Magia: Estratégias de liderança do Disney Word Resort (baseado nos princípios do Disney Institute)

Livro

O segredo para criar «magia» nas nossas carreiras, nas nossas empresas e nas nossas vidas é simples: uma liderança notável - que inspire os funcionários, que satisfaça os clientes e que gere resultados de gestão extraordinários.

Ninguém sabe mais acerca deste tipo de liderança do que Lee Cockerell, o homem que liderou as operações do Walt Disney World® Resort ao longo de mais de uma década. No livro A Magia da Disney, partilha os princípios de liderança que, não só orientaram a sua jornada pessoal - de um pobre rapaz do campo, no Oklahoma, até se tornar o líder de operações de uma empresa que vale vários milhares de milhões de dólares -, mas também se tornaram rapidamente a pedra basilar da cultura Disney. Segundo Lee, a excelência da liderança não se atinge através do domínio das teorias de gestão complexas irreais. Todos nos podemos tornar líderes excelentes se seguirmos as dez estratégias práticas básicas apresentadas neste livro. Tão objectivas quanto profundas, estas lições de liderança incluem os princípios seguintes:

• Todas as pessoas são importantes.
• Transforme as pessoas na sua marca.
• Queime o combustível gratuito: admiração, reconhecimento e encorajamento.
• Dê às pessoas um objectivo, não apenas um emprego.

Ao combinar os conhecimentos de gestão notáveis com histórias pertinentes e divertidas este livro ensina-nos a todos - desde os donos de pequenas empresas aos gestores de todos os níveis - como nos poderemos tornar melhores líderes, introduzindo qualidade, carácter, coragem, entusiasmo e integridade nos nossos locais de trabalho e nas nossas vidas.

Lee Cockerell foi vice-presidente de operações do Walt Disney Parks and Resorts, tendo desempenhado o cargo de 1995 a 2006. Anteriormente tinha trabalhado no Hilton and Marriott International.

Angola eleita para Comissão para o Desenvolvimento, Finanças e Comércio da União Interparlamentar

A República de Angola, através da deputada Carolina Cerqueira (na foto), assegurou em Genebra, Suíça, um lugar na Comissão Permanente para o Desenvolvimento Duradouro, das Finanças e Comércio da União Interparlamentar (UIP).


A confirmação foi feita pelo Presidente da Assembleia Nacional, Fernando da Piedade Dias dos Santos, para quem esta eleição corresponde a um primeiro passo na estratégia de afirmação de Angola na esfera internacional.

"É um primeiro passo e acho que devemos preparar-nos para dar mais passos, no sentido de começarmos a tomar o nosso lugar nas instituições internacionais", declarou o líder parlamentar à imprensa, quando fazia o balanço da participação de Angola na 130ª Assembleia da UIP.

Por sua vez, Carolina Cerqueira referiu que a sua eleição é um reconhecimento do papel do Parlamento Angolano, tanto a nível da conjuntura nacional, quanto no contexto internacional, e um louvor às parlamentares do país.

Adiantou que a estratégia de trabalho passa por dar a conhecer aos parlamentares de todo Mundo, os esforços de Angola para o caminho do desenvolvimento, da reconstrução nacional e sobretudo para o cumprimento das metas dos Objetivos do Milénio para o Desenvolvimento Sustentável até 2025.

Gal Horvitz: A cloud permite que as PME possam ter acesso às soluções disponíveis para os gigantes

Gal Horvitz, CEO da PNMsoft, referiu em entrevista que "no Reino Unido os processos de venda e os ciclos temporais são mais longos" e que "a construção dos relacionamentos e o compromisso requerem um maior esforço". Sobre Israel, referiu que começar lá "um negócio tem os seus benefícios. Nem todo o feedback foi positivo, mas isso também foi benéfico, uma vez que nos manteve no caminho certo".

A cloud permite hoje que mesmo as pequenas empresas possam ter acesso às mesmas soluções que estão disponíveis para os gigantes do setor. Esta está a dar origem a um nivelamento do campo de ação.

Portal da Liderança (PL): Fundou a PNMsoft em 1996. Quais os maiores desafios que sentiu quando criou a empresa? Foi a sua primeira empresa?

Gal Horvitz (GH): A PNMsoft é a minha primeira empresa. Até a criar, tinha trabalhado em várias grandes empresas. Comecei o negócio com os mesmos desafios que se deparam à maior parte dos empreendedores: tinha uma ideia, não tinha consumidores, não tinha reconhecimento da marca, mas apenas uma ideia que poderia ajudar grandes empresas a dar resposta a um processo específico do negócio. Foi então que aprendi que trazer uma nova tecnologia para o mercado exige uma cuidadosa ponderação, como por exemplo sobre qual a tecnologia mais adequada a determinado target e quais os mercados de interesse. Mas com o sucesso vêm sempre inevitáveis desafios. Com apenas algumas quantas úteis pessoas, fazer tudo o que é necessário ser feito nos primeiros tempos exige impreterivelmente recursos que ainda não tem ao seu dispor. Foi uma excitante viagem.

PL: Sendo israelita e tendo sido esse, o berço de nacimento da PNMsoft, que tipo de apoio teve no processo e qual o impacto que esse ambiente teve no processo e no ADN da empresa?

GH: Começar um negócio em Israel tem os seus benefícios. Os israelitas são muito empreendedores por natureza. Sempre que mostrámos as versões iniciais do nosso software obtivemos sempre feedback. Estas fizeram-se acompanhar quase sempre por sugestões de como o potenciar. Nem todo o feedback foi positivo, mas isso também foi benéfico, uma vez que nos manteve no caminho certo. Nos primeiros tempos os nossos clientes foram muito influentes e responder às suas necessidades e pedidos significou termos de ser muitos engenhosos e criativos. Isso tornou-se e mantém-se como parte do nosso ADN, mas agora chamamos-lhe “agilidade”. Dezassete anos depois encontramos entre os nossos cliente grandes empresas como aquelas em que comecei a minha carreira. Criar inovação e novas funcionalidades requer um bom planeamento, controlo, caso esteja em causa uma evolução, robustez e segurança. 

PL: Como podem as soluções de software para o negócio e para as organizações potenciar o sucesso da empresa? Justifica-se o investimento?

GH: A tecnologia (computadores e software) é hoje mais acessível do que nunca. A cloud permite hoje que mesmo as pequenas empresas possam ter acesso às mesmas soluções que estão disponíveis para os gigantes do setor. Esta está a dar origem a um nivelamento do campo de ação. Podem as IT continuar a ajudar empresas a diferenciarem-se entre si e a criarem a sua própria vantagem competitiva? O software BPM (Business Process Management) como o nosso, permite às organizações desenharem e executarem processos de negócio mais eficientes. O BPM é uma ferramenta de gestão que pretende alinhar as pessoas, os processos e a tecnologia no sentido de criar uma significativa vantagem competitiva. Esta permite-lhe focar-se na única forma de fazer melhor as coisas. Isso, no final, significa oferecer um produto melhor ou providenciar um melhor serviço. É realmente motivador ouvir os nossos clientes falarem sobre o valor que esta criou para o seu negócio. Sim. É um investimento que se justifica.

PL: Enquanto CEO da PNMsoft, quais os principais desafios de liderança que enfrenta neste momento?

GH: Uma empresa em pleno crescimento acarreta sempre muitos desafios. O primeiro de todos é a crescente globalização da natureza do nosso negócio, que o torna num excitante desafio. Temos muitas culturas na casa, à medida que novos colaboradores e clientes se vão juntando a nós. Integrar novas pessoas na equipa e desenvolver talentos exige uma grande atenção aqui na PNMsoft. Queremos preservar e manter o foco na excelência e na satisfação do nosso cliente como faz parte do nosso ADN. Um outro desafio que se nos depara quando uma empresa está em rápido crescimento, é o conseguir manter a organização a trabalhar como um todo. Com isso estou-me a referir a manter todos focados em torno do mesmo objetivo e dos mesmos fins. Com tantas oportunidades que temos pela frente, é fácil deixarmo-nos distrair. O desafio de liderança está em ter definido uma direção e uma estratégia e mantermo-nos focados nelas.

PL: A PNMsoft tem uma rede global de parceiros de negócio. Qual o conselho que deixa aos líderes lusófonos que estão a pensar em expandir o seu negócio através de parcerias?

GH: Primeiro que tudo, é preciso definir uma estratégia que esteja de acordo com o produto e os mercados em causa. Tem um produto de consumo de massas ou um que requer competências específicas e serviços de consultadoria? Os seus parceiros têm de ser capazes de chegar ao tipo de consumidor dos seus produtos. Assim, garanta que se junta ao parceiro certo e não a qualquer um. Analise as motivações do seu potencial parceiro para garantir que ambos estão alinhados. O compromisso é tudo – tanto da sua parte como da deles. Perceba porque se querem ligar a si. Estão eles à procura apenas de uma parceria de curto-prazo ou para uma única situação, ou de um compromisso de longo-prazo com os seus produtos enquanto motor de crescimento dos seus negócios? A parceria da PNMsoft com a Leadership Business Consulting é um excelente exemplo do que pode ser conseguido através de uma parceria. 

PL: Que situação o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

GH: A liderança é posta à prova em tempos de crise. Em 2008 o mundo foi arrastado para o caos económico que ainda se sente hoje. Não foi fácil. Tivemos de fazer cortes quando ainda estávamos a tentar manter a motivação e a confiança entre os nossos colaboradores. Aprendi que se confiamos na nossa equipa, podemos explicar-lhes a situação como é na realidade, mesmo que esta não seja boa; eles irão retribuir-lhe a confiança que depositou neles. Juntos poderá enfrentar qualquer problema independentemente da sua dimensão, resolvê-lo com sucesso e tornar-se mais forte e capaz com a experiencia. 

PL: Como é que a PNMsoft investe na inovação e gere o talento?

GH: Em termos da gestão do talento, pretendemos identificar os colaboradores-chave e os seus talentos logo no início da sua carreia com a PNMsoft. Os gestores e os RH irão então trabalhar com eles para que desenvolvam os seus talentos e cresçam adequadamente na sua carreira na empresa. Muitos dos nossos VP cresceram com a empresa. O feedback dos clientes diz-nos que temos excelentes pessoas na área do R&D, gestão do produto e profissionais dos serviços. O ambiente que criámos na PNMsoft motiva os colaboradores a inovarem e a apresentarem as suas ideias. Temos fóruns para criar e explorar novas ideias. É muito democrático, pelo que as melhores ideias são reconhecidas e colocadas em prática, independentemente de quem as teve.

PL: Quais as principais competências de liderança para ser bem-sucedido enquanto líder empresarial num mundo dos negócios cada vez mais global como é o seu?

GH: Para se ser bem-sucedido nos mercados cada vez mais globais, há que ter uma estratégia que suporte a sua visão. Uma boa gestão do produto é essencial para alinhar os seus produtos com o seu negócio. Um marketing inteligente é crucial para tornar a sua visão numa realidade no mercado global. Tendo as pessoas certas nos lugares certos e um bom trabalho de equipa, há que capacitá-los para serem bem-sucedidos. Enquanto seu líder, tem que ser honesto e transparente. Não existe uma pílula do sucesso, pelo que para ser bem-sucedido enquanto líder necessita de ter uma visão e as pessoas certas consigo.

PL: Qual o conselho que dá aos líderes que desejem vir a operar no Reino Unido?

GH: O mercado do Reino Unido, como qualquer outro, tem as suas próprias caraterísticas. Os processos de venda e os ciclos temporais são um pouco mais longos. A construção dos relacionamentos e o compromisso requerem um maior esforço mas os retornos podem ser significativos e as relações construídas duradouras. 

PL: Recebeu o Gartner iBPMS Magic Quadrant 2012. Quais os seus segredos para o sucesso?

GH: Estar no Gartner’s Magic Quadrant é como ter um certificado de qualidade. Primeiro, este valida a sua visão e confirma o seu bom trabalho na criação da tecnologia certa para o mercado. Ao mesmo tempo, dá-lhe a oportunidade para fazer melhorias. O BPM continua a ser relativamente recente no mercado (quando comparado com o ERP e o CRM), pelo que o estudo do Gartner veio ajudar-nos, bem como aos nossos clientes, na caminhada do BPM que ainda está em curso.

PL: Qual o líder que mais admira e porquê?

GH: Warren Buffet. Porquê? Porque é muito transparente. Ele reflete sobre os erros que comete bem como sobre as decisões que tomou. O Buffet provou que é possível fazerem-se bons negócios e continuar a ser-se honesto. Gosto do estilo dele, não procura ser uma celebridade. Mas, acima de tudo, gosto da sua modéstia e da sua consistência. 

PL: Para si, o que é o fundamental na liderança?

GH: A visão e a capacitação. 

PL: Quais os três principais desafios que os líderes empresariais enfrentarão nos próximos anos?

GH: O impacto do cada vez mais rápido processo de mudança, a diferenciação num mercado global e, finalmente, criar e manter uma vantagem competitiva.

PL: Quais as três áreas mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos?

GH: O marketing, a gestão do produto e a estratégia global.

PL: Onde é que mais falham os líderes empresariais?

GH: No não reconhecerem quão rápidamente os mercados podem mudar e, da mesma forma, confiarem que são as coisas que funcionaram bem no passado as que serão a chave para o futuro.

PL: No futuro o que é que o mundo dirá de si?

GH: Não tenho ambições de me tornar uma “celebridade” entre os líderes de negócios ou que todos conheçam o meu nome. Em vez disso, preferia que a minha empresa fosse reconhecida mundialmente como a melhor empresa de BPM do planeta. Não é importante que todos saibam quem é o CEO. Como já disse, para quem me conhece, espero que pensem em mim como um empreendedor de sucesso, uma pessoa honesta e, acima de tudo, como um bom chefe de família.

Gal Horvitz nasceu em Israel, em 1971. É licenciado pelo Technion - Israeli Institute of Technology e co-fundador e CEO da PNMsoft desde 1996. Anteriormente exerceu funções na Elbit e na Horizon Electronics.

Frederico Halenguenge empossado responsável da Provedoria de Justiça na província do Cunene, Angola

O jurista Frederico Halenguenge foi investido na província do Cunene, pelo Provedor de Justiça de Angola, Paulo Tchipilica, no cargo de responsável dos serviços locais do pelouro.


O novo responsável sucede a Dionísio Hifeua, falecido em 2013.

A Provedoria da Justiça em Angola, como órgão público independente, foi instituída em Abril de 2005 pela Assembleia Nacional, tendo sido estabelecida no Cunene em 2009.

João Abecasis tem novo diretor de recursos humanos na Unicer agora separados da comunicação

As mudanças na Unicer já noticiadas não se ficaram pela administração. João Abecasis conta com um novo diretor de Recursos Humanos, depois da saída de Joana Queiroz Ribeiro que acumulava a direção de comunicação e de pessoas na dona da Super Bock.


O novo responsável pelos Recursos Humanos da Unicer é Tiago Brandão que, segundo João Abecasis (na foto), "tem uma experiência engraçada, porque tanto liderou equipas em fábrica como criativos e cientistas".

Tiago Brandão assumiu o cargo a 1 de Fevereiro, sendo que a partir de agora os recursos humanos da Unicer ficam separados da direção de comunicação, ao contrário do que acontecia anteriormente.

O responsável entrou para a Unicer em 2001, como técnico superior de produção. Foi acumulando experiência em diversas funções na empresa nos últimos 13 anos.

João Oliveira da Bosch para a AICEP e Diogo Feio na administração do futuro Banco do Fomento

João Paulo Oliveira (na foto), que lidera a Bosch em Portugal, deverá estar a caminho da presidência da AICEP (Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal), segundo a edição desta quinta-feira do Correio da Manhã.


O gestor irá assim suceder a Pedro Reis no cargo, sendo que o nome deverá ser em breve anunciado pelo primeiro-ministro de Portugal, Pedro Passos Coelho.

Pedro Reis tinha foi o vencedor de 2013 do Best Leader Awards* na categoria de Líder na Gestão de Empresa Pública, tendo referido que para Portugal "A exportação, a internacionalização e a captação de investimento é uma agenda fundamental neste momento".

Já Diogo Feio, que terminará a suas funções no Parlamento Europeu após as eleições de 25 de Maio, deverá assumir um cargo na administração do futuro Banco do Fomento.


*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Já premiado gestor português Zeinal Bava volta a ser reconhecido agora com o Prémio Carreira da ANETIE

Galardão da ANETIE reconhece o gestor como a figura tecnológica mais influente do sector.


Competente, inteligente, metódico, organizado, pragmático e persistente. São estas algumas das características que fazem de Zeinal Bava um dos melhores gestores no mundo das tecnologias da informação e comunicação e que lhe valeram mais uma distinção, o Prémio Carreira ANETIE.

Zeinal Bava já tinha sido anteriormente premiado. Em 2013 foi eleito pelo Thomson Reuters Extel Survey como o 5ª melhor presidente executivo europeu nível nas relações com os investidores e foi considerado pelos analistas como o melhor presidente-executivo de uma operadora de telecomunicações da Europa, segundo os prémios da revista financeira Institutional Investor.

Em 2011 foi premiado nos Best Leader Awards, promovido pela Leadership Business Consulting, como o melhor líder português em empresa privada, e distinguido pela Institutional Investor como o segundo melhor CEO europeu no setor das telecomunicações e o melhor CEO em Portugal.

Em 2010, foi eleito o melhor CEO no setor de Telecomunicações da Europa, pela Institutional Investor, e como o melhor CEO em Portugal pela Extel.

Em 2009, foi considerado o melhor CEO na área de Investor Relations no âmbito do Investor Relations & Governance Awards (IRGA), uma iniciativa da Deloitte. Enquanto CFO do Grupo PT, foi eleito por três vezes o melhor CFO no setor das telecomunicações da Europa, pela Institutional Investor.

Continue a ler:

• Entrevista com Zeinal Bava: Em Portugal há um défice de capacidade de decisão
• 15 Lições de liderança de Zeinal Bava: O premiado líder português da gestão ousada e de sucesso
  

CEO português Carlos Tavares vai trabalhar com Louis Gallois, nomeado chairman da Peugeot

É a primeira vez que um elemento exterior à família lidera a Peugeot. Gallois vai trabalhar com premiado* Carlos Tavares, que entrará em funções como CEO da empresa até ao final de Março.


Louis Gallois é o novo chairman do grupo PSA Peugeot Citroen que, após aprovação dos acionistas na próxima assembleia-geral de Abril, assumirá as novas funções, segundo o comunicado divulgado pela companhia de Paris. Gallois faz parte deste órgão desde Fevereiro de 2013 e foi ontem nomeado pelo conselho de administração da empresa para substituir Thierry Peugeot, no cargo desde 2002.

O novo chairman vai ser o “braço-direito” de Carlos Tavares (na foto), novo CEO da empresa.

O português vai substituir Philippe Varin até ao final de Março.

Citado pela Reuters, o analista do grupo ISI Erich Hauser diz ver a perda da influência da família na gestão da empresa como “um passo na direção certa”.

O analista do grupo ISI, no entanto, não prevê um futuro fácil para o fabricante gaulês (na foto): “a grande questão é saber como três grandes acionistas, com posições iguais, vão controlar mais facilmente a Peugeot do que aquilo que a família tinha feito até agora”.

A mudança no conselho de supervisão marca as alterações que a PSA tem sofrido nos últimos meses: a família Peugeot partilha o capital social com o Estado francês e o grupo chinês Dongfeng. Em Fevereiro de 2014, o Estado francês e a fabricante chinesa investiram, cada um, 800 milhões de euros no capital da empresa, parte do aumento de capital da empresa no valor total de três mil milhões de euros. O acordo com a Dongfeng será oficializado a 26 de Abril. Segundo a Reuters, a assinatura da entrada de capital será feita durante a visita a França do Presidente chinês, Xi Jinping na próxima semana.

*Carlos Tavares foi galardoado como Líder Internacional pelo Best Leader Awards em 2010. O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

João Abecasis traz Luís Moreira da Danone para administrador da área comercial da Unicer

A Unicer terá, a partir de 31 de Março, um novo administrador para a área comercial: Luís Moreira que era, até agora, quadro da Danone. A empresa quer focar-se nos negócios prioritários.


Segundo adiantou ao Negócios, João Abecasis, presidente do grupo cervejeiro, esta alteração vem na sequência de uma reorganização interna da dona da Super Bock. "Não tocámos na estrutura da empresa. O que fizemos foi revisitar a nossa ambição. Que é duplicar a dimensão da Unicer na próxima década. Quisemos ir mais ao detalhe nas iniciativas que permitem fazer isso", explicou o responsável, que assumiu a presidência com a saída de Pires de Lima para o Ministério da Economia.

Luís Moreira assumirá, assim, os pelouros de vendas nos mercados interno e externo, com exceção do africano que se mantém com João Abecasis. O novo administrador entrou em 1998 no grupo Danone, onde acabou por assumir diferentes responsabilidades de liderança de equipas e de operações comerciais internacionais em Portugal, Roménia e países do Mar Adriático. A partir de 2010, já como diretor global de vendas da divisão de iogurtes do grupo Danone acabou por se deslocar para França, para liderar a estratégia comercial global do grupo.

O objetivo da Unicer com esta reorganização é sobretudo focar-se nos negócios estratégicos, ou seja, nos mercados Angola, Moçambique, Brasil, Arábia Saudita e alguns países da Europa. "Consideramos que era importante realocar talentos às novas prioridades, com alguma contratação externa, mas, sobretudo, muita com prata da casa", explicou Abecasis.

Assim, a comissão executiva da Unicer ficará com cinco elementos: João Abecasis, presidente; Rui Lopes Ferreira, vice-presidente com o pelouro administrativo-financeiro; Carlos César Morais Teixeira, com a área de "supply-chain"; Rui Freire, no marketing e comunicação; e Luís Moreira, administrador executivo comercial.

Alberto Vaquina empossa quadros para Banco Central, Finanças e Justiça de Moçambique

Para além de Paulo Macuvele, foram empossados por Alberto Vaquina outros quatro quadros para as finanças e administração da justiça, dois para cada sector.


Paulo Macuvele é o novo administrador do Banco de Moçambique, em substituição de Victor Gomes, nomeado recentemente Presidente do Conselho de Administração dos Caminhos de Ferro de Moçambique (CFM).

Macuvele foi empossado pelo primeiro-ministro, Alberto Vaquina (na foto), juntamente com outros quatro responsáveis, dos quais dois do sector das finanças e outros dois da Justiça.

Tratam-se de Carolina Pessene, que foi empossada inspetora-geral de Finanças; Emanuel Mabumo, inspetor-geral adjunto de Finanças; Eduardo Mussanhane, diretor-geral do Serviço Nacional Penitenciário; e Justino Tonela, diretor do Instituto de Patrocínio de Assistência Jurídica.

Eduardo Mussanhane já conhece a casa que vai dirigir. Foi diretor do Serviço Nacional das Prisões até à sua extinção no ano passado, quando foi criado o Serviço Nacional Penitenciário em Moçambique.

Justino Tonela também é diretor do Instituto de Patrocínio e Assistência Jurídica desde 2012, altura em que foi substituir Pedro Nhatitima, quando este passou para o Tribunal Supremo, onde está como juiz conselheiro. Justino Tonela é quadro do Ministério da Justiça e já desempenhou funções de assessor da ministra da Justiça, Benvinda Levi.

Embaixador de Angola João Garcia Bires apresenta credenciais ao Presidente da Mongólia

O embaixador angolano João Garcia Bires foi acreditado em Ulan Bator pelo Presidente da Mongólia, Sakhia Elbegdorj, como chefe da Missão Diplomática de Angola naquele país asiático com estatuto de não residente.


Momentos após a acreditação, o Embaixador Garcia Bires, com residência em Pequim, República Popular da China, foi recebido pelo Presidente Tsakhia Elbegdorj com quem abordou a cooperação económica, comercial, o investimento, bem como a promoção dos valores democráticos e a preservação da paz e da estabilidade internacional.

O Presidente Elbergdorj reiterou ao Embaixador Garcia Bires o seu empenho pessoal para a ampliação das relações amistosas entre os dois países existentes há cerca de quarenta anos.

Antes, Garcia Bires entregou as Cartas Figuradas ao chefe do Protocolo do Ministério das Relações Exteriores mongol, Donijchimbuu Byambadorj, numa cerimónia presenciada pelo representante comercial de Angola na China e nos ASEAN (Associação de Nações do Sudeste Asiático), Embaixador Agostinho Fernandes, do conselheiro Gervásio das Saudades e do adido de Imprensa, Eduardo de Sousa.

O diplomata angolano encontrou-se com o vice-ministro das Minas, Erdenebulgan Oyun, para analisar possíveis áreas de cooperação.

Além da Mongólia, João Garcia Bires é embaixador com estatuto de não residente na República Popular e Democrática da Coreia do Norte.

O Potencial Económico do Espaço Lusófono: Temos mais em comum ou há mais que nos separa?

Há algum tempo que reflito sobre a ideia do potencial económico da língua portuguesa e sobre as vantagens competitivas de uma cultura compartilhada entre vários países espalhados pelo mundo.  Como cientista politico, a minha atenção parte imediatamente na direção das instituições, dos atores e das decisões desse “bloco” lusófono.

Após 18 anos, a CPLP já deveria poder apresentar uma longa lista de sucessos e uma organização muito mais consequente. No entanto, continua a ser uma organização pequena, limitada e aparentemente sem grande urgência, ambições e recursos. A expectativa, especialmente por parte dos PALOP é enorme. Portugal revela-se atualmente incapaz de oferecer uma verdadeira liderança e recursos adicionais e o Brasil parece distraído com outras afiliações e organizações maiores e, certamente, mais mediáticas (BRICS, IBSA, etc.).

Assim sendo, pergunto, quem pensa no potencial diplomático, económico e cultural do espaço lusófono? Em que gabinete, departamento ou centro se estuda a importância de garantir uma voz lusófona no Conselho de Segurança, nas instituições de governança global, em reuniões de liderança empresarial global e em foros da sociedade civil? Que papel têm os países de língua portuguesa, individualmente e em conjunto, nas relações internacionais de hoje? Será que temos mais em comum ou há mais que nos separa? Apesar de pertencerem todos a blocos regionais diferentes com uma serie de prioridades distintas, e apesar das enormes assimetrias económicas e politicas, o que é que nos une e para que fim?

Para tentar responder a algumas destas perguntas, tanto por dever profissional como por interesse puramente pessoal, avançarei em breve com uma pesquisa através de um questionário eletrónico junto de uma amostra de lideranças do setor privado, nas três maiores economias lusófonas: Brasil, Portugal e Angola.

Este projeto será feito sob os auspícios do Brazil Institute do Kings College de Londres, uma cidade onde o interesse pelo português aumenta constantemente, tal como o interesse pela cultura dos vários países lusófonos. 

O projeto terá como ponto de partida um “survey” destinado a um grupo seleto de empresários/as, líderes económicos (associações empresariais, câmaras de comércio, associações de classes, etc.) e formadores de opinião (editores e jornalistas, consultores, académicos e ex-membros do governo, etc.).

Desta forma procurarei obter uma ideia do que pensa o setor privado desses países quanto ao potencial (principalmente económico) do espaço lusófono, da CPLP e do trabalho do governo e da diplomacia e no fomentar de um intercâmbio e de uma integração ainda maior.

Parto do princípio de que as pessoas mais diretamente ligadas a todo o tipo de atividade económico/comercial, como é o caso do comércio externo, da promoção comercial, das negociações comerciais, da defesa dos interesses económicos, entre outros, e os vários agentes nacionais de cada país (serviço diplomático, empresas, empresários, e associações de classe, etc.), terão opiniões bastante pertinentes sobre este tema.

Pretendo contrastar as opiniões do setor privado com a retórica oficial dos governos e da própria CPLP, a fim de fomentar uma discussão mais ampla e, eventualmente, de promover uma troca de melhores práticas e ideias.

Sinto um interesse crescente dos especialistas sobre o mundo lusófono e por informação relevante sobre esta. Será que os “outros” saberão alguma coisa sobre o potencial do mundo lusófono que nós desconhecemos?  

Joseph Marques é doutorado pelo Graduate Institute of International and Development Studies em Genebra. Foi Visiting Fellow na Universidade de Oxford (2009 – 2010) e é atualmente afiliado com o Brazil Institute do King’s College em Londres.

Sai Eliseu Machava e entra Abdul Razak para governador da província de Cabo Delgado, Moçambique

O Chefe de Estado de Moçambique, Armando Guebuza, nomeou Abdul Razak (na foto) para o cargo de governador da província de Cabo Delgado, em substituição de Eliseu Machava.


Machava foi eleito recentemente, secretário-geral da Frelimo e deve ficar sedeado na cidade de Maputo, pelo que foi substituído.

Abdul Razak deixa o Ministério dos Recursos Minerais, onde era vice-ministro. Foi também governador da província de Nampula e vice-ministro da Saúde, entre outros cargos diretivos.

Agostinho Mondlane é o novo ministro da Defesa de Moçambique em substituição de Filipe Nyusi

Agostinho Mondlane é o novo Ministro da Defesa Nacional de Moçambique, em substituição de Filipe Nyusi (na foto), exonerado hoje para se dedicar a candidatura à Chefia de Estado.


Agostinho Mondlane era, até à sua nomeação, vice-ministro da Defesa.

Sem responsabilidades ministeriais, Filipe Nyusi tem assim caminho aberto para, em cinco meses, montar a estratégia que o deve levar à Ponta Vermelha.

Agostinho Mondlane nasceu em Maputo a 21 de Novembro de 1959, na cidade de Maputo. Fez os seus estudos até a licenciatura na cidade de Maputo. Depois de terminar o ensino primário em 1972, ingressou na Escola Comercial, tendo concluído o nível básico em 1976 e em 1979 o nível técnico médio no Instituto Comercial.

Bacharelou-se em economia pela UEM em 1985 e em 1989 licenciou-se pela mesma faculdade em Gestão. Em 1994 obteve o diploma de Pós-graduação em Gestão pela Universidade de Londres. De 1990 a 1994 foi Vice Ministro das Obras Públicas.

Quem são os líderes do futuro? 10 Caraterísticas que lhe permitem ser um deles e manter-se na linha da frente

É da sua capacidade para exercer uma liderança consistente e adequada ao ambiente e à cultura da sua organização, que depende o seu sucesso e o dos que leva consigo. O futuro está aí e é hoje que deve prepará-lo para que se mantenha na linha frente.

Os desafios são muitos e as pressões constantes, num mundo global onde a concorrência é feroz e onde todos querem vencer e ser os melhores.

O que carateriza os líderes que trabalham e garantem hoje um sucesso duradouro no tempo? O que revelam que nos permite vê-lo como líderes do futuro?

1. Implementa a sua visão de futuro sem medo;
Tem a capacidade de agir e promover, sem medo, a ação de todos. Não teme a rejeição ou o fracasso porque tem consciência da sua missão, valores e capacidade de implementação. Transforma o fracasso em feedback fundamental aos seus próximos passos.

2. Conhece e vivencia os seus valores;
Reconhece as suas falhas e pede desculpa. Assume a responsabilidade pelos erros da sua equipe e estende os créditos do sucesso aos seus seguidores. Cumpre o que promete aos seus liderados, mesmo que para isso tenha de se confrontar com os seus superiores e com a sua empresa.

3. Tem autoconhecimento, reconhece as suas emoções e é equilibrado;
Sabe quais são os seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Entende que pode controlar suas emoções e, com isso, gerenciar a própria motivação e a dos seus seguidores.

4. Tem uma visão de futuro;
Tem certeza da sua visão e dos efeitos que sua atuação tem ao seu redor. Tem uma visão clara de futuro, do que quer ser, de onde e com quem quer estar nos próximos anos.

5. É criativo;
É criativo, não somente no sentido literal da palavra.

6. É um coach;
Lidera por meio de perguntas e não de respostas e colocar-se em pé de igualdade com seus liderados. Pressupõe que todos têm dentro de si um potencial ilimitado. É conhecedor e respeitador da missão, valores e objetivos de cada um dos seus seguidores.

7. Tem uma vida equilibrada;
Sabe que a liderança não é um conceito que se aplica somente ao trabalho. É um líder na sua própria família, comunidade e da sua saúde.

8. É íntegro;
Não se deixa levar por tentações.

9. É flexível e com um forte caráter de adaptação;
Tem a capacidade de exercer papéis diversos e comporta-se de maneira diferente de acordo com as situações que se apresentam e, principalmente, com pessoas diferentes. Consegue redefinir rapidamente estratégias em caso de necessidade, não ficando “preso” ao previamente definido. Conhece o perfil comportamental dos seus liderados e adapta-se a eles. Sente-se confortável no mundo global, liderando profissionais que lhe reportam diretamente a partir de países diferentes.

10. Valoriza o potencial humano e constrói relacionamentos de respeito e confiança.
Tem autoconfiança, paixão pelo que faz e amor pelas pessoas, o que lhe permite colocar-se numa posição de igualdade com seus seguidores, sem medo de ser desrespeitado, superado ou desqualificado.

A liderança é cada vez mais “uma arte”, como refere José Maria Neves, Primeiro-ministro de Cabo Verde. E dominá-la é cada vez mais um trabalho de extrema importância, capaz de fazer a diferença em quem a exerce e em quem é liderado.

Olhando para si e para o seu desempenho enquanto líder, pode afirmar que é um líder do futuro? Que caraterísticas precisa ainda de potenciar?

Nota: Estes critérios foram adaptados e ampliados a partir do parecer de Arthur Diniz* e dos pontos-chave dos livros “What Matters Now” e “The Future of Management” de Gary Hamel. Arthur Diniz é economista com MBA pela Columbia Business School,  certificado internacional de coaching pela Lambent e pela Erickson College, no Canadá, e com o curso de extensão em Coaching Estratégico pela FIAUSP. É fundador e dirige a Crescimentum-Coaching for Performance. Em dezembro de 2001 foi eleito um dos 20 CEO do futuro segundo uma avaliação feita pela Korn/Ferry, FIA e Você S/A.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

GTD - Fazer Bem as Coisas: A Arte de Fazer Acontecer Para Conquistar um Melhor Desempenho sem Stress

Livro

Título: GTD - Fazer bem as Coisas: A Arte de Fazer Acontecer
Autor: David Allen
Edição: 2013
Páginas: 296
Editor: Atual

Pela primeira vez editado em Portugal, este bestseller internacional irá revolucionar a sua forma de trabalhar e de se organizar. O famoso método Getting Things Done (GTD), de David Allen já deu provas da sua eficácia ao nível da organização pessoal, eficiência, criatividade e os seus resultados, quer no trabalho como na vida pessoal. 

David Allen, um orientador experiente e consultor em gestão, partilha estes seus métodos para o ajudar a atingir um melhor desempenho, sem stress. 

A fórmula de Allen é simples: a nossa produtividade é diretamente proporcional à nossa capacidade de relaxar. Só quando as nossas mentes estão claras e os nossos pensamentos organizados é que podemos alcançar resultados eficazes e libertar o nosso potencial criativo. A partir de princípios básicos e truques comprovados, este livro pode transformar a sua forma de trabalhar e viver, mostrando-lhe como entrar no ritmo sem se desgastar.

David Allen é consultor e instrutor de produtividade, sendo considerado um dos pensadores mais influentes do mundo na área da produtividade. É o criador do Getting Things Done (GTD), um método de gestão do tempo. A sua carreira profissional inclui empregos como mágico, empregado de mesa, instrutor de artes marciais, instrutor de desenvolvimento pessoal e gerente de uma agência de viagens. Diz ter tido 35 profissões antes de ter 35 anos. Começou a aplicar sua perspetiva em produtividade com negócios na década de 1980, quando ganhou um contrato para projetar um programa para executivos e gestores na Lockheed Corporation. É orador principal e interveniente em conferências de organizações como a New York Life, o Banco Mundial, a Fundação Ford, o L. L. Bean e a Marina norte-americana. É o fundador da David Allen Company, focada em produtividade e treino de executivos. O método GTD faz parte dos seus esforços como instrutor. É também um dos fundadores da Actioneer, Inc., especializada em ferramentas de produtividade para o Palm pilot.

Fernando Neves de Almeida, Country President da Boyden e Presidente da Neves de Almeida Consultores

“Hoje em dia é comum queixarmo-nos do pouco tempo que temos para responder a todas as solicitações, quer profissionais quer pessoais, com que nos deparamos diariamente.

David Allen, considerado o guru da produtividade pessoal, oferece-nos neste livro uma abordagem inteligente e pragmática, com técnicas e ferramentas simples, que nos vão ajudar a melhorar a organização e a concretização das nossas tarefas.

É uma obra excelente não só para gestores nas para todos os que ambicionam ter uma vida mais equilibrada e com maior satisfação pessoal.” 

João Gomes, CEO da Dancake

“Num Mundo de crescente complexidade e exigência, este é um livro extremamente útil e prático para o aumento da produtividade e da eficiência pessoal. 

Nesta obra, David Allen apresenta a inovadora metodologia GTD, baseada em conceitos simples que nos permitem sistematizar ideias, organizar tarefas e reduzir significativamente os níveis de stress. 

GTD é um método eficaz de organização e aumento da produtividade pessoal que seguramente irá transformar a sua forma de trabalhar, melhorando os seus resultados e motivação.” 

Paulo Martins Gomes, QA Director na Johnson & Johnson

Inovação na China: O que está a manter os inovadores produtos e modelos de negócio confinados ao país?

Está a ocorrer na China uma considerável inovação, tanto nos setores B2C como nos setores B2B. Quem o diz é Gordon Orr e Erik Roth, responsáveis pelo escritório de Xangai da McKinsey.

“Embora os avanços de qualquer um deles passem, normalmente, despercebidos à maior parte do público global, muitas empresas B2B concorrentes estão atentas aos inovadores avanços que os chineses estão a ter em setores como o dos equipamentos de comunicação e o das energias alternativas. Curiosamente, até as multinacionais lutam em algumas áreas para lidar com a inovação chinesa”.

A falha de visibilidade no B2C

“Quando os consumidores europeus e americanos pensam no que a China faz, pensam instintivamente nos têxteis e brinquedos e não necessariamente em produtos inovadores ou em produtos associados a alguma marca.

Na verdade, muitos dos inovadores produtos chineses ficam na China. Uma visita a uma loja da cadeia Suning Apliance, a maior loja retalhista de produtos eletrónicos, pode ser impressionante. Ali consegue encontrar uma televisão com sistema Android completo, sistema de Internet e aplicações que levem os utilizadores diretamente aos websites chineses mais populares e a serviços de streaming de filmes. Até a qualidade da imagem e o desenho industrial são comparáveis às televisões de alto nível de concorrentes da Coreia do Sul.

Observamos hoje o mesmo tipo de inovação nos modelos de negócios. Pensemos por exemplo no setor online, em especial no serviço de mensagens instantâneas da Tencent’s QQ e do microblog Weibo, da Sina Corporation. Estes modelos, únicos na China, estão a gerar receitas e estão a crescer de uma forma nunca antes vista no mundo. Os preços baixos, sem taxas, e o ativo mercado dos jogos online, gera imenso valor e engloba centenas de milhões de utilizadores chineses.”

O que está a manter os inovadores produtos e modelos de negócio confinados à China?

“No geral, o seu mercado é tão extenso que as empresas nacionais têm poucos incentivos para adaptar os produtos com sucesso, para vendê-los no estrangeiro. Em muitos casos, os conhecimentos e as capacidades destas empresas são orientadas para um mercado doméstico, pelo que mesmo que queiram expandir-se globalmente, encontrarão pela frente diversos obstáculos. Muitos executivos seniores, por exemplo, sentem-se muito desconfortáveis a fazer negócios fora da sua zona geográfica e noutra língua. Para além disso, o sucesso de muitos modelos chineses depende dos recursos locais, por exemplo, do baixo custo da mão-de-obra, das terras baratas e do acesso a capital e a propriedade intelectual, difíceis de conseguir noutro lugar do mundo. Considere o caso dos aparelhos móveis: a maior parte dos fabricantes chineses estariam sujeitos a propriedades intelectuais significativas, como é o caso das taxas de licenças de transporte, se vendessem os seus produtos no estrangeiro.”

O sucesso no B2B

“Diversos setores B2B chineses estão a criar um histórico de inovação a nível nacional e internacional. As indústrias de equipamento de comunicação chinesas, por exemplo, estão ao nível das empresas mundialmente desenvolvidas em termos de qualidade. A aceitação no mercado tem-se expandido muito para além da presença histórica nos mercados emergentes, para incluir os clientes mais exigentes da Europa, como a Telecom França e a Vodafone.

A farmacêutica é outra área onde a China tem feito grandes avanços. Nos anos 80 e 90, o país fez parte da descoberta de novas entidades químicas. Na década seguinte a sofisticação da China tinha aumentado drasticamente. Mais de 20 compostos químicos descobertos e desenvolvidos na China estão agora a ser clinicamente testados.

As indústrias das energias solar e eólica na China também estão no centro das atenções. O país irá ser o maior mercado mundial na tecnologia das energias renováveis e já tem algumas das maiores empresas do setor a fornecerem componentes para a indústria a nível global.As empresas chinesas não só apreciam as vantagens da escala, como também, no caso dos painéis solares.”

“O sucesso da inovação no B2B beneficiou, maioritariamente, ao nível de políticas governamentais generosas, como com o estabelecimento de barreiras no acesso ao mercado; ao influenciar a natureza da colaboração entre fronteiras, ao definir requisitos de propriedade intelectual em veículos elétricos, comboios de alta velocidade e outros segmentos; e ao criar políticas de compras nacionais que beneficiam os bens e serviços chineses. Muitos vêem essas políticas como algo a favor das empresas chinesas, no entanto, as multinacionais devem estar preparadas para a aplicação continuada das mesmas.

Apesar de alguns contratempos recentes, um exemplo interessante de como o governo chinês se alterou para construir uma indústria, advém do comboio de alta velocidade. Antes de 2004, os esforços da China para a desenvolver eram limitados. Desde então, a mistura de duas políticas encorajar a transferencia tecnológica das multinacionais (em troca de acesso ao mercado) e um esforço coordenado de I&D e investimento, que tem ajudado os comboios de alta velocidade da China Railways a dominar a indústria local. As receitas da multinacional neste sector têm permanecido praticamente iguais desde os inícios dos anos 2000.

É demasiado simples afirmar que o apoio do governo é a única razão pela qual a China tem tido algum sucesso no B2B. A força do talento científico e técnico do país está a crescer e as empresas locais têm vindo a trazer essas capacidades para onde são mais precisas. Mais ainda. Um considerável número de esforços de inovação apoiados pelo governo, não têm tido sucesso. Alguns exemplos incluem as tentativas de desenvolver o protocolo de telecomunicações 3G chamado TDS-CDMA e substituir o Wi-Fi comum por um protocolo de segurança de Internet Chinesa, a WAPI.”

Vantagem. As multinacionais?

“As multinacionais têm vindo a moldar o panorama da inovação da China, ao alavancarem ativos globais. Considere, por exemplo, a joint-venture entre a General Motors e a Shanghai Automotive Industry Corporation, que adaptou a americana minivan (Buick GL8 - na foto) para utilizar no mercado Chinês e, mais recentemente, introduziram uma versão desenvolvida na China, para a China. O modelo têm sido muito popular entre os executivos.

Na verdade, o mercado de veículos movidos a motor de combustão interna permanece dominado por multinacionais, apesar dos significativos incentivos do governo chinês, que esperava que algumas das indústrias automóveis nacionais tivessem já emergido como líderes. A força continuada das multinacionais reflete a dificuldade em ultrapassar as indústrias com 40 ou 50 anos de capital intelectual. Transferir capacidades necessárias para desenhar e manufaturar sistemas complexos tem sido um desafio que requer orientação, a cultura certa e tempo.

Estão a surgir também desafios semelhantes ao nível dos veículos elétricos, em que os primeiros indícios sugerem que o equilíbrio está a pender para as multinacionais em virtude de uma qualidade superior do produto. Ao confiar menos na inovação puramente local, a China está a verificar que a questão dos veículos elétricos terá um fim diferente do obtido com as telecomunicações.

A aspiração do governo de ter mais de 5 milhões de veículos híbridos ou a bateria elétrica nas estradas até 2020 é fortemente apoiada por um conjunto de subsídios e de incentivos ao nível das taxas para as empresas locais, conjuntamente com as regras de acesso ao mercado restrito para empresas estrangeiras e com a criação de novos aglomerados. Mas os subsídios e os incentivos podem não ser suficientes para ultrapassar os desafios técnicos de aprender a construir esse tipo de veículos, em especial se as multinacionais se recusarem a investir em empresas locais.

Fonte: McKinsey

Michael Conolly vai ser ponta-de-lança da TAP na América Latina e ajudar na TAP Manutenção Brasil

O reforço da operação na América Latina é prioritário para a TAP e o administrador financeiro, Michael Conolly, vai ser o ponta-de-lança da companhia do lado de lá do Atlântico.


A companhia aérea vai aproveitar a vontade do gestor em regressar ao seu país para ter alguém que ajude a acelerar a expansão na região. Ao Negócios, Michael Conolly detalhou que o objetivo "é dar um contributo para um mercado que é muito importante para nós".

Michael Conolly faz parte da equipa de administração da TAP desde 2000. O administrador financeiro esteve desde o primeiro dia ao lado de Fernando Pinto, Luiz Mór, Manoel Torres e Jorge Sobral, com o objetivo de privatizar a empresa. Agora, por motivos pessoais, o gestor decidiu regressar ao Brasil. "Ele [Michael Conolly] já nos vinha preparando para isso [ida para o Brasil] e veio com a ideia da reforma, mas eu disse-lhe que não tinha a menor condição para se reformar", contou Fernando Pinto, durante a conferência de imprensa de apresentação de resultados.

O presidente da TAP explicou que o objetivo é ajudar na recuperação da TAP Engenharia & Manutenção Brasil e na expansão para outros países além do Brasil.

Michael Conolly vai passar a pasta das finanças da TAP, em Abril, a Luís Rodrigues.

José Maria Neves: O desenvolvimento será um grande desafio dos governantes cabo-verdianos

José Maria Neves, Primeiro-Ministro de Cabo Verde, refere que o país "é uma nação global onde a diáspora tem uma grande riqueza que pode ser extraordinariamente importante para o crescimento, competitividade e inovação da sua economia". Quanto ao seu sucessor, acredita que "a problemática do desenvolvimento será o grande desafio dos governantes cabo-verdianos nos próximos tempos".

A diáspora cabo-verdiana pode ser extraordinariamente importante para o crescimento, competitividade e inovação da sua economia, na vida social e política do país, na consolidação do Estado de direito democrático e na promoção de Cabo Verde no mundo.

Portal da Liderança (PL): Tem sido destacado por várias instâncias internacionais relativamente ao seu desempenho enquanto  líder de um país africano. Como se define enquanto líder?

PL: É hoje, fora do Brasil, o único chefe de governo formado no Brasil. Em termos de liderança, o que trouxe consigo desta experiência no país?

PL: Num país com poucos recursos financeiros, como se gere e cria crescimento a partir de um Orçamento de Estado restrito?

PL: Afirmou que não voltará a candidatar-se a um quarto mandato de Primeiro-Ministro em 2016. Quais os desafios que acredita que o seu sucessor enfrentará na liderança de Cabo Verde pós 2016?

PL: Referiu junto da Associação Cabo-Verdiana Alumni dos Estados Unidos que “são muitos os jovens que pretendem trazer algo de novo em que investir e trazer benefícios para o nosso país”. Como dinamiza esta contribuição da diáspora cabo-verdiana e qual o papel que assume no país?

José Maria Pereira Neves nasceu em Santa Catarina em 1960. Político cabo-verdiano é Primeiro-Ministro do país desde 1 de fevereiro de 2001. Foi deputado da Assembleia Nacional (A.N.) de 1996 a 2000, eleito pelo Partido Africano para a Independência de Cabo Verde (PAICV), à época na oposição, pelo Concelho em que nasceu. Como membro da A.N., ocupou os cargos de 2.º Vice-Presidente da Assembleia e Diretor da Comissão Especial para a Administração Pública, Governo Local e Desenvolvimento Regional.
Nas eleições autárquicas de 2000, José Maria Neves foi eleito Presidente da Câmara Concelho de Santa Catarina. Após ter sido eleito Presidente do PAICV em 2000, o seu partido venceu as eleições legislativas de 2001, contra o partido no poder, o MpD – Movimento para a Democracia. Como resultado, José Maria Neves foi designado Primeiro-Ministro de Cabo Verde. Novas eleições legislativas foram realizadas em 2006, e foi reconduzido à Chefia do Governo de Cabo Verde para mais um mandato de cinco anos.
José Maria Neves fez sua educação primária e secundária em Cabo Verde, tendo-se licenciado no Brasil em Administração Pública pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. É hoje, no mundo, o único chefe de governo formado no Brasil.

Jaime Gama convidado para o cargo de chairman do BES Açores em substituição de Augusto Athayde

O antigo presidente da Assembleia da República foi convidado para desempenhar o cargo de chairman do BES Açores em substituição de Augusto Athayde, que faleceu no final de Fevereiro.


O Banco Espírito Santo dos Açores tem o Grupo Espírito Santo (57%) e a Santa Casa da Misericórdia de Ponta Delgada (30%) como maiores acionistas.

Se Jaime Gama aceitar o convite, o seu nome será formalmente proposto aos acionistas na assembleia-geral prevista para o final deste mês.

Jaime Gama esteve seis anos à frente da Assembleia da República, até 2011, mas desde que saiu da vida política ativa tem aparecido muito esporadicamente em eventos públicos.

Gama é açoriano, nascido em Ponta Delgada há 66 anos. A SIC noticiou no fim de semana que o antigo ministro da Defesa é o novo presidente do board do BES Açores.

O BES Açores tem sede na Região Autónoma dos Açores e conta com 96 funcionários e 17 balcões espalhados pelas Ilhas de São Miguel, Terceira, Faial, Pico e Santa Maria, segundo informação disponibilizada no seu site.

A Comissão Executiva da instituição é liderada por Gualter Furtado.