gestão de produção, que está na 16ª posição, a EDP Comercial, no 21º posto, a EDP Gás, na 70ª posição, e a EDP Renováveis, que se encontra na 192ª posição. Já a EDP Gás Serviço Universal posiciona-se na 313º posto e a EDP Valor a meio da tabela. No 768º lugar do ranking de 2012, que aqui publicamos, está a EDP Produção.

De acordo com o relatório de contas da empresa de 2012, o grupo apresentou naquele ano um aumento do EBIDTA de 8%, assente nas duas grandes plataformas de crescimento: renováveis e Brasil que, em conjunto, representam quase 41% do mesmo.

Parte do sucesso da empresa em 2012 deve-se ao cumprimento do programa hídrico em Portugal, com a entrada em serviço da repotenciação da central de Alqueva, o enfoque na diversificação geográfica de projetos eólicos e a execução dos atuais projetos de geração no Brasil.

No âmbito da compra dos 21,35% que o Estado português detinha na EDP pelos chineses da Three Gorges Corporation, a empresa chinesa irá investir dois mil milhões de euros até 2015 em participações de 34-49% em projetos de energia renovável correspondentes a 1,5gW em operação e prontos a construir, dos quais 359 milhões de euros (615mW) foram concluídos a 20 de Dezembro de 2012. A parceria inclui ainda um compromisso de financiamento por parte de uma instituição financeira chinesa à EDP, ao nível corporativo, num montante até dois mil milhões de euros.

De referir que o investimento do grupo em expansão e manutenção, para 2014 e 2015, vai ficar abaixo da meta dos dois mil milhões de euros, com 1.700 milhões de euros em 2014 e 1.500 milhões de euros em 2015.

Esta decisão, refere a empresa em comunicado, "dará um contributo positivo para os objetivos de redução dos níveis de endividamento no período de 2013-2015". As suas necessidades de liquidez estão atualmente cobertas até ao primeiro trimestre de 2015.

No final do terceiro trimestre, a EDP apresentava uma dívida líquida de 18.096 milhões de euros, refletindo uma diminuição de 137 milhões face a dezembro do ano anterior.

Neste mesmo período, o investimento operacional da EDP, excluindo os 91 milhões de euros recebidos de subsídios federais para parques eólicos nos EUA, subiu 5%, para 1.257 milhões de euros, consequência do financiamento da nova capacidade hidroeléctrica em Portugal e Brasil, e da eólica fora da Península Ibérica.

Apesar da estagnação dos lucros, que se fixaram em 792 milhões de euros nos primeiros nove meses do ano, menos dois milhões que em igual período de 2012, o resultado bruto de exploração aumentou 2% para 2.799 milhões de euros. Para esta ‘performance' contribuíram sobretudo as subsidiárias brasileiras e a EDP Renováveis, sendo de prever, segundo a estimativa dos analistas, que o grupo tenha um lucro líquido superior a 900 milhões de euros em 2014 e um EBIDTA de 3,7 mil milhões de euros.

3. Pingo Doce
Pingo Doce sobe duas posições e passa a terceira maior empresa.

Pingo Doce tem vindo a subir na tabela das mil maiores empresas. Se em 2011 estava na quinta posição, atrás da Modelo Continente, em 2012 ultrapassou a concorrente, subindo duas posições e passando assim a ocupar o terceiro posto, com 3.232 milhões de euros de faturação, mais 2,80% do que em 2011. Isto de acordo com os dados divulgados pela Ignios, que dão conta dos resultados não consolidados e respeitantes não a grupos mas a empresas por si. Apesar da subida no ranking, a mesma informação revela uma queda de 27,02% nos resultados líquidos da cadeia de supermercados.

Já este ano, até Setembro, as vendas da marca atingiram os 2,3 mil milhões de euros. Uma boa ‘performance' da qual não é alheia a forte atividade promocional que a insígnia tem feito e que tem ajudado a conquistar quota de mercado.

Se tivermos em conta o grupo Jerónimo Martins, dona do Pingo Doce, os números mais recentes revelam que até Setembro deste ano foram registados lucros de 281 milhões de euros, um aumento de 3,3%, face a igual período do ano anterior, valor que atingiria um crescimento de 11,8% se fossem excluídos os novos negócios.

Segundo a empresa, as vendas consolidadas nos nove primeiros meses deste ano aumentaram 11,5%, chegando aos 8,7 milhões de euros. E se a insígnia Pingo Doce tem aqui grande importância, a marca com que o grupo opera na Polónia, a Briedronka, tem atualmente um peso ainda maior. De acordo com os dados divulgados pelo grupo liderado por Pedro Soares dos Santos, no Dia do Investidor, a 29 de Outubro, a prioridade é a atividade internacional, uma vez que apenas entre 15% a 20% dos 2,2 mil milhões de euros de investimento previsto no âmbito do plano estratégico para o triénio 2014-2016 serão alocados à operação portuguesa, sendo que entre 60% a 70% têm como destino a Polónia.

Neste país está prevista a abertura de 800 novas lojas, o que levará a empresa à fasquia dos três mil espaços em operação em 2015. Em 2016 as vendas da cadeia de hard discount polaca deverão atingir 12 mil milhões de euros. Naquele país, a cadeia de drogarias Hebeterá um reforço de 200 novas lojas, sendo importante referir que este ano as vendas da Hebe deverão ascender a cerca de 60 milhões de euros. No total de todas as insígnias do grupo, a previsão é que até 2016 as vendas cresçam entre 12% a 15%.

A nível internacional, o grupo Jerónimo Martins, que desde 1 de Novembro já não conta com Alexandre Soares dos Santos como ‘chairman', apostou também na Colômbia, onde a palavra de ordem para o triénio é de ‘expansão acelerada' da marca Ara e garantia da presença em, pelo menos, três regiões. Depois de inaugurar as primeiras cinco lojas em Março, o grupo quer ter em 2013 36 espaços em funcionamento. Este número está em linha com a estimativa inicial de contar com entre 30 a 40 espaços.

No mercado nacional a empresa quer abrir 30 novas lojas Pingo Doce e remodelar vários espaços em 2014. A reestruturação logística, com a instalação de dois novos centros de distribuição noAlgarve (em 2014) e no Norte (em 2015) também faz parte da estratégia.

Em Portugal, o grupo tem ainda o Recheio (27º no ranking), marca de cash& carry, para a qual a estratégia passa por aumentar a quota de mercado no retalho e no canal horeca (hotéis, restaurantes e cafés), assim como pelo crescimento das exportações. 

4. Modelo Continente
Vendas no Modelo Continente recuperam em 2013.

Em 2012, a Modelo Continente manteve a quarta posição no ranking das 1.000 maiores empresas nacionais, registando uma queda no volume de negócios de 2,10%, ao atingir mais de 3.100 milhões de euros, de acordo com dados da Ignios. Mas não é apenas a Modelo Continente que está no ranking das 1.000 maiores empresas. A Continente Hipermercados também está na lista, assim como a PharmaContinente.

Já no que respeita a 2013, os valores divulgados pela empresa revelam uma tendência de crescimento. Durante os primeiros nove meses do ano, a Sonae MC, empresa do grupo Sonae que gere as lojas, atingiu os 2.492 milhões de euros de volume de negócios, um crescimento de 4%, comparativamente a período homólogo de 2012 e de 4,3% no trimestre. Um comportamento que fonte oficial da empresa justifica com "uma evolução positiva de 1,5% das vendas no universo comparável de lojas, acima da média de mercado, sustentado pelo aumento de quantidades vendidas".

Importante será mencionar o peso das marcas brancas, que alcançaram nos primeiros nove meses de 2013, "uma representatividade de aproximadamente 31% nas categorias de Fast Moving Consumer Goods". No crescimento das vendas, de registar ainda "a política de preços baixos e a atividade promocional das insígnias da Sonae", que, segundo a empresa "tem-se traduzido num elevado grau de fidelização dos clientes e no sucesso dos cartões disponibilizados", sendo que o Cartão Continente já conquistou mais de 3,3 milhões de pessoas.

Uma das novidades deste ano passa pela compra da Sonae MC de oito estabelecimentos comerciais da insígnia Hiper Sá, na Madeira, sendo que até ao final de Outubro foram abertas sete novas lojas convertidas em Continente naquele arquipélago.

Entre remodelações e novas lojas, a empresa investiu nos primeiros nove meses do ano 70 milhões de euros, alocados "essencialmente, à abertura seletiva de lojas de retalho, incluindo três Continente Bom Dia, cinco Continentes Modelo na Madeira e uma galeria comercial em Sines que inclui um Continente Modelo, Well's e Bom Bocado".

Em todo o país, a Sonae MC conta com 515 lojas, entre as quais 40 Continente, 119 Continente Modelo e 34 Continente Bom Dia. Já a marca de franchising Meu Super prevê ter até ao final do ano 70 lojas abertas.

A empresa quer, em 2014, "continuar a potenciar a sua atividade, prosseguindo com a sua estratégia de desenvolvimento, expandindo o seu novo conceito de loja e explorando novos caminhos de desenvolvimento, nomeadamente através de modelos capital light".

Além do mercado interno, a Modelo Continente tem feito alguma aposta em mercados internacionais, exportando para países como Cabo Verde, Timor e Tailândia. Uma atuação que se enquadra, esclarece, "na estratégia de internacionalização da Sonae, que pretende explorar a excecional base de ativos e a capacidade de inovação que detém em Portugal". A expansão internacional da empresa está sustentada numa forte "aposta das marcas próprias e exclusivas, bem como marcas de produtores portugueses, fruto das parcerias estabelecidas com um vasto conjunto de produtores nacionais", diz fonte oficial da empresa.

Já a entrada da marca Continente em Angola, inicialmente prevista para 2014, está "sem nenhuma data definida".

7. TAP
TAP expande frota e aumenta destinos onde opera

A inauguração de dois novos destinos no continente africano - Boavista, em Cabo Verde, no dia 28 de Outubro e Tânger, em Marrocos, no dia 29, são as mais recentes novidades da TAP, que ocupa o sétimo lugar no ranking de 2012 das 1.000 Maiores Empresas, subindo uma posição relativamente ao ano anterior.

A TAP tem reforçado a presença no continente africano, onde tem "vindo a ganhar cada vez mais importância e peso estratégico", garante fonte oficial, explicando que o crescimento da rede "antecipa um crescimento maior já anunciado para 2014, com o reforço da frota em seis aeronaves, que permitirão consolidar os pontos fortes da TAP: Europa, América do Sul e África".

Em 2012 a empresa registou mais de 2,3 mil milhões de euros de faturação, mais 6,9% que no ano anterior, de acordo com dados divulgados pela Ignios. Os mercados internacionais são responsáveis por 75% das receitas da companhia aérea portuguesa.

Apesar da TAP estar a viver um período de incerteza quanto ao futuro, por se prever a sua privatização, tem conseguido crescer em vários campos. "O tráfego tem aumentado consistentemente ao longo deste ano, acima dos 4%, prevendo a TAP fechar o ano com cerca de 10,9 milhões de passageiros", diz fonte da empresa que minimiza o facto da falência técnica da empresa se ter agravado no primeiro semestre do ano, justificando com o impacto da sazonalidade na atividade, frisando que "o segundo semestre corresponde normalmente a 55% das receitas".

Para o próximo ano, as perspetivas são otimistas, o que se deve, em parte, "à entrada em serviço de novos aviões em 2014" e à continuação dos planos para expandir a rede, "estando já anunciados Manaus e Belém, como novos destinos, e alguns reforços no Brasil e África", informa a mesma fonte.

Sobre a aposta nos destinos internacionais, a TAP esclarece que o objetivo é "reforçar os mercados tradicionais e entrar em novos destinos na Europa e continuar a reforçar a presença na América do Sul e África".

De frisar que a TAP voa, atualmente, para 34 países num total de 77 destinos servidos, estando em curso com um processo de recrutamento de novos quadros navegantes - técnicos e comerciais.

Sobre a privatização, a empresa diz acredita que permita à TAP "reforçar a sua expansão em condições financeiras mais benéficas, possibilitando a sua recapitalização".

Importante referir que em 2007 a TAP comprou a Portugália Airlines (PGA), passando a PGA a integrar o Grupo TAP, assumindo um novo modelo de negócio.

A aquisição da PGA veio reforçar a posição competitiva da TAP com o aproveitamento de recursos já existentes e de sinergias várias, traduzindo-se no crescimento e melhor oferta no âmbito da rede do Grupo.

Importante referir que apesar da existente relação contratual, as duas empresas são independentes, com a Portugália a aparecer no ranking das mil maiores na 397ª posição, tendo obtido em 2012 uma faturação de 72 milhões de euros mais 17,27% que no ano anterior, segundo a Ignios.

9. Repsol Portugal
Repsol Portuguesa fatura 2.130 milhões em 2012 e ocupa a 9ª posição.

A faturação da Repsol Portuguesa cresceu 3,9% em 2012, atingindo os 2.130 milhões de euros e um resultado líquido de 23 milhões de euros, de acordo com a Coface Portugal. Para este ano, António Calçada de Sá, presidente, diz esperar "manter níveis idênticos, fruto de uma estratégia de consolidação continuada". Já para 2014, garante que a Repsol Portuguesa, que manteve em 2012 o nono lugar no top 10 das mil maiores, vai continuar "a investir na consolidação da posição no mercado dos combustíveis, na competitividade do negócio petroquímico e na pesquisa de recursos naturais offshore, em Portugal".

Apesar do clima económico adverso, a petrolífera de origem espanhola mantém a estratégia de crescimento e consolidação no mercado português, onde projeta investir, durante o próximo ano, entre 90 a 100 milhões de euros. Um esforço financeiro que será canalizado maioritariamente para as áreas da distribuição de combustíveis e exploração e produção de gás natural, como revelou recentemente ao Diário Económico o presidente da Repsol Portuguesa, António Calçada de Sá.

Deste pacote, 15 a 20 milhões de euros têm como destino a manutenção e modernização da rede de distribuição, atualmente com 430 postos, bem como a instalação de novos postos de abastecimento. A restante verba, entre 70 a 80 milhões de euros, será gasta na sondagem de gás natural na costa algarvia.

Quanto aos objetivos a médio prazo, António Calçada de Sá diz que passam por "continuar a consolidar a sua posição no mercado através do investimento continuado na sua rede de estações de serviços".

No sector petroquímico, o mais afetado pela crise global, o objetivo passa por começar a colher frutos do investimento de 30 milhões de euros realizados recentemente no complexo industrial de Sines. O projeto implicou a redução dos custos de produção, através da adoção de matérias-primas mais baratas. Com vendas de 500 milhões de euros e 85% da produção destinada no mercado externo, "Sines está a reforçar a sua competitividade", acredita o responsável.

De acordo com a empresa, a Repsol tem quotas de mercado sempre acima dos 20% nos vários sectores onde opera, sendo de relevar os segmentos de retalho e vendas diretas "com pesos equivalentes em termos de volume de negócio", esclarece António Calçada de Sá.

Com as exportações a superarem em 2012 os 143 milhões de euros, a Repsol Portuguesa tem como principais atividades, além da distribuição de combustíveis líquidos e gasosos, uma atividade industrial na área da petroquímica, a Repsol Polímeros, que ocupa o 36º lugar do ranking das mil maiores empresas nacionais, empresa que exporta mais de 85% da sua produção, sobretudo para mercados da europa ocidental. Localizada em Sines e com uma faturação próxima dos 700 milhões de euros, a Repsol Polímeros produz cerca de 800 mil toneladas de olefinas e poliolefinas.

No país, o grupo tem ainda a Repsol Gás Portugal (155º lugar), que explora e produz petróleo e gás natural, sendo que as três empresas faturaram em 2012 cerca de três mil milhões de euros.

Nesta área, a empresa está com um projeto ao largo de Peniche, onde se tornou o operador da concessão, depois de reforçar a sua participação para 65% com a saída da Petrobras. "Este projeto está numa fase prematura. Encaixa numa lógica de diversificação dos projetos de investimento da Repsol a nível mundial. Há ali uma oportunidade e estamos a estudá-la", disse António Calçada de Sá ao DiárioEconómico. No Algarve as atenções, finalizados os trabalhos sísmicos, centram-se agora na perfuração do primeiro furo em 2014.

10. Autoeuropa
Autoeuropa produz 90 mil automóveis em 2013.

No final de 2013, a Volkswagen poderá atingir um valor superior a 90 mil unidades produzidas, disse António de Melo Pires, diretor-geral da construtora automóvel ao Diário Económico. O responsável destaca a celebração da produção de dois milhões de carros na fábrica de Palmela com o Sharan 2.0 TDI Higline em Julho deste ano, sendo este o primeiro feito de uma fábrica automóvel em Portugal.

2013 fica igualmente marcado pela assinatura de um contrato de investimento com o Estado português no valor de 38,2 milhões de euros da marca Volkswagen em projetos de melhoria tecnológica da empresa nas áreas de produção e não produção, como pintura, cunhos e cortantes e tecnologias de informação. Este investimento, sublinha o responsável, "insere-se no âmbito de um programa de atualização tecnológica da Volkswagen Autoeuropa (VW Autoeuropa) ".

A aposta na inovação de processos é, para o responsável, um dos motores de crescimento de empresa no futuro, a par da exportação de conhecimento e cultura de equipa.

A ocupar o décimo lugar no top dez das maiores empresas nacionais, a VW Autoeuropa, desceu três posições, uma vez que ocupava o sétimo lugar em 2011. A explicação pode estar na consecutiva quebra de produção que tem assolado a empresa. Em 2012, a empresa faturou 1.940 milhões de euros, menos 13,61% do que em 2011, tendo registado uma quebra de 9,17% nos resultados líquidos, segundo dados divulgados pela Ignios. Em termos de produção automóvel, o ano passado, cifrou-se numa quebra de 15,4% por comparação com 2011. Em 2012, a fábrica situada em Palmela produziu um total de 112.550 unidades, contra 133.100 em 2011.

No que respeita a 2013, António de Melo Pires admitiu ao Diário Económico que está a ser "um ano atípico em termos de volume de produção, por razões essencialmente de conjuntura económica". Este é, aliás, um problema das construtoras automóveis que têm vindo a ver a produção a cair e a WV Autoeuropa não foi exceção.

No entanto, a empresa não cruzou os braços. "Por forma a fazer face ao excedente de colaboradores provocado por esta situação, foi iniciado um programa de desenvolvimento de competências para colaboradores na ATEC, assim como um programa de colocação de 200 colaboradores pelo período de um ano para Wolfsburg, sede do Grupo Volkswagen" na Alemanha, explica o diretor-geral.

A empresa exporta 99,4% do que produz para os mercados europeu, norte-americano e asiático. Em 2012, as exportações atingiram os 1,5 mil milhões de euros.

Para fazer face às quebras na produção, a empresa tem também vindo a seguir uma política de flexibilização horária e dias de não produção. O ano passado foram cerca de 20 os dias de paralisação total e este ano, até Outubro, a fábrica parou 27 dias. António de Melo Pires não coloca de parte a hipótese de se voltar a utilizar estas ferramentas caso seja necessário.

António de Melo Pires revela que, para o próximo ano, a VW Autoeuropa pretende continuar "com a política de reforçar mercados atuais e procurar novas oportunidades para promover os nossos produtos".

Fonte: Negócios

Mohamed "Mo" Ibrahim: Se quer fazer dinheiro vá para África

Mo Ibrahim, pioneiro nas comunicações móveis, bilionário e promotor do prémio com o seu nome, refere que "As pessoas não percebem que há líderes de Estado fantásticos em África" mas que "sem um bom governo, África não conseguirá fazer progressos" e que "tem de haver uma lei clara e justa e uma consistência jurídica".

Mo Ibrahim, pioneiro nas comunicações móveis, bilionário, patrocina o prémio com o seu nome que premeia líderes de Estado africanos pela sua liderança. Este prémio tem um valor acima do prémio Nobel, com um pagamento inicial de 5 milhões de dólares e um posterior pagamento anual de 200 mil dólares durante a vida do líder premiado.

Poucas pessoas conhecem África tão bem como o Mo Ibrahim. Qual a dimensão das potencialidades económicas que encerra?

Mo Ibrahim (MI): Gosto de dizer que se quer fazer dinheiro vá para África. E não se trata de um discurso emotivo ou político. Estamos a falar de factos. Basta olhar para os dados fornecidos pelo Banco Mundial. O retorno do investimento é superior ao possível em quase qualquer outro lugar. Não é preciso ser um génio para reconhecer o potencial de África. O continente está recetivo a novos serviços, comércio, a grandes projetos ao nível das infraestruturas e é rico em vários recursos naturais. 

O que é que o continente precisa para conseguir crescer?

MI: Capital. E é por isso que o retorno é tão elevado. As necessidades de investimento são imensas e as reservas limitadas. Nos países ocidentais, há um grande desfasamento entre a reputação que África tem e a realidade quando a analisamos. 

Para a minha geração, a imagem de África foi criada à volta dos filmes do Tarzan. Pessoas em tribo que vivem na selva, que usam poucas roupas e que se comem umas às outras. Ficámos com a ideia de que é um continente canibal. Isso foi nos anos de 1940 e 50…

Mas a única coisa que mudou desde então foi o conjunto das personagens. Quando as pessoas no Ocidente ouvem ou leem sobre África, é normalmente sobre guerras civis, como as que estão a acontecer agora na Somália ou no Mali, ou sobre a fome. Na época das festividades recebem cartões com imagens tocantes, com as caras de crianças com uns olhos enormes. As pessoas pensam para consigo, aqueles africanos não conseguem sobreviver sozinhos. São pobres. Estão doentes. Estão subnutridos. E as crianças não podem ir para a escolar. Claro que as organizações humanitárias têm as melhores intensões, mas não estão exatamente a transmitir a realidade de África. 

Essa imagem negativa cola-se a África. 

MI: Exatamente. Até quando se trata de líderes africanos, as pessoas no Ocidente continuam a pensar nos horrores dos últimos cinquenta anos: Idi Amin, Mobutu Sese Seko, Sani Abacha, entre outros cleptocratas. As pessoas não percebem que há líderes de Estado fantásticos em África. Quem conhece o Joaquim Chissano em Moçambique, o Festus Mogae no Botswana, ou o Pedro Pires em Cabo Verde? Estes homens são heróis. São modelos a seguir. Temos de os tornar mais conhecidos na sociedade ocidental e nas nossas organizações. O Prémio Nobel é atribuído para dar a conhecer cientistas, e é excelente, mas ninguém realmente destaca os fantásticos líderes africanos.

E foi por isso que criou um prémio que confere ao vencedor um valor monetário superior ao do Prémio Nobel?O prémio Mo Ibrahim, pelas conquistas na liderança de excelência que é atribuído a chefes de Estado de países africanos, e que lhes confere 5 milhões de dólares ao longo de dez anos após deixarem o cargo e 200 mil dólares anuais durante a sua vida. 

MI: O objetivo do prémio pretende destacar e reconhecer conquistas excecionais. Se um chefe de Estado consegue retirar da pobreza centenas de milhares de pessoas, desenvolver o sistema de saúde e de educação, promover a democracia e, muito importante, deixar o cargo pacificamente e quando previsto, isso tem de ser reconhecido. Nunca me canso de dizer que estas pessoas são heróis. Mas ninguém sabe nada sobre eles!

Como são avaliados os chefes de Estado?

MI: A minha fundação trabalha com a Universidade de Harvard no desenvolvimento dos parâmetros de avaliação do Ibrahim para a governação africana. Estes analisam 88 indicadores estatísticos, em categorias desde ao cumprimento da lei à participação política tendo em vista sustentadas oportunidades económicas. Trata-se de um conjunto de dados que têm por base um vasto conjunto de detalhes que indicam quão bem liderados têm sido os países de África. Com todas estas informações conseguimos avaliar o desempenho de cada país e dos seus líderes e ordená-los segundo o seu desempenho.

A propósito de boa governação, nunca se falou em corrupção nas suas empresas. Como é que conseguiu isso no meio de um mundo de corrupção? 

MI: Primeiro que tudo, tem de se afirmar clara e inequivocamente contra a corrupção, de modo a que os seus colaboradores o percebam e o apoiem. Estava convencido de uma coisa, de que os subornos afetavam negativamente o país, a empresa e os seus acionistas. Qualquer pessoa que aceite subornos coloca o futuro da empresa em risco porque, mais cedo ou mais tarde, tudo virá ao de cima. 

Que passos concretos tomou para proteger as suas empresas de biliões de dólares da corrupção?

MI: Desenvolvemos um sistema que promove negociações claras. O maior problema relativamente aos subornos é as pessoas que estão nas sedes não estarem ao corrente do que se passa no terreno. Quando estas visitam as filiais asseguram-se de que tudo está em ordem. Na Celtel, a minha empresa de comunicações em África, resolvemos isso criando a regra de que qualquer pagamento acima dos 30 mil dólares terá de ser aprovado pelo conselho de administração. Todos eles. Assim, se alguém pressionar algum dos nossos colaboradores com um suborno, este pode dizer que terá de obter primeiro a aprovação. Quando todo o trabalho funciona desta forma esta passa a ser a única forma de fazer negócio. E assim acabámos com as pressões.

Como foi colocar está medida em prática?

MI: A parte mais difícil foi conseguir reunir rapidamente todo o conselho de administração. Disse a cada um dos diretores “dê-me o seu contacto particular e o seu número de faz, o número da sua esposa, o telefone e o faz da sua casa de férias - e se está a ter um caso, preciso também do número dessa pessoa”. Claro que isto não foi sempre bem recebido.

Os CEO queixam-se frequentemente de que a corrupção faz parte da vida em certas partes do mundo e de que não podem fazer nada contra isso.

MI: A parte do negócio tem a tendência de se ver no papel de vítima. Não concordo. Está tão envolvida quanto o governo e tem de ser penalizada em caso de suborno. Não faz bem nenhum dizer “O governo é corrupto mas é como o sistema funciona.” Não. É fundamental às empresas perceberem que podem fazer parte da solução. O mundo dos negócios é parte do sistema e é capaz de o mudar.

Tem grandes expetativas sobre as empresas.

MI: Acima de tudo, o negócio tem de promover a liberdade, o cumprimento da lei e da proteção da propriedade, porque a corrupção e o nepotismo afeta as organizações.

Criou duas organizações e vendeu-as por mais de 4 biliões de dólares. Em cada um deles, os colaboradores também saíram beneficiados uma vez que detinham ações sobre elas. Qual a vantagem desta forma de funcionamento?

MI: Há duas coisas que são aqui importantes: justiça e inventivos. Os colaboradores de uma empresa devem ver-se como parceiros, também é a empresa deles. Isto dá origem a uma dinâmica e atitude completamente diferente. Quer melhor motivação poderá haver? Às vezes os acionistas são céticos quanto a uma elevada participação de colaboradores. Nós dizemos-lhes que nunca perdemos quando os colaboradores têm também um interesse financeiro no sucesso da organização. O bolo apenas fica maior. É uma situação em que todos ganham.

Para além do funcionamento interno, quão importante é um ambiente liberal para se fazer negócio?

MI: A liberdade é fundamental caso deseje que a empresa prospere. São igualmente importantes as regras de funcionamento e a sua aplicação. Tem de haver o equilíbrio certo entre a liberalização da economia e a sua regulação.  

Quais são os pré-requisitos fundamentais para fazer negócio num país em desenvolvimento?

MI: Tem de haver uma lei clara e justa e uma consistência jurídica. As leis não podem sofrer alterações todos os meses. A parte judicial tem também de funcionar bem. Esta tem de ser completamente independente ou nem as melhores leis ajudarão. E finalmente, a justiça tem de ser célere. Se um tribunal demora 10 anos a chegar a um veredito, de pouco servirá. Nessa altura alguma das partes terá aberto falência.  

África continua na pobreza devido a ainda não existirem estes pré-requisitos?

MI: Até um certo grau, sim. Na verdade, tem de ser dito que tem havido grandes progressos no cumprimento da lei em muitos países africanos. Hoje em dia, preferia ir para um tribunal em África do que na Rússia ou na China. O judicial não obviamente perfeito, mas não é tão mau como as pessoas fora de África gostam de pensar. Muitos tribunais são justos. Mas é verdade que sem um bom governo, África não conseguirá fazer progressos.  

Qual o papel que a ajuda ao desenvolvimento deve ter em África?

MI: Estou convencido de que o continente consegue fazê-lo por si próprio. Não precisamos de ajuda e nem de dinheiro para o desenvolvimento. O que precisamos é de investimento. No último ano, foram investidos pelo estrangeiro cerca de 50 biliões de dólares e poderíamos ter usado cerca de 200 biliões de dólares. Não me interprete mal, não tenho nada contra a ajuda humanitária e o que esta consegue fazer depois de um tsunami na Ásia, um tornado nos Estados Unidos ou mesmo uma guerra civil em África. 

Qual a sua opinião sobre o microfinanciamento?

MI: O microfinanciamento é bom para promover pequenas iniciativas, como dar a possibilidade a uma costureira de comprar a sua própria máquina da costura. Não dá origem a centenas de postos de trabalho, mas para as mulheres pode significar uma melhoria imensa na forma como vivem. É como uma orquestra, onde cada instrumento tem uma parte a tocar. 

É formado em engenharia e gere empresas de telecomunicações móveis. Qual a importância do telemóvel para África?

MI: Será impossível sobreavaliar a sua importância socioeconómica e política. É imensa. África é o segundo maior continente do mundo e a sua população tem estado isolada em termos tecnológicos. Muito poucas pessoas poderiam suportar o custo de uma linha telefónica. E mesmo que tivessem o dinheiro necessário, teriam de esperar anos para a obter, devido aos monopólios estatais operados muito ineficientes. Quase ninguém tinha televisão. As pessoas tinham acesso a muito pouca informação sobre o mundo ou mesmo sobre o seu próprio país. A indústria das telecomunicações deu origem a uma revolução. Esta tornou possível existir uma sociedade civil ativa e informada e isso criou riqueza. 

Riqueza?

MI: O mobile banking – transferir dinheiro através do telemóvel – basicamente mudou a África. Para si na Suíça é normal ter uma conta bancária e fazer transações online ou através de uma agência local. E tem um leque diversificado de cartões de crédito. Até há bem pouco tempo, nada disso acontecia em África. Os bancos atuavam quase exclusivamente apenas nas maiores cidades e apenas para um pequeno grupo de clientes de negócios e elites. Imagine uma empresa que tinha de atuar sem recorrer a serviços financeiros! Assim, o mobile banking deu acesso aos bancos para milhões de pessoas. Agora podem enviar e receber dinheiro sem custos associados ao serviço. Isto trouxe grandes melhorias na vida das pessoas. Uma mulher cuja mão viva num povoado a vários dias de distâncias, pode mandar-lhe dinheiro em segundos. Um agricultor deixa de ter de se deslocar apenas para encomendar sementes. Dois agentes de câmbio que operam junto à região fronteiriça querem completar uma transação com xelins do Uganda e xelins da Tanzânia? Graças ao telemóvel sabem exatamente qual a taxa de câmbio nesse mesmo instante. Isto é altamente eficiente e gerador de prosperidade. 

Qual pensa ser o futuro desse tipo de serviços móveis?

MI: África é hoje líder no mobile banking. O futuro da banca de retalho reside no móvel, mesmo nos países ocidentais – é simplesmente mais rápido e mais prático. A África é muito avançada no que toca às telecomunicações móveis. A Celtel começou com as taxas no roaming há dez anos atrás. Existe uma operadora móvel na sua área de residência que lhe ofereça o mesmo custo para chamadas nacionais e internacionais entre países vizinhos? 

Que mais poderemos aprender com a África?

MI: Não sei se estou em posição para responder a isso. O Ocidente gosta de nos dizer o que temos de fazer. Nós podemos todos aprender uns com os outros, mas não nos deveríamos estar a dizer uns aos outros o que devemos fazer.  

O telemóvel é usado com tantos propósitos diferentes nos países em desenvolvimento. Qual deles não conseguiu antecipar?

MI: Já vi serviços que ajudam a expor a corrupção. Se uma autoridade pede um suborno, você poderá tirar uma fotografia e enviá-la para o local certo e denunciá-lo. Ou então aquela aplicação dedicada à segurança pessoal; caso seja atacado, a aplicação envia uma mensagem de texto pata todos os telemóveis na área e para a estação local de rádio. 

Referiu que as telecomunicações móveis também têm repercussões políticas.

MI: Em regimes repressivos, os direitos dos cidadãos são limitados. Estes não podem comunicar livremente, expressar as suas opiniões e reunir publicamente. Nesses países, o governo controla habitualmente a polícia, os militares e mesmo os média. Os telemóveis vieram fazer a diferença.

De que forma?

MI: Tornou-se mais difícil para os regimes esconderem o que fazem. Caso aconteça alguma coisa, as notícias espalham-se como fogo. Além disso, hoje em dia, as pessoas podem trocar informação livremente e organizarem a resistência longe dos olhares do Estado. O telemóvel desempenhou um papel central na “Primavera Árabe”. Vivemos no escuro e sem expressão no passado. A minha geração apenas tinha o jornal diário, uma estação de rádio e uma de televisão – e todas pertenciam ao governo. Hoje acenderam-se as luzes. O telemóvel deu à sociedade uma ferramenta para a liberdade, para resistir à opressão. 

Entrevista conduzida por Daniel Ammann e Simon Brunner

Fonte: Credit Suisse

Mohamed Ibrahim nasceu no norte do Sudão em 1946. Filho de um comerciante de algodão, foi educado no Egito. Trabalhou para a empresa de comunicações sudanesa, tendo obtido o seu doutoramento no Reino Unido quando estava ao serviço da British Telecom no seu novo ramo das telecomunicações. Em 1989 fundou a sua própria empresa de consultadoria, a qual vendeu em 2000. Em 1998 fundou a Celtel, que vendeu cinco anos depois por 3400 milhões de dólares. Hoje a sua atividade é quase exclusivamente dedicada à filantropia através da Fundação Mo Ibrahim. Esta publica anualmente um relatório sobre a governação em África (o Ibrahim Index of African Governance) e premeia excecionais líderes africanos com o Mo Ibrahim para a Liderança de Excelência em África, tendo este um prémio inicial de 5 milhões de dólares e um pagamento anual para a vida, no valor de 200 mil dólares, atribuído aos Chefes de Estado que excecionalmente promovam maior segurança, direitos à saúde, à educação, ao desenvolvimento económico e político nos seus países, e cedam o poder de forma democrática aos seus sucessores. É membro da Comissão Consultiva Regional para a África na London Business School e presidente fundador de Satya Capital Limited, um fundo de investimento centrado na África. Em 2008 foi incluído pela revista TIME como uma das 100 pessoas mais influentes do mundo. De acordo com a Lista de multimilionários de Forbes em 2013, Mo Ibrahim tem uma fortuna de 1.100 milhões de dólares.

Lloyds irá indicar Blackwell como presidente do Conselho

O banco Lloyds está a caminho de nomear Norman Blackwell, atualmente presidente do Conselho de sua unidade Scottish Widows, como novo presidente do Conselho da empresa.


Lord Blackwell está a passar pelos processos de aprovação finais do banco e deve substituir o presidente do Conselho que se encontra de saída, Win Bischoff, no início do próximo ano.

Bischoff já afirmou que planeava deixar o cargo na próxima primavera no hemisfério Norte, sendo que Blackwell é visto como o principal candidato para suceder-lhe.

Blackwell, de 61 anos, está no Lloyds desde junho de 2012.

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Sob pressão: 5 Lições de liderança da história

Qual o líder que nunca passou por situações de grande pressão? Liderar não é fácil mas fazê-lo em tempos difíceis e de grande pressão torna o desafio ainda maior.

Se olharmos para a história iremos encontrar incontáveis exemplos de líderes que atravessaram grandes crises e momentos de gigantesca pressão. A forma como os viveram e ultrapassaram deixou-nos lições que não deveremos esquecer.

A biógrafa e historiadora britânica Amanda Foreman, no seu discursou para mais de 700 pessoas no jantar anual do Instituto de Sydney, argumentou que, “embora nenhuma qualidade possa ou deva definir um líder, é em tempos de crise absoluta, quando cada curso razoável de ação parece estar bloqueado, que o alicerce psicológico de um grande líder fica exposto”.

Esta focou-se nas vidas de cinco líderes e em como cada um reagiu face a uma pressão imensa.

Eis as lições de liderança que podemos aprender com esses líderes:

• Fugir não é uma opção

Spencer Cavendish, o oitavo Duque de Devonshire, passou por diversas situações de grande pressão, como ao ser líder de três partidos políticos e ao recusar ser primeiro-ministro por três vezes. Este não aceitou não por não ser um político sério, mas porque as circunstâncias nunca foram as certas.

Mas Amanda focou-se antes na reação do Duque à sua suposta exigente amante, Catherine Walters. Ao acreditar que era incapaz e ao estar relutante em dar resposta aos persistentes pedidos dela, Cavendish fugiu para Nova Iorque durante a Guerra Civil Americana. Quando Catherine conseguiu localizá-lo o Duque apanhou um comboio para Washington.

A amante conseguiu localizá-lo novamente e este fugiu novamente, tendo alugado uma canoa e atravessado o rio Potomac, tendo passa tanto pelas linhas da União como da Confederação. Levou algum tempo até conseguir recuperar a sua reputação após este embaraçoso incidente do gato e rato, o que levou Foreman a concluir que “os verdadeiros líderes não utilizam a fuga como uma opção”.

Enfrentar uma situação pela qual é a responsável nem sempre é o mais desejado, mas é algo que qualquer bom líder deve estar preparado para fazer.

• Criar um ideal para os outros seguirem

Foreman referiu-se a Spartacus que, como escravo, liderou um motim falhado contra os romanos em 72 a.C. Após diversas vitórias táticas, o líder rebelde tinha reunido milhares de tropas, mas não tinha uma visão daquilo que queria atingir. O seu exército começou a desintegrar-se antes da batalha final, onde os escravos foram derrotados e o seu líder morto.

Foreman argumenta que, para serem bem-sucedidos, os líderes devem criar um ideal que os outros consigam seguir. “Spartacus falhou porque por trás da sua ação não havia um objetivo claro ou uma estratégia de longo prazo”.

• As pessoas revoltam-se contra estruturas de comando e de controlo

Foreman referiu-se também a Lenin. “Ao contrário de Spartacus, para Lenin era tudo por uma causa. Tinha uma visão disciplinada e ideais sólidos. Lenin viu-se como um líder de um grupo exclusivo cercado por inimigos”.

“O seu problema foi a crença de que a única maneira de ser bem-sucedido era a subordinar os indivíduos para a organização, que, como a história pode mostrar, falhou”, refere Foreman.

Quando criamos estruturas de comando e de controlo, as pessoas tendem a tentar contorná-los, criando desavenças e divisões no processo.

• Aproveitar a inteligência emocional dos seus colaboradores

O quarto líder a ser considerado por Foreman foi Sir John Monash, que descreveu como “o melhor e o mais meticuloso estratega militar de sempre”.

Como comandante dos Australian Corps, liderou as suas tropas numa série de vitórias. De acordo com Foreman, o governo australiano pediu-lhe para desmobilizar um terço do seu exército. As tropas, que desejavam acabar o que tinham começado, encenaram um motim, que levou a que a um grupo de oficiais pedisse um castigo.

Monash encontrou-se separadamente com as duas partes, ouviu atentamente os seus pedidos, apontou-os num papel e prometeu acompanhar os mesmos. De seguida voltou para as suas instalações pessoais, colocou ambas as listas no final da sua própria e persuadiu Douglas Haig, o comandante geral da Allied, a atacar de imediato, na Batalha de Amiens.Os australianos lutaram como homens inspirados e foi o ponto de viragem da guerra.

Foreman descreve este incidente como um dos melhores exemplos de inteligência emocional da história.

Monash compreendeu o que mobilizava as pessoas e utilizou esses conhecimentos de uma forma brilhante.

• Manter os níveis de motivação em alta, mesmo em situações de maior pressão

O último exemplo de Foreman foi “Chesty” Puller, um general da marinha americana e o mais condecorado na sua história. Foreman descreveu-o como “um líder de homens inacreditável, devido tanto à sua compreensão como à sua habilidade para motivar os seus homens em situações de pressão. Puller comentou certo dia: “Estamos à procura do inimigo já há algum tempo. Finalmente encontrámo-lo. Estamos cercados. Isso simplifica as coisas”.

Foreman fechou o seu discurso referindo que “a coragem, a visão, o engenho e a disciplina são importantes, mas uma verdadeira liderança não é apenas a soma dessas capacidades”.

“Um verdadeiro líder é aquele que tem a inteligência emocional para motivar e inspirar os seus seguidores, especialmente em tempo de crise. O que aprendemos destes exemplos é que são as caraterísticas secundárias, as qualidades subtis que rodeiam um talento excecional, que normalmente determinam os resultados”, referiu Foreman.


Fonte: Leading Company

Amanda Foreman, istoriadora premiada e autora bestseller a nível internacional, é autora de livros como “Georgiana, Duchess of Devonshire” e “A World on Fire: an Epic History of Two Nations Divided”, Foi a vencedora de 1998 do Whitbread Award for Biography e em 2011 do Fletcher Pratt Award for Civil War History.

Nuno Carvalho: Falta motivação e compensação nas empresas

Nuno Carvalho, cofundador e managing partner da Bluegrana Investment Group, refere que o que "falta em Portugal é arriscar-se mais" e "fazermos o negócio para o mundo e não para o nosso país". Segundo este, "os líderes falham na motivação e na recompensa", a qual "não tem de ser sempre monetária".

Portal da Liderança (PL):  É managing partner na Bluegrana Investment Group. Quais as caraterísticas comuns às startups em decidem investir? O que faz a diferença para o sucesso?

PL: Fundou a Zonadvanced em 2007 com 5000€ num processo de empreendedorismo e em 2008 já contava com um capital social de 340.000€, através do investimento de business angels e de uma venture capital (a antiga inovcapital). Em 2010 vendeu 51% do seu capital ao Grupo First. Considera-se um caso de sucesso? Que conselhos dá aos jovens empreendedores?

PL: O empreendedorismo é importante numa grande organização? Como?

Nuno Carvalho (NC): Sem dúvida. O intraempreendedorismo é conhecido e consiste nos empreendedores que trabalham dentro de grandes empresas onde também eles próprios têm de ser empreendedores. Hoje em dia, o que as grandes empresas procuram são empreendedores campeões dentro da sua empresa. Já não se procuram trabalhadores que sejam passivos, mas sim ativos, aqueles que um dia de manhã vão ter com o seu chefe e apresentam uma ideia que tiveram. O empreendedor tem de existir em todo o lado e também nas grandes empresas, porque também é por aí que estes vão avaliar esse mesmo colaborador, o que é dinâmico e pode trazer muito dinheiro à organização com uma pequena e simples ideia. É preciso ser empreendedor mas também intraempreendedor.

PL: E o líder de uma grande organização e com uma vasta carreira, deve ser também um empreendedor?  

NC: O próprio líder tem que ser empreendedor para dar o exemplo. Se este quer empreendedores a trabalhar consigo, tem também de ser ele próprio um empreendedor. Hoje em dia, o mercado até puxa pelos líderes das empresas para serem empreendedores. Diria que em mercados competitivos como o americano, um CEO tem que ter desafios constantes ou acaba por ser ultrapassado pela concorrência e isso obriga-o a ser empreendedor. O líder tem de ser empreendedor ou não vai conseguir estra no topo das melhores empresas nem manter a sua posição, uma vez que o mercado está muito agressivo e isso faz com que os que não o são acabam por se ir embora ou por serem despedidos ao não conseguirem acompanhar a agressividade do mercado.

PL: Foi premiado com um Innovation Award pelo Presidente da EENA em Bruxelas. Como deve um líder promover e gerir dinâmicas de inovação na sua organização? 

NC: Uma das formas fáceis de o fazer é abrindo desafios internos na empresa. Há dias que se podem definir na organização como do “pensador” ou “dia das novas ideias” ou “dia da disrupção” e dar essa possibilidade às pessoas. Ainda estamos muito na cultura dos nossos pais, que é a da empresa ser para trabalhar e para cumprir aquilo que nos dizem para fazer e já não deve ser assim. Os colaboradores da empresa devem fazer parte dos objetivos desta e de ser parte do seu crescimento e isso só se consegue se nós, os líderes da empresa, dermos essa abertura aos colaboradores. Costumo dizer aos meus colaboradores que me digam como tenho de fazer as coisas e que não esperem que eu lhes diga como as devem fazer. Obviamente que colaboro nessas ações, mas espero que sejam eles a tomar essa iniciativa. Digo sempre que cada colaborador tem que encarar a empresa como se um bocadinho dela fosse sua. Eles têm de ter essa responsabilidade e esse dinamismo. O facto de incluirmos isso na cultura da empresa ao dizer “inventem” e “podem errar mas vamos fazer coisas novas” e “proponham o que vamos fazer”, ao ter esse dia da inovação, é fundamental e uma maneira fácil de captar novas ideias.

PL: De 1999 a 2006 trabalhou em Espanha na Tandberg e na Comparex. Que conselhos dá aos líderes lusófonos que pretendam entrar nesse mercado?

PL: Com base na sua experiência, o que necessitam os líderes da lusofonia para gerarem mais resultados e serem mais inspiradores?

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

NC: Os líderes falham em duas coisas, na motivação e na recompensa. Não motivam as pessoas e um colaborador motivado não é aquele que ganha milhares de euros. Até pode não ganhar muito acima do mercado, até pode estar a ganhar de acordo com a média. Consegue distinguir-se muito bem a pessoa motivada da não motivada, e isso não ajuda. Um colaborador motivado que ganha 2000 ou 3000 euros numa empresa, se lhe fizerem uma proposta de 4000 euros não aceita porque está motivada, sabe que ali é bem-vinda, que as suas ideias são ouvidas, sabe que ali consegue ter um projeto de vida e essa motivação é importante. Esta é uma das componentes.

A segunda é a recompensação. Esta pode ter várias formas, não tem de ser necessariamente monetária. Obviamente que é a forma que mais gostamos e que todos agradecemos, mas também há aquelas micro-compensações durante o ano, como o dizer “muito bem” ou “fizeste bem”, dar o exemplo aos colegas, transmitir isso a nível internacional se a empresa tiver essa dimensão, tentar destacar a pessoa dentro daquilo que fez e até mesmo com os média, falando ela em vez de nós. A ideia é dar alguma compensação. Por exemplo ao nível do tempo, dando uma ponte aos colaboradores ou no caso de ficar a trabalhar até mais tarde vir mais tarde também no dia seguinte. Temos é de abandonar a ideia de que trabalhamos das 9h às 18h, que é o que está na nossa cultura, e deixar de achar que aquele que fica até às 20h é que é a pessoa mais produtiva. Não é. A pessoa mais produtiva é a que é responsável por aquilo que tem de fazer, trabalhe em que horário trabalhar, é aquela que faz o que está a seu cargo. 

Diria que o que há é muita falta de motivação e de compensação. Os líderes dão por assumido que não têm de o fazer porque é o trabalho dos colaboradores, pelo que acham que não têm de o fazer.

PL: Quais são os principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 5 anos?

NC: Atualmente temos que olhar para o mundo de uma maneira diferente. O mundo mudou muito e muito em pouco tempo. Vejo isso nos meus pais. O meu pai foi empresário durante muitos anos. Ser empresário quando ele foi tinha obviamente as suas dificuldades, mas não tinha as barreiras que temos hoje e essa geração reconhece-o.
Hoje em dia há muita concorrência e é muito mais difícil fazer negócio. Antigamente quem tinha uma boa ideia e capital para começar um novo negócio não tinha o problema do cliente. Temos que olhar para o mundo de uma maneira mais curta, fazer planos a mais curto prazo e devemos pensar a três ou cinco anos no máximo. Temos de fazer estes planos porque o que definimos hoje para aqui a três anos, quando lá chegarmos será tudo completamente diferente. Tenho de me ir adaptando. Não é como dizer, um pouco à japonesa, que foi o que ficou definido e vai ser assim. Isso acabou. Temos de ter a consciência de que não estamos a ceder, a errar ou a não ter uma estratégia, mas sim de nos adaptarmos ao mercado e isso exige uma constante adaptação e muito curto-prazo. Praticamente é o que temos de fazer para o ano ou mesmo amanhã. O mundo deixou de ser o nosso país para passar a ser o mundo e temos de pensar no mundo e não no nosso país. Entra aqui a questão da internacionalização. Uma coisa que às vezes não pensam é que uma coisa é fazer um negócio e internacionalizar e outra é fazer um negócio para o mundo. Eu tenho e fazer o meu negócio para o mundo, não tenho de fazer o meu negócio adaptado ao meu país e depois ver como fazer negócio lá fora, tenho de fazer ao contrário. Tenho de perceber o que é o mundo e fazer o meu negócio para o mundo. Isto a todos os níveis se quero ter clientes, investidores, parceiros, etc.

PL: Para si, o que é fundamental na liderança?

NC: São duas coisas: definir objetivos claros e ter uma equipa sólida connosco. Quando estamos a remar para algum lado, é muito importante saber para onde é que estamos a remar. Pensando em Portugal, investiu-se no país mas não se fez três contas simples, saber quanto é que seria preciso investir para o país crescer em determinadas áreas empresariais- Se formos fazer as contas chegamos a um número assustador que temos consciência de que afinal não dispúnhamos para investir. Às vezes não delineamos este objetivo. Pensamos que temos de crescer e que temos de investir. Mas vamos investir em quê? E qual o capital que temos de ter para investir? Onde é que nos queremos ver nos tais 10 anos? Quais são os recursos que precisamos para isso? E se começarmos a fazer as contas, começamos a ver que não temos essa capacidade e isso implica olhar para o mundo e ver como é que dinamizaremos a nossa empresa para ser aceite por esse mundo. Depois é ter a equipa que nos suporte a construir esse projeto. Se não temos um objetivo claro, que também é fundamental para a motivação da equipa, e se não temos a equipa certa para esse objetivo claro, não chegaremos a lado nenhum.

Nuno Carvalho é engenheiro pela Universidade Autónoma de Lisboa, mestre em marketing pela EADA (Escuela de Alta Dirección y Administración Masters) e com um IPG – Improvement Performance Group, nos EUA. É managing partner da Bluegrana Investment Group, fundador e acionista da Zonadvanced - Group First. Anteriormente foi Country Manager da Tandberg Portugal e Channel Manager da Tandberg Espanha. Desempenhou igualmente funções de account manager em Espanha na Comparex.

Mudanças na administração da mcel

Os principais acionistas da empresa de comunicações móveis de Moçambique, a mcel (IGEPE e TDM), decidiram restruturar a máquina administrativa da empresa, tendo operado mudanças no seu comando.

Mamudo Ibraimo sai depois ter assumido o cargo em Março de 2011 e, no seu lugar, foi indicado António Saize, que até à data desempenhava as funções de administrador-executivo das Telecomunicações de Moçambique (TDM), cargo que ocupava desde 2008.

Os acionistas reconhecem que o mercado das comunicações móveis em Moçambique está renhido e exigem do novo administrador-delegado mais trabalho. 

O novo administrador-delegado é licenciado em diplomacia e em gestão de telecomunicações.

As mexidas na estrutura da maior operadora de comunicações móveis do país tem em vista, segundo o representante dos acionistas, Apolinário Panguene, presidente do IGEPE, imprimir uma nova dinâmica, uma vez que o mercado entrou numa nova fase com a entrada em funcionamento de mais uma operadora.

A nova estrutura é composta por Vasco Mugiquila,  presidente da Assembleia Geral e Eugénio Mangue, secretário. Já Teodato Hunguana mantém-se como Presidente do Conselho de Administração.

Os restantes membros do Conselho de Administração da mcel são: Cláudio Chiche; Arlindo Mondlane; Madalena Atanásio; Albino Lemos e Cândido Gobo. Ao nível do Conselho Fiscal figuram Sivino Nhacoongo como presidente e Percina Sitoe e Bernardo Cossa como vogais.

Zainadine Dalsuco reconduzido nas TDM

Tomaram posse os novos membros dos órgãos sociais das Telecomunicações de Moçambique, nas quais foi confirmada a recondução de Zainadine Dalsuco no cargo de administrador-delegado das TDM.

Foram empossados Tomás Vieira Mário, como presidente da Assembleia Geral, e Francisco Uqueio, como secretário deste órgão.

Para além de Zainadine, como administrador delegado, os restantes membros do Conselho de Administração são: Armando Mandomando; Momade Charifo; Alberto Gomes; Aida Libombo; Lourenço Albino; Amílcar Tivane e Rafael José Rohomodja.

Tomás João Mazembe é o presidente do Conselho Fiscal da TDM e Momade Piaraly e Percina Sitoe os restantes membros deste órgão.

Fonte: O País

Responsável por fortunas do Credit Suisse deixa cargo

O responsável pelos clientes donos de grandes fortunas do Credit Suisse, Rolf Boegli, deixará o cargo no final do ano devido a questões de saúde, de acordo com o memorando a que a Reuters teve acesso.


Rolf Boegli, que chefiava o setor de clientes premium na Suíça e de gestores de recursos externos, irá tirar uma licença e planeia eventualmente voltar ao Credit Suisse, de acordo com o memorando, cujo conteúdo foi confirmado pelo banco.

Este será substituído por Thomas Gottstein, um profissional de finanças corporativas na Suíça e há 14 anos no Credit Suisse.

Boegli estava no cargo há pouco mais de um ano após a fusão das divisões de private banking e de banco do retalho na Suíça no ano passado.

Os clientes ultra ricos na Suíça têm geralmente mais de 50 milhões de dólares para investir.

Herménio Freire é presidente da JpD

A eleição aconteceu no encerramento da V Convenção desta associação juvenil, no Palácio da Assembleia Nacional, na Cidade da Praia, Cabo Verde.


Herménio Freire, foi eleito presidente da Juventude para a Democracia (JpD), sucedendo no cargo a Miguel Monteiro.

O novel presidente da JpD liderou a lista que venceu a do sanvicentino Walder Gomes por 79 votos contra 36, num escrutínio que deixou de fora o único candidato que perfilava até ao início da Convenção, Luís Carlos Silva.

Herménio Freire, de 30 anos, prometeu imprimir uma grande mudança na sociedade cabo-verdiana, asseverando que a sua equipa saída destas eleições irá trabalhar para o “importante futuro” da organização “na defesa do interesse dos jovens cabo-verdianos”

Herménio Freire anunciou a formação política como uma das prioridades da sua equipa, alegando que estão determinados na promoção da participação, consciencialização e formação cívica e política a todos os associados da JpD da sociedade cabo-verdiana e na institucionalização da Academia JpD, enquanto uma escola de formação, em todas as concelhias do país e da diáspora.

Na qualidade de porta-voz da comissão para a elaboração dos novos estatutos, Nilton Paiva referiu tratar-se de uma nova JpD, totalmente refundada, sintetizando que, doravante deixa de ser uma associação de direito civil para ser transformada numa associação política, com regime jurídico diferente, na forma em que é registada.

Herménio Freire torna-se, assim, no sexto presidente da JpD, após  Paulo Monteiro (1996-2000), Lourenço Lopes (2000-2003), Alcides Pina (2003-04), Fernando Elísio Freire (2004-2008) e Miguel Monteiro (2008-13).

Nova bastonária da Ordem dos Advogados

Apoiada por Marinho e Pinto, Elina Fraga, de 43 anos, milita no PSD e vem de Mirandela, Portugal.


Franzina, mas tesa. Uma transmontana de cepa. É assim que a segunda bastonária da história da advocacia portuguesa, Elina Fraga, é vista por vários dos seus pares. Aos 43 anos, venceu, já a madrugada de sábado se estava a transformar em dia, os seus cinco rivais do sexo masculino.

Filiada no CDS e mais recentemente no PSD, partido pelo qual já exerceu funções autárquicas, não tem deixado a militância laranja tolher-lhe os passos: como número dois de Marinho e Pinto na Ordem dos Advogados, assumiu as mesmas posições de confronto com o Ministério da Justiça, nomeadamente no que diz respeito ao previsto encerramento de tribunais e à defesa dos direitos dos defensores oficiosos.

O tom com que trilhará o mesmo caminho do seu antecessor, esse é que será de certeza outro: muito mais contido, ou não fosse esta mulher de voz gutural nascida em Valpaços e a exercer num pequeno escritório de Mirandela uma pessoa reservada, embora combativa. Um dos seus vice-presidentes, Godinho de Matos, fala numa personalidade “contida, cerebral”, que poderá estabelecer um relacionamento mais fácil do que o seu antecessor com os poderes instituídos — sem, porém, ceder a eles. “Não é de manter as coisas em lume brando para o conteúdo não transbordar”, resume.

Licenciada pela Universidade de Coimbra, foi estagiar com o advogado socialista Adérito Pires, de Mirandela. “Acompanhei-a quando começou a dar os primeiros passos na advocacia, com 20 e poucos anos”, recorda o antigo patrono, garantindo que Elina Fraga nunca revelou qualquer insegurança durante o estágio. Queimava as pestanas em horas de estudo e trabalho: “Os estagiários não têm de cumprir horários rigorosos, mas ela gastou sempre muitas horas no estágio”.

Apesar ter vindo “de uma comarca da província” e de ter entrado mais tarde noutros circuitos, em Lisboa, não mudou, assegura Adérito Pires: “Continua igual”. Hernâni Moutinho, em cujo escritório terminou o estágio, não ficou surpreendido com a sua eleição: “Primeiro, por mérito próprio. Segundo, pelo apoio inestimável do anterior bastonário. Em terceiro, pelos tiros nos pés dos adversários, que fizeram uma campanha torpe”. Aquilo a que chama campanha torpe relaciona-se com a queixa de uma antiga cliente a quem não terá tratado atempadamente de um processo, o que lhe valeu um processo disciplinar da Ordem dos Advogados que por pouco não a impedia de concorrer a bastonária.

Elina Fraga impugnou a decisão dos seus pares em tribunal, mas a ação principal ainda não foi decidida — o que quer dizer, pelo menos em teoria, que o seu mandato poderá vir a ser abruptamente interrompido se a justiça entender que foi correta a censura que lhe aplicou a Ordem.

A nova bastonária contou com 6175 votos de um total de 20.199, o que corresponde a 31%, enquanto o seu concorrente mais direto, Vasco Correia, se ficou pelos 3446 votos, ou seja, 17%. É preciso remontar ao início dos anos 90, estava Laborinho Lúcio na Justiça, para encontrar a sua antecessora no cargo: Maria de Jesus Serra Lopes.

Apresentado secretariado provincial da JMPLA

O secretariado provincial da JMPLA de Luanda, eleito na sequência da primeira assembleia extraordinária do comité da organização juvenil do MPLA, foi apresentado aos membros e militantes.


A cerimónia de apresentação do secretariado, que tem como primeiro e segundo secretário provincial, Tomás Bica Mumbundo e Feleciana Dorcas, respetivamente, aconteceu nas instalações do Comité Provincial do MPLA de Luanda.

Em sessão orientada pela coordenadora do grupo de acompanhamento do CPPL a JMPLA, Catarina Beua, foram apresentados os integrantes do secretariado provincial aos membros dos secretariados municipais, distritais, comunais, do ensino superior, aos quadros e funcionários da JMPLA de Luanda.

Na sua intervenção, o primeiro secretário provincial da JMPLA de Luanda, Tomás Bica Mumbundo, referiu que o diálogo construtivo, aberto e franco será sempre incentivado nas estruturas da organização.

 “Peço a todos os atores políticos, pessoas de bem, pastores do ministério sagrado, aos pais e educadores, sobretudo aos mais velhos, que sejam responsáveis por transmitir aos jovens valores positivos para construir um país e um mundo mais justo, solidário e fraterno, a partir de posturas simples”, frisou.

 “O futuro está nas nossas mãos, mas para termos acesso a chave desse, é preciso que cada jovem segure e assegure a estabilidade política, económica e social e as conquistas já alcançadas pelo povo angolano, bem como respeita os valores mais nobres do povo, tal como a paz, a independência nacional, o Estado democrático de direito, a unidade nacional, o hino, a bandeira”, disse.

Recomendou vigilância contra toda e qualquer tentativa de subversão a ordem constitucional, quer seja de ordem interna, quer seja de ordem externa, que visam beliscar a estabilidade e o rumo que o país está a trilhar na rota do desenvolvimento sustentável.

Tomás Bica anunciou que maior atenção será prestada ao crescimento da organização juvenil do MPLA, com vista a responder as exigências do partido e aos próximos desafios.

A assembleia extraordinária do dia 22 de Novembro visou conformar as estruturas da organização juvenil do MPLA a nova divisão administrativa da província de Luanda. Na ocasião, os trabalhos foram orientados pelo primeiro secretário cessante, Nhanga Calunga de Assunção, na presença do segundo secretário nacional da JMPLA, Francisco Boaventura Chitapa.

A mesma agregou 254 delegados, sendo 202 homens e 52 mulheres, que elegeram um secretariado provincial composto por 13 membros, concretamente Tomás Bica Mumbundo, Feleciana Dorcas, Veríssimo Madeira Moniz, Cláudio Godinho Cardoso, Dorcas Ferreira da Silva, Pedro Orlando Paca, Lourenço Luís Domingos, Manuel Proença de Oliveira, Nelson João José, Rosa Paula José, Lassaleth da Mata, Sílvio Morais e Augusto Rogério.

Com a integração de Icolo e Bengo e Quissama, o comité provincial da JMPLA passa de 71 para 84 membros

O primeiro secretário Tomás Bica Mumbundo nasceu no município do Cazenga, em Luanda, em 1981, sendo filho de Adão Cuteia Mumbundo e de Catarina Caxinga Bica. Casado, frequentou os estudos primários e secundários de 1987 a 1996 nas escolas 737, 111, 744, 743 da circunscrição. De 2000 A 2003 frequentou o ensino médio no Instituto de Ciências Religiosas de Angola (ICRA), na especialidade de Educadores Sociais. É licenciando em Direito pela Universidade Lusíada de Angola. Ingressou nas estruturas da JMPLA em 1997.

Unita tem novo secretário para a comunicação

Lusitano Valeriano Daniel assume hoje a direção da comunicação e imagem do secretariado provincial da Unita no Huambo, Angola, em substituição de Emanuel Acácio Malaquias.


Este foi nomeado pelo secretário provincial, Liberty Marlin Dirceu Samuel Chiaka, desempenhando até ao momento funções de adjunto no gabinete.

A apresentação de Lusitano Daniel aos órgãos locais de comunicação social aconteceu na presença de Emanuel Acácio Malaquias, que cumprirá novas funções na estrutura central do partido.