O que distingue e faz o sucesso dos diretores-gerais

• Compreender como a empresa faz dinheiro relativamente à concorrência e às oportunidades percebidas;
• Ver a empresa como um todo, posicionando-a à frente das outras em relação à velocidade e ao caráter da mudança no exterior, e fazer apostas estratégicas que posicionarão a empresa no futuro;
• Saber quem são os clientes, o que é a segmentação e qual é o comportamento do cliente;
• Escolher o conjunto de objetivos empresariais e estar preparado para gerir riscos;
• Desenvolver e manter uma vantagem competitiva constante, incluindo a construção de novas competências e o abandono das que já não são relevantes;
• Apresentar resultados comerciais a curto e longo prazo;
• Trabalhar com especialistas numa grande variedade de disciplinas e compreender profundamente as questões que levantam e as soluções que propõem na perspetiva da empresa como um todo;
• Desenvolver soluções alternativas mudando as assunções do problema em causa;
• Gerar e distribuir recursos pela empresa como um todo e equilibrar os prazos curtos e longos;
• Dominar os números para apresentar resultados trimestrais.

• Controlo de factos básicos;
• Conhecimento profissional relevante;
• Sensibilidade constante relativamente aos acontecimentos;
• Competências analíticas, de resolução de problemas e de tomada de decisões ou de avaliação;
• Resiliência emocional;
• Proatividade;
• Criatividade;
• Agilidade mental;
• Hábitos de aprendizagem e competências equilibradas;
• Autoconhecimento;
• Vontade de trabalhar arduamente;
• Perseverança e determinação;
• Vontade de assumir riscos;
• Capacidade de inspirar entusiasmo;
• Firmeza.

Como diz John C. Maxwell, “tudo começa e acaba na liderança”, sendo esta "uma escolha que se faz e não um lugar que se ocupa", pelo que vale a pena investir no desenvolvimento destas caraterísticas capazes de fazer a diferença no seu desempenho e no da organização que lidera.

E porque liderar é feito com e através das pessoas, todo o esforço que dedicar se refletirá em toda a organização, permitindo-lhe levá-las consigo e ser um líder inspirador.

Fátima Rodrigues é editora de conteúdos na Leadership Business Consulting e gestora do Portal da Liderança.

Zeinal muda estruturas e pelouros da PT

A PT Portugal, holding operacional da PT liderada por Zeinal Bava, tem a partir de hoje um novo modelo de organização, assente na lógica de convergência.


A reorganização e fusão de estruturas e as mudanças de pelouros entre administradores entram em vigor quando decorrem negociações entre a PT e a Oi, mas são independentes do processo de fusão das duas empresas.

De acordo com as informações recolhidas pelo Económico, Bava comunicou formalmente as mudanças na passada sexta-feira. Luís Pacheco de Melo mantém as funções de vice-presidente da PT Portugal e Chief Financial Officer (CFO) do grupo PT.

Carlos Duarte, Pedro Leitão e Manuel Rosa da Silva passam a ter as áreas de empresas, consumo e tecnologia, respetivamente.

Até agora, as áreas de empresas e de particulares (consumo) estavam divididas entre quatro administradores e, para responder à lógica de convergência, passam a estar sob a responsabilidade de apenas dois.

No caso das empresas, deixa de existir a área de grandes empresas e de PME, que estava com Rosa da Silva, para ficar tudo nas mãos de Carlos Duarte.

No caso dos particulares, a PT tinha, até agora, a área de pessoal, na responsabilidade de Luís Avelar, que sai da administração, e de particulares, que era gerida por Pedro Leitão.

A partir de hoje, o administrador com o consumo fixo e móvel de particulares será precisamente Pedro Leitão. Já na área da tecnologia, Manuel Rosa da Silva assume as funções de chief technology officer (CTO) da PT Portugal.

Continue a ler:

• Entrevista com Zeinal Bava: Em Portugal há um défice de capacidade de decisão

Paulo Portas faz mudanças nos pelouros do CDS

Pires de Lima é substituído na presidência do Conselho Nacional do CDS por Telmo Correia e o ex-secretário de Estado da Administração Interna, Filipe Lobo d´Ávila, foi indicado para assumir funções como porta-voz do partido.


Nestas funções tem estado o dirigente João Almeida, que na mais recente remodelação do Executivo passou a tutelar, precisamente, a pasta que era de Lobo d´Ávila.

Paulo Portas anunciou também que Pires de Lima vai ser substituído na presidência do Conselho Nacional do CDS por Telmo Correia.

O ministro da Economia já tinha dado sinais de não querer manter-se naquela função, que exerce há sete anos, e aceitou o convite de Paulo Portas para ficar apenas como membro do órgão máximo entre congressos.

Os vice-presidentes do CDS passam de cinco para oito. Os três novos rostos da direção juntam-se agora a Assunção Cristas (ministra da Agricultura), Artur Lima (presidente do CDS-Açores), Teresa Caeiro (deputada), Nuno Melo (eurodeputado) e Nuno Magalhães (líder parlamentar e vice-presidente por inerência). O congresso vai ainda alargar os membros da Comissão Política, entrando 14 novos militantes.

No Conselho Nacional há ainda mexidas, passando este órgão máximo entre congressos a ser liderado por Telmo Correia.

Para além dos novos nomes na direção, o líder do partido optou por fazer poucas alterações nos órgãos nacionais, embora tenha puxado para a comissão executiva, o seu núcleo duro, Cecília Meireles (ex-secretária de Estado do Turismo) e Hélder Amaral (vice-presidente da bancada parlamentar). Neste órgão têm ainda assento Adolfo Mesquita Nunes (secretário de Estado), Álvaro Castelo Branco (líder da distrital CDS-Porto), Paulo Núncio (secretário de Estado dos Assuntos Fiscais).

A comissão política tem 14 novos membros entre as quais Pedro Sampaio Nunes, secretário de Estado do Governo de Santana Lopes e antigo presidente da direção de Ribeiro e Castro.

Álvaro Santos Pereira assume na OCDE

Álvaro Santos Pereira confirmou ao Sol que vai trabalhar para a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) a partir de Abril.


"É um lugar equivalente a deputy chief economist", explicou o antigo ministro, que assume este posto, em Paris, no início de Abril, após ter sido selecionado através de concurso.

Enquanto diretor do departamento de Countries Studies, Álvaro Santos Pereira manterá reuniões regulares com ministros das Finanças e da Economia dos membros da OCDE, incluindo o seu sucessor no Governo português, António Pires de Lima.

Antigo professor universitário no Canadá, Álvaro Santos Pereira foi o primeiro ministro de Economia do Governo liderado por Pedro Passos Coelho. 

AmCham Portugal premeia Nutriventures, Pelcor e TAP

Nutriventures, Pelcor e TAP foram três das empresas premiadas pela Câmara de Comércio Americana em Portugal (AmCham Portugal).


Aquele organismo, que distinguiu ainda a Laureate e o empresário norte-americano Charles Buchanan, quis assim reconhecer o trabalho das empresas e das personalidades que mais contribuíram para promoção das relações entre Portugal e os EUA.

"Reconhecemos e premiámos as instituições e personalidades que, na nossa opinião, mais se distinguiram pela sua contribuição na aproximação e entendimento entre Portugal e os EUA e, muito particularmente, no reforço das relações económicas e comerciais entre os dois países", afirmou José Joaquim Oliveira, presidente da AmCham Portugal, citado em comunicado distribuído por aquele organismo.

A Nutriventures, start-up portuguesa, criada em 2010, escolheu os EUA como plataforma internacional de crescimento, tendo sido recentemente convidada para um encontro promovido por Michelle Obama sobre alimentação infantil e sendo a única empresa não-americana.

Já a Pelcor, que em 2013 abriu um show room em Nova Iorque, trabalha com cortiça e foi escolhida para desenhar uma coleção para o MoMA e desenvolver ofertas para Barack Obama, Hillary Clinton e Angela Merkel.

Os projetos vencedores dos AmCham Tributes 2013 foram conhecidos numa cerimónia presidida por António Pires de Lima, ministro da Economia.

Leia as entrevista ao Portal da Liderança:

• Charles Buchanan: Um empresário não deve bater às portas dos EUA sozinho
• Fernando Pinto: Os sindicatos no caso da TAP ajudaram a salvar a empresa
  
  
  

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  Fonte: Económico

10 Segredos de comunicação dos grandes líderes

Embora a maior parte dos líderes gastem a esmagadora maioria do seu tempo durante o dia nalguma situação interpessoal, a maioria dos problemas organizacionais ocorrem devido a falhas de comunicação.

Mike Myatt, consultor de gestão de líderes da Fortune 500 CEO e CSO da N2growth, partilhou que “é simplesmente impossível sermos um grande líder sem sermos um bom comunicador. Espero que tenham reparado que na frase anterior não me referi a um grande falador, o que é uma grande diferença. É a capacidade de desenvolver uma consciência externa ativa que separa os verdadeiros grandes comunicadores daqueles que só atrapalham quando em interação com os outros. Se reparar nos maiores líderes do mundo, verá que também são grandes comunicadores. Poderão falar sobre as suas ideias, mas fazem-no de forma a atingir as suas emoções e as suas aspirações. Eles percebem que se a sua mensagem não se enraizar com o público, esta não será entendida e muito menos defendida.

É precisamente este paradoxo que ressalta a necessidade dos grandes líderes se focarem em tornarem-se grandes comunicadores. Uma comunicação eficaz é uma componente essencial do sucesso profissional, seja a um nível interpessoal, intergrupal, intragrupal, organizacional ou externo. As competências e/ou conhecimentos adquiridos apenas têm valor quando aplicados no seu contexto. “

Segundo Myatt, “o aspeto mais importante que os grandes comunicadores têm em comum é o de possuírem um senso de consciência situacional e contextual. Os melhores comunicadores são grandes ouvintes e astutos nas suas observações. Os grandes comunicadores têm a capacidade para ler pessoas e/ou grupos através da detecção de estados de espirito, dinâmicas, atitudes, valores e preocupações daqueles com quem comunicam. Não só entendem o ambiente onde estão inseridas essas pessoas, mas têm também a incrível capacidade de adaptar as suas mensagens a esses mesmos ambientes. A mensagem não é sobre nem tem nada a ver com o mensageiro. Esta está 100% relacionada com ir ao encontro das necessidades e expetativas daqueles com quem comunica.

Como é que sabe quando as suas capacidades estão desenvolvidas o suficiente para se tornar num comunicador excelente?”

Myatt diz-nos que “terá chegado a esse ponto quando as suas interações com os outros seguirem de forma consistente os seguintes 10 princípios:

1. Não fale com uma língua afiada
Na maioria dos casos, as pessoas não se abrem com pessoas em quem não confiam. Quando as pessoas sentirem que um líder é digno da sua confiança, estas investirão tempo e tomarão riscos que nunca tomariam caso o líder tivesse uma reputação construída à base de fraco carater ou falta de integridade. Pode tentar exigir confiança, mas isso raramente funciona. A confiança deverá ser ganha através de bons comportamentos, pensamentos e decisões. Lembre-se que as pessoas perdoam muitas coisas onde há confiança, mas raramente perdoam alguma coisa onde não há confiança.

2. Seja pessoal
Deixe de imitir comunicados corporativos e comece a ter conversas organizacionais – pense em diálogo e não em monólogo. Quanto mais pessoal e cativante for a conversa, maior será o seu efeito. Há uma grande verdade no axioma seguinte: “as pessoas não se importam com o quanto você sabe até saberem o quanto se preocupa”. A teoria clássica de negócios diz aos líderes para se manterem afastados. Eu digo mantenham-se afastados se querem permanecer na escuridão e receber apenas versões altamente higienizadas da verdade. Se não criar relacionamentos com significado com as pessoas, nunca saberá o que estes verdadeiramente pensam até ser demasiado tarde para fazer algo.

3. Seja específico
Especificidade é melhor que ambiguidade, 11 em cada 10 vezes. Aprenda a comunicar com clareza. Simples e conciso é sempre melhor que complicado e confuso. O tempo nunca teve tanta importância como nos dias de hoje. É crucial para os líderes aprenderem a ir diretamente ao assunto e falarem apenas do que é mais importante. É também importante esperar que os outros façam o mesmo. Sem entender os valores de brevidade e clareza, será improvável conseguir uma oportunidade de atingir um nível granular, pois as pessoas acabarão por ignorá-lo mesmo antes de chegar a esse ponto. O seu objetivo é o de eliminar o supérfluo e fazer com que as suas palavras contem.

4. Concentre-se nos “leave-behinds” e não nos “take-aways”
 Os melhores comunicadores não só têm a capacidade para aprenderem e juntarem informação enquanto comunicam, como também são adeptos da transferência de ideias, de alinhar expetativas, inspirar ações e de espalhar a sua visão. A chave é aproximar cada interação ao coração disponível ao serviço. Quando realmente se focar em dar mais do que receber terá conseguido o seu objetivo. Embora isto pareça contra-intuitivo, ao focar-se intensamente nos desejos e necessidades dos outros, aprenderá muito mais do que quando se foca apenas na sua própria agenda.

5. Tenha uma mente aberta
Costumo dizer que a rigidez de uma mente fechada é o maior fator que limita novas oportunidades. Um líder atinge um nível completamente diferente assim que procura, voluntariamente, aqueles que têm opiniões ou posições opostas às suas, não com o objetivo de convencê-las a pensar de forma contrária, mas com o objetivo de entender o porquê de pensarem assim. Fico sempre admirado com o número de pessoas que têm medo de visões opostas, quando deveriam realmente estar curiosos e interessados. Os diálogos abertos com aqueles que o confrontam desafiam-no, expandem-no e desenvolvem-no. Lembre-se que não é a opinião que importa mas sim a vontade de discutir o assunto com uma mente aberta e de aprender.

6. Cale-se e ouça
Os grandes líderes sabem quando devem falar e quando devem estar calados. Transmitir a sua mensagem apenas por transmitir não terá o mesmo resultado que uma conversa cativante e com significado, assumindo que compreende que a melhor forma de discurso ocorre dentro uma conversa e não de uma palestra ou monologo. Quando chegar àquele ponto da sua vida em há um clique e compreende que os conhecimentos não se adquirem a falar mas sim a ouvir, terá tomado o primeiro passo em direção a tornar-se num comunicador com grandes competências.

7. Substitua ego por empatia
Sempre aconselhei os líderes a não deixarem o seu ego escrever cheques que o seu talento não consegue cobrir. Quando franqueza é comunicada com empatia e carinho, e não com uma arrogância orgulhosa de um ego inflamado, coisas boas acabarão por acontecer. Os comunicadores empáticos demonstram um nível de autenticidade e transparência que não está presente naqueles que escolhem comunicar através de uma máscara criada através de um ego muito frágil. Entender este principio de comunicação é o que o ajuda a transformar fúria em respeito e dúvida em confiança.

8. Ler nas entrelinhas
Aproveite este tempo para pensar e refletir sobre qualquer grande líder que lhe venha à mente. Perceberá que era adepto de ler nas entrelinhas. Têm a estranha habilidade de perceber o que não foi dito, testemunhado ou ouvido. Ser um líder não deverá ser visto com uma licença para aumentar o volume da retórica. Os líderes astutos sabem que ganham mais a renderem-se do que a obstruírem. Nesta era de comunicação instantânea, todos têm pressa de comunicar o que pensam e falham no perceber o que pode ser ganho com as mentes dos outros. Mantenha os seus olhos e ouvidos abertos e a sua boca fechada e ficará surpreendido com quanto o seu nível da consciência aumentará.

9. Quando falar, saiba do que fala
Desenvolva um domínio técnico sobre a sua área de especialidade. Se não tem uma área de especialidade, poucos serão os que o ouvirão. A maioria das pessoas bem-sucedidas tem pouco interesse em ouvir pessoas que não conseguem acrescentar valor a uma situação ou tópico, mas que se metem na conversa apenas para ouvir a sua voz. A era do fingir que sabe só porque sim já passou e para a maioria das pessoas que conheço. Rápido e com muita lábia não é sinónimo de credível. Todos já ouviram o ditado “não é o que se diz, mas como se diz que importa” e, embora exista alguma verdade nesta afirmação, estou aqui para vos dizer que o que é dito tem muita importância. Bons comunicadores ligam tanto ao “quê” como ao “como” da mensagem, para não caírem em falas mansas que levam a pessoas a ficarem com a uma impressão de forma em vez de substância.

10. Fale com os grupos com se fossem individuais
Os líderes nem sempre têm o luxo de falar com as pessoas num ambiente privado. Os grandes comunicadores conseguem adaptar uma mensagem de tal forma que, ao falarem numa sala de conferências com 10 pessoas ou num auditório com 10 000, a mensagem é sempre dirigida a todo e qualquer indivíduo presente. Saber como trabalhar numa sala, estabelecer credibilidade, confiança e harmonia são a chave para interações bem-sucedidas.

11. Bónus – esteja preparado para alterar a mensagem caso seja necessário
Outro componente da estratégia de comunicação, que raramente é discutida, é como prevenir que a mensagem tenha um efeito negativo e o que fazer quando isso acontecer. A isto chama-se estar preparado e desenvolver um plano de contingência. Mais uma vez, deverá ter em mente que, para ocorrem interações de sucesso, os seus objetivos deverão estar alinhados com aqueles com quem comunica. Se a sua perícia, empatia, claridade, etc., não tiverem o efeito desejado, o que raramente acontece, tem de ser capaz de criar impacto ao alterar as coisas no momento. Utilize boas perguntas, humor, histórias, analogias, informação importante e, sempre que necessário, declarações ousadas que o ajudem a conectar e cativar a confiança necessária para as pessoas se interessarem. Embora em algumas circunstâncias seja necessário utilizar a tática “Shock and Awe”, esta deverá ser o ultimo recurso.

Não assuma que uma pessoa está preparada para ter uma conversa em particular consigo, só porque você está. Passar algum tempo a preparar o caminho para uma conversa produtiva é muito melhor do que estas pensarem que destrói tudo o que toca. Mais ainda, não pode assumir que todos sabem do que fala sem que lhos diga. Nunca deixo de me surpreender com quantas pessoas assumem que toda a gente sabe o que eles querem que ocorra, sem nunca descobrirem o que é necessário para comunicar seu objetivo. Se falhar em justificar a sua mensagem com conhecimento, lógica, razão, empatia, etc., verificará que a sua mensagem será ignorada e será necessário reforçá-la ou clarificá-la posteriormente.”

Myatt destaca ainda que “a lição de liderança aqui presente é a de que, quando tem uma mensagem a comunicar, seja direta ou indiretamente através de outros, esta deverá ser verdadeira e correta, bem fundamentada e justificada por uma sólida lógica e ser especifica, consistente, clara e precisa. Passar algum tempo extra a desenvolver bem a sua mensagem irá, provavelmente, salvá-lo do agravamento considerável e dos danos cerebrais após a mensagem ser transmitida. O mais importante de tudo, é ter em consideração que a comunicação nada tem a ver consigo, com as suas opiniões, com as suas posições ou com as suas circunstâncias. A comunicação é ajudar os outros a satisfazer as suas necessidades, entender as suas preocupações e acrescentar valor aos seus mundos. Faça isto e reduzirá drasticamente o número de problemas de comunicação que poderá experienciar no futuro.”

Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500, autor de várias obras, entre elas "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anterioremente foi líder num banco de investimento e diretor num escritório de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

Luís Pais Correia: Portugal precisa de Gestão Estratégica com definição de prioridades

Luís Pais Correia, CEO da Dalkia para a Zona NAMEA e Vice-Presidente executivo do Grupo, gestor de um volume de negócio superior a dois mil milhões de euros e responsável por mais de 15.000 colaboradores, refere  que "Portugal necessita de uma verdadeira Gestão Estratégica" e apresenta três medidas que acredita serem fundamentais ao país para inverter a situação.

Temo o risco de não se aproveitar a presente situação de crise para se gerarem consensos que permitissem a criação de uma plataforma para o futuro.

Luís Pais Correia é responsável por mudar o paradigma de negócio nos países que coordena, passando de contratos de curto prazo e margens baixas para contratos de vários anos, apostando na diferenciação face à concorrência. Este pôs em prática vários programas internos de reposicionamento estratégico, entre os quais a redefinição da missão, visão e valores da empresa, no sentido de a transformar numa meritocracia, com enfoque no cliente. Entre as suas principais responsabilidades conta-se a responsabilidade pelos vários country managers. Neste âmbito, desenvolveu programas de gestão de talentos e liderança para estimular capacidades de chefia em gestores com elevado potencial, e impulsionou as Ambassador Initiatives, que promovem formas inovadoras de trabalhar. Foi o vencedor do Best Leader Award* em 2011 na categoria de Líder Internacional. 

Se realmente o Estado quer apoiar as empresas portuguesas, devia começar por pagar a totalidade da sua dívida aos fornecedores (muitas vezes prometido mas nunca realizado) com juros!

Portal da Liderança (PL):  A Dalkia é líder mundial em termos de eficiência e otimização energética e está presente em mais de 40 países por todo o mundo. Que âncoras de liderança estão na base deste sucesso?

Luís Pais Corrreia (LPC): A Dalkia tem tido muito sucesso e continua a crescer a nível mundial porque a sua oferta corresponde a uma verdadeira necessidade de mercado. Razões económicas, redução dos consumos energéticos, e ambientais, redução de emissões de CO2, são centrais na formulação das políticas dos atores públicos e privados. Ser capaz de oferecer soluções que respondam de forma eficaz e eficiente a estas questões sido a base do sucesso da Dalkia.
A Liderança tem naturalmente um papel fundamental que começa por assegurar que o Plano Estratégico reflete a realidade e não a nossa perceção da mesma e que os recursos internos e exernos estão disponíveis para garantir a sua tradução em Planos de Ação dirigidos às necessidades, atuais e futuras, dos nossos clientes.

PL:  Enquanto Vice-Presidente Executivo da Dalkia - Atlântico Norte, Médio Oriente, Ásia e Pacífico, quais os principais desafios que se lhe deparam?

LPC: O contexto, as oportunidades e os desafios são muito diferentes em cada país. A abordagem para um país aberto e com possibilidades de financiamento local, como, por exemplo, o Canadá, é muito diferente da que se pode ter num país com estruturas centralizadoras a vários níveis e indefinições regulamentares importantes, como, por exemplo, a China. Ser capaz de adaptar a nossa Estratégia aos diferentes contextos e escolher os colaboradores locais e internacionais para liderar as empresas dos diferentes países é sem dúvida o meu principal desafio.

PL:  Em termos de liderança, o que faz a diferença em cada uma dessas geografias (Atlântico Norte, Médio Oriente, Ásia e Pacífico)?

LPC: É fundamental que, quer ao nível corporate quer ao nível local, haja uma compreensão profunda dos contextos (económico, regulamentar, político...) para que se possa adaptar a Estratégia e nomear os responsáveis mais adequados a cada país. O Grupo investe, naturalmente, mais em países com forte potencial de crescimento do que naqueles com economias maduras e os perfis do negócio e dos líderes de cada atividade são diferentes em função das perspectivas de negócio.
Em Mercados emergentes são necessários líderes capazes de gerirem maiores riscos e influenciarem positivamente as políticas definidas pelos governos nas áreas em que estamos presentes.
Por outro lado, em países maduros muitas vezes é necessário seguir uma estratégia de nicho, procurando modos de continuar a acrescentar valor aos nossos clientes de forma permanente. Líderes com caraterísticas diferentes para contextos diferentes.

PL: Enquanto português e tendo sido CEO da Dalkia Portugal, como vê o estado atual do país?

LPC: Com alguma preocupação mas também com grande esperança no futuro. A preocupação resulta do risco de não se aproveitar a presente situação de crise para se gerarem consensos que permitissem a criação de uma plataforma para o futuro: um acordo envolvendo os partidos e os parceiros sociais relevantes para que um conjunto de princípios e políticas pudessem ser definidos para um horizonte a 20 anos em áreas que não deveriam ter componente ideológica (há-as sempre bem sei e o “bem comum” é um conceito demasiado abstrato mas com “boa vontade” seria possível): Justiça, Educação, Defesa, Saúde....Pessoalmente deixava pouca coisa de fora, mas isso é porque não sou político...

Não há nada mais irritante (e que se traduz na prática por desperdício de dinheiros públicos e privados) do que cada vez que muda o governo todas as políticas do governo anterior sejam postas em causa.

Tenho Esperança porque vejo que as novas gerações conseguem ser muito mais realistas do que as que as precederam. São melhor formadas, têm mais informação e abertura de espírito, sólidas bases para, a prazo, termos uma verdadeira meritocracia no nosso país.

PL:  Sendo líder a nível internacional e com uma vasta experiência, que medidas acredita serem fundamentais tomar para inverter a situação?

LPC: Acho que o país necessita de uma verdeira Gestão Estratégica, com definição clara de prioridades atuais e futuras. Medidas que podem parecer interessantes no curto prazo podem revelar-se catastróficas no médio prazo.

Exemplos de medidas concretas:

1) Redução dos principais custos de produção, a começar pela Energia. Para um investidor é irrelevante se a Energia que consome for produzida por centrais eólicas, hídricas, ou gás. O que importa é o custo dessa energia. 3 Coisas a fazer: Parar de subsidiar energias alternativas, reduzir os impostos incluídos na fatura elétrica ou de combustível, e apostar na exploração do gás de xisto.

2) Por muito que se diga o contrário, Portugal é um pequeno país periférico e sê-lo-á sempre. Isto implica que todos os aspetos Logísticos são cruciais para manter Portugal no mapa da Europa e o mais possível nas rotas comerciais transcontinentais. Proposta hiper-simples: Não vender a TAP! Por mais “garantias” que um qualquer comprador possa dar de manter Lisboa (e o Porto) como centro estratégico. Já hoje é muito complicado assegurar ligações a partir de Lisboa para qualquer destino não Europeu (neste caso sei bem do que falo) e isso afasta-nos de centros de decisão e reduz a possibilidade que centros de competência se instalem em Portugal. Outras propostas: TGV de mercadorias e passageiros para Madrid a partir de Lisboa obviamente; Portos com tarifas atrativas; aceleração da colaboração com o Porto de Singapura que opera Sines…; Rede 4G em todo o país!

3) Se realmente o Estado quer apoiar as empresas portuguesas, devia começar por pagar a totalidade da sua dívida aos fornecedores (muitas vezes prometido mas nunca realizado) com juros! Crédito à exportação (incluindo necessidades de Fundo de Maneio) para PMEs e start-ups fácil e barato por parte do banco do Estado com base em análises simples do potencial de criação de valor.

PL:  Que conselhos dá para uma melhor gestão e liderança na lusofonia?

LPC: O grande motor para melhorar a gestão e liderança no conjunto de países da lusofonia deverá ser o Comércio baseado no Emprendedorismo. Fazer negócios em Português deveria ser mais fácil do que noutra língua qualquer.

Os Estados não podem criar empreendedores. O que podem fazer é criar as condições para que os indivíduos com espírito empreendedor possam crescer e correr riscos.

A mudança de mentalidades demora gerações mas pode-se fazer muito, por exemplo, a nível fiscal, para incentivar o empreendedorismo, nomeadamente no espaço da lusofonia. Por outro lado ainda há muito a ideia de que quem não tem um título (Dr, Eng...) não tem valor. Devíamos seguir o exemplo anglo-saxónico e julgar as pessoas pelo que fazem e não pelas escolas onde andaram ou pelos amigos que têm. Meritocracia como valor da sociedade com exemplo vindo do topo.

Temos muito boas escolas de gestão cuja contribuição será fundamental para melhorar os níveis da gestão e da Liderança. O que nos falta por vezes é capacidade de gestão estratégica, o que se percebe olhando para as maiores empresas portuguesas. Na maior parte ou pertencem (são controladas) pelo Estado ou por famílias. Com exceção das multinacionais, a maior parte das empresas organiza-se e escolhe líderes em função dos constrangimentos que o Estado (e os políticos) lhes impõe e não dos mercados que pretendem servir ou conquistar. Solução para mudar: acabar com a economia tutelada e incentivar a inovação estratégica e o talento. Proposta: Ligação com clusters de inovação a nível global como a Leadership Business Consulting preconiza há muito tempo. Em vez de colocar empresas inovadoras no Tagus Park ou em qualquer outro lado em Portugal, dever-se-ia incentivar essas empresas a estabelecerem-se em Silicon Valley ou em qualquer sítio do mundo onde possam interagir com os melhores do mundo na sua área do conhecimento.

PL: Foi Chaiman da Câmara de Comércio Portuguesa no Reino Unido. Quais as oportunidades de negócio que o país encerra?

LPC: O Reino Unido tem uma economia aberta, concorrencial e muito dinâmica. Qualquer empresa que tenha um produto inovador e que responda a uma necessidade do mercado britânico tem um forte potencial de sucesso. Existem alguns casos de sucesso relativo de empresas portuguesas no UK. Na minha opinião, para que esses sucessos sejam ampliados e extendidos será necessário que as nossas empresas ganhem escala, entre outros, através de parcerias estratégicas com atores ja presentes nesse (e noutros) mercado(s).

PL:  Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

LPC: Já tive muitas situações ao longo da minha carreira onde foi necessário despedir pessoas, muitas vezes sem que estas tivessem responsabilidade nos factos que conduziram a esse desfecho. É raro que um despedimento não seja um drama individual, que muitas vezes pode tornar-se num drama coletivo. Tenho também a experiência contrária, onde através de renegociações de salários e aumento da flexibilidade foi possível manter os postos de trabalho e até, ao fim de um certo período, começar a recrutar novos colaboradores. Acho que qualquer líder deve ser responsável e pesar bem as consequências do que faz hoje no futuro da empresa. Dizer a verdade é sempre a melhor Estratégia e muitas vezes falta coragem aos líderes, empresariais ou políticos, de fazerem o que sabem ser o mais certo porque privilegiam o curto-prazo.

A Capacidade de Liderar processos de mudança é fundamental em períodos dificeis e distingue os líderes dos meros gestores do quotidiano.

PL:  Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

LPC: Nelson Mandela será sempre uma figura inspiradora para mim. Da perseverança que lhe permitiu resistir durante anos na cadeia sem nunca perder a Visão do que era realmente importante, até aos pequenos gestos que contribuiram para criar uma nova Nação, como o seu apoio à equipa de râguebi da África do Sul no compeonato do mundo de 1995, previamente um símbolo da diferença racial, todos os seus gestos e ações são marcas de um grande líder.
Como alguém disse, a única coisa mais forte do que o medo é a Esperança. Mandela ensinou-nos a ter Esperança e isso, por si só, é um legado imortal.

PL:  Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

3) Aproveitarem as oportunidades que irão surgir nas redes de conhecimento onde estarão inseridos. Haverá mais estruturas híbridas e flexiveis e menos grandes empresas, pelo que a liderança terá de ser diferente.

PL:  Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos?

2. Serem hiper-rápidos na tomada de decisão e promoverem estruturas de decisão multi-polar e funcionamentos em rede, guardando o “controlo” operacional; 3. Terem uma visão verdadeiramente global e serem capazes de antecipar as tendências macro.

PL:  Onde mais tendem a falhar os líderes?

LPC: Na incapacidade de antecipar as mudanças à volta deles e de se adaptarem a tempo. 

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Luís Pais Correia é Licenciado em Engenharia no IST, com um MBA pela Universidade Catolica e um PhD pela École Polytechnique Fédérale de Lausanne, Luís Pais Correia lecionou em universidades públicas e privadas em Portugal e na Suíça. Chief Executive Officer (CEO) da Dalkia para a Zona NAMEA (North-Atlantic, Middle East, Asia-Pacific) que inclui o Canadá, os US, o Reino Unido, a Irlanda, A Escandinávia, o BENELUX, o Médio-Oriente, a Ásia incluindo a China e a Austrália, é igualmente Vice-Presidente executivo deste Grupo que atua no domínio da eficiência energética, da produção local de energia e do ambiente. Gere um volume de negócio superior a dois mil milhões de euros e é responsavel por mais de quinze mil colaboradores. Mudou o paradigma de negócio nos países que coordena, passando de contratos de curto prazo e margens baixas para contratos de vários anos, apostando na diferenciação face à concorrência. Pôs em prática vários programas internos de reposicionamento estratégico, entre os quais a redefinição da missão, visão e valores da empresa, no sentido de a transformar numa meritocracia, com enfoque no cliente. Entre as suas principais responsabilidades conta-se a responsabilidade pelos vários country managers. Neste âmbito, desenvolveu programas de gestão de talentos e liderança para estimular capacidades de chefia em gestores com elevado potencial, e impulsionou as Ambassador Initiatives, que promovem formas inovadoras de trabalhar. Apesar da crise que atingiu a Europa, criou postos de trabalho nos países sob a sua gestão, através da flexilização laboral, cortes salariais a par do desenvolvimento de novos negócios, compensando o retorno nas áreas mais afetadas pelas dificuldades. Nos últimos 3 anos o EBITDA da Zona registou um crescimento de 50%. 

Camilo Lourenço: Não conheço melhor país para assegurar o futuro do que a Alemanha

Camilo Lourenço, jornalista e comentador económico português, destaca a liderança de Zeinal Bava e a visão de António Mexia, ao contrário dos gestores da distribuição, que entende terem falhado. Para este, "um bom visionário não é necessariamente um bom executante" e que Portugal, sendo "um país pequeno não manda, associa-se" .

O falhanço de muitos líderes e empresas passa por uma grande incapacidade para comunicar internamente.

Portal da Liderança (PL) : Foi um dos fundadores do Diário Económico. O que levou à sua criação?

Camilo Lourenço fala sobre a aventura da criação do Diário Económico, onde foi um dos jornalistas convidados a integrar o projeto desde a primeira hora.

PL: Foi diretor de diversas publicações. Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

Camilo Lourenço destaca na sua experiência enquanto jornalista, o Correia da Manhã, onde refere ter aprendido muito. Aborda a questão da perceção dos diretores dos jornais sobre qual a sua função, que entende estar errada. Já na liderança destaca a Abril Control Jornal e os inputs que a experiência de trabalho no Brasil lhe trouxe e, enquanto diretor, o pensar também a componente do negócio.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes? 

Camilo Lourenço aponta os egos dos líderes como o motivo pelo qual estes mais falham. Analisando a liderança, entende que há um défice de líderes em Portugal devido à perceção errada sobre quais as funções que lhes são atribuídas. Aos líderes atribui a função de inspirar pessoas e de liderá-las mas em função de um projeto.

PL: É orador habitual em palestras em empresas nacionais e internacionais. Precisam os líderes de trabalhar as suas capacidades de comunicação? Quais os conselhos que lhes dá para comunicarem melhor interna e externamente à organização? 

Camilo Lourenço refere as competências de comunicação como aquelas em que encontram mais falhas ao nível da liderança, quer a nível externo quer interno nas organizações, atribuindo-lhes mesmo a responsabilidade pelo falhanço de muitos líderes e de organizações. Este faz uma análise das maiores falhas e dificuldades ao nível da comunicação na liderança nacional, atribuindo-as muitas vezes a inseguranças que podem ser trabalhadas e superadas, mas que precisam de ser reconhecidas pelo líder e que este aceite ajuda externa nesse desenvolver de competências.

PL: A nível da liderança empresarial, quem destaca como o melhor e o pior nos últimos anos? E porquê?

Camilo Lourenço entende que, relativamente à liderança empresarial portuguesa, “em termos gerais, não nos podemos orgulhar”, mas refere que esta tem “mudado muito nos últimos 10 anos”. Em termos de líderes portugueses destaca Zeinal Bava “enquanto líder transformacional e inspiracional”, discorrendo sobre o porquê desta escolha e porque o aponta como um “líder fantástico”. Destaca ainda António Mexia referindo que, embora opere num setor protegido, o vê como um bom gestor. Negativamente aponta os gestores da distribuição, que pensava que iriam ser muito promissores mas em que tal não se verificou, referindo a Sonae e a Jerónimo Martins, ambas a falharem no Brasil, e que estes “deviam ter percebido muito mais cedo que precisavam de ir para fora”. Positivamente destaca ainda algumas pequenas empresas que estão a dar cartas “em mercados onde tradicionalmente dizemos que é complicado lá chegar”.

PL: Quais as oportunidades de negócio que o país encerra e que devem ser rentabilizadas? 

Para Camilo Lourenço, as reformas estruturais que estão a ser feitas “não têm resultados imediatos” mas vão trazer um grande impacto e “ter um efeito brutal no emprego”. Segundo este, Portugal “tem vantagem em todas as áreas, temos é de saber gerir e aproveitar”, dando como exemplo a atuação dos alemães e a arbitragem que fazem e que “temos de aprender a fazer”. Faz ainda uma análise da Auto Europa, Siemens, Leica e Bosh, todas lideradas por gestores portugueses, tratando-se “não de meros centros de produção mas de centros de investigação”, exemplos que apresenta do que precisamos de captar para Portugal em vez de “perder tempo com ninharias como insultar os indivíduos, em vez de tirar vantagem daquilo que eles nos podem trazer”. Para Camilo Lourenço, “há um complexo muito grande em Portugal em relação aos alemães”, que acredita serem “os mais federalistas da Europa” porque “sabem que não podem ficar sozinhos”, e explica porquê, referindo que “não conheço melhor para assegurar o futuro da Europa do que a Alemanha”.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos? 

Camilo Lourenço destaca como as três qualidades mais importantes num líder nos próximos anos a flexibilidade, a visão e a capacidade de perceber que um bom visionário não é necessariamente um bom executante. Para este, a capacidade para distinguir a capacidade de visão da de execução é muito necessária aos gestores portugueses, pois entende que se falha muito nesse campo e que muitas empresas fecham pela falta desta capacidade, atribuindo-a à falta de humildade.

Continue a seguir a entrevista na sua 2ª parte, referente à liderança política.

Camilo Lourenço é jornalista económico e docente universitário. Licenciou-se em Direito Económico pela Faculdade de Direito de Lisboa e passou ainda pela Universidade Católica, Columbia University e University of Michigan, nos EUA, onde estudou Jornalismo Financeiro, de Marketing e Economia. Comentador da RTP, RTP Informação, TVI e da Media Capital Rádios, Camilo Lourenço apresenta ainda, na TVI, o programa «Contas na TV», esclarecendo dúvidas dos telespectadores sobre finanças pessoais. Em 2010 começou a fazer palestras de formação dirigidas a quadros de empresas portuguesas e multinacionais, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2012 lançou "Basta!" que depressa se tornou um êxito de vendas e um livro de referência, e em 2013 "Saiam da Frente!".

TOP 2013 no Portal da Liderança

2013 marcou o trazer à luz o Portal da Liderança. De um pedido repetido pelos líderes do Best Leader Awards até à maturação e concretização da ideia, é hoje o ponto de encontro dos líderes da lusofonia.

O Portal da Liderança reúne a comunidade dos líderes falantes do português numa densa rede de contactos e de trocas de experiências e conselhos de quem sabe, de quem faz, de quem quer e de quem se atreve a sonhar.

Porque este espaço é seu,

Porque é um orgulho contar consigo,

Porque todos juntos podemos mais e melhor, podemos mudar o mundo através de quem lideramos,

É hoje uma realidade em pleno e uma presença com que pode contar.

O Portal da Liderança é promovido pela Leadership Business Consulting e tem sede no espaço “Luanda” dos seus escritórios de Lisboa.

Nele se estudam as questões da liderança, se ouvem as preocupações e testemunhos dos líderes, se analisam as melhores soluções e se compõem os conteúdos que trazemos até si, na esperança de o ajudar a melhor liderar e executar.

Entre os conteúdos que trouxemos até si em 2013, os que se revelaram ser os mais lidos pela comunidade foram:

Top 10 Entrevistas

1. Zeinal Bava: Em Portugal há um défice de capacidade de decisão
2. Miguel Pereira Lopes: É o pessimismo que nos vai tirar da crise económica
3. Fernando Pinto: Os sindicatos no caso da TAP ajudaram a salvar a empresa
4. António Simões: Estamos a olhar para o Chile, Argentina e Califórnia
5. José Tribolet: Portugal hoje não tem “Governance” exceto em domínios muito especiais
6. Ferreira de Oliveira: Infelizmente temos mais chefes gestores do que líderes
7. Eduardo Catroga: Tenho procurado um diálogo transparente
8. João Bento: A sociedade portuguesa precisa de cultivar as suas elites
9. Charles Buchanan: Um empresário não deve bater às portas dos EUA sozinho
10. Pedro Reis: O tema fiscal é crítico na nossa competitividade

Top 10 Conhecimento

1. 15 Lições de liderança de Zeinal Bava
2. 5 Passos para o sucesso nas redes sociais
3. 8 Princípios para liderar como Nelson Mandela
4. Angola vai surpreender nos próximos 10 anos
5. Conheça-se: Avalie o seu Nível de Inteligência Emocional
6. Líder na Política: Nelson "Madiba" Mandela
7. Líder Empresarial: Andrew Carnegie
8. Inteligência social e liderança segundo Daniel Goleman
9. Livro: As 21 Indispensáveis Qualidades de Um Líder
10. Conheça-se: Descubra se a sua inclinação atual é para ser Líder ou Gestor

Top 10 Notícias

1. Norberto Guimarães premiado no Best Leader Awards EUA
2. Pedro Reis nomeado líder na Gestão de Empresa Pública
3. Best Leader Awards 2013 - Líderes que inspiram
4. Jorge Bleck Abandona a Linklaters
5. Novos membros do Governo Provincial da Huíla, Angola
6. António Lobo Ferreira Líder na Administração Pública
7. Três moçambicanos na administração do BCI
8. Francisco Gil nomeado administrador da SATA
9. António Simões vencedor na categoria Líder na Internacionalização
10. Purificação Tavares nomeada líder nas Novas Tecnologias

Conselho da Marfrig elege Sérgio Rial CEO

O Conselho de Administração da empresa de alimentos brasileira Marfrig elegeu Sérgio Rial como novo diretor-presidente, segundo divulgado pela empresa, dando assim continuidade ao processo de transição anunciado há mais de um ano.


A Marfrig estima que a eleição "passará a produzir efeitos" após a aprovação de uma reforma nos estatutos com alterações nas regras da administração, a ser votada na assembleia de acionistas convocada para 22 de janeiro.

Em novembro de 2012, teve inicio o processo de sucessão do fundador Marcos Molina como principal executivo da empresa. O empresário acumulava até ao momento os cargos de CEO e de presidente do Conselho de Administração do grupo.

João Noronha Lopes: Um líder tem de tomar decisões sem conhecer todas as respostas

João Noronha Lopes, Presidente da Região Sul da Europa do McDonald's e vencedor do Best Leader Awards* 2013, em entrevista ao Portal da Liderança confessou que  "não há nenhuma carreira internacional que não comece por uma nacional" e que "dar o exemplo a todos tem de ser fundamental". 

Portal da Liderança (PL): Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

PL: Foi o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder Internacional. Qual a importância que este prémio teve para si? 

PL: Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso da Região Sul da Europa do McDonald's neste contexto de maior adversidade económica e social?

PL: Qual o momento do seu percurso profissional que foi decisivo para chegar onde está hoje?

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

João Noronha Lopes é licenciado em direito, é presidente da região Sul da Europa McDonald's desde 2008 (que abrange nove países: Bélgica Espanha, Grécia, Holanda, Itália, Malta, Marrocos, Portugal e Suíça). Iniciou a carreira na multinacional americana em 2000, ao entrar para as direções jurídica e de franchising da McDonald's Portugal. No ano seguinte passou a responsável jurídico da região sul da Europa. Em 2002 ocupou o cargo de diretor-geral da McDonald's Portugal, sendo o primeiro português a assumir esta função de topo, liderando uma equipa de gestão 100% portuguesa. Passados quatro anos, acumulou a direção-geral em Portugal com a coordenação europeia das relações com os franchisados. Antes de integrar a McDonald's, João Noronha Lopes foi sócio fundador da sociedade de advogados José Alves Pereira & Associados, de 1991 a 1999, bem como advogado no escritório Vieira de Almeida Advogados, no período entre 1989 e 1999.

Deutsche Bank contrata diretor do Goldman Sachs

O Deutsche Bank recrutou o diretor de finanças corporativas do Goldman Sachs na Malásia, Yusof Yaacob, segundo fontes com conhecimento do assunto à Reuters.


Yusof irá assumir as operações de banco de investimento do Deutsche Bank na Malásia. Este atuará também como presidente do banco para a Malásia.

Yusof, que estava no Goldamn Sachs desde 2010, deixou o cargo a algumas semanas atrás.

O Deutsche Bank e o Goldman Sachs não quiseram comentar.

Kumba Ialá renuncia à vida política ativa

O ex-presidente guineense, Kumba Ialá, renunciou quarta-feira à política ativa, anunciou o próprio em conferência de imprensa, sublinhando que "tudo na vida tem o seu tempo".


Kumba Ialá já não será assim candidato às próximas eleições presidenciais de 16 de Março. 

"Agora que me despeço não da política, mas de disputas e mandatos de cargos eleitorais, realço que não é necessário, que não é preciso, ter cargos para exercer a cidadania ativa", observou. 

O ex-presidente guineense disse ter tomado a decisão após consultar a família e os amigos. 

Ao abandonar a vida política ativa, Kumba Ialá diz que encerra uma etapa iniciada há mais de 20 anos, tendo fundado o Partido da Renovação Social (PRS) e alcançado a presidência da Guiné-Bissau, entre 2000 a 2003, de onde saiu através de um golpe de Estado militar. 

Sobre as próximas eleições gerais, Kumba Ialá afirmou que a sua decisão de não se apresentar à corrida "é irrevogável", por compreender que "os tempos são outros" e para dar espaço a novas figuras. 

O ex-presidente guineense diz que parte "com a consciência tranquila" mas continua a querer ver a Guiné-Bissau melhorada. Kumba Ialá diz que se vai posicionar como próximo membro do futuro senado a ser criado no país.

"Os que exerceram cargos públicos de relevo deviam afastar-se das lutas partidárias. Parto porque reformas importantes estão para ser feitas nos setores da Defesa e Segurança", observou Kumba Ialá. 

Mestres do talento: Porque os líderes põem as pessoas...

Livro

Título: Mestres do Talento: Por que razão os líderes inteligentes põem as pessoas à frente dos números
Autor: Bill Conaty; Ram Charan
Edição: Novembro, 2012
Páginas: 310
Editor: Actual

Princípios duradouros e práticas poderosas combinam-se neste manifesto dos recursos humanos cuja  leitura é obrigatória para os líderes de todos os níveis." - Jack Welch, ex-CEO da GE

... Prático, de fácil leitura e aplicação.” - A.G. Lafley, PCA da Procter & Gamble

Se o talento é o principal indicador do sucesso ou do insucesso de uma empresa (e é-o, de facto)… sabe avaliar com rigor o talento humano? Compreender a combinação única das caraterísticas de uma pessoa? Desenvolver esse talento? Converter os juízos supostamente «abstratos» sobre as pessoas em critérios objetivos que são tão específicos, verificáveis e concretos quanto o conteúdo de um relatório financeiro? Os mestres do talento sabem. Põem as pessoas à frente dos números pela simples razão de que é o talento que produz os números.

Prefácio de Miguel Pina e Cunha.

Bill Conaty foi vice-presidente sénior dos recursos humanos da General Electric durante cerca de 15 anos, tendo uma carreira de 40 anos na organização. Após a sua saída da mesma fundou a Conaty Consulting, LLC. Conaty foi chairman da Human Resource Policy Association e da National Academy of Human Resources, onde foi Distinguished Fellow. Em 2004 foi nomeado executive do ano nos RH pela publicação Human Resource Executive. É conselheiro de vários CEO por todo o mundo, como da P&G, Boeing, Dell, Goodyear, LG Electronics (Coreia) e UniCredit (Itália).
   

Ram Charan é um altamente conceituado consultor de CEOs e executivos de primeira linha em empresas como DuPont, General Eletric, Ford, Duke Energy e Verizon. Expert em governança corporativa, Charan aconselhou homens poderosos do mundo dos negócios e foi decisivo ao traçar o rumo de diversas empresas. 
Na sua biografia, Jack Welch, ex-CEO da GE, conta que Charan o influenciou e ajudou na definição de conceitos. Charan começou a carreira ainda adolescente, na mercearia de seu pai. Fez o doutorado em Harvard e foi o primeiro professor indiano a dar aulas na Harvard Business School. Também lecionou na universidade Kellogg. Os seus livros, quase todos best-sellers, mostram o lado prático dos negócios. No título "Perspicácia: O que o presidente de sua empresa quer que você saiba" (BR), Charan defende que as feiras ao ar livre são excelentes lugares para se aprender sobre negócios. Foi apontado pela revista Business Week como um dos 10 melhores consultores para cursos in-company.        

Porque os grandes líderes desenvolvem o seu pessoal?

Os melhores líderes são aqueles que reconhecem que não sabem nem conseguem fazer tudo sozinhos, os que apreciam e desenvolvem o potencial das pessoas que trabalham com eles. Porque a liderança é ajudar as pessoas a tornarem-se no melhor que conseguem ser.

Os líderes devem inspirar, animar e injetar “combustível” de alta qualidade na sua equipa. Este “combustível” é uma mistura potente entre motivação, habilidade e foco.

Como é que se potencia e desenvolve a motivação?
Muitas pessoas têm um nível de motivação intrínseca muito elevado, mas na liderança há que criar também motivação extrínseca.

Os líderes reconhecem que as pessoas gostam de seguir uma visão do futuro. Deste modo, estes devem conceber uma visão e comunicá-la aos outros. As pessoas que conseguirem identificar com essa mesma visão trabalharão em função dessas metas.

Os líderes conseguem igualmente identificar as razões pelas quais as pessoas apoiam a visão concebida e as metas definidas para a organização, garantindo que cada pessoa tem uma razão que lhes é aplicável. Isto significa que as pessoas trabalham em função de uma visão ou objetivo compartilhado e não têm de alterar os seus comportamentos ou de ser geridos periodicamente por pessoas que mandam fazer isto ou aquilo para alcançar as metas definidas.  

Isto relaciona-se com o princípio do comportamento humano de que as pessoas se afastam instintivamente da dor e procuram o prazer.

Os líderes de sucesso parecem criar, de forma natural, ambientes alegres e harmoniosos, onde as pessoas gostam do seu trabalho e da sua equipa ou onde os objetivos da organização são compatíveis com os talentos e os valores das pessoas. Os líderes não devem gerir as tarefas diárias, pois isso cabe aos seus gestores assim que estes compreendam as metas definidas.

No entanto, os líderes devem criar, falar sobre e manter o foco na visão e nas metas. Os líderes devem ainda utilizar bons princípios motivacionais e desenvolver as competências do seu pessoal, especialmente nos dias de hoje em que há uma constante mudança.

Quando os líderes desenvolvem o seu pessoal, estão também a salvaguardar o futuro da organização. As pessoas e as organizações encontram-se intrinsecamente ligadas.

Empresas e organizações bem-sucedidas têm pessoas motivadas, alegres e que se sentem realizadas. Pessoas focadas numa visão e que compreendem o que estão a fazer, sabem como fazê-lo e porque é que o estão a fazer.

Pessoas motivadas, focadas e talentosas são as que proporcionam o sucesso do seu líder.


Fonte: Motivated and Competent

Miguel Setas na liderança da EDP Brasil

Miguel Setas é o novo presidente executivo da EDP – Energias do Brasil. O gestor português, que se encontra no grupo desde 2007, substitui Ana Maria Fernandes, CEO nos últimos dois anos. A antiga presidente da EDP Renováveis deverá passar a presidente do conselho de administração.


O novo gestor, aprovado “por unanimidade de votos e sem quaisquer reservas ou ressalvas” a 30 de Dezembro, iniciou funções a 1 de Janeiro de 2014 para um mandato de três anos. Setas está no grupo desde 2007 e no Brasil desde o ano seguinte. De acordo com a sua página de LinkedIn, o gestor esteve já na administração da CP e trabalhou na Galp Energia.

“Os membros do conselho de administração prestaram um voto de agradecimento a Ana Maria Fernandes pelos trabalhos realizados e reconhecimento pelos resultados obtidos como diretora presidente  da companhia”, indica o comunicado publicado pela Energias do Brasil.

Além de Miguel Setas, engenheiro de formação, o português Miguel Amaro passa a diretor vice-presidente de Finanças e de relações com investidores, acumulando com o cargo de diretor vice-presidente de controlo de gestão e de distribuição. O brasileiro Luíz Henriquez foi reeleito para vice-presidente de geração enquanto o conterrâneo Carlos Andrade vice-presidente de comercialização.

Ana Maria Fernandes, que aterrou no Brasil depois de ter presidido à EDP Renováveis, poderá ser a nova presidente do conselho de administração da EDP – Energias do Brasil. A proposta, para ser votada em assembleia-geral extraordinária a 4 de Fevereiro, é a de substituir o atual presidente do conselho de administração da empresa brasileira, António Mexia (o CEO da EDP), pela gestora, no mandato que está em curso.

O mandato de Ana Maria Fernandes como chairman da EDP – Energias do Brasil irá prolongar-se até à “data da realização da assembleia-geral que irá examinar as contas do exercício social a findar-se em 31 de Dezembro de 2013”, altura em que termina o atual mandato. Miguel Setas é proposto para vice-presidente enquanto Miguel Amaro para conselheiro.

Luís Lopes troca Zon Optimus por Vodafone

A operadora liderada por Miguel Almeida anunciou nova alteração ao seu conselho de administração. O vice-presidente da comissão executiva, Luís Lopes, abandonou o cargo de vogal da administração. Este deverá ir para a Vodafone Internacional.


Luís Miguel Gonçalves Lopes deixou o cargo de vogal no conselho de administração da Zon Optimus, segundo comunicado publicado pela empresa junto da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários.

O vice-presidente da comissão executiva provém da antiga Zon, onde estava desde 2007, tendo sido dos poucos gestores da administração de Rodrigo Costa que transitou para a Zon Optimus. Vai agora abandonar o conselho de administração da empresa, mas continua no setor das telecomunicações, numa das maiores companhias do mundo desta área.

De acordo com uma notícia avançada a semana passada pelo Dinheiro Vivo, Luís Lopes vai assumir um cargo de topo na Vodafone Internacional. O gestor português vai assumir funções de liderança na gestão de redes fixas, setor onde a Vodafone tem vindo a apostar.

Somos líderes por natureza, aprendizagem ou ilusão?

A liderança é um tema de que muito tem sido falado, mas do qual nunca se falará demais, uma vez que esta “não é algo que se impõe às pessoas, [mas] é algo que se faz com elas”, como diz Ken Blanchard no seu “O comprimido da liderança”.

Existirá então a liderança por natureza? Acredito que sim, que alguns de nós reúnem características que os dotam de capacidades acrescidas de liderança, sem que tenham estudado, desenvolvido e trabalhado sobre as mesmas.

Existem líderes desde que o Homem se reúne em grupo. Atrevo-me mesmo a dizer que todos nós somos líderes de nós mesmos, pelo que se trata de uma capacidade necessária a todos.

E líderes por aprendizagem? Sem dúvida. A necessidade de liderar uma equipa, departamento, empresa ou mesmo apenas a nossa família, aliada à motivação e ao esforço que lhe dedicamos, permite-nos potenciar e desenvolver competências de liderança.

Será então um fator diferenciador ter um MBA? Pelas teorias e técnicas que nos ensina? Pelas experiências que nos permite ter? Sem dúvida que isto é importante e potenciador de uma melhor liderança. Mas é a visão do que queremos para o nosso futuro, a autoconfiança, a persistência, o esforço e a dedicação que o MBA exige para que seja concluído com sucesso, que o tornam um fator diferenciador entre quem o tem e quem não o tem no seu CV. Essas são as premissas para que consigamos ser líderes ou melhores líderes por aprendizagem.

Mas então e a aprendizagem por coaching? Importantíssima. Atrevo-me mesmo a dizer que é fundamental. Todo o líder deve aprender com tudo e todos e ser coacher dos que lidera. Segundo Noel M. Tichy (The Leadership Engine), o líder é em si mesmo um professor que fomenta o desenvolvimento de outros líderes em todas as áreas da sua empresa, de tal forma que, depois de a deixar, esta continua a trilhar o caminho do sucesso. O líder vencedor é o que cria líderes, que tem ideias, valores pessoais e profissionais, que é enérgico e toma decisões difíceis, que gere através de tempos conturbados e faz acontecer.

Como disse Jack Welch referindo-se à sua prestação na GE, “A minha principal responsabilidade era desenvolver talento. Eu era o jardineiro que providenciava água e outros alimentos aos nossos 750 colaboradores de topo.” Entre tantos outros exemplos que nos deixou do que afirma, podemos apontar o caso de Jim McNerney, um jovem talento identificado por Welch: foi deslocado de vice-presidente de Marketing da segunda unidade de negócio mais pequena da GE para diretor-geral de um pequeno centro com responsabilidade pelo P&L numa indústria diferente; fez ali um excelente trabalho, de tal modo que, um ano depois, foi nomeado vice-presidente executivo da GE Capital. Fez o mesmo com Jim Kilts (ex Chairman e CEO da Gillette Company), A. G. Lafley (ex Chairman e CEO da Procter & Gamble) e Reuben Mark (Chairman e CEO da Colgate-Palmolive Company), entre muitos outros, de uma forma rotineira, o que permitiu o seu próprio sucesso.

E existirá o líder por ilusão? Infelizmente sim. O líder por ilusão é o que não passa de gestor. Até pode conseguir resultados financeiros, mas não motiva, não é íntegro, não responsabiliza as pessoas que trabalham consigo e controla todos os passos da empresa, não louva e, seja qual for o esforço e sucesso alcançado pelos seus colaboradores, diz que não fizeram mais que a sua obrigação. O líder por ilusão tem-se em grande conta, acreditando que é o melhor, o mais inteligente e o mais capaz de todos. Jack Welch deixa-o bem claro quando diz: “Nunca fui o mais esperto da sala. Desde a primeira pessoa que contratei, nunca fui o mais esperto da sala. E isto é um grande negócio. Se estiver a preparar-se para ser líder - ou se é um líder e se é o mais esperto do mundo – terá sérios problemas na sala.”

No meu entender, o líder deverá destacar-se pelo seu caráter, pelas suas qualidades e sistema de valores pessoais, pela sua visão, pela capacidade de concretizar e produzir resultados, de transformar, bem como pela sua dedicação ao desenvolvimento de terceiros e conhecimento do segmento do negócio que lidera.

Como disse Abraham Lincoln, “A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.

Fátima Rodrigues é editora de conteúdos na Leadership Business Consulting e gestora do Portal da Liderança. 

César Monteiro é o novo embaixador no Senegal

César Monteiro é o novo embaixador de Cabo Verde no Senegal, substituindo no cargo Francisco Veiga que irá representar a diplomacia cabo-verdiana em Angola.


Diplomara de carreira, César Augusto André Monteiro exerceu até à data funções de Assessor do Ministro das Relações Exteriores. Entre 1984 e 1985 desempenhou as funções de cônsul de Cabo Verde em Roma, Itália, e foi anteriormente Encarregado de Negócios de Cabo Verde em Havana, Cuba.

A tomada de posse dos novos embaixadores, Domingos Mascarenhas, para o Brasil, Fátima Veiga, para França, Fernando Wahnon, para as Nações Unidas, Francisco Veiga, para Angola, e César Monteiro, para o Senegal, acontece na segunda semana de janeiro próximo.   

César Monteiro é doutorado em Sociologia e professor universitário. Como investigador publicou vários livros e ensaios.

SODIAM administrada por Comissão Executiva

Um novo estatuto orgânico para a Sociedade de Comercialização de Diamantes (SODIAM S.A.) foi aprovado e tem como objetivo reforçar o controlo desta sociedade pela Empresa Nacional de Diamantes de Angola ENDIAMA -E.P, de acordo com a Angop.


Com o novo estatuto, o atual conselho de administração da SODIAM cessa as funções  que exercia.

Segundo o novo estatuto, a Sodiam passa a ser administrada por uma Comissão Executiva nomeada pelo acionista dominante, neste caso, a ENDIAMA-E.P, detentora de 99% do capital da sociedade, cabendo os restantes um porcento ao Instituto Superior de Participação do Estado (ISPE).

A comissão executiva, eleita em assembleia geral de sócios para um mandato de três anos, é constituída por Felipe Sérgio Gomes Adolfo, no cargo de presidente, Maria de Matos Figueiredo Mendes, administradora para a área de administração e finanças, e José das Neves Gonçalves da Silva como administrador para a área de comercialização.

A esta comissão cabe a gestão corrente da empresa, relativamente aos assuntos que se inserem no seu objeto social.

A Sociedade de Comercialização de Diamantes criada em 1999 tem como principal objetivo a comercialização e lapidação de diamantes explorados em Angola.

A sociedade possui a SODIAM Antuérpia, sucursal detida pela SODIAM SARL, com configuração de mercado livre e aberto, fazendo a venda direta e imediata aos compradores de diamantes naturais produzidos a partir de Angola.

Conta ainda com escritórios na China, Emirato Árabes Unidos, Israel, Bélgica e Suíça.