Salim Valá: É preciso tornar o “vírus do empreendedorismo” um fenómeno de massas em Moçambique

Salim Valá, Secretário Permanente do Ministério da Planificação e Desenvolvimento de Moçambique, refere que este "é um país bem posicionado para erguer uma pujante economia multissectorial", sendo que "o reforço da capacidade das instituições locais deve ser uma prioridade da governação" do país.

A solução para a rápida e abrangente erradicação da pobreza está dependente da capacidade que tivermos de empoderar as famílias pobres economicamente ativas de Moçambique.

Portal da Liderança (PL):  É um homem apaixonado pelas temáticas do desenvolvimento económico local e do desenvolvimento agrário e rural. O que mais o interessa nesses temas?

Salim Valá (SV): É verdade, tenho sido ao longo de mais de duas décadas um apaixonado, apaixonante e aprendiz motivado dessas temáticas e das problemáticas por elas levantadas, particularmente em Moçambique. Tenho uma profunda paixão, uma grande empatia e uma ligação umbilical com o desenvolvimento agrário e as áreas rurais. Sou oriundo de uma das mais importantes regiões agrárias de Moçambique, o vale do Limpopo, mais concretamente a zona do Chókwè. A minha terra é uma região privilegiada para se compreenderem as problemáticas do desenvolvimento rural e agrário nas suas diferentes perspetivas. Durante o período colonial, foi a região de implantação de um grande empreendimento destinado a dar corpo a várias ideias e mitos do Estado colonial português (o Colonato do Limpopo). Na pós-independência, a região foi considerada pelo malogrado Presidente Samora Machel como o “Celeiro da Nação”, tendo sido usada como uma laboratório para testar diferentes experiências de desenvolvimento rural e agrário e alvo de significativos investimentos públicos, com destaque para a implantação do Complexo Agro Industrial do Limpopo (CAIL), a Secretária de Estado para a Região do Limpopo e Incomáti (SERLI), a Unidade de Direcção Agrária (UDA) e, mais recentemente, a Hidráulica do Chókwè (HICEP). Esta é a razão, digamos, de âmbito maternal. Cresci nas terras lamacentas e poeirentas do Chókwè, assistindo ao cultivo do arroz, tomate, cebola, repolho, algodão, etc., bem como a criação de gado bovino, caprino e suíno, atividades que, combinadas com o trabalho migratório da força de trabalho masculina para servir o capital mineiro sul-africano, serviram como matriz central da economia política da região.

Por outro lado, tenho uma razão mais de índole racional e profissional. Moçambique possui uma superfície de 799.380 Km2, tem cerca de 24,3 milhões de habitantes (segundo as projeções) e 36 milhões de hectares aráveis, dos quais apenas cerca de 15% são cultivados. Atualmente, cerca de 70% dos habitantes do país vivem nas áreas rurais, mas a agricultura contribui com menos de 25% para o PIB, embora estejam envolvidos nessa atividade perto de 80% da população economicamente ativa. Por si só, esses indicadores confirmam a tese de que a agricultura e as áreas rurais têm um enorme potencial para combater a fome, criar novos e promissores postos de trabalho, fomentar a indústria ligeira, reduzir a pobreza e dinamizar a economia multissectorial rural. Acredito, portanto, que as áreas rurais, o desenvolvimento económico local e a promoção agrária estão na centralidade do debate atual sobre o desenvolvimento sustentável do país e, devidamente exploradas e otimizadas, podem contribuir para a recuperação da economia nacional e uma mais rápida redução da pobreza. Não podemos perder de vista que, em muitos casos, é nas áreas rurais e na agricultura que o subdesenvolvimento é estigmatizado, o que requer uma nova moldura teórica e prática que questione esse paradigma obsoleto com ações concretas para potenciar as famílias rurais e viabilizar os seus sistemas de produção atuais, que, em muitos casos, ainda se encontram nos limites da subsistência.

É isso que me faz estar preocupado com esses assuntos e me leva a pensar, repensar e indagar permanentemente sobre o porquê de estamos nesta situação e como podemos fazer de outra forma e obtermos melhores resultados. A minha visão é que a solução para a rápida e abrangente erradicação da pobreza está dependente da capacidade que tivermos de empoderar as famílias pobres economicamente ativas de Moçambique. O que fazer parece que é sabido, faltando apenas ter as estratégias corretas, mobilizar os meios necessários e ter a firmeza, a criatividade e a consistência na implementação do caminho selecionado. O que não podemos fazer é dar-nos ao luxo de perder tempo, pois ele é um recurso muito caro para aqueles que vivem mergulhados na pobreza, na fome, no desemprego e na gritante falta de oportunidades de alcançar o bem-estar e viver uma vida digna.

PL: Qual é a importância que atribui ao empoderamento das estruturas locais moçambicanas no processo de desenvolvimento económico do país?

SV: Devo enfatizar que, na minha ótica, o mote principal do desenvolvimento é o bem-estar, a liberdade e a felicidade do ser humano, na sua multidimensionalidade. Portanto, o empoderamento das pessoas e das suas instituições deve ser uma prioridade de primeira linha. Aliás, comungo da visão do Professor Muhammad Yunus, Laureado com o Prémio Nobel da Paz em 2006, ao encarar o microcrédito não como um fim em si, mas como um instrumento poderoso, ao alcance dos pobres, para fazer com que lutem para erradicar a pobreza de forma digna. Através do amplo acesso ao microcrédito, os pobres economicamente ativos podem criar seus próprios postos de trabalho, gerar renda acrescida e contribuir também para melhorar as condições de vida da sua família nos domínios da educação, saúde, água e saneamento, habitação, cultura, comunicação, entre outros, o que vai gerar um círculo virtuoso do empoderamento do indivíduo, da família e da comunidade.

O empoderamento das pessoas e das suas instituições deve ser uma prioridade de primeira linha.

É evidente que o reforço da capacidade das instituições locais - públicas, privadas, civis e comunitárias – deve ser uma prioridade de governação por forma a assegurar a implementação plena dos ditames da descentralização e para que os cidadãos possam ter as “ferramentas” concretas para explorar o potencial dos recursos que os distintos territórios de Moçambique comportam. O empoderamento das estruturas locais não se restringe apenas à capacitação e treinamento das pessoas e instituições, mas igualmente implica a ampliação de acessos ao financiamento, mercados, infraestruturas, assistência técnica e de gestão relevante e de qualidade, adequado ambiente de negócios, para o potenciamento das microunidades económicas e sociais que permitam que a maior parte dos moçambicanos possam ter a oportunidade de materializar os seus sonhos.

Apostar no empoderamento das estruturas locais é uma opção estratégica que visa dotar os territórios de energia para iluminar o desenvolvimento local. Não tenho dúvidas que, para países como Moçambique, outras palavras valiosas para expressar a conceptualização de desenvolvimento são a descentralização, a participação comunitária e a cidadania. O empoderamento das estruturas locais tem o condão de acelerar, tornar mais abrangentes e inclusivos os esforços de desenvolvimento local e nacional. A nossa experiência recente de constituição e funcionamento dos Conselhos Consultivos Locais (CCL’s) ensina que os distintos segmentos das comunidades precisam de mais espaço para intervir, ter uma voz mais ampla, ter vez e mais poder para discutir e propor os cenários mais apropriados e sustentáveis dpara implementar as políticas públicas ao nível distrital e local. Essas novas institucionalidades locais e comunitárias, que potenciadas com a oportunidade de decidir sobre os “7 Milhões”, vieram pavimentar novos formatos de diálogo, negociação e tomada de decisão sobre assuntos da esfera pública, ampliando a cidadania, fortalecendo a democracia direta e participativa, aprimorando os mecanismos de participação e prestação de contas e combatendo os excessos, desvios e práticas corruptas dos oficiais do Estado. É óbvio que os resultados obtidos são claramente encorajadores, mas o caminho a percorrer é ainda muito longo e sinuoso.

PL: Do seu ponto de vista, quais são os principais “nós de estrangulamento” que condicionam o desenvolvimento económico local em Moçambique?

SV: Como sabeis, Moçambique é um país que está há pouco mais de 38 anos independente do jugo colonial e, nesse período, foi fustigado por uma guerra de 16 anos que deixou muitas feridas, algumas delas não devidamente saradas. Os constrangimentos que, na minha perspetiva, mais bloqueiam o desenvolvimento económico local são:

• Baixo nível do capital humano, reduzida produtividade da força de trabalho e limitada formação técnico-profissional;
• Deficiente acesso dos produtores ao financiamento, aos mercados e ao ambiente económico adequado;
• Fraqueza da pesquisa e investigação e limitado uso dos resultados da ciência no incremento da produtividade;

• Deficiente rede de infraestruturas que tornam elevados os custos de transação.

PL: O que é que Moçambique deveria estar a fazer enquanto país para potenciar o desenvolvimento económico local, que ainda não está a fazer?

SV: Há três vetores que considero nevrálgicos para acelerar o desenvolvimento económico local. O primeiro tem a ver com o ainda limitado alcance das medidas concretas, visando tornar o sector privado local mais pujante, numericamente alargado e com um impacto económico mais substantivo nos territórios. O segundo diz respeito ao ampliar do movimento, visando tornar o “vírus do empreendedorismo” como um fenómeno de massas em Moçambique. O terceiro está relacionado com a necessidade de implantar em “cada canto e encanto de Moçambique”, inequivocamente porque não existe território algum do país onde não exista potencial para coisa alguma, os serviços de apoio ao desenvolvimento de negócios.

Eu tenho defendido que os próximos 20 anos serão os anos em que teremos de concentrar a nossa atenção no desenvolvimento económico. É fundamental preparar quadros para apoiarem o desenvolvimento económico, fortalecer instituições para tornar mais próspera a economia do país, orientar a diplomacia para ajudar nos negócios, potenciar as forças de defesa e segurança para proteger o investimento privado, melhorar a máquina de administração de justiça para cristalizar a confiança na figura do contrato e tornar mais confiantes os investidores, enfim, o crescimento e desenvolvimento económico, sobretudo se for inclusivo, vai fragilizar rapidamente os pilares nos quais assenta a pobreza.

A maior riqueza que um país pode ter é a inteligência criativa do seu Povo.

PL: As recentes descobertas de recursos naturais em Moçambique estão a potenciar o desenvolvimento económico local? Se sim, em que medida? Se não, porquê?

SV: Como bem referem, as descobertas e, principalmente, a exploração dos recursos naturais é uma realidade relativamente recente em Moçambique. O que posso assegurar é que embora esse fenómeno não tenha uma vida longa no país, ele assume-se inquestionavelmente como um dos assuntos mais badalados na imprensa, tem povoado o imaginário de muitos moçambicanos, tem servido como o rastilho para inflacionar expetativas e tem servido, igualmente, como campo de batalha para debates fraturantes, inconclusivos, e para a abertura de uma nova tipologia de conflitualidades.

No contexto atual de “Moçambique em Transição”, e ao abordar especificamente o assunto dos recursos naturais versus desenvolvimento económico local, gostaria de destacar três ideias basilares e inspiradoras do pensamento de Albert Hirschman, a saber: 

• As medidas para desenvolver um país devem ser analisadas caso a caso, mediante a exploração dos recursos locais para conseguir os melhores resultados (impor uma estrutura doutrinal uniforme sem considerar as circunstâncias locais é uma receita segura para o fracasso); 
• Quando uma necessidade é satisfeita abre-se imediatamente espaço para a ocorrência de um novo problema, num ciclo sem fim de necessidade-problema-solução-problema, ou seja, temos de ter a capacidade para satisfazer as demandas crescentes e mutáveis das sociedades;

• A postura de combate permanente ao que chamou de “fracassomania”, o pessiminismo larvar que dificulta perceber as mudanças que estão a ocorrer (naquilo que considerou como os “obstáculos para enxergar o desenvolvimento”).

Ora, estas três ideias permitem que possamos encarar e que aprendamos a posicionar os recursos naturais não como o problema mas como a solução para a erradicação da pobreza e a promoção do desenvolvimento sustentável de Moçambique.

Eu simpatizo muito com uma outra colocação do assunto, ou seja, como os recursos naturais podem contribuir para acelerar o desenvolvimento económico local, tendo em conta que os mesmos localizam-se maioritariamente nas áreas rurais, onde vive a maioria da população do país. Explicando as razões da minha opção, gostaria de referir que se encararmos os recursos naturais como uma panaceia que resolve todos os problemas de desenvolvimento do país, estamos, sem nos apercebermos, a “inverter os dados da equação”. Como referi anteriormente, entre os fatores determinantes para o desenvolvimento, certamente pontifica a qualidade e criatividade dos recursos humanos, bem como o reforço crescente do poder das pessoas e das instituições. Os recursos naturais são como um veículo, que deve ser sabiamente conduzido para nos permitir chegar ao nosso destino, que é a outra margem do rio onde há mais prosperidade, bem-estar e desenvolvimento humano.

Para terminar, dizer que concordo com a visão de Daron Acemoglu e James Robinson, na sua obra “Porque Falham as Nações”, em que os autores apontam que quando os cidadãos derrubam as elites que controlam o poder e criam uma outra sociedade em que os direitos políticos são mais amplamente distribuídos e onde a maioria das pessoas tem a possibilidade de aproveitar as oportunidades económicas, há claramente mais probabilidade de nessas sociedades os recursos naturais servirem como meios para promover a prosperidade porque as instituições políticas e económicas inclusivas, e não extrativas, lubrificaram previamente as engrenagens. 

Os recursos naturais são como um veículo, que deve ser sabiamente conduzido para nos permitir chegar ao nosso destino.

PL: O sector da agricultura tem sido devidamente valorizado e aproveitado em Moçambique? Se sim, quais são as evidências? Se não, o que poderia ser feito?

SV: Costumo dizer que a agricultura em Moçambique é muito mais que uma atividade económica. Tem a ver com processos sociais, está relacionada com a cultura, com o poder, o dinheiro, o simbólico, a ocupação do espaço, a economia, as relações sociais, o ambiente, enfim, a agricultura é a matriz fundamental na qual assenta a vida global da maioria da população rural de Moçambique. Não é por acaso que a agricultura é considerada como a base do desenvolvimento nacional.

A situação prevalecente na agricultura de baixa produtividade e com reduzidos rendimentos agrícolas, constitui um dos maiores desafios de Moçambique e está intimamente ligada à questão da pobreza e do desemprego. Esta constitui a razão principal para o afluxo desordenado das populações rurais para as zonas urbanas, onde exercem uma pressão sobre as infraestruturas urbanas, engrossando os níveis de desemprego. Essa situação, no meu ponto de vista, não se deve principalmente à falta de interesse em apostar decisivamente nessa atividade económica estratégica, mas ao contexto de elevada dependência externa que o país viveu, e que ainda prevalece de certa forma embora com tendência a reduzir-se. Só com a crise mundial de alimentos entre 2007 e 2008 é que muitos parceiros de cooperação mostraram interesse em investir na agricultura e em outras atividades económicas com ela correlacionadas, como a agro-indústria, as pescas e o comércio rural.

Perante fatores concretos como o elevado ritmo do crescimento populacional, a maior demanda de alimentos, a alteração nos padrões alimentares e o aumento do preço dos alimentos, o crescimento galopante da urbanização e o seu impacto social, o efeito das mudanças climáticas e a maior pressão sobre a terra em virtude da competição exercida pelos biocombustíveis e a exploração dos recursos minerais, agregam novos dilemas e desafios aos tradicionais problemas relacionados com a agricultura e a insegurança alimentar.

Moçambique afirma-se hoje no mercado global como um território de múltiplas e diversificadas oportunidades. Assume-se como o país da agricultura e da agro-indústria, das madeiras valiosas e dos recursos pesqueiros, de belas praias para o desenvolvimento do turismo sustentável, sendo reconhecido como o país do alumínio, das areias pesadas, do gás natural e do carvão, mas também dos serviços de transporte com ligação para o hinterland. Moçambique é um país bem posicionado para erguer uma pujante economia multissectorial. Advogo que não seria uma estratégia atualmente correta fazer uma “opção a todo o terreno” exclusivamente na agricultura, como se não quiséssemos enxergar o que os Inquéritos aos Orçamentos Familiares (IAF’s) nos mostram: as famílias que diversificam as suas fontes de rendimento contam-se entre as menos pobres. Por conseguinte, a agricultura vai beneficiar da “lufada de ar fresco” que será gerada por um frente ampla de áreas diversas como o turismo, a agro-indústria, as pescas, as construções, os recursos minerais, os transportes e as comunicações, o comércio, o sistema financeiro, entre outras. Enquanto tivermos como preocupação a erradicação da pobreza, da fome e das desigualdades sociais, não temos como não cogitar as opções mais eficientes e sustentáveis para resolver a questão agrária e rural, que são assuntos eminentemente políticos e que demandam políticas públicas melhor sincronizadas com os anseios, as perspetivas e as dinâmicas dos agentes económicos, em particular as Pequenas e Médias Empresas (PME).

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança, e o que aprendeu?

SV: Quando, como um jovem coordenador de um Projecto de Apoio ao Desenvolvimento Rural no Chókwè, em 1995, tive que exigir a recalendarização das dívidas das associações de agricultores, em virtude de terem tido um mau ano agrícola, e não a opção defendida por “técnicos expatriados paternalistas” de simplesmente perdoar a dívida. Passados 14 anos, um ex-presidente de uma associação de agricultores procurou-me para reconhecer o papel de liderança e pedagógico que havia assumido e que tinha permitido que ele aprendesse a essência e a lógica de um sistema de crédito. Esse conhecimento adquirido permitiu que este se tornasse bancável e ampliou significativamente o seu negócio agrícola, tornando-se atualmente num dos prósperos agricultores da zona.

Este reconheceu que na altura não tinham encarado positivamente a minha atitude, principalmente por ser moçambicano e filho do Chókwè, que estava a defender uma opção aparentemente contra a associação. Informei-o, a sorrir, que estava a “respeitar as regras do jogo previamente estabelecidas” e que não existia justificação convincente para perdoar a dívida. Recordei-lhe que o projeto era piloto e que visava capacitar as associações para futuramente manterem relações comerciais com os bancos comerciais a operar na zona. Aquela experiência ensinou-me que nem sempre os resultados do nosso trabalho podem ser colhidos imediatamente ou no curto prazo. A capacitação de pessoas e as instituições requerem tempo, e é fundamental ter sempre presente o nosso escopo, os objetivos estratégicos e operacionais e quais os resultados que pretendemos alcançar com a intervenção. Firmeza nos propósitos, evitar tomar decisões emocionais, rigor na gestão e ter sempre presente o futuro desejado são fatores críticos de sucesso nos projetos.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca, e porquê?

SV: Muitas pessoas da minha geração, quando adolescentes e jovens, inspiraram-se em personalidades como Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Eduardo Mondlane, Fidel Castro, Madre Teresa de Calcutá, Samora Machel, John Kennedy, Julius Nyerere, Che Guevara, entre outros. Esses foram algumas das individualidades que se destacaram por distintas razões e que eram tidos, por adolescentes e jovens idealistas e irreverentes como nós, como um farol a ser seguido.

Um líder que gostaria de destacar é Nelson Mandela (“Madiba”), falecido no dia 05 de Dezembro de 2013. Líder histórico contra o regime do Apartheid na África do Sul, foi um exemplo de dedicação a uma causa, a liberdade, a independência, a igualdade de direitos e oportunidades e a luta pela autodeterminação dos Povos. Mandela colocou sempre os interesses do Povo sul-africano acima dos seus interesses pessoais e familiares, foi persistente e coerente no interface entre a sua visão e a ação concreta no dia-a-dia.

O período de cerca de 27 anos que ficou preso pelo regime segregacionista, não fertilizou o seu coração de ódio, rancor e vingança. A sua estatura moral, os seus valores éticos e a sua crença no ser humano, permitiram-lhe usar o perdão, o humanismo, a tolerância e a convivência sã, como catalisadores da mudança e de uma onda de esperança para a edificação de um mundo assente no convívio fraterno, na solidariedade e na exaltação dos valores do humanismo. Mandela liderou uma transição complexa, mas o seu espírito altruísta, conciliador, construtivista e democrático levou à destruição do edifício que tinha como pilares a segregação racial.

Não é por acaso que é considerado como um dos líderes mundiais que mais influenciou positivamente a história do século XX e os primeiros 13 anos do século XXI. Sendo um homem fruto do seu tempo, Mandela é uma referência singular do que é bom em todos os tempos, ou seja, ele viveu no seu tempo, moldou o seu tempo e teve a grandeza de ultrapassar o seu tempo, sendo por isso considerado um “ícone global”. É por essas razões que considero Nelson Mandela como um farol da liberdade, da dignidade e do humanismo. Tendo perdido a vida no início do mês de Dezembro de 2013, o que foi uma perda para toda a humanidade, devo confessar que acredito que o mundo tornou-se um espaço mais digno e aprazível de se viver porque ele viveu, ensinou através da sua crença e atos concretos e deixou um legado singular e incontornável.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

SV: Num mundo que enfrenta rápidas e profundas transformações, como antes nunca conheceu, reputo como relevantes para os próximos 10 anos os três desafios que a seguir menciono: 

• Investir pesada e massivamente na educação, requalificação dos recursos humanos, ciência, tecnologia e inovação como fatores de reforço da competitividade e com efeitos multiplicadores pela economia e sociedade;
• Como assegurar um melhor e mais abrangente uso das novas tecnologias de informação e comunicação para se obterem resultados económicos e sociais mais impactantes e sustentáveis?

• Estabelecer mecanismos, procedimentos e atitudes que assegurem um mais amplo envolvimento dos atores relevantes nos processos, uma partilha de responsabilidades e o entendimento de que o desenvolvimento é um jogo que frequentemente é ganho pelas equipas mais colaborativas, empreendedoras e que sejam portadoras do ADN da vitória.

PL: Quais são as três principais qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos?

SV: Como também deve acontecer neste caso, há uma multiplicidade de qualidades importantes para um líder nos próximos 10 anos. Todavia, reputo três como prioritárias: 

• Ter uma visão clara do futuro desejado e a capacidade de motivar uma equipa competente e audaciosa para alcançar o destino desejado;
• Possuir a coragem, a determinação e a perseverança para “fazer acontecer” projetos considerados pelos relutantes/pessimistas como utópicos e arrojados; 

• Acreditar no poder da comunicação, o que pressupõe o estabelecimento de uma densa rede de parceiros que permitam cristalizar aquilo que considero serem as “instituições de aprendizagem”.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes?

SV: Há três áreas em que considero que alguns líderes tendem a falhar, a saber: 

• Nem sempre têm a inteligência e a sabedoria de se rodearem de gente competente, sincera, vertical e com espírito crítico (apostando muitas vezes, para seu aparente conforto, no nepotismo, amigos incompetentes, “yes man´s”, bajuladores, “puxa-sacos”, entre outros indivíduos do mesmo calibre;
• Deficiências na transmissão (comunicação) à sua equipa, da sua visão, objetivos estratégicos, metas e prioridades, o que não permite que a equipa funcione como um “corpo comum”; 

• É um síndrome que considero de “ter a fama e deitar-se na cama”, desleixando-se e não dando a devida atenção por forma a continuar a assumir com sucesso os desafios do futuro.

Em suma, é vital que os líderes tenham excelentes colaboradores, saibam comunicar de forma eficaz e efetiva com todos os “stakeholders” e apostem no trabalho árduo, afincado e sempre com paixão para almejar a autossuperação. Tenho uma frase que repito para mim mesmo frequentemente: “Aqueles que se concentram exageradamente nos sucessos obtidos no passado perdem a oportunidade de explorar os milhares de potenciais sucessos ainda dormentes”. Por isso recomendo: acorde, arregaça as mangas, ponha a mão na massa, explore a sua criatividade e sentido inovador, estabeleça parcerias com outros visionários e sonhadores, procure chegar até onde outros ainda não alcançaram e exploraram.

PL: Um dia, o que é que o mundo vai dizer de si?

Fez algum esforço, não sei se bem calibrado e frutífero, no sentido de registar, sistematizar e divulgar algumas visões, perceções e inquietações para partilha com o público, bem como procurou ensinar o pouco que aprendeu ao longo da vida, aos familiares, amigos, estudantes e colegas.

Salim Cripton Valá tem um mestrado em desenvolvimento rural, cursos de especialização em estratégias de alívio à pobreza e desenvolvimento sustentável, gestão de desenvolvimento económico local, enfoque territorial do desenvolvimento rural, gestão de risco de desastres e desenvolvimento sustentável, desenvolvimento empresarial através de cadeias de valor, entre outros.
Já foi Coordenador do Projecto de Apoio as Políticas Agrárias e Desenvolvimento Rural (1995-1998), Chefe do Departamento do Secretariado Técnico da Abordagem de Desenvolvimento Rural (2000-2004), Director Nacional de Promoção do Desenvolvimento Rural (2005- Abril de 2010) e, desde Maio de 2010, é o Secretário Permanente do Ministério da Planificação e Desenvolvimento (MPD).
É docente da Universidade Eduardo Mondlane (UEM), na Faculdade de Letras e Ciências Sociais, desde Agosto de 1997, lecionando também na Universidade Católica de Moçambique (UCM), Faculdade de Educação e Comunicação, e na Universidade Politécnica, onde dá aulas de Teorias de Desenvolvimento Sustentável, Desenvolvimento Comunitário, Desenvolvimento Económico Regional e Local e Economia Agrária e Desenvolvimento Rural. 
É autor de 4 livros e mais de três dezenas de artigos em revistas de especialidade e tem proferido palestras em universidades, conferências e simpósios nacionais e no estrangeiro, sendo membro de organizações da sociedade civil como o Observatório do Meio Rural (OMR) e o Centro de Estudos Interdisciplinares de Comunicação (CEC). 
Nos últimos anos tem estado a desenvolver pesquisas sobre o desenvolvimento rural e agrário, desenvolvimento económico local, financiamento as PME’s e desenvolvimento endógeno.

Domingos Simões Pereira é presidente do PAICG

Domingos Simões Pereira foi eleito presidente do Partido Africano da Independência da Guiné e Cabo Verde (PAICG), pelos delegados do VIII Congresso do partido, o que o posiciona como candidato às eleições legislativas de 16 de Março.


Das eleições que tiveram lugar em Cacheu, norte da Guiné-Bissau, a plataforma eleitoral “Aliança para Unidade e Coesão do PAIGC”, liderada por Domingos Simões Pereira, ex-Secretário-Executivo da CPLP e antigo Ministro das Obras Públicas, conseguiu mobilizar 708 votos, correspondendo a 60,5 por cento.

Já Braima Camará, que comandava o projeto “Por uma liderança democrática e inclusiva” arrecadou 434 votos [37,1%], contra o outro adversário Aristides Ocante da Silva, que com 1, 2 por centro, arrecadou do pleito, 15 votos.

Recorde-se que a candidatura de Domingos Simões Pereira foi fruto da fusão de cinco outros projetos, que haviam mostrado interesse em assumir a liderança do partido.

Como gerir pessoas com fraco desempenho: O que fazer com esta situação, em que nada fazer não é opção

• Não conseguem manter o ritmo dos outros membros da equipa;
• Não crescem nas suas áreas de responsabilidade;
• Não veem o quadro global;
• Não trabalham para corrigir os seus pontos fracos;
• Não trabalham com o resto da equipa;
• Não cumprem as expetativas para a sua área.

• Verificar se realmente existe esse problema;
• Compreender as suas causas;
• Tentar encontrar uma solução.

O problema poderá não residir na pessoa, mas sim numa má liderança ou num deficiente sistema de trabalho. Não poderemos esquecer que as pessoas seguem o líder e que se este não comunicar com clareza, não motivar a sua equipa e não celebrar os ganhos alcançados, poderá estar a comprometer os resultados que pretende alcançar.

O mesmo acontece com os sistemas de trabalho. Se não estiverem adaptados e em vez de potenciarem o envolvimento e a produtividade dos colaboradores, os fizerem perder tempo e entusiasmo nas tarefas, ou inclusive se não forem compreendidos por estes como uma mais-valia, poderão revelar-se contraproducentes.

Se tal não for o caso, Michael Armstrong sugere 5 ações básicas necessárias para gerir esse fraco desempenho:

1. Identificar e chegar a acordo quanto ao problema.
Analise o feedback e, se possível, chegue a um acordo com a pessoa relativamente à falha. Os gestores poderão dar feedback, mas a própria função a desempenhar poderá encarregar-se de o transmitir. Isto ocorre sempre que as pessoas têm noção dos objetivos e padrões a atingir, sabem quais são os indicadores de desempenho utilizados e, ou recebem feedback/informação de controlo automaticamente, ou a ele têm um acesso fácil. Desta forma serão capazes de quantificar e avaliar o seu próprio desempenho para, se forem motivadas e tiverem recebido a devida formação, poder tomar as medidas corretivas adequadas. Deste modo existirá um mecanismo de feedback autogerido. Porque deverá existir? Para que fique bem claro para todos que a prevenção é melhor do que a cura.

2. Definir as causas do ponto fraco.
Ao procurar as causas de qualquer ponto fraco, o gestor não deve tentar atribuir cruelmente culpas. O objetivo deste deve consistir em identificar com a pessoa em causa os factos que contribuíram para o problema. Com base nisso poderá decidir as medidas a tomar pelo gestor e pelo colaborador em causa.

Em primeiro lugar é necessário identificar quaisquer causas que fujam ao controlo da pessoa, como pressões externas, alterações nas exigências, falhas no sistema, recursos inadequados (tempo, capital, equipamento), atribuição de funções ou tarefas a pessoas sem a experiêrncia ou os atributos necessários, orientações iniciais e formação contínua inadequados e má liderança, falta de orientação ou falta de apoio por parte do gestor, do líder da equipa ou dos colegas. 

• Não ter recebido apoio ou orientação adequados por parte do seu gestor;
• Não ter compreendido totalmente quais eram as suas tarefas;
• Não conseguir cumprir a sua função – capacidade;
• Não saber como cumprir as tarefas - qualificação;
• Não querer cumprir as tarefas – atitude.

• Melhorar as qualificações – de ambos;
• Alterar o comportamento – dependente de cada um e desde que se reconheça a necessidade de ser alterado. Cabe aos gestores apenas ajudá-las a perceber que determinadas alterações de comportamento poderão ser benéficas, não só para a organização, mas também para elas próprias;
• Mudas as atitudes – há que começar por exigir a mudança de comportamento, dentro do possível, e só depois encorajar a mudança de atitude;
• Fornecer mais apoio e orientação por parte do gestor;
• Esclarecer as expectativas em conjunto;
• Desenvolver as capacidades e as qualificações conjuntamente, no sentido de que, embora as pessoas devam tomar as medidas necessárias para se desenvolverem, os gestores também poderão ajudá-las, fornecendo-lhes coaching, experiência adicional ou formação;
• Redefinir o cargo.

1. Identifique as áreas de fraco desempenho – seja específico.
2. Defina o que gera o fraco desempenho – a própria pessoa, o gestor, o sistema de trabalho ou qualquer combinação destes três elementos.
3. Adote uma abordagem de resolução de problemas para lidar com a situação – chegue a um acordo em relação às ações que o colaborador e/ou o gestor deve realizar.
4. Assegure-se de que se fornecem os recursos necessários para facilitar a resolução do problema.
5. Forneça coaching.
6. Ofereça formação adicional.
7. Pondere a redistribuição de tarefas.
8. Controle o progresso e dê feedback.
9. Forneça orientação adicional se tal lhe for solicitado.
10. Como último recurso, invoque um procedimento de capacidade ou disciplinar, começando por fazer um aviso informal.

Como refere Maxwell, “dê-lhes esperança e formação e normalmente irão melhorar”.

Se nada resultar, então deverá ponderar se essa pessoa está no sítio certo. “Alguém que na sua equipa é o elo mais fraco pode ser capaz de tornar-se uma estrela noutra equipa. Precisa de dar a essa pessoa uma oportunidade para encontrar o seu nível noutro lugar”, relembra Maxwell.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Banco Mundial nomeia diretor para Moçambique

O Banco Mundial acaba de nomear o seu novo diretor para Moçambique e mais quatro países africanos. Trata-se de Mark R. Lundell, cuja nomeação tem efeito desde o dia 1 de Fevereiro corrente.


Para além de Moçambique, Lundell é também diretor do Banco Mundial para Madagáscar, Maurícias, Comores e Seycheles.

Na sua nova função, segundo o comunicado da representação do Banco Mundial em Maputo, Lundell terá residência em Moçambique.

O novo diretor é cidadão americano e “possui uma vasta carreira no Banco Mundial, tendo ocupado várias posições de relevo na instituição e em várias regiões do mundo”.

“A sua última função foi na China, onde desempenhou até à data da sua nomeação o cargo de gerente sectorial para a Área do Desenvolvimento Sustentável, no escritório do Banco Mundial, em Beijing”, refere o comunicado.

Antes de ingressar no Banco Mundial, Lundell trabalhou no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos da América (EUA), sendo doutorado em Economia, com especialidades em agricultura e recursos naturais pela Universidade de Califórnia, Berkley, e licenciado em Economia.

O Despertar de África: 900 Milhões de consumidores africanos têm mais para dar do que se julga

Livro

Título: O Despertar de África: 900 Milhões de consumidores africanos têm mais para dar do que se julga
Autor: Vijay Mahajan
Edição: Janeiro, 2013
Páginas: 296
Editor: Actual     

"Este livro traça um retrato poderoso das oportunidades de crescimento em África." - E. Neville Isdell, Presidente e CEO da Coca-Cola EUA

Este livro mostra-nos como algumas empresas conseguiram triunfar neste continente, apesar dos desafios políticos, económicos e da falta de recursos com que se deparam. Apresenta-nos ainda um conjunto de empresários locais e investidores estrangeiros que estão a criar oportunidades de negócio rentáveis e sustentáveis no continente, mostrando o poder que a diáspora assume enquanto potenciador de investimento e desenvolvimento. Tendo por base o rendimento nacional bruto per capita, o continente africano é mais rico do que o indiano e, em alguns países, mesmo acima da China.

Vijay Mahajan é ex-reitor da India School of Business e responsável pelo departamento de gestão da Universidade do texas. É um dos investigadores de economia mais citados da atualidade, sendo regularmente convidado para conferências em instituições de ensino do mundo inteiro. Trabalha também como consultor para algumas das maiores empresas norte-americanas e organiza programas de formação para executivos. Entre os vários prémios de carreira que já recebeu, destaque para o Charles Coolidge Parlin Award, da Associação Americana de Marketing, que visa distinguir uma liderança visionária em marketing científico. Em 2000, a Ama criou também o Vijay Mahajan Aeard, para premiar carreiras que tenham contribuido para a estratégia de marketing; e em 2006 foi-lhe atribuido o Distinguished Alumnus Award do Instituto de Tecnologia, pelo seu contributo para a gestão.

Opinião do Portal da Liderança

"O recurso mais valioso da África não é o seu petróleo, nem são os seis diamantes, mas o talento e a criatividade do seu povo.” - George W. Bush

• O que é o mercado africano?
• Que oportunidades oferece?
• Como é que as empresas reconhecem e concretizam as oportunidades do despertar africano?
• Que estratégias serão necessárias para chegar a este mercado potencial de mais de 900 milhões de pessoas?
• Que necessidades estão a surgir no mercado e têm de ser satisfeitas?

Conteúdo:

Prefácio: Safari aos consumidores

I Parte: A oportunidade africana
Cap. 1: Fabricar pão no Zimbabué
Cap. 2: A África é mais rica do que se pensa
Cap. 3: O poder da África a dois

II Parte: Perceber a oportunidade
Cap. 4: Preparar a Hanouti: Oportunidades na organização do mercado
Cap. 5: Construir uma fábrica de gelo para Mama Habiba: Oportunidades em infraestruturas
Cap. 6: Correr com a Geração Chita: Oportunidades no mercado africano dos jovens
Cap. 7: Olá Nollywood: Oportunidades nos média e na indústria do espetáculo
Cap. 8: Regressar a casa: Oportunidades na diáspora africana

Conclusão: O mercado Ubuntu

"Não são apenas as grandes companhias que estão a descobrir oportunidades em África, mas também os empresários visionários. (…) A África está a arregaçar as mangas para trabalhar na resolução dos seus próprios problemas (…) e o empreendedorismo africano está vivo e recomenda-se” - Vijay Mahajan

Nomeações e reorganização no MPLA

O Comité Central do MPLA elegeu, para membro do Bureau Político e Secretário para a Informação e Propaganda do partido, Mário António de Sequeira e Carvalho.


A eleição ocorreu no decurso da VII sessão ordinária do Comité Central do partido, orientada pelo seu Presidente, José Eduardo dos Santos, ao mesmo tempo que preencheu as nove vagas que existiam neste órgão, de acordo com as listas de precedência.

Deste modo, foram elevados a membros do Comité Central do MPLA os militantes Afonso Carlos Caluege, Eduarda Maria Nicolau Silvestre Magalhães, Aurora Junjo, Alberto Correia Neto, Manuel Francisco Gomes Maiato, Domingos Manuel Njinga, Zacarias Dovoca, Luísa Pedro Francisco Damião e Maria Rosa Gonçalves.

Segundo o comunicado final da sessão, esta procedeu ainda ao completar da Comissão de Disciplina e Auditoria do Comité Central, com a eleição de Carlos Alberto Ferreira Pinto, membro do Bureau Político do partido (coordenador).

Integram ainda este órgão, os membros do Comité Central do partido Maria Idalina Valente, Carlos Alberto Cavuquila, Armando Jorge Segunda, Solange Romero de Assis Machado, Samuel Daniel e Américo Afonso da Silva.

Subdiretora do Património Cultural demite-se

A subdiretora-geral do Património Cultural de Portugal, Anabela Antunes Carvalho apresentou a demissão do cargo na passada terça-feira.


Anabela Carvalho desempenhava as funções subdiretora-geral do Património, em regime de substituição, desde Janeiro de 2013.

Fonte da DGPC adiantou à Lusa que a saída de Anabela Antunes Carvalho não está diretamente relacionada com a polémica em torno da coleção de quadros de Joan Miró, do ex-BPN, mas que foi feita "em solidariedade" com a ex-diretora-geral Isabel Cordeiro (na foto).

Nuno Vassallo e Silva é desde quarta-feira o novo diretor-geral do Património, depois da antecessora no cargo, Isabel Cordeiro, ter decidido que não se candidataria, alegando "divergências profundas em relação às estratégias para o património", segundo declarações que fez ao diário Público.

Anabela Antunes Carvalho, de 54 anos, esteve, de 2006 até 2012, destacada no Museu Nacional de Arte Contemporânea - Museu do Chiado.

Inicialmente assessorou a direção do museu nas áreas de gestão e captação de patrocínios e mecenato e foi responsável pelas áreas de comunicação e edição.

Mantém-se em funções o subdiretor-geral João Lopes dos Santos.

Presidente da Fretilin chefia preparação para a CPLP

O Ministério dos Negócios Estrangeiros timorense anunciou ontem que o presidente da Frente Revolucionária do Timor-Leste Independente (Fretilin), Francisco Guterres, vai chefiar a Comissão de Preparação da Presidência da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP).


A nomeação do presidente da Fretilin, Francisco Guterres "Lu-Olo", para chefiar a Comissão de Preparação da Presidência Timorense da CPLP "tem a ver com a tradição em tratar bem a oposição e quem ganha é o interesse público", afirma o chefe da diplomacia timorense, José Luís Guterres, citado no comunicado a anunciar a escolha.

O primeiro-ministro de Timor-Leste, Xanana Gusmão, já tinha afirmado que "Lu Olo", antigo presidente do parlamento timorense, iria assumir aquelas funções.

A Comissão de Preparação da Presidência Timorense da CPLP ainda não iniciou funções, o que "deverá acontecer em breve".

No comunicado, o Ministério dos Negócios Estrangeiros informa também que o Brasil nomeou o diplomata, Eduardo Carvalho para ajudar Timor-Leste a preparar o exercício da presidência da CPLP, nomeadamente nas questões protocolares.

Para o chefe da diplomacia timorense, a questão do protocolo é "uma prioridade".

"As questões políticas são uma continuidade do processo, mas se houver falhas na logística, falhou tudo", sublinha no comunicado.

Sobre a presidência timorense da CPLP, o chefe da diplomacia de Timor-Leste reiterou que vai explorar mais a "vertente económica, nomeadamente no setor privado".

Timor-Leste vai assumir pela primeira vez a presidência da CPLP durante a cimeira de chefes de Estado e de Governo que se deverá realizar em julho em Díli.

Pedro Reis deixa AICEP e recusa convite

Pedro Reis, vencedor do Best Leader Awards* 2013 na categoria de gestão de empresa pública, rejeitou o convite para renovar o mandato enquanto presidente da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP).


O presidente da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP), Pedro Reis, cujo mandato terminou em Dezembro, confirmou hoje que não vai continuar à frente da instituição. Nos dois anos de mandato, a AICEP ficou marcada por uma agenda muito intensa para ajudar a reativar as exportações e captar investimento estrangeiro.

A decisão de apenas cumprir um mandato foi confirmada hoje à Lusa por Pedro Reis: "Entendi que não devia aceitar o convite, que muito me honrou, para renovar o mandato. Encaro o processo como tendo vindo a cumprir de certa forma uma missão de ajudar à agenda da internacionalização da nossa economia e considero que essa missão está cumprida, como aliás desde a primeira hora me tinha comprometido com um mandato".

Para o gestor, "este é o momento de dar lugar a outros", manifestando-se "orgulhoso com os resultados da AICEP na ajuda às empresas a apostar na internacionalização e a captar investimento para Portugal numa altura crítica" para o país.

Pedro Reis garante que estará "concentrado na gestão" da entidade "até ao último dia" e assim continuará até ser nomeado o seu sucessor, não adiantando o que fará a seguir.

Já sobre o balanço do ciclo de dois anos, o gestor disse recentemente "estar orgulhoso do trabalho desenvolvido" e acredita que "uma nova vaga de investimento estrangeiro" chegará nos próximos meses. "Portugal tem um grande futuro pela frente". "Assim saibamos todos pedalar na mesma direção, concentrarmo-nos no essencial, entendermo-nos sobre o prioritário".

O mandato à frente da agência acabou a 31 de Dezembro (já com um terço do mandato cumprido pelo antecessor), tendo o Governo convidado o gestor para cumprir mais três anos. Pedro Reis acabaria por assumir a liderança da AICEP quando esta estava há vários meses sem presidente, após Basílio Horta ter renunciado ao mandato para assumir as funções de deputado pelo PS.

Quando tomou posse assumiu ter em mãos a única estrada viável para ajudar na recuperação da economia, quando o investimento público e privado estão em queda e o consumo segue o mesmo caminho. "As exportações, a internacionalização da economia e a captação de investimento externo são cruciais para sairmos da atual crise e voltarmos a crescer", disse na altura ao Diário Económico Pedro Reis.

Pedro Reis destaca o estímulo à sua missão que foi dado por empresários e investidores, nacionais e estrangeiros, a reconhecer o mérito do trabalho da AICEP na capacitação das empresas para exportar, no apoio ao investimento, na informação qualificada prestada, na organização de centenas de missões ao estrangeiro e de missões inversas a Portugal, na ativação no concreto da diplomacia económica em conjunto com o Ministério dos Negócios Estrangeiros e em particular com os embaixadores que Portugal tem ao seu serviço, no debelar de custos de contexto com que os investidores ainda se confrontam, na contratualização de milhões de euros em investimento para o nosso País.

• Entrevista com Pedro Reis

Daniel Bessa: Abrem-se perspetivas na área do fomento do empreendedorismo de base tecnológica

Daniel Bessa, Diretor-Geral da COTEC Portugal,  sobre Portugal refere que continua "a não ver melhor do que cumprir o Programa que, juntamente com os credores institucionais, desenhámos em 2011", e apostar na "redução de despesa, mais do que no aumento de impostos" e que preconizaria "a adoção de medidas ativas de estímulo ao investimento".

Gostaria que 2014 assistisse a progressos sensíveis na Gestão do Conhecimento e na adoção pelas empresas de métodos mais sofisticados de avaliação dos seus investimentos em inovação.

Portal da Liderança (PL): É diretor da COTEC Portugal. Quais os maiores desafios que se lhe colocam no exercício das suas funções?

Daniel Bessa (DB): O maior desafio que se coloca no exercício das minhas funções é o de fazer perceber aos nossos Associados o valor que (acredito) somos capazes de lhes proporcionar. E, para que este desafio não acabe em “derrota pela certa”, de resto merecida, ser capaz de prestar a esses mesmos Associados um serviço com efetivo valor – tal como acontece em tantas outras organizações. Quem se queixa de um problema de perceção por parte dos seus “clientes”, mais e melhor deveria queixar-se de não ser capaz de lhes prestar um serviço adequado. Internamente, o desafio maior com que me confronto é o de ser capaz de levar a minha equipa a partilhar a visão e os objetivos que proponho para a organização, alinhando-a, sem o qual nada resultará. Nada, portanto, que não seja comum ao primeiro responsável por qualquer organização.

PL: Qual o balanço que faz do desenvolvimento e aposta na inovação em Portugal ao nível empresarial?

DB: Tenho referido, sem que esse resultado possa ser imputado exclusiva ou sequer predominantemente à atuação da COTEC Portugal, que, no final dos dez anos que levamos de vida, a inovação atingiu o lugar da maior relevância, pelo menos nos discursos sobre o nosso País e sobre as nossas organizações – não há hoje responsável político nem responsável empresarial, incluindo todos os de nível mais elevado, que, num discurso de índole estratégica, não realce a importância da inovação, seja para o País, seja para as nossas empresas. Tenho pena de que este aumento da importância atribuída à inovação não se tenha traduzido ainda nos resultados económicos que todos ambicionamos e de que tanto necessitamos: número e qualidade dos empregos criados, remunerações distribuídas, valor acrescentado pelas empresas, intensidade tecnológica das exportações de mercadorias, intensidade em conhecimento das exportações de serviços, crescimento da economia.

PL: Entre os objetivos que a COTEC definiu para 2013 encontram-se a dinamização da Inovação empresarial, a Valorização do conhecimento e a Aceleração do crescimento das PME. Qual o balanço da atividade desenvolvida pela COTEC até ao momento na prossecução destes objetivos?

DB: A COTEC Portugal prossegue os três objetivos que refere, de forma continuada, praticamente desde o momento em que foi criada, em 2003. Faço um balanço moderadamente positivo dos resultados conseguidos – mas esse balanço é absolutamente irrelevante, a partir do momento em que me recuse a incorrer num dos vícios que mais abomino em terceiros: avaliarem-se em causa própria.

PL: Quais os desafios que se colocam à COTEC no próximo ano?

DB: Se não quiser regressar aos desafios de sempre, repetindo-me, direi que a COTEC Portugal encara com a maior expectativa a oportunidade de colaboração com a AdI – Agência de Inovação, no âmbito de uma reformulação substancial do posicionamento e das formas de atuação desta Agência Governamental (que, por força da colaboração que nos foi proposta, se abriria a uma muito maior proximidade com o mundo empresarial, numa posição de charneira entre quem cria e desenvolve conhecimento e tecnologia, e quem aplica, tanto esse conhecimento como essa tecnologia, através da inovação). Abrem-se também perspetivas muito interessantes na área do fomento do empreendedorismo de base tecnológica, nomeadamente o nascido nas Universidades e nos Institutos Politécnicos do País.
Mais virados para dentro, para os nossos Associados, gostaria que 2014 assistisse a progressos sensíveis em duas áreas de trabalho que temos vindo desenvolver: a Comunidade de Práticas em matéria de Gestão do Conhecimento e a adoção pelas empresas de métodos mais sofisticados de avaliação dos seus investimentos em inovação (sobretudo na fase de decidir sobre esses investimentos, no âmbito de uma metodologia tipo ROI – Return on Investment).

PL: Como vê o desempenho da liderança política e empresarial em Portugal? Quais os pontos fortes e os a desenvolver?

DB: De acordo com os resultados divulgados pela União Europeia através do seu IUS – Innovation Union Scoreboard, Portugal é um “inovador moderado”, cujos resultados têm vindo a regredir nos últimos anos (depois de uma progressão assinalável nos anos anteriores), sobretudo por causa das dificuldades surgidas na frente financeira (nomeadamente crédito bancário e taxas de juro do crédito bancário, a que acrescem as dificuldades na área das finanças públicas). Os resultados conseguidos no IUS evidenciam também o que consideramos o ponto mais fraco do nosso “sistema de inovação”: uma baixa produtividade, manifestada num desempenho que vai perdendo fulgor à medida que se avança no que poderíamos considerar a “cadeia de valor da inovação”, com o nosso País a desempenhar-se sistematicamente melhor em matéria de condições e de recursos afetos à inovação, do que nos resultados económicos que consegue com essa mesma inovação. Esta falta de produtividade é uma das áreas de maior preocupação e de maior trabalho da COTEC Portugal.

PL: Tendo já desempenhado as funções de Ministro da Economia e sendo especialista em macroeconomia, no seu entender, o que há a fazer para que Portugal retome o crescimento económico e o equilíbrio das contas públicas?

DB: O facto de ter desempenhado as funções de Ministro da Economia (durante um curto período de tempo, já no século passado) não qualificará muito a resposta, nem ajudará muito – a não ser pela oportunidade de tirar algumas lições dos erros cometidos e que será sempre bom não repetir. No que se refere às soluções, continuo a não ver melhor do que cumprir o Programa que, juntamente com os credores institucionais, desenhámos em 2011: austeridade (redução de despesa, mais do que aumento de impostos) para diminuir o défice público (alinhar o que os portugueses pedem ao Estado com aquilo que estão dispostos a pagar por esse mesmo Estado, na formulação feliz do Professor Vítor Gaspar), e reformas estruturais, para potenciar o crescimento económico. Dado que as reformas estruturais têm um efeito incerto sobre o crescimento económico, sobretudo a curto prazo, preconizaria a adoção de medidas ativas de estímulo ao investimento (caso das medidas relativas a lucros reinvestidos, em sede de IRC, ou de medidas particularmente agressivas, tendo em vista a captação de investimento direto estrangeiro).

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

DB: A situação em que aprendi mais em termos de liderança, foram os dez anos que passei como Presidente da Direção da ex-EGP – Escola de Gestão do Porto. Aprendi, sobretudo, a importância de todos os fatores de índole emocional, leia-se dos resultados quase inimagináveis que podem ser alcançados por uma equipa motivada e alinhada em torno de um projeto em que acredita. Aprendi também, para que a coisa não pareça demasiado etérea, a importância de a gestão ser servida por um sistema de informação poderoso, e rigoroso, e por um sistema de controlo de gestão ainda mais rigoroso. Aprendi, por último, para que este exercício termine com o que há de mais importante, sem o que tudo o resto se torna irrelevante e inútil, a importância de sermos capazes de transmitir aos nossos stakeholders, nomeadamente aos nossos clientes, os mais elevados índices de confiança na qualidade dos nossos processos e, por essa via, na qualidade do serviço que nos propomos prestar-lhes.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

DB: Uma pergunta destas é de resposta muito difícil. Pede-nos que comparemos o incomparável. Obriga-nos a destacar pessoas por feitos que conseguiram (sou particularmente sensível a resultados), as mesmas pessoas que, de outros pontos de vista (determinados aspetos da sua personalidade, ou da sua conduta), podemos abominar (sobretudo quando as conhecemos ou julgamos conhecê-las mais de perto), ou as mesmas pessoas que, em outros momentos da sua vida, fracassaram. Expõe-nos na nossa ignorância (o que mostramos saber é também o que mostramos ignorar).

Mas “não sou homem fugir à luta”, sobretudo daquelas lutas em que me meti – e em que, portanto, já não há alternativa senão lutar. A maior parte dos meus ídolos são ganhadores, associados a “grandes realizações”: Lenine, Mao Tsé-Tung, Ho Chi Minh, Vo Nguyên Giap, Winston Churchill. Outros destacam-se, sobretudo, pela forma de atuação: Gandhi, Nelson Mandela. Há também grandes líderes na vida empresarial, tendencialmente mais efémera: Steve Jobs, Belmiro de Azevedo. Ou na vida desportiva, ainda mais efémera: José Mourinho. E há aqueles que admiramos pelo resultado conseguido, sem sequer termos a certeza de que o resultado conseguido foi o resultado inicialmente pretendido: Michail Gorbachev.

Se me obrigarem a destacar um, ou dois, ou três, ficar-me-ei por aqueles em que o sucesso poderá parecer mais inverosímil, tal era a dificuldade das condições de partida: Vo Nguyên Giap, Winston Churchill, Steve Jobs. O que não terão lutado, todos eles, para levarem os que lhes seriam mais próximos a segui-los, em busca de um sucesso em que, em determinados momentos, terão sido os únicos a acreditar.

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança?

DB: A capacidade de levar os outros, nomeadamente os que nos são mais próximos, a acreditarem, levando-os a superarem-se – nomeadamente nas condições mais difíceis.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos dez anos?

DB: A intensificação da concorrência. A inovação tecnológica. A globalização.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos dez anos?

DB: A capacidade de construir e de motivar equipas. A preocupação com a sustentabilidade: privilegiando sempre o longo prazo, em detrimento do sucesso efémero, de curto prazo. A credibilidade, tanto pessoal como da organização que dirige.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais?

DB: Na motivação das suas equipas. Na sustentabilidade do sucesso das suas organizações.

Daniel Bessa é natural de Porto, é licenciado em Economia (Universidade do Porto) e doutorado em Economia (Universidade Técnica de Lisboa). Foi docente da Universidade do Porto (1970 a 2009), do ISEE - Instituto Superior de Estudos Empresariais (1988-2000), na EGP - Escola de Gestão do Porto (2000-2008) e na EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). Ainda na área do ensino, foi Presidente do Conselho Diretivo da Faculdade de Economia da Universidade do Porto (1978-1979), Presidente da Comissão Instaladora da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Viana do Castelo (1989 a 1990), Pró-Reitor para a orientação da gestão financeira da Universidade do Porto (1990 a 1995), Director Executivo da AURN - Associação das Universidades da Região Norte (1996-2000), Presidente da Direção da EGP - Escola de Gestão do Porto (2000 a 2008) e Presidente da Direção da EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). 
É, desde 2009, Diretor-Geral de COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação. É Administrador do Finibanco Holding, S.G.P.S., S.A. (desde 2001), Administrador não executivo de Efacec Capital, S.G.P.S., S.A. (desde 2004) e da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal – AICEP, E.P.E. (desde 2007). Presidente do Conselho Fiscal de Bial – Portela e Companhia, S.A. (desde 2008), do Conselho Fiscal da Sonae, S.G.P.S., S.A. (desde 2007), do Conselho Fiscal da Galp Energia, S.G.P.S., S.A. (desde 2006), do Conselho Consultivo do IGFCSS – Instituto de Gestão de Fundos de Capitalização da Segurança Social (desde 2000), e do Gabinete de Estudos da Câmara dos Técnicos Oficiais de Contas (desde 2005). É Membro do Comité de Investimentos de PVCI - Portuguese Venture Capital Initiative, entidade criada pelo FEI – Fundo Europeu de Investimento (desde 2008) e do Conselho Consultivo de Microprocessador, S.A. (desde 2007). É Vogal do Conselho de Administração da Fundação Bial (desde 2003) e membro do Conselho Consultivo Internacional da FDC – Fundação Dom Cabral (desde 2009). 
Foi administrador do FINIBANCO, S.A. (1997 a 2008), administrador não executivo da CELBI - Celulose Beira Industrial (1996 a 2006) e da INPARSA - Indústrias e Participações, S.G.P.S, S.A. (de 1997 a 1999), Presidente do Conselho Fiscal da SPGM - Sociedade de Investimentos (de 1997 a 2007), membro do Conselho Consultivo das Indústrias de Condutores Eléctricos e Telefónicos F. Cunha Barros, S.A. (de 2001 a 2003) e Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APDL - Administração dos Portos do Douro e Leixões (de 1999 a 2002). 
Foi colaborador externo do Grupo Sonae (de 1999 a 2006), intervindo nas áreas da previsão macroeconómica e da formulação estratégica. Na mesma qualidade, integrou o Conselho Consultivo da Sonae S.G.P.S., S.A., e o Conselho Consultivo da Sonae Indústria, S.G.P.S., S.A. 
Economista em regime de profissão liberal, desde 1983. Trabalhou com empresas e grupos económicos privados, entidades públicas, associações económicas regionais e sectoriais, sindicatos, escolas e outras entidades (entre outros: Sonae, Grupo Amorim, Siderurgia Nacional – Serviços, HCB – Hidroeléctrica Cahora-Bassa, Empresa Carbonífera do Douro, Soserfin – Sociedade de Serviços Financeiros, Governo da República Popular de Angola, Governo Regional dos Açores, Comissão de Coordenação da Região Norte, ACSS – Administração Central do Sistema de Saúde, Estrutura de Missão Parcerias-Saúde, IGIF – Instituto de Gestão Informática e Financeira do Ministério da Saúde, ARS Centro – Administração Regional de Saúde do Centro, Centro Hospitalar de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal do Porto, Câmara Municipal do Funchal, Câmara Municipal de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal de Póvoa do Varzim, Câmara Municipal de Bragança, Câmara Municipal de São João da Madeira, Câmara Municipal do Cartaxo, Câmara Municipal do Marco de Canavezes, Associação de Municípios do Vale do Lima, Associação de Municípios do Vale do Minho, ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, APICCAPS – Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos, APIM – Associação Portuguesa das Indústrias de Malhas e de Confecção, AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal, ANCEVE – Associação Nacional de Comerciantes e Exportadores de Vinhos e Bebidas Espirituosas, ANECAP – Associação Nacional das Empresas Concessionárias de Áreas Portuárias, Sindicato dos Bancários do Norte, CLIP – Colégio Luso Internacional do Porto, COTEC Portugal). 
Encarregado de Missão junto dos Ministérios da Economia e da Segurança Social e do Trabalho do Governo Português para coordenar a elaboração técnica do Programa de Recuperação de Áreas e Sectores Deprimidos (de 2003 a 2004). Presidente da Assembleia Municipal de Vila Nova de Cerveira (de 1998 a 2003). Ministro da Economia do Governo Português (de 1995 a 1996) e deputado eleito à Assembleia da República Portuguesa (1995). Porta-voz do Partido Socialista para as questões económicas e financeiras (de 1992 a 1995). 
Autor de "O Processo Inflacionário Português 1945-1980", publicado por Edições Afrontamento, Porto, em 1988. Artigos publicados nas revistas Análise Social, Cadernos de Ciências Sociais, Cadernos de Economia, Estudos de Economia, Indústria – Revista de Empresários e Negócios, Pensamiento Ibero-americano - Revista de Economia Política, Praxis e Revista Crítica de Ciências Sociais. Intervenção regular em conferências e seminários, e na comunicação social portuguesa.

José Honório deixa Portucel e Semapa

José Honório, vencedor do Best Leader Awards* 2010 na categoria de líder na gestão de empresa privada, apresentou a renúncia a todos os cargos que ocupa na empresa a partir de 28 de Fevereiro, bem como órgãos de gestão da “holding” que a controla, a Semapa.


Em comunicado enviado à Comissão de Mercado de Valores Mobiliários (CMVM), a empresa do grupo Semapa, justifica a saída do presidente com "motivos de ordem pessoal".

José Honório, que abandona ainda os lugares de vogal no conselho de administração e na comissão executiva da Semapa, será substituído interinamente na presidência da Papeleira por Luís Alberto Caldeira Deslandes, atualmente administrador não-executivo da Portucel, e que já havia sido presidente da Portucel.

No comunicado, a Portucel indica ainda que "vai prosseguir a estratégia que tem vindo a ser implementada até esta data em toda as suas vertentes".

O anúncio da saída de José Honório acontece pouco dias depois da divulgação dos resultados da empresa que em 2013 alcançou lucros de 210 milhões de euros, com uma diminuição marginal de 0,5% face ao resultado líquido alcançado no ano anterior, e vendas a subir 1,9% para 1.530 milhões. A dívida líquida reduziu 56,6 milhões, passando de 363,6 milhões em 2012 para 307,1 milhões de euros.

José Honório assumiu a presidência da comissão executiva da Portucel em Junho de 2004. Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra era também membro do Conselho de Administração da Semapa desde 1994, e membro do conselho de administração de diversas outras empresas dos grupos Portucel, Secil e Semapa.

Guebuza cede vice-presidência da UA a Mugabe

Moçambique cedeu o lugar ao Zimbabwe, pelo que Robert Mugabe é o vice-presidente da União Africana.


O Presidente da República de Moçambique argumenta que as responsabilidades de direção da União Africana coincidem com o período eleitoral, em que o próximo Chefe de Estado não terá ainda tomado posse.

Moçambique, representado por uma delegação de alto nível, liderada pelo Chefe de Estado, foi a Addis Abeba para assumir a vice-presidência da União Africana, ciente de que em Janeiro de 2015, na 24ª Cimeira, assumiria a presidência do organismo. No entanto, o país cedeu o lugar ao Zimbabwe, pelo que Robert Mugabe é o vice-presidente da União Africana.

“O nosso país deixou o lugar para a República do Zimbabwe para evitar colocar a organização numa situação de sem presidente. É que, se tivesse aceitado o cargo de primeiro vice-presidente na cimeira de Janeiro do próximo ano, Moçambique assumiria a liderança anual da União Africana, numa altura em que o novo Presidente, a sair das eleições de 15 Outubro próximo, não terá ainda tomado posse no país”, defendeu Armando Guebuza, falando à imprensa.

Na passada sexta-feira, em Addis Abeba, na 22ª Cimeira dos Chefes de Estado e de Governo, os líderes africanos reforçaram o consenso de que é necessário ter uma voz única e coesa no relacionamento com o Ocidente e todos organismos internacionais.

Georgina de Mello é a nova diretora-geral da CPLP

A cabo-verdiana Georgina Benrós de Mello assume no próximo 3 de fevereiro, o cargo de diretora-geral da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP), segundo esta organização lusófona.


Georgina Benrós de Mello, até então coordenadora da Unidade Nacional de Implementação do Programa Quadro Integrado Reforçado da Organização Mundial do Comércio (OMC) em Cabo Verde, substitui o guineense Hélder Vaz Lopes.

Georgina Benrós de Mello, licenciada em economia pelo Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade Técnica de Lisboa, além de ter desempenhado várias funções no sector público e privado de Cabo Verde, trabalhou também em Timor-Leste, onde conduziu o processo de instalação da agência de promoção do investimento e das exportações, tendo sido a sua primeira diretora executiva.

A nova diretora-geral da CPLP tem ainda experiência em organizações internacionais e de sociedade civil, tendo publicado diversos artigos em revistas especializadas e em jornais em Cabo Verde e em Portugal, para além de ter várias comunicações publicadas em livros editados na sequência de participação em conferências.

O diretor-geral é um cargo auxiliar do secretário executivo da CPLP, fixado desde a Cimeira de Bissau, em 2006, que era então ocupado por Hélder Vaz Lopes, atual candidato às eleições presidenciais da Guiné-Bissau.

O lugar é recrutado entre os cidadãos nacionais dos Estados-membros da CPLP, mediante concurso público, pelo prazo de três anos, renovável por igual período.

O diretor-geral é o responsável pela gestão corrente, planeamento e execução financeira, assim como preparação, coordenação e orientação das reuniões e projetos ativados pelo secretariado executivo da CPLP.

John C. Maxwell - Trabalho de Equipa 101: O que todo o líder precisa de saber para melhor gerir equipas

Livro

Título: Trabalho de Equipa 101: O que todo o líder precisa de saber 
Autor: John C. Maxwell
Edição: junho, 2010
Páginas: 129
Edito: SmartBook (PT)

• Construir uma equipa duradoura;
• Criar uma energia positiva na equipa;
• Identificar os jogadores mais fracos que influenciam negativamente a equipa;
• Avaliar se a equipa pode alcançar o sonho.
• Toda a gente quer fazer parte de uma equipa vencedora.
• Agora é a sua hipótese de construir uma!

John C. Maxwell é um especialista em liderança internacional reconhecido, e autor de livros que já venderam mais de 13 milhões de cópias. As suas organizações já formaram mais de um milhão de líderes por todo o mundo. Maxwell é fundador da Injoy Stewardship Services e da EQUIP. Todos os anos dá palestras a companhias mencionadas na revista Fortune 500, a líderes governamentais mundiais e a diversas outras organizações tais como a Academia Militar dos Estados Unidos, em West Point, e à liga Nacional de Futebol (americana). Um dos autores mais vendidos do New York Times, do Wall Street Journal e da Business Week. Maxwell foi um dos vinte e cinco autores nomeados para o 10º Aniversário do Hall of Fame da Amazon.com. Dois dos seus livros, As 21 Irrefutaveis Leis da Liderança e Developing the Leader Within you, venderam mais de um milhão de cópias cada.

Estratégias de inovação na China: Porque a China está a inovar

A China tem-se vindo a afirmar não só enquanto investidor, como cada vez mais ao nível da internacionalização e exportação. Mas não se fica por aqui. A China está a inovar e há que estar atento às conquistas que têm feito.


Vários têm sido os players dinâmicos e multinacionais que se têm focado em ajudar a China a criar um número crescente de produtos e de serviços inovadores. O passo seguinte passa por intensificar a competição é o passo seguinte e há que saber como atuar nesse sentido.

Algumas das conquistas da China são visíveis: “uma duplicação percentual de patentes garantidas a inventores chineses desde 2005, por exemplo, e o crescimento de empresas chinesas nas indústrias da energia eólica e solar. Outros desenvolvimentos, como avanços por parte das empresas locais de equipamentos electrónicos para o consumidor, mensagens instantâneas e jogos online, podem estar a escapar à atenção dos executivos que não estão na China”, referem Gordon Orr e Erik Roth, responsáveis pelo escritório de Xangai da McKinsey.

À medida que a inovação vá ganhando força na China, os riscos aumentarão tanto para empresas domésticas como para empresas multinacionais. As proezas ao nível da inovação deixarão de ser um importante diferenciador dentro da China, mas sem que tal signifique que deva deixar de produzir ideias e produtos capazes de se tornarem sérios concorrentes a nível internacional.

“Empresas chinesas e multinacionais trazem diferentes forças e fraquezas a esta competição. Os chineses têm tido, tradicionalmente, um viés em relação à inovação através da comercialização – estão mais confortáveis do que muitas empresas de ocidente a lançarem, rapidamente, novos produtos ou serviços no mercado e a melhorarem o desempenho nas gerações seguintes. É comum os produtos serem lançados em muito menos tempo do que seria necessário para o fazer num mercado mais bem desenvolvido que o de origem. Embora a qualidade dos primeiros seja variável, os que se seguem melhoram rapidamente”, referem Gordon Orr e Erik Roth.

As empresas chinesas também beneficiam da ênfase do governo na inovação autóctone, que, segundo Gordon Orr e Erik Roth “tem sido muito sublinhada no plano para os próximos 5 anos. As autoridades chinesas vêem a inovação como um factor critica tanto para a saúde da economia nacional a longo prazo, como para a competitividade global das empresas chinesas”.

“A China já criou as sementes para 22 polos de inovação, semelhantes aos de Silicon Valley, nas indústrias da ciência e da biotecnologia. Em semicondutores, o governo chinês tem estado a consolidar polos de inovação para seguidamente criar centros de criação de excelência”.

No entanto, Gordon Orr e Erik Roth referem que “o progresso não é uniforme para todas as indústrias e a capacidade de inovação varia de forma significativa: várias competências básicas são os pontos fortes dentro de uma típica empresa chinesa. Os pontos de dor incluem uma ausência de técnicas avançadas para entenderem, não só intuitiva como também analiticamente, o que os consumidores realmente querem”. Estas tratam-se de culturas corporativas que não defendem a tomada de risco, existindo uma escassez ao nível da colaboração interna, o que é essencial para o desenvolvimento de novas ideias.

“As multinacionais são de longe mais fortes nestas áreas, no entanto enfrentam outros desafios, como o elevado atrito entre os cidadãos chineses de talento, o que pode atrasar os esforços para criar centros inovação locais”, referem Gordon Orr e Erik Roth. Estes acrescentam que “as contrastantes capacidades de players nacionais e multinacionais, em conjunto com o estado ainda incerto da proteção da propriedade intelectual, criam o potencial para uma competição às avessas, para parcerias criativas e para uma mudança rápida”.

Fonte: McKinsey

13 Etapas para potenciar a Inteligência Emocional na sua organização

Daniel Goleman diz-nos que se atualmente o coeficiente de inteligência tem vindo a aumentar, mas que pelo contrário, “há um descontrolo a nível emocional”.

“A gestão de empresas é um assunto sério. Tão sério que toca a vida de quase todas as pessoas, de quem gere e de quem sofre os efeitos das decisões de quem gere”.

Estas palavras não são minhas, mas do Rui Grilo, do José Manuel Fonseca e do João Vieira da Cunha e do seu livro “Terror ao Pequeno-Almoço”, com as quais concordo em absoluto.

Partindo deste princípio, é tão importante desenvolver a sua inteligência emocional enquanto líder, como potenciá-la nos outros elementos da sua organização.

Como o fazer?

Michael Armstrong apresentou no seu “Como ser ainda melhor gestor”, 13 etapas a seguir para potenciar a inteligência emocional (IE) na sua organização:

1. Avaliar os requisitos do cargo em termos de competências emocionais;
2. Avaliar as pessoas para identificar o seu nível de IE – o feedback em todas as direções (obter feedback de colegas, clientes e subordinador, bem como do chefe) pode ser uma poderosa fonte de informação;
3. Avaliar a preparação – garantir que as pessoas estão preparadas para melhorar o seu nível de IE;
4. Motivar as pessoas para que se convençam de que a experiência de aprendizagem lhes será benéfica;
5. Tornar a mudança autodirigida – encorajar as pessoas a prepararem um plano de aprendizagem adaptado aos seus interesses, recursos e objetivos;
6. Focar-se em objetivos claramente geríveis – o foco deve ser em etapas imediatas que se podem gerir, sem esquecer que cultivar novas competências é um processo gradual;
7. Aceitar avanços e retrocessos; os velhos hábitos voltam a surgir de vez em quando;
8. Evitar recaídas – mostrar às pessoas como podem aprender com recaídas inevitáveis;
9. Dar feedback sobre o desempenho;
10. Encorajar a prática, lembrando que as competências emocionais não se melhoram da noite para o dia;
11. Fornecer modelos de comportamentos desejáveis;
12. Encorajar e dar força – criar um clima que recompense auto-melhorias;
13. Avaliar – estabelecer medidas razoáveis dos resultados e, depois, avaliar com elas o desempenho.

É importante que, enquanto líder, atue ao nível da sua organização e potencie a inteligência emocional. Desta forma estará não só a contribuir para o desenvolvimento das pessoas que colaboram consigo, como a potenciar o ambiente de trabalho e a produtividade da sua empresa. Colaboradores conscientes e emocionalmente estáveis são talentos energizados, pessoas comprometidas e equipas motivadas.

Não se esqueça. Um líder leva as pessoas consigo e é através delas que atinge os objetivos a que se propôs e alcança o sucesso desejado.

Fátima Rodrigues é gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social. É fundadora e administradora geral projeto online de fomento à leitura Segredo dos Livros.

Conselho de Administração do Entreposto Aduaneiro

O Conselho de Ministros da República de Angola aprovou a nomeação do Conselho de Administração do Entreposto Aduaneiro de Angola - EP., presidido por Joffre Van-Dúnem Júnior.

O Conselho de Administração do Entreposto Aduaneiro é ainda constituído pelos administradores António Francisco Neto, Jesus Florentino Pelinganga, Bernardo Mucazo e Mariana da Luz Silva Santos.

De referir que na 1ª sessão do Conselho de Ministros que decorreu sob a orientação do Presidente da República, José Eduardo dos Santos, foi ainda aprovada a Nova Política Comercial de Angola.

 Este documento consagra os princípios orientadores e os objetivos que nortearão o desenvolvimento da atividade comercial em Angola e o papel dos órgãos do Estado na regulação.

José Melo: Estamos nos mercados africanos há 10 anos e a gestão em Angola está hoje exigente e em desenvolvimento

José Pedro Melo, managing partner da Leadership Business Consulting em Angola, refere que "Estamos presentes nos mercados africanos há 10 anos" e que "todas as empresas que se querem internacionalizar para Angola têm de ultrapassar algumas barreiras", sendo que "hoje em dia a implementação é chave".

Com base num programa piloto que realizámos junto de um Ministério angolano, onde capacitámos operacionalmente todos os Dirigentes de 1ª e 2ª linhas, nasceu o Programa Liderança em Acção.

Portal da Liderança (PL): A Leadership encontra-se presente em sete países, entre eles Angola, onde é Country Manager. Quais os desafios que se lhes depararam no processo de internacionalização para esse mercado?

José Pedro Melo (JPM): Cada mercado tem os seus desafios intrínsecos. No caso de Angola há uma economia em forte crescimento, com recursos naturais extraordinários e uma sociedade com uma vontade firme de construir um novo país, depois dos anos de conflito armado. Mas nós, e todas as empresas que se querem internacionalizar para Angola, têm de ultrapassar algumas barreiras como são ainda a limitada existência de quadros locais de nível médio e superior, a falta de infra-estruturas de suporte nas mais diversas áreas, os processos administrativos obsoletos, burocráticos e complexos de lidar e também (especialmente) uma cultura diferente da nossa. Estamos em África e temos obrigação de perceber essas diferenças, apesar de falarmos a mesma língua e de termos referências culturais muito próximas dos angolanos na cultura, no desporto, na gastronomia, entre outras áreas.

PL: A Leardership afirma-se como um centro de competências. O que vos diferencia dos demais? 

JPM: O Grupo tem três áreas de negócio: consultoria, tecnologia e academia. Essa visão integrada permite-nos identificar as melhores estratégias ou soluções de negócio e acrescentar a isso a capacidade de as implementar, seja através de uma ferramenta tecnológica, da capacitação organizacional ou dos recursos humanos dessas organizações. 

A Leadership tem uma ampla experiência e uma grande capacidade local. Estamos presentes nos mercados africanos há 10 anos o que nos dá um bom track record e conhecimento da realidade específica destes mercados.

Na área da capacitação, em concreto, temos a Leadership Business Academy que tem como missão incrementar a competitividade das organizações nossas clientes, nomeadamente através da gestão do talento e do conhecimento. Desenvolvemos os líderes e capacitamos as pessoas que integram essas organizações, beneficiando das nossas práticas de consultoria de gestão, e garantimos o retorno do investimento em iniciativas formativas, ao enquadrá-las nos respetivos objetivos estratégicos. A nossa formação está ligada a vários centros de competências da consultadoria de gestão e a uma experiência real na Administração Pública com mais de 350 projetos internacionais.

PL: Com que organismos e empresas angolanos é que mais têm trabalhado? 

JPM: Reservamos alguma confidencialidade sobre os nossos clientes. Mas temos estados nas maiores empresas públicas dos setores chave para o país – principalmente as utilities e o oil and gas. E também nos Ministérios em trabalhos de desenvolvimento de planos estratégicos ou planos de desenvolvimento para sectores chave como são a Sociedade da Informação, a Educação, as Telecomunicações, a Governação Electrónica, as Pescas e a Reforma da Administração Pública. Apoiamos na elaboração de documentos de referência com visão para o país nos próximos 5 ou 10 anos.

PL: Em Angola têm trabalhado muito com a administração pública do país. O que pensa estar a fazer falta ao nível da administração pública de Angola para potenciar o desenvolvimento e a qualidade da liderança?

JPM: Acreditamos que é fundamental capacitar as chefias intermédias com uma formação muito pragmática e operacional, baseada em ferramentas úteis, que não é académica, nem formação atomística de ações isoladas. Fizemo-lo nos últimos 10 anos em Angola, com bons resultados.   Com base num programa piloto que realizámos junto de um Ministério angolano, onde capacitámos operacionalmente todos os Dirigentes de 1ª e 2ª linhas, nasceu o Programa Liderança em Acção. Trata-se de um programa de formação modular, testado,  que visa contribuir positivamente para a formação dos quadros ministeriais e dos organismos públicos angolanos com um conjunto de competências adaptadas ao seu sector de atividade. Falamos de finanças, planeamento, indicadores de gestão, recursos humanos, gestão de equipas, negociação e compras públicas, entre outros assuntos. É um guia para o gestor público de “A a Z”. 

PL: Como é que esta poderá ser uma mais-valia e fazer a diferença para o sucesso do dirigente angolano e do Ministério que lidera?

JPM: O nosso objetivo é o de aumentar a capacidade de planeamento, de liderança, de gestão e de execução dos Dirigentes angolanos, possibilitando simultaneamente uma formação de alto nível, ajustada às reais necessidades do seu trabalho e junto do seu local de trabalho. Desenvolvemos este programa de forma modular: na sua vertente intra, para um único ministério, em que adaptamos os módulos opcionais para que possa ser construído à medida e com módulos inteiramente customizados; na sua vertente inter com módulos de conteúdos transversais, numa opção de 5 meses ou de 10 meses de acordo com as preferências dos inscritos.  Desta forma poderemos garantir que o Programa da Leadership Academy irá de encontro às reais necessidades do Dirigente e que no final estará mais capacitado para o exercício da sua liderança e assim causar impacto e atingir o sucesso.

PL: Mas não acredita que há um conjunto de competências comuns que todo e qualquer líder deverá dominar no exercício da liderança e a base de toda e qualquer gestão?

JPM: Sem dúvida. Por isso mesmo constam no currículo deste Programa módulos obrigatórios e que capacitarão os Dirigentes angolanos a esse nível. Neles incluímos a especificidade da Administração Pública em Angola, com o seu enquadramento legislativo e orgânico, os Princípios Fundamentais de Liderança e Gestão, a Estratégia, o Planeamento e Monitorização, a Gestão de projetos, a Gestão de equipas de elevado desempenho e a Gestão da inovação e da mudança. Já ao nível dos módulos opcionais, que permitirão a escolha mais adequada às reais necessidade de cada Dirigente e Ministério, incluímos temas como: as Finanças para não financeiros, o Marketing na Administração Pública, a Gestão de recursos humanos na Administração Pública, a Delegação e responsabilização, a Inteligência emocional, Técnicas de apresentação e comunicação, a Gestão do tempo e produtividade e a Negociação e compras públicas

PL: Qual o balanço que faz da prática da gestão em Angola?

JPM: Em claro desenvolvimento. Posso dar-lhe a minha experiência prática. O que exigem de nós, consultores, é hoje muito mais que há alguns anos atrás. Mais sofisticação nas soluções, mais pragmatismo na intervenção e capacidade de fazer as coisas acontecer. Não é nestes princípios que se baseia a gestão moderna? 

PL: Quais as competências a potenciar nos líderes angolanos para melhorar a performance?

JPM: As competências de gestão tradicionais onde se incluem a gestão de recursos, o entendimento da área orçamental e financeira, o planeamento e a monitorização, entre outros. Mas o mais importante é a capacidade de implementação, de fazer as coisas acontecer, com prazos razoáveis e custos eficientes. 

As pessoas e as empresas querem ver a mudança, querem sentir isso nas suas vidas no dia-a-dia. E os decisores/ gestores vão sentir essa pressão. Falo da pressão de “entregar” e de melhorar os processos de trabalho, da eficiência da utilização de recursos, da qualidade do atendimento aos cidadãos/ clientes, do reporte das suas atividades, entre outros. 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes?

JPM: Precisamente nessa parte, na “entrega” na implementação. Fazem-se muitos documentos, Planos estratégicos, Planos de Atividades, Cronogramas e Orçamentos. São partes importantes da gestão, sem dúvida, mas hoje em dia a implementação é chave.

Na disciplina estratégica esse fator é ainda mais claro. Antigamente fazia-se um plano estratégico para 10 anos e durante esse 10 anos seguiam-se essas orientações, com grande disciplina e pouca flexibilidade. O mais importante era garantir que se estava a executar aquela estratégia. Por isso mesmo tratavam-se de planos que demoravam alguns meses a construir, que envolviam muitas equipas e onde havia uma grande mobilização da organização à sua volta.

Hoje os planos estratégicos são documentos de referência à volta dos quais existe muita flexibilidade e capacidade de adaptação. São documentos a 3 anos (5 no máximo) e dão orientações sobre a forma como a empresa se deve comportar. Depois o jogo joga-se na capacidade de lançar novos produtos e serviços, que têm de estar sempre em constante mudança e adequação às condições de mercado. Isto implica uma grande interação multidisciplinar entre as diversas áreas funcionais (operações, marketing, finanças, comercial, etc), agilidade e espírito criativo. 

José Pedro de Carvalho Ferreira de Melo é formado em economia pela Universidade Nova de Lisboa,especializado em economia da empresa, áreas de marketing e finanças e pós-graduado em Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. (eBusiness) pelo INDEG – Business School do ISCTE. É partner da Leadership Business Consulting e managing partner de Angola.

Victor Gomes é o novo PCA dos CFM

O economista Victor Gomes é o novo presidente do Conselho de Administração dos Caminhos de Ferro de Moçambique - CFM -, em substituição de Rosário Mualeia no cargo há mais de três anos.


Administrador do Banco Central assume agora a gestão de uma das empresas mais poderosas de Cabo Verde, cujo fim consiste em construir linhas férreas e portos para levar as matérias-primas até aos mercados.

A decisão foi chancelada ontem pelo Conselho de Ministros e anunciada pelo porta-voz, Alberto Nkutumula.

Victor Pedro Gomes, era até à sua nomeação administrador do pelouro de Mercados, Aprovisionamento e Património no Banco de Moçambique.

Economista de formação, foi também administrador do Banco Comercial de Moçambique, hoje transformado em Millennium Bim.

Victor Gomes assume os CFM num momento particularmente difícil, tendo em conta os desafios do escoamento das matérias-primas, especialmente o gás e carvão.

A questão reside no facto da rede de infraestruturas ferro-portuárias continuar insuficiente para dar resposta às necessidades do setor mineiro. Algumas multinacionais estão a escoar o carvão por terra através de camiões, um processo oneroso e que limita os planos de escoamento daquele recurso. Além da intensificação do escoamento do carvão, a pressão sobre o novo presidente é acrescida pelo início da exploração do gás natural na bacia do Rovuma já em 2018.

Entra também numa altura em que a empresa se prepara para dar impulso ao desempenho do setor, permitindo o crescimento da produção da área ferroviária em 36.5% este ano. Poderão entrar em funcionamento, igualmente, 12 carruagens de passageiros no sistema ferroviário do Corredor do Norte, e a aquisição e entrada em funcionamento de 70 carruagens de passageiros no Sistema Ferroviário do Sul.

Cunene tem novo Sub-Procurador da República

A província do Cunene, Angola, conta com um novo Sub-Procurador da República, nomeado recentemente, cujo ato de apresentação às autoridades do governo local aconteceu terça-feira em Ondjiva.


Trata-se de José Clemente Cabinda, que vai exercer as funções de novo Sub-Procurador da República para a província do Cunene, apresentado pelo Procurador-Geral Adjunto, Miguel do Nascimento Morais (na foto).

José Clemente Cabinda, que exercia as mesmas funções na província do Zaire, substitui no cargo Filomeno Lopes dos Santos.

À luz do novo quadro orgânico da Procuradoria-Geral da República (PGR), os procuradores provinciais são agora designados por sub-procuradores da República.