Belmiro de Azevedo, PCA da Sonae, anuncia saída do mundo dos negócios daqui a uns meses

Belmiro de Azevedo admite que sairá de uma atividade mais intensa dos negócios dentro de uns meses. E vai elogiando os seus sucessores, em particular Paulo de Azevedo.


Belmiro de Azevedo, "chairman" da Sonae, anunciou numa intervenção na Câmara do Comércio Luso-Espanhola, que vai sair "daqui a uns meses" dos negócios, mas avisa: "Ficarei com um olho" nos negócios mas "numa lógica mais distante". Belmiro de Azevedo tem 76 anos.

O empresário quer "deixar espaço" aos sucessores e, referindo-se especificamente ao filho Paulo Azevedo, presidente executivo da Sonae, disse que será "provavelmente o melhor gestor português".

Belmiro de Azevedo passou a gestão executiva do grupo Sonae ao seu filho, Paulo, em 2007. Passados sete anos garante: "Estou muito satisfeito com a sucessão".

Belmiro de Azevedo é presidente do Conselho de Administração ("chairman") da Sonae Capital (Cláudia de Azevedo, a sua filha, é presidente executiva), da Sonae Indústria (Rui Correia é o executivo) e da "holding" Sonae (Paulo de Azevedo é o executivo).

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Fonte: Negócios

Comissão Europeia premeia Portugal por elevada resolução de conflitos na administração pública

Portugal recebeu um prémio da Comissão Europeia por resolver "de forma muito positiva" 95% dos problemas transfronteiriços apresentados em áreas como a saúde, segurança social ou acesso ao ensino por intermédio do SOLVIT.


Em comunicado, o Ministério dos Negócios Estrangeiros anunciou que o prémio de melhor centro SOLVIT foi atribuído ao departamento português que integra uma rede informal de resolução de conflitos criada pela Comissão Europeia em 2002, com o objetivo de auxiliar os cidadãos e as empresas da União Europeia (UE) a exercer os seus direitos, ajudando-os a resolver dificuldades burocráticas, frequentemente associadas ao reconhecimento das qualificações académicas e/ou profissionais e ao pagamento de impostos.

A distinção "resulta da excelente colaboração entre a equipa SOLVIT-Direcção Geral dos Assuntos Europeus (MNE) e os pontos de contacto da administração pública portuguesa que, ao longo dos últimos dez anos, resolveram de forma muito positiva 95% dos problemas apresentados pelo Centro SOLVIT Portugal em diversas áreas do mercado único", refere o comunicado do ministério de Rui Machete.

Há um centro SOLVIT em todos os Estados-membros da União Europeia (assim como na Noruega, na Islândia e no Liechtenstein) aberto a cidadãos e empresas. Não tratam de queixas meramente nacionais. Tem obrigatoriamente que haver dois Estados-membros envolvidos. É um serviço gratuito.

Em Portugal, o SOLVIT funciona na dependência do Ministério dos Negócios Estrangeiros - e prometem, e muitas vezes cumprem, "soluções reais para problemas concretos, num curto espaço de tempo - dez semanas".

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Fonte: Negócios

Armando Zagalo de Lima, Presidente da Xerox, vence Best Leader Awards como líder internacional

Armando Zagalo de Lima, Presidente da Xerox Technology e Vice-Presidente Executivo da Corporação, junta-se a Rui Lemos Monteiro, Ferreira Machado, António Ramalho e a Paulo Rosado enquanto líderes vencedores do Best Leaders Awards* 2014.

Armando Zagalo de Lima, tendo ingressado na Xerox em 1983, é o “resultado” da fábrica de talentos em que a Xerox Portuguesa se transformou nos últimos anos. Em grande parte graças à visão e à escola deixada pelo mítico Nuno Melícias Correia que nos anos 1990 ocupou o cargo de diretor-geral da empresa.

"Estou profundamente honrado em ser reconhecido pelos meus compatriotas desta forma depois de estar a viver no exterior há tantos anos", confessa Armando Zagalo de Lima. "Devo agradecimentos a muitas pessoas, mas especialmente à Xerox, por me ter dado a oportunidade de desempenhar funções em vários cargos e assim me poder desenvolver enquanto líder".

“As empresas portuguesas são normalmente bem geridas e acessíveis comercialmente", acrescenta ainda.

Armando Zagalo de Lima tem o caráter moral e ético, a visão e a capacidade para conduzir à inovação, transformação e resultados e para atrair, desenvolver e reter talentos. Ajudou a desenhar algumas das estratégias-chave mais recentes da Xerox, que alimentaram o elevado nível de performance da empresa, e esperamos poder ouvir falar ainda mais dele no futuro.

Liderança na Xerox

Armando Zagalo de Lima, português, construiu toda a sua carreira na Xerox, tendo começado na área de vendas na Xerox Portugal em 1983. A sua carreira internacional começou quando se mudou para a Bélgica em 1990.

Em 1994 foi nomeado como Diretor geral, conduzindo operações de Xerox na Bélgica. Três anos mais tarde tornou-se Diretor geral para o sul da Europa, então vice-presidente e chief executive officer da Xerox Europa e presidente da Xerox Europa. É Presidente de Technology Business desde 2012.

Sobre a Xerox

Desde a invenção da Xerografia há mais de 75 anos, a Xerox tem ajudado as empresas a simplificarem a forma como trabalham. Hoje somos o líder global em processos de negócio e gestão documental, ajudando as pessoas a serem mais eficientes para que se possam concentrar no seu verdadeiro negócio.

Com sede em Norwalk, Conn., nos Estados Unidos, mais de 140.000 colaboradores da Xerox servem os clientes em 180 países, fornecendo serviços de outsourcing, equipamentos de impressão para todos os ambientes e organizações de todos os mercados e industrias. Saiba mais em www.xerox.pt.

Na Europa a Xerox possui instalações de fabrico e logística na Irlanda, no Reino Unido e na Holanda, e uma unidade de investigação e desenvolvimento - o Xerox Research Centre Europe - em Grenoble, França.

Sobre a Xerox Portugal

A Xerox Portugal é uma organização em desenvolvimento contínuo e procura constante de novas tecnologias e soluções adequadas às necessidades e expetativas dos clientes, assente num ambiente estimulante e flexível à participação de todos os colaboradores.

Integrada numa organização de nível mundial é hoje uma empresa líder global, avaliada em 22,5 mil milhões de dólares, dedicada aos processos de negócio e gestão documental. Através do seu vasto portfólio tecnológico, serviços e ofertas de outsourcing, a Xerox disponibiliza soluções de impressão quer para ambientes de escritório, quer para os mercados da indústria das artes gráficas.


Entrevistas com os vencedores já anunciados:

• Líder nas Novas Tecnologias: Paulo Rosado, CEO e Fundador Outsystems
• Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades: José Ferreira Machado, Director da Nova School of Business and Economics
• Líder na Gestão de Empresa Pública: António Ramalho, Presidente das Estradas de Portugal
• Líder Internacional: Armando Zagalo de Lima, Diretor Executivo da Xerox Corporation e Presidente da Xerox Technology Business

António Ramalho: Na gestão de empresa pública ou se criam prémios ou se reduz a atração dos talentos

O presidente da Estradas de Portugal considera que o setor da gestão das infraestruturas tem nesta altura a oportunidade de passar de gestor de construção a gestor de conservação, o que implica mudar o “mindset” cultural. Uma falha frequente na liderança? A não decisão, “o erro mais fácil de cometer e mais difícil de escrutinar”.

António Ramalho, presidente da Estradas de Portugal, é o vencedor dos Best Leader Awards* 2014 na categoria de Líder na Gestão de Empresa Pública.

Como definiria o seu estilo de liderança?

As lideranças, mais que imporem um estilo, supõem um método. Eu prefiro gerir com uma estratégia quantificada de médio prazo, com prioridades claras e que criem uma sequência de curtos prazos, apoiado num modelo de decisão partilhada (mais comités, menos conselhos) e com elevados níveis de controlo sobre as decisões (menos limites à decisão, maior responsabilização pelo resultado). Mas muito depende da circunstância e da empresa. Umas vezes o que nos orienta é o sonho do sucesso, outras é o esforço da sobrevivência. A obrigação do gestor é conseguir partilhar, motivar e envolver uma companhia em qualquer circunstância. É evidente que os desafios quase impossíveis me atraem mais, como se comprova pelo meu percurso profissional.

Quais as caraterísticas-chave num bom líder na gestão de empresa pública?

São idênticas às exigidas para um gestor privado. Provavelmente terá de aumentar as suas capacidades de consensualização com os acionistas, a capacidade de compreender os diversos stakeholders e estar disponível para um escrutínio social mais intenso e populista. Mas é uma simples diferença de grau, dado que a gestão privada tem vindo a ganhar uma nova dimensão reputacional que coloca idênticos desafios ao gestor privado moderno. Também existe um problema de incentivos, sobretudo dada a inexistência de prémios de desempenho. Mas esse problema será inevitavelmente provisório. Ou se criam os prémios ou se reduz a capacidade de atração dos melhores talentos.

Como as aplica na sua organização?

Procurei, com a minha equipa de gestão, definir um plano de médio prazo (K16), definir objetivos anuais e semestrais, desenhar um conjunto de comités de decisão e relançar um novo modelo de controlo de gestão. Tudo isto em volta de um conceito de serviço (e não a simples gestão da infraestrutura), visando assegurar a sustentabilidade a médio e longo prazo, trabalhando em pleno diálogo com os nossos stakeholders – são os três “s” que nos orientam. 

Qual foi a maior realização da Estradas de Portugal sob o seu comando?

A rápida implementação destas linhas estratégicas e desta metodologia de gestão. Num ano, a mudança foi evidente. Com mais um ano a mudança será radical, estou certo. Mas como os sucessos se medem, o ponto que mais nos orgulha é a redução da dependência em relação aos contribuintes, que em 2011 era de 663 milhões de euros e em 2013 se quedou pelos 275 milhões (menos 60% em dois anos). Para a gestão, este montante é uma espécie de dividendo negativo: um recebimento dos acionistas e não um pagamento como deveria ser. Daí a relevância desta redução. Naturalmente que para isso muito contribui a renegociação em curso das parcerias público-privadas (PPP) e os ganhos de eficiência atingidos. 

E o maior risco?

Reside na sustentabilidade de curto prazo da empresa. E não é apenas o maior risco, como compreende, é mesmo... o risco. 

De que forma se assegura de que a Estradas de Portugal está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos?

Através do nosso sistema de controlo de gestão, das reuniões mensais de acompanhamento e, naturalmente, através dos instrumentos de reporte acionista.

Qual é a questão que mais coloca a si mesmo enquanto líder? O que costuma ter como resposta?

A pergunta que mais fazemos quando gerimos em crise é sempre a mesma: “Que mais poderemos fazer para alterar a situação da nossa companhia?”. Isso significa que a sustentabilidade se torna numa obsessão, a eficiência numa imposição e a criatividade numa constante. Gerir em crise, neste sentido, faz sobressair o que de melhor existe numa empresa. 

Qual considera ser o erro mais frequente cometido por quem ocupa cargos de liderança?

A não decisão. Não decidir é o erro mais fácil de cometer e o mais difícil de escrutinar. Existe assim uma zona de conforto para “não decisores”. E infelizmente, quer na gestão privada, mas sobretudo na gestão pública, existe um “prémio implícito” para os não-decisores. É a consequência de um controlo prévio das decisões versus uma responsabilização pelos resultados atingidos. 

Que lições de liderança gostaria de legar a um sucessor?

Os sucessores não precisam de lições, senão... não deveriam ter direito ao legado. Mas há um “job case” que muitas vezes cito, e que me permito repetir. Olhem para uma sala de mercados e apreciem como um conjunto de pessoas normais tomam decisões – primeiro, decidem sabendo que a informação que possuem é sempre incompleta; segundo, decidem sempre assumindo riscos decorrentes da incerteza; terceiro, sabem sempre que algumas (de preferência poucas) decisões estarão erradas. Ainda assim tomam decisões. Porque no mercado sabemos que o custo da não decisão é individualmente confortável, mas coletivamente dramático. 

Em Portugal há bons líderes, a nível público e privado?

Não faço distinção entre gestão pública e privada. Mas há exemplos de líderes que tiveram sucesso em situações de dificuldades. António Champalimaud comprou um banco que era considerado o patinho feio da banca portuguesa e passados seis ou sete anos era líder. Na gestão pública, o Fernando Pinto, da TAP, é um dos casos.

Há diferenças entre liderar uma empresa pública e uma privada?

Há. Já geri empresas dos dois tipos. Esta é a terceira vez que estou no setor público. Comecei na administração do Banco Pinto e Sottomayor, ainda público, e fiz a privatização. Depois geri a CP e agora estou na Estradas de Portugal. Hoje, uma empresa já tem de ter preocupações com a sociedade, seja pública ou privada. Do lado público, há o reconhecimento de que as empresas não podem, com base no álibi de que estão em defesa do interesse coletivo, prejudicar a sua sustentabilidade na gestão. Não é possível olhar para uma empresa pública apenas como um sorvedouro de dinheiro dos contribuintes. Hoje, gere-se para satisfazer um conjunto de interesses: não só os dos acionistas, mas também os dos colaboradores e clientes.

E no privado?

As diferenças estão nos meios à disposição do gestor. Enquanto continuamos a ter um meio mais tutelado e menos responsabilizante na gestão pública, que a crise veio acentuar, na gestão privada estamos a responsabilizar mais o gestor pelas decisões que toma. É como, de um lado, ter uma justificação prévia para os atos que toma. E, no outro, ter uma justificação a posteriori. Tem de se caminhar lentamente para uma maior responsabilização a posteriori das decisões do gestor.

Quais os grandes desafios que a atual conjuntura coloca aos líderes?

O maior desafio é ajustar os modelos de gestão a níveis de incerteza muito elevados. Os planos estratégicos têm de admitir flexibilidade, os orçamentos perdem consistência anual, os mercados mudam e divergem, os colaboradores demonstram níveis de ansiedade e os próprios mandatos de gestão reduzem-se em duração. O desafio é gerir em incerteza de forma tão eficiente como se geríssemos com outros níveis de segurança e previsibilidade.

Em tempos de crise, como se alavanca a motivação e retém talento?

Em tempos de crise a mobilidade concorrencial diminui, mas as ferramentas tradicionais de motivação restringem-se. Isso valoriza uma gestão mais emocional, mais próxima, mais afetiva. A retenção de talentos tem de ser encontrada em modelos mais criativos e menos “financeiros”. Mas o fundamental é preservar um modelo de meritocracia transparente e quantitativo. O mérito numa empresa é um valor objetivo, não é uma qualidade subjetiva.

Inovação é uma palavra-chave ou verbo de encher?

A inovação, como a qualidade, são sobretudo metodologias funcionais. Inovação para quê? Inovação para onde? Inovação para quando? Se as respostas estratégicas estiverem assumidas na organização, então a inovação entra num processo de melhoria contínua, num modelo de renovação da oferta, numa metodologia de captura de valor ou de ganhos de eficiência. Essa inovação é sustentável. A inovação como substantivo é um tema de academia. Inovar como verbo é um tema da cultura empresarial moderna.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta a curto/médio prazo?

As dificuldades incidem sobre a questão da sustentabilidade do modelo e o seu financiamento futuro.

E oportunidades?

As crises criam um sem número de oportunidades. No setor da gestão das infraestruturas são evidentes três.

1. Transformar de um gestor de construção num gestor de conservação. Querer conservar e potenciar os ativos existentes é mudar o “mindset” cultural. Inaugurar é mais “sexy” que conservar e manter.
2. Transformar um proprietário de infraestruturas num prestador de serviços de acessibilidade. Pensar que temos clientes e que temos valor para capturar é bem mais complexo que servir utentes. É mudar da sobranceria da oferta para o respeito pela procura.

3. Deixar de pensar em infraestruturas autónomas e criar modelos intermodais de complementaridade. É alterar o padrão do investimento medianamente útil para a exigência do investimento marginalmente necessário.

E Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Os desafios são imensos. Após um período de ajustamento rápido que correspondeu a um modelo de sobrevivência, vamos ter de redefinir o nosso papel no espaço europeu. Precisamos de refazer o nosso plano estratégico, redefinir a nossa metodologia de gestão e quantificar objetivos. E deveríamos fazê-lo o quanto antes, para não esquecermos a última década perdida e os sacrifícios deste dramático ajustamento. São lições de uma geração que não deveríamos esquecer tão cedo. 

A questão política pesa nas decisões e no estilo de liderança?

Não. A importância da política nestas empresas é ao nível do escrutínio e não ao nível da decisão. Nunca encontrei limitações do ponto de vista da decisão, quer agora, quer quando estive nas outras empresas públicas. E já trabalhei com Governos diferentes. Nunca senti que a intervenção política fosse um instrumento de limitação das decisões.

Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?

Esta pergunta não é justa, porque não tem uma resposta sucinta. Mas arrisco uma prioridade. Os portugueses vivem um problema constante de fraca autoestima e uma quase vergonha da nossa proposta de valor. É um problema de motivação, de orgulho nas nossas realizações e de otimismo nas nossas soluções. A mais importante caraterística para a liderança em Portugal terá de ser a capacidade de convocatória. Num país, ao contrário de uma empresa, não se contratam os melhores, convocam-se os que lá vivem. E os portugueses são difíceis de governar... mas são fáceis de conquistar. E, conquistados, são capazes de arriscar o impossível e atingir o improvável. E é disso que precisamos na próxima década, em cada um de nós, em cada empresa, em cada setor, em cada região. A soma desses sucessos fará o nosso país.

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

Entrevista conduzida por Armanda Alexandre (Oje) e por Ana Serafim e Sara Ribeiro (SOL).

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

 

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António Ramalho é licenciado em Direito pela Universidade Católica Portuguesa, pós-graduado em International Markets pelo Finance Institute, St. Catherine’s College (Oxford). António Ramalho ocupou, entre 1997 e 2000, o cargo de administrador dos bancos do grupo Mundial Confiança (Pinto & Sotto Mayor, Totta & Açores, Crédito Predial Português e Chemical Finance). Nos três anos seguintes foi membro da Comissão Executiva do grupo Santander Totta em Portugal. Em 2004 passou a administrador financeiro da Rave - Rede Ferroviária de Alta Velocidade. Ainda nesse exercício, e até 2006, presidiu ao Conselho de Gerência da CP - Companhia de Caminhos de Ferro Portugueses. Nos quatro anos que se seguem foi presidente do Conselho de Administração (CA) da Unicre. Em 2010 exerceu funções de vice-presidente do CA Executivo e de CFO do Banco Comercial Português, até 2012, ano em que entrou para a Estradas de Portugal (EP).

 

 

Vivó-empreendedorismo? Not really - Rute Sousa Vasco

Nos últimos quatro anos, tenho vivido rodeada de pessoas que empreendem. De 2012 para cá, esse circuito de pessoas tornou-se ainda mais preenchido devido ao The Next Big Idea, um projecto de que sou uma das promotoras e que procura activamente novas ideias de negócio, de investigação, de intervenção social. E não tenho qualquer dúvida de que em Portugal temos pessoas talentosas, lutadoras e com uma vontade de ferro.

À medida que o tempo foi passando, e à medida que fui conhecendo não apenas projectos, mas as pessoas que os fazem, fui ficando progressivamente mais enjoada com a palavra empreendedorismo. Primeiro foi um enjoo em privado, confessado aos mais próximos, hoje é um enjoo assumido publicamente. E, neste percurso, descobri também, que é um enjoo partilhado sobretudo… pelos verdadeiros empreendedores.

Dando um pouco de contexto.

Em Portugal temos hoje três situações ‘clássicas’ de empreendedorismo: temos o empreendedorismo de base universitária protagonizado por alunos das áreas tecnológicas-científicas, temos o empreendedorismo de base universitária protagonizado por todos os outros que – por moto próprio ou empurrados pelas próprias universidades – se apressam a criar projectos que acautelem uma possível e provável situação de desemprego pós-universidade, e temos o empreendedorismo de desempregados que, à falta de alternativa, procuram criar o seu próprio emprego.

Se olharmos ainda mais em detalhe para cada uma destas situações, vamos perceber que no primeiro grupo estão, em regra, os mais bem-sucedidos. É aqui que encontramos as histórias que fazem de nós um país renovado de empreendedores, aquelas que nós, os media, gostamos, de milhões de investimento e empresas de nome estrangeiro a renderem-se ao talento nacional. 

Tudo válido. 

A questão é outra. Na maior parte dos casos, a moldura  destes projectos de inovação tecnológica powered by mestrandos, doutorandos e investigadores portugueses não é assim tão diferente de arranjar um emprego. Ou um patrão, se se quiser. A prioridade para estes projectos é encontrar um financiador – capitalista de risco, banco, fundo de investimento, os três em simultâneo – que garanta três ou cinco anos de ordenados e contas pagas e … depois logo se vê. No ‘depois’ que já se consegue ver – e ainda são poucos esses exemplos – há uma minoria que, efectivamente, se tornou empresário. Muitos ganharam um emprego, pago como merecem pelas suas qualificações e capacidade de criar algo novo, mas um emprego. O seu risco – termo que é indissociável de quem realmente empreende – foi diminuto. Como diz um amigo – e empresário, e empreendedor, há muito tempo nestas lides, - é sempre mais fácil empreender com o dinheiro dos outros.

O interessante neste processo é a mudança de players. O Portugal que sucumbiu à austeridade e à crise dos bancos, é hoje um Portugal diferente. No tempo da fartura, alguém com uma boa ideia de negócio – e sim, eram menos os que faziam disso uma prioridade, precisamente porque havia emprego – ia ao banco e negociava um crédito. Hoje alguém com uma boa ideia de negócio treina-se intensivamente para três coisas: pitchs convincentes, networking e business plans irresistíveis.

Tudo válido também: acrescentámos competências que antes eram inexistentes ou não valorizadas e estamos a conseguir entrar em novos territórios. 

Mas estamos muito mais a criar emprego do que a empreender – e continua tudo certo.

Olhando para os outros dois grupos, o dos jovens que não dominam áreas tecnológicas e científicas de ponta e os desempregados (às vezes o grupo funde-se num só), a conversa é outra.

Posso dizer sem hesitar, que encontrei já neste grupo algumas das pessoas mais talentosas dessa enorme multidão de empreendedores. Pessoas com qualidades únicas, criativas, determinadas, trabalhadoras. Algumas delas – felizmente – encontraram projectos que realmente as vão poder levar ao espaço de liberdade que ambicionam. Sem financiamentos, investindo e/ou o seu tempo e o seu dinheiro, caminhando aquele caminho duro de quem tem de angariar clientes ao mesmo tempo que tem de garantir condições de produção e pagar salários. O caminho da corda bamba, em que cada dia é um desafio e em que ao fim de cada mês se olha para a linha de baixo do balanço à espera de sair do vermelho.

É aqui que encontro muito do ‘suor’ empreendedor. Nas empresas e projectos em que o retorno futuro é medido pelos clientes que se ganham e pela capacidade de realmente ganhar dinheiro com esses clientes, tudo é mais difícil. Não há ‘anjos’ a dar suporte.  Faltam, muitas vezes, pessoas qualificadas em áreas-chave. Em Portugal é difícil encontrar sócios disponíveis para entrar não com dinheiro mas com tempo de trabalho em troca de uma quota futura. É por isso tão comum encontrar projectos, ainda em fase de arranque, que não descolam, porque não conseguiram um engenheiro para fazer desenvolvimento ou um gestor para definir o plano de negócios ou um designer para criar um interface ou um especialista em comunicação para divulgar. 

Durante os primeiros anos em que trabalhei, projectei o meu futuro como alguém que seria sempre uma trabalhadora por conta de outrém. Filha e neta de trabalhadores por conta de outrém e tendo entrado no mercado de trabalho na era do quase-pleno emprego, gloriosos anos 90, não sentia qualquer necessidade de ir por outros caminhos. A primeira vez que tive esse apelo, ainda nos gloriosos anos 90, foi quando, em conjunto com uma amiga, me apaixonei por uma ideia. Foi essa ideia que nos fez antecipar um futuro decidido por nós, sem ter de convencer chefes e patrões. Foi também a primeira vez que me meti num avião para conhecer potenciais parceiros fora de Portugal e a primeira vez que procurei clientes. A aventura terminou com uma proposta de uma grande empresa portuguesa que nos convidou, basicamente, para nos tornarmos seus empregados. Estávamos em 2000 e isto foi um anti-clímax e não uma vitória, por muito estranho que possa parecer.

De então para cá, muito mudou, mas não mudou o essencial. Aquilo que define um verdadeiro empreendedor é uma enorme vontade de ser dono do seu destino, de remar o seu próprio barco, e uma enorme paixão por algo que faz ou que se imagina a fazer. Acaba aqui a parte boa, romântica, literária. Tudo o resto, são dificuldades, não apenas em Portugal, mas em toda a Europa.

Por isso, estou convencida que o discurso ‘vivó-empreendedorismo’ pouco faz por aquilo que os empreendedores realmente precisam. É que apoiar o empreendedor traduz-se também em coisas simples, ao alcance de todos. Listo algumas: ser mais fácil e mais rápido agendar uma reunião (em Portugal esperar meses por uma reunião é normal, o mesmo para ter feedback de reuniões), conseguir ter a disponibilidade efectiva de parceiros, clientes, fornecedores para avaliar propostas e trabalhar em conjunto, pagar a horas para quem paga, trabalhar o extra-mile para quem trabalha e percebermos todos que não vamos ganhar medalhas por causa disso, mas vamos ganhar futuro.

Ah, e já agora, podemos também deixar de ‘queimar’ o termo e de apelidar toda e qualquer coisa  que mexe de empreendedorismo e de empreendedores. Também ajudava.

 

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Rute Sousa Vasco é jornalista, diretora editorial do Portal SAPO e partner da Videonomics. Como autora, tem desenvolvido vários trabalhos nas áreas de gestão, comunicação e responsabilidade social, tendo publicado até ao momento o livro “A Sorte dá Muito Trabalho: O percurso de 23 CEO portugueses”. Na vertente multimédia, tem-se dedicado à produção de conteúdos em temas de empreendedorismo, liderança e criatividade. Frequentou o curso de Relações Internacionais no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas e tem uma Pós-Graduação em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa e uma Pós-Graduação em Televisão e Cinema pela mesma universidade.

 

Administrador do Banco Espírito Santo, Joaquim Goes, vence Prémio Carreira da Católica

O administrador do Banco Espírito Santo responsável pelas áreas do risco, recuperação de crédito e marketing venceu a 9ª edição do Prémio Carreira da Universidade Católica.


A distinção surge numa altura em que o nome de Joaquim Goes é apontado como possível sucessor de Ricardo Salgado.

Administrador do BES desde 2000, Joaquim Goes vence o Prémio Carreira da Universidade Católica, distinção atribuída “pela sua carreira profissional de sucesso ímpar, assim como pelos seus valores e qualidades enquanto cidadão que o tornam um exemplo para a sociedade”, justifica o promotor do prémio, em comunicado.

Licenciado em Administração e Gestão de Empresas pela Católica, Joaquim Goes, de 47 anos, começou por trabalhar na consultora Roland Berger e na Cimpor, ingressando no BES em 1995, como diretor coordenador responsável pela área de marketing estratégico. Desde que entrou para a equipa executiva que gere o BES, o gestor é também representante da instituição na administração da Portugal Telecom, principal ativo estratégico do banco.

A distinção da Universidade Católica surge numa altura em que o nome de Joaquim Goes tem sido apontado nos meios financeiros e empresariais como candidato à sucessão de Ricardo Salgado, como presidente executivo do BES. Não só pela sua experiência profissional, mas também pelo facto de ser um gestor profissional sem ligações familiares aos acionistas.

Recorde-se que, como o Negócios noticiou, os supervisores recomendam que o processo de sucessão no BES leve à nomeação de um gestor independente dos acionistas para presidente executivo, em linha com as alterações à Lei Bancária que estão a ser preparadas pelo Governo. Outro dos nomes de possíveis candidatos que encaixa neste perfil é o de Amílcar Morais Pires, administrador financeiro do BES, cargo que ocupa desde 2004.

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Fonte: Negócios

Alexandre Soares dos Santos, o homem que criou o Pingo Doce: Um empresário de sucesso num país em crise

Livro

Título: Alexandre Soares dos Santos: Um empresário de sucesso num país em crise
Autor: Filipe S. Fernandes
Edição: março, 2014
Páginas: 203
Editor: Matéria-Prima

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Alexandre Soares dos Santos é uma figura incontornável do panorama empresarial português. Discreto mas determinado, tem sido presença regular no topo da lista dos homens mais ricos do país. É o líder a Jerónimo Martins, um gigante da distribuição, que não hesita em dizer o que pensa, em afrontar os poderes instalados quando considera ser necessário. Apesar de preferir o diálogo e o consenso, gosta de um bom conflito, de argumentar, mesmo que isso implique estar nas luzes da ribalta e dar azo a alguma polémica. 

Depois de 45 anos à frente de um grupo empresarial que hoje está presente em cários países, Alexandre Soares dos Santos passou recentemente o testemunho ao seu filho Pedro. Neste livro, o jornalista Filipe S. Fernandes faz uma análise sobre o percurso, a carreia e a estratégia de Alexandre Soares dos Santos. Revela a forma como geriu as vitórias e os fracassos da Jerónimo Martins ao longo de décadas, como enfrentou duas doenças graves e o impacto que isso teve junto da liderança do Grupo, e como preparou a sucessão numa empresa familiar, sempre com base na meritocracia.

Fique a conhecer melhor o homem que desafia chefes de Governo, que prefere não baixar os salários quando outros o fazem, e que está farto de ouvir chamar “gatunos” aos que têm iniciativa privada. Alguém que costuma tomar as grandes decisões sozinho, de manhã quando acorda, mas depois de ouvir quem o rodeia. 

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Filipe S. Fernandes é licenciado em Ciências da Comunicação pela Faculdade de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Nova de Lisboa e iniciou a sua carreira de jornalista em 1985 no jornal Semanário. Em 1988 integrou a equipa fundadora da revista de negócios Exame, e, três anos depois, fez parte do grupo de criadores da revista Fortuna, depois Fortunas & Negócios. Entre 2000 e 2012 foi editor do Diário Económico e do Jornal de Negócios e director-adjunto da Exame. É autor de vários livros.

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The “shadow” in your corporation - Camilo Lourenço

No último artigo falámos da importância da detecção de talentos e da necessidade de os desenvolver nas organizações. Hoje vamos analisar outra questão: as organizações estão preparadas para essa missão, de treino e lançamento de novos talentos (dentre os quais podem surgir futuros líderes)?

Qualquer organização tem vários níveis de chefia, do CEO (ou “chairman”, quando for caso disso) ao simples director. Como garantir que em cada um desses níveis, as chefias estão devidamente sensibilizadas para a missão de encontrar futuros líderes?  É que o interesse da pessoa  pode não coincidir com o interesse da organização para quem trabalha. Isto é, a chefia pode sentir que as pessoas que está a ajudar a crescer (e a promover) podem ser uma “sombra” para o seu próprio lugar. Antes de abordar o problema, convém nunca perdermos de vista o facto de estarmos a lidar com seres humanos, com todas as limitações a eles inerentes. Como o (natural) receio de ver alguém ocupar o seu lugar…

Há duas formas de encarar o problema: 

1. A chefia é demasiado insegura das suas capacidades e não apresenta predisposição para a mudança. Aí a melhor opção será o afastamento, ou a colocação em funções que não impliquem a pesquisa e o desenvolvimento de talentos. A organização não se pode dar ao luxo de ter chefias que se queiram eternizar nas posições que ocupam…
2. A chefia percebe que as organizações do futuro só sobrevivem se apostarem na procura constante de talentos. Se for este o caso, a empresa deve adoptar uma estratégia com três fases distintas:
   1. Explicar à chefia que só sairá valorizada se tiver sucesso a fazer prospecção de pessoas... de novos chefes. 
   2. Preparar esse quadro para ocupar novas funções logo que o lugar actual seja ocupado por alguém que detectou e treinou (estimulando a rotação de quadros).
   3. Ligar a remuneração variável da chefia… à detecção e lançamento de novos líderes.

Este último ponto é particularmente importante. Se a remuneração estiver ligada ao desempenho, o risco de a chefia descurar a vertente da detecção e de desenvolvimento de pessoas, esta desce verticalmente.

E se a organização não tiver assim tantos “pontos de fuga” na sua estrutura (vulgo lugares de promoção)? É preciso não esquecer que a carreira de um profissional não se esgota nessa empresa: a detecção de talentos e formação de líderes é tão importante que um bom desempenho a este nível fará milagres pela promoção desse profissional no mercado. Por outras palavras, o talento para a detecção e para a formação de talentos não passará despercebida junto de outras empresas. E, mais tarde, ou mais cedo essa qualidade será devidamente reconhecida. Os “head-hunters” estão particularmente atentos aos criadores de líderes…

 

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

 

Não tem tempo para nada? Vive em luta contra o tempo? 7 medidas para voltar a ser dono do seu tempo

Está a ler e já a pensar que não tem tempo para ler este artigo até ao fim? A questionar-se se será demasiado extenso para o tempo que tem, ou não tem? Então este é o artigo certo para si. Pare um pouco e dê-se o tempo de o ler até ao fim.


Todos nos deparamos diariamente com a falta de tempo. O tempo é aquela coisa terrível que parece escorrer-nos entre os dedos e, mal nos descuidamos, já lhe perdemos o controlo e comprometemos a agenda que havíamos definido.

É um engano pensar que se trata de uma situação temporária, porque, assim que finalizar os projetos que tem em mãos, pouco tempo decorrerá até que surjam outros e volte à luta infernal contra o tempo.

Assim proponho-lhe uma abordagem diferente. Sugiro-lhe que:

1. Tome uma atitude positiva face ao tempo e à vida.
Adotar uma atitude positiva face à vida é natural em si ou, pelo contrário, já se apercebeu de que tem tendência para pender para o pessimismo, para o stress e para a ansiedade?

Se é o caso, não se preocupe, porque vai bem a tempo de se tornar no epitome do positivismo. Ser positivo só depende de si e da forma como se habituar a pensar. Sim, habitue-se. Sempre que der por si a ver tudo negro, pare, respire fundo e pense, com convicção, que com calma tudo se resolve. A vida só termina com a morte e, se pensar na sua equipa, na sua família, nos seus amigos, há sempre quem pode e está disposto a ajudá-lo, se realmente não tiver tempo para o prazo de uma tarefa que tem em mãos.

Aprenda a procurar o lado positivo em tudo o que acontece, nem que seja o facto de ter sido uma oportunidade para aprender com o sucedido e para garantir que terá muito melhor desempenho e sucesso no futuro.

Veja o que os líderes Ferreira de Oliveira, João Bento, Rui Miguel Nabeiro e Zeinal Bava partilham sobre como deve um líder reagir ao erro e adote uma atitude mais positiva.

2. Desenvolva um gosto verdadeiro pelo seu trabalho e persiga o seu sonho.
Gostar verdadeiramente do que se faz é meio caminho para que o tempo chegue para o que precisa de fazer e para que pare de procrastinar. Provavelmente, nem sempre será suficiente o habitual intervalo das 9h às 18h, mas sentir-se-á confortável, porque estará a fazer o que gosta e a perseguir o seu sonho. A motivação é tudo e, com ela, conseguirá fugir ao stress e à pressão do tempo e sentir-se satisfeito com o progresso do seu trabalho.

Não é possível? Detesta o que faz e, só de pensar em ir trabalhar ou se toca o telefone profissional, já sente a ansiedade a aumentar? Então pense no que realmente gostava de fazer e dedique-se a perseguir o seu sonho.

3. Estabeleça o que são as prioridades da sua vida.
Quando não respeitamos aquelas que são as prioridades da nossa vida e persistimos em deixar correr, não podemos esperar satisfação. O mais certo é que nos obriguemos a fazer por obrigação o que sentimos que tem de ser feito e que isso nos leve muito mais tempo do que se tivéssemos refletido e reorganizado o tempo de acordo com as nossas prioridades.

Se a família é a sua prioridade, pare de se recriminar porque chegou mais tarde por ter ido levar os seus filhos à escola, porque saiu algumas horas para ir a uma reunião de pais ou porque dedicou à família um fim de semana completo, quando tem tanto para fazer.

Se aceitar que determinado aspeto é prioritário na sua vida, abrace-o e integre-o na sua agenda. Vai ver que, se parar de se recriminar, mesmo que o faça algo inconscientemente, vai disfrutar muito mais desses momentos e, quando se dedicar à tarefa seguinte, se sentirá muito mais predisposto para ela, será mais produtivo e se sentirá muito mais satisfeito com a sua vida. E mais, isso vai-se refletir nos que o rodeiam e tomará um efeito replicador no ambiente em que se move.

4. Esteja consciente das opções que toma em termos de gestão do tempo.
É adepto das reuniões? Marca várias por semana e com agendas de trabalho infindáveis? Ou, pelo contrário, tem noção do tempo que pode e deve dedicar a cada assunto e agenda apenas as reuniões verdadeiramente necessárias, com agendas de trabalho realistas, é disciplinado em segui-las e não perde o foco no que ali os levou? Com isto, não quero dizer que se torne “polícia” da agenda de trabalho. É preciso ser flexível, pois, ao tentar gerir o tempo com rigor excessivo, estará a contribuir para aumentar os seus níveis de stress e ansiedade. 

Tenha consciência das opções que toma. Se, numa dada reunião, decide deixar o assunto resvalar para os resultados do futebol, para aquela partida de golf no fim de semana ou qualquer outro assunto extra-agenda que surja em conversa, assuma-o e disfrute esse momento com os que estão consigo e aceite o tempo que isso lhes vai tomar.

Aproveite bem o seu tempo e disfrute das opções que tomou.

5. Siga religiosamente algumas pequenas dicas habituais, mas que realmente fazem a diferença.
Estou a falar das muito apregoadas listas de tarefas por prioridades. Pode parecer-lhe uma perda de tempo, mas, nem que seja a caminho do seu local de trabalho pela manhã, pense no que precisa de fazer naquele dia e estabeleça prioridades. E seja completo. Os telefonemas e os emails que tem para receber, redigir e enviar levam-lhe tempo. Por isso, não se esqueça de os incluir na lista de tarefas do dia.

O ideal será colocar a lista por escrito e ir retirando as tarefas/compromissos à medida que as for realizando. Desta forma, sentirá que o seu dia foi produtivo, terá uma visão geral do progresso que fez e ser-lhe-á muito mais fácil verificar se precisa de fazer acertos no dia seguinte, seja na dimensão da lista (mantenha-a realista ou corre o risco de cair na frustração e negativismo), seja no tempo (e distrações que se concedeu) que despendeu em cada tarefa.

6. Desacelere e dê-se tempo.
Já se colocou a questão: não estarei a viver uma espiral de urgências? Não estarei a ficar viciado no acelerar da execução das tarefas? Há um equilíbrio na minha vida ou vivo quase exclusivamente para o eu profissional?

Cada vez mais se comprova que conceder a si próprio pausas e dedicar algum tempo a atividades de que gosta, preferencialmente físicas, caso o seu trabalho seja essencialmente mental, o ajuda a sentir-se equilibrado, com energia e boa disposição.

Dê-se tempo. Dê-se tempo para aprender, para fazer aquela formação, para ler e aprender com os outros, para uma ida ao ginásio, para uma corrida, um desporto de grupo, algo que o mantenha ativo, que o ajude a “desligar” por algum tempo de todos os afazeres profissionais e lhe provoque uma sensação de satisfação e bem-estar.

Vai ver que, ao dar-se tempo, ganhará tempo e disposição para se concentrar no trabalho e conseguir ter aquela ideia, aquela solução que não estava a conseguir descortinar.

7. Seja feliz.
O que tem a felicidade a ver com a gestão do tempo? Tudo!
Se se sentir satisfeito com o seu trabalho, se as suas prioridades forem claras e as respeitar, se aprender a relaxar, a estimar-se e a perseguir os seus sonhos, o tempo será muito mais seu amigo e vai conseguir controlá-lo melhor, acabar com o stress crónico e sentir-se feliz.

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Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Pedro Reis, antigo presidente da AICEP, vai ser assessor da administração do Millennium bcp

Antigo presidente do AICEP terá competências nas áreas de empresas e internacionalização.


O Millennium bcp contratou o antigo presidente da AICEP, Pedro Reis, para assessor da administração nas áreas de relações com as empresas e internacionalização, apurou o Económico.

O banco liderado por Nuno Amado aposta assim num nome de peso em áreas que têm assumido crescente importância devido à aposta das empresas portuguesas nos mercados externos.

Pedro Reis, que deixou a liderança da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP) no mês passado, após um mandato de três anos, não vai exercer funções no BCP a tempo inteiro, sabe o Económico.

Além de outros interesses profissionais, o gestor vai continuar ligado à política, tendo sido recentemente nomeado mandatário da coligação PSD/CDS PP para as eleições europeias que se avizinham.

Licenciado em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica, Pedro Reis tem 46 anos e um percurso de mais de 20 anos ligado a diversos sectores: imobiliário, engenharia, publicidade e comunicação.

Considerado próximo do Primeiro-Ministro Pedro Passos Coelho, publicou em Março de 2011 (antes das legislativas) o livro "Voltar a Crescer" a convite do então líder do PSD.


Leia a entrevista:

• Pedro Reis: O tema fiscal é crítico na nossa competitividade

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Fonte: Económico

José Ferreira Machado: Desenvolvi um estilo que potenciasse as minhas forças e menos as minhas fraquezas

José Ferreira Machado, diretor da Nova School of Business and Economics, declara que gosta de desafiar com objetivos ambiciosos e de se rodear de pessoas mais talentosas que o próprio. Responsável pela internacionalização de uma das mais conceituadas escolas portuguesas, vê uma grande oportunidade na transformação do ensino superior numa indústria exportadora.

José Ferreira Machado, diretor da nova School of Business and Economics, é o vencedor do Best Leader Awards*  2014 na categoria de Administração Pública, Institutos e Universidades.

Considera-se hoje um professor ou um gestor?

Considero-me sobretudo um gestor. Estar à cabeça de um projeto tão ambicioso como o da nova SBE é uma ocupação muito absorvente, deixando pouco espaço para mais. Todavia, continuo a dar aulas, mas sempre em tempo roubado às tarefas de gestão.

Quando assumiu cargos de gestão e passou a dar menos aulas, que desafios enfrentou e como os ultrapassou?

Já lá vão quase dez anos, mas, se recordo bem, o maior foi a minha total inexperiência em posições de gestão. Para ultrapassar isso, procurei aprender com os erros, rodear-me de pessoas adequadas que me complementassem, e desenvolver um estilo que potenciasse as minhas forças e pusesse em menos destaque as minhas fraquezas.

Como definiria o seu estilo de liderança?

É muito difícil definirmo-nos, pois não existe um espelho que nos reflita tão profundamente. Isto dito, enfatizaria três pontos: primeiro, na dicotomia líder ou gestor, vejo-me mais como um líder, sem grande paciência (ou vocação) para a administração dos detalhes quotidianos; segundo, no que diz respeito ao estilo, julgo que não errarei se o definir como visionário – no sentido de dar grande ênfase à intenção estratégica da ação, arrojado – gosto de desafiar a organização com objetivos ambiciosos, e otimista – no sentido em que gosto de procurar as oportunidades escondidas nas dificuldades; terceiro, gosto de me rodear de pessoas mais talentosas que eu próprio, definindo-me muitas vezes como um surfista no talento alheio.

De que marcos tem mais orgulho à frente da direção da Nova SBE?

Sou diretor há nove anos e penso que fizemos muitas coisas boas para a escola e também para o país. Destaco, apenas com ordem cronológica, a criação do The Lisbon MBA, a adesão ao CEMS – uma rede de escolas de gestão -, as presenças nos rankings, a internacionalização, as atividades em Angola e Brasil e, agora, o projeto do novo campus. Mas há uma realização que me parece decisiva: o modo como a escola percebeu que o acordo de Bolonha representava um game changer e se adaptou a isso com rapidez, ousadia e visão.

De que forma se assegura de que a Nova School of Business and Economics está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos

Assegurando que os objetivos são respaldados pelos órgãos de governança (no caso, reitor e Conselho de Faculdade) e, depois, discutindo esses mesmos objetivos com a equipa de gestão, estabelecendo metas e delegando a sua prossecução. 

Que dividendos trouxe a internacionalização?

No mundo de hoje é impossível uma escola ser relevante, mesmo nacionalmente, se não preparar os seus alunos para um mercado global, onde vão ter de concorrer com pessoas oriundas das sete partidas do mundo.

E por que razão foi seguido o caminho da Lusofonia? 

Num mundo plano, é necessário encontrar fatores de diferenciação. Para uma escola em Portugal, a Lusofonia é o mais importante desses fatores. Importa, contudo, distinguir aquilo que eu gosto de chamar a Lusofonia global – amplificadora, aberta ao mundo e concebendo o papel da escola como ponte de e para o mundo que fala português – da Lusofonia paroquial, que é virada para dentro e restringe a internacionalização a relações entre os falantes da mesma língua.

Que lições de liderança gostaria de legar a um sucessor?

Pedindo perdão pela presunção: ser melhor gestor do que eu fui capaz de ser, mas sem perder a ousadia estratégica. 

Muitos dirigentes do ensino superior queixam-se de restrições financeiras. Também as sente?

Todos sentem. Mas foram ultrapassadas desenvolvendo atividades que tornaram a escola cada vez menos dependente do financiamento público.

Quais os grandes desafios que a atual conjuntura coloca aos líderes?

A natureza caleidoscópica das vantagens competitivas das organizações exige grande atenção às oportunidades e ameaças, capacidade de antecipação, rapidez de decisão e capacidade de inovação na ação. 

Em tempos de crise, como se alavanca a motivação e retém talento?

Estabelecendo objetivos ambiciosos, mesmo grandiosos, e procurar que o maior número tenha orgulho no que se procura alcançar.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta a curto/médio prazo?

O ensino superior público enfrenta dois tipos de dificuldade: uma que resulta da redução da procura (fruto da demografia e da concorrência internacional), outra do conjunto de regras de tipo soviético que tolhem a sua gestão e impedem a inovação.

E oportunidades?

A grande oportunidade é a de transformar o ensino superior numa grande indústria exportadora, aproveitando, designadamente, o grande mercado pan-europeu derivado por Bolonha. 

E Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Como competir no mercado global, ou seja, como produzir bens e serviços que o resto do mundo valorize o suficiente para proporcionar aos portugueses o nível de vida a que aspiram.

Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar ou a eliminar?

Construir o respaldo político necessário para resolver com sucesso a competição no mercado global.

Quais as caraterísticas-chave num bom líder em administração pública, institutos e universidades?

Ser capaz de motivar os colaboradores a excederem-se com um reduzidíssimo leque de incentivos materiais e quando tudo à volta parece conspirar contra eles.

Como as aplica na sua organização?

Estabelecendo objetivos ambiciosos, mesmo grandiosos, e procurar que o maior número tenha orgulho no que se procurar alcançar.

Inovação é uma palavra-chave ou verbo-de-encher?

Acho que é fundamental. Mas a inovação é muito mais que tecnológica, abrangendo aspetos do comportamento das organizações e da sua gestão. 

Qual é a questão que mais coloca a si mesmo enquanto líder?

Em inglês é expressivo: “what next and how?”.

O que costuma ter como resposta?

O “what” é mais importante que o “how”. 

Qual considera ser o erro mais frequente cometido por quem ocupa cargos de liderança?

Não confiar o suficiente para delegar.

 

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

Entrevista conduzida por Armanda Alexandre (Oje) e por João Madeira (SOL).

 

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José Ferreira Machado tem um PhD in Economics pela Universidade de Illinois (EUA) e uma Agregação (Habilitação) em Estatística e Econometria pela Universidade Nova de Lisboa, sendo atualmente diretor da Nova School of Business and Economics (Nova SBE) desde 2005 e da Angola Business School desde 2010. Docente das cadeiras de Econometria, Estatística e Macroeconomia, é membro do Editorial Boards of Empirical Economics and the Portuguese Economic Journal, tendo a sua investigação científica sido divulgada em várias publicações da área onde atua. É ainda consultor do Banco de Portugal desde 1992. Sucessivamente promovido até professor catedrático, subdiretor e diretor da Nova SBE – considerada uma das mais prestigiadas escolas portuguesas –, José Ferreira Machado tem desempenhado um papel de liderança no mundo universitário. À frente da internacionalização da faculdade, viu a presença da escola em vários rankings do Financial Times, na tripla acreditação (AACSB - Association to Advance Collegiate Schools of Business, AMBA - The Association of MBAs, EQUIS - The European Quality Improvement System ), sendo ainda a única instituição nacional com cinco palmas no ranking mundial Eduniversal. Ativo defensor do ensino superior como um setor exportador crítico, o professor transformou a escola, alterando a sua denominação (de FEUNL para Nova SBE); internacionalizou os programas; liderou a adoção do inglês como idioma de trabalho e de ensino; chefiou o processo em curso de construção do novo campus; dirigiu a expansão para Luanda (Angola), Maputo (Moçambique) e São Paulo (Brasil); e conduziu o acordo com a UCP - Universidade Católica Portuguesa que originou o The Lisbon MBA. Redefiniu ainda a visão para a Nova SBE, fazendo da instituição uma escola internacional de referência para o mundo da língua portuguesa. A instituição foi recentemente nomeada uma das melhores universidades com menos de 50 anos de idade, de acordo com o ranking da QS Top 50 Under 50, tornando-a na única escola portuguesa nesta lista.

 

 

 

Pedro Reis, ex-presidente da AICEP, é o mandatário da coligação PSD/CDS para o Parlamento Europeu

Pedro Reis, que recentemente cedeu a presidência da Agência para o Investimento e Comércio Externo (AICEP) ao social-democrata Miguel Frasquilho, será o mandatário nacional da Aliança Portugal, informou a coligação formada pelo PSD e pelo CDS-PP para as eleições Europeias.  


A candidatura da direita apresenta assim uma personalidade que nos últimos dois anos e meio foi o principal rosto das exportações e da internacionalização da economia. Pedro Reis foi o vencedor do Best Leader Awards* 2013 na categoria de gestão de empresa pública, tendo sido condecorado no passado dia 30 de abril pelo Presidente da República, Cavaco Silva, com a insígnia de Grande Oficial da Ordem do Infante D. Henrique.  

Leia a entrevista:

• Pedro Reis: O tema fiscal é crítico na nossa competitividade

“Ao escolher para mandatário nacional uma personalidade da sociedade civil, reconhecida pelas suas qualidades de liderança e dinamismo empresarial e pelos serviços que prestou à economia portuguesa designadamente ao sector exportador, a Coligação Aliança Portugal quer mais uma vez sublinhar a prioridade máxima que dá a uma agenda do crescimento e do emprego”, justificou a candidatura encabeçada por Paulo Rangel, num comunicado enviado às redações.  

Apesar do curto período de militância ativa no PSD, quando Marques Mendes assumiu a liderança laranja, Pedro Reis regressou à arena política em 2011, para ajudar na eleição de Pedro Passos Coelho como primeiro-ministro. Foi o então líder do PSD que, na antecâmara das legislativas antecipadas desse ano, impulsionou e prefaciou o livro “Voltar a Crescer”, em o gestor compilou 365 propostas económicas a partir da auscultação de um grupo de empresários.  

Licenciado em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa, durante duas décadas Pedro Reis foi gestor e consultor de empresas em diversos sectores, do mobiliário à engenharia, passando pela publicidade. Já com Passos Coelho no poder, acumulou a presidência da AICEP com as participações no Conselho Estratégico de Internacionalização da Economia e no Conselho Nacional para o Empreendorismo e a Inovação.


*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

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Fonte: Negócios

 

Rute Vasco assume lado feminino dos colunistas do PL

Depois de Camilo Lourenço, o primeiro colunista que se juntou a esta nova rubrica do Portal da Liderança, segue-se Rute Vasco numa rubrica que promete uma visão não convencional, ousada e emotiva.


Rute Sousa Vasco é jornalista, diretora editorial do Portal SAPO e partner da Videonomics.

Como autora, tem desenvolvido vários trabalhos nas áreas de gestão, comunicação e responsabilidade social, tendo publicado até ao momento o livro “A Sorte dá Muito Trabalho : O percurso de 23 CEO portugueses”.

Na vertente multimédia, tem-se dedicado à produção de conteúdos em temas de empreendedorismo, liderança e criatividade.

Frequentou o curso de Relações Internacionais no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas e tem uma Pós-Graduação em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa e uma Pós-Graduação em Televisão e Cinema pela mesma universidade.  

Ferreira Machado, Diretor da Nova School of Business and Economics, vence Best Leader Awards

  
José Ferreira Machado, Diretor da Nova School of Business and Economics, é o vencedor da categoria “Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades 2014” da 6ª edição do *Best Leader Awards Portugal.


Ferreira Machado junta-se assim a Paulo Rosado, CEO da Outsystems, vencedor do Best Leader Awards na categoria de “líder nas novas tecnologias”.

• Leia a entrevista com José Ferreira Machado

A Nova School of Business and Economics (Nova SBE) é uma das cinco faculdades da Universidade Nova de Lisboa (UNL). Dedica-se ao ensino e investigação das ciências económicas, financeiras e empresariais. Considerada uma das mais prestigiadas escolas portuguesas no mundo. Foi fundada em 1978. José Ferreira Machado é desde 2006 o diretor da Faculdade que atende cerca de 2 000 alunos.

A Faculdade adotou em 2012 também a designação opcional de "Nova School of Business and Economics", que é atualmente preferencialmente usada, tanto em Portugal como internacionalmente. A Faculdade soma as três acreditações mais importantes do ensino da gestão, alcançando assim a "Triple Crown".

Em Janeiro de 2009 a Faculdade de Economia, a Católica Lisbon School of Business & Economics e a Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT) lançaram o programa The Lisbon MBA, um mestrado em gestão que pretende formar nos próximos cinco anos 330 gestores de topo em Portugal.

Na Nova School of Business and Economics, alunos de 60 nacionalidades interagem com professores de 19 países. 100% dos cursos são lecionados em inglês, a escola tem 150 protocolos de intercâmbio com 47 universidades e oferece programas de executive education na Europa, Brasil, Moçambique e Angola.

Foi recentemente nomeada como uma das melhores universidades com menos de 50 anos de idade, de acordo com o ranking da QS Top 50 Under 50, um ranking das 50 melhores universidades do mundo estabelecidas nos últimos 50 anos. São critérios de classificação QS reconhecer reputação empregadora, corpo docente internacional e relação aluno da faculdade. Universidade Nova de Lisboa é a única universidade portuguesa no ranking.

The Lisbon MBA Internacional subiu nove posições no Financial Times Top 100 Global MBA Ranking 2014 e agora é considerado o MBA top 52 do mundo. Pelo segundo ano consecutivo, este é o único MBA em Portugal nos rankings do Financial Times. De acordo com o FT, The Lisbon MBA International também ficou em 2º melhor do mundo em "value for money" e 3ª melhor em "experiência internacional”.

Ferreira Machado é Diretor da Nova School of Business and Economics, Lisbon-Portugal, desde 2005, e de Angola Business School, Luanda-Angola, desde 2010.

Docente das cadeiras de Econometria, Estatística e Macroeconomia, é membro do Editorial Boards of Empirical Economics and the Portuguese Economic Journal.

A sua investigação cientifica foi publicada em várias publicações da área onde atua tais como: Journal of the American Statistical Society, Journal of Econometrics, Journal of Applied Econometrics, Econometric Theory, European Economic Review, Empirical Economics, Economic Letters and Oxford Bulletin of Economics and Statistics.

O seu artigo com maior influência é “Counterfactual Decomposition of Changes in Wage Distributions using Quantile Regression”, trabalho conjunto com José Mata que foi publicado no Journal of Applied Econometrics 20, 2005.

Desde de 1992 é Consultor do Banco de Portugal.

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

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Fonte: Best Leader Awards

“I want your Job!” - Camilo Lourenço

A cena passa-se numa escola secundária da zona Centro. Maria está na plateia, recheada de alunos do 10º ao 12º ano, no meio de colegas de turma e pais que vieram assistir. O tema é a Empregabilidade. Aqui e ali percebe-se que é a figura central do grupo de jovens que a rodeia: faça ela o que fizer, os olhos voltam-se para ela.

No período de perguntas e respostas deixa os outros falar e ouve com atenção; percebe-se que aguarda a sua vez, não sem antes ponderar as questões já colocadas e as respostas que vão sendo dadas. E coloca a sua dúvida: o que faz a diferença entre alguém que termina a escola e tem emprego e quem fica no desemprego?

Percebe-se que concorda com a resposta (aposta no que as empresas precisam, atitude do candidato, remuneração por objectivos…) e mantém-se atenta aos colegas, e pais, que falam depois dela. Mesmo sem nova intervenção continua a ser a “referência” dos colegas. Que, baixinho lhe segredam qualquer coisa. Como se esperassem dela uma achega para aquilo que comentam. 

No final da sessão, no meio da azáfama dos autógrafos, Maria aproxima-se. Discretamente. Não pergunta nada. Apenas observa. Quando o último dos caça-autógrafos se afasta, pergunta se pode esclarecer dúvidas. “Claro que sim”, é a resposta. E dispara: quais as profissões mais procuradas? A Escola onde estudamos faz diferença na Empregabilidade? Como explicar aos pais que ela, 16 anos, quer passar uma temporada fora do país? Quais as melhores universidades na Europa e nos EUA?

O que surpreende não são as perguntas. Quase todos os jovens perguntam a mesma coisa… É a desenvoltura, o encadeamento lógico e a convicção das perguntas (não há “chapa cinco”), a determinação que põe nas palavras, a contraposição de ideias quando não concorda…

Depois da barragem de perguntas agradece. E quando recebe um “Que nada, se precisar de mais alguma coisa tem o meu mail”, vira-se e faz menção de se juntar aos colegas que já saíram da sala. Eis então que pára, hesita e recua um passo… Por momentos parece ter perdido a liderança do processo. Mas recompõe-se, inclina-se e remata: “Sabe?, daqui a uns anos vou estar no seu lugar”. “Como assim?”, perguntei. “A falar para estudantes e a esclarecer dúvidas”. Fiquei a olhar para ela, fascinado, e retorqui: “É isso mesmo, Maria! A ambição faz a diferença. Daqui a uns anos quero vê-la aqui, a competir comigo”. 

Saí daquela escola a pensar que se tivesse uma empresa, a Maria estaria no primeiro lugar da lista de estagiários. Mesmo antes de acabar o curso. E começava logo a preparar uma daquelas ofertas irrecusáveis… para quando acabasse o curso. Porque aquela miúda vai longe. Na Liderança e não só.

 

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

Paulo Rosado: Nos próximos dois anos queremos emergir como líderes mundiais e conquistar o mundo

O CEO e fundador da OutSystems, Paulo Rosado, considera que o país tem graves problemas estruturais, mas aponta como maior desafio a mudança de mentalidades. Aos comandos de uma das 20 tecnológicas a seguir em 2014 e uma das três líderes no mercado, o executivo criou uma organização "onde as pessoas inteligentes podem contribuir autonomamente", "sem medo de serem penalizadas" por falhar.

Paulo Rosado, fundador e CEO da OutSystems, é o vencedor do Best leader Awards* 2014 na categoria de Líder nas Novas Tecnologias de 2014.

Como definiria o seu estilo de liderança?

Sou muito orientado para a inovação e para a mudança, aspetos muito relevantes no mercado das novas tecnologias. Valorizo extraordinariamente a iniciativa, o questionar das coisas e em não dar nada por adquirido, sempre com o objetivo de criar valor e gerar desempenho de excelência. Talvez por isso o meu estilo de liderança possa ser mais facilmente identificado com o do líder transformacional e orientado para a inovação. Quanto aos líderes que mais me inspiram, diria James Sinegal (cofundador da Costco) por ser um líder que está sempre no terreno e que tem uma perceção da realidade como poucos na posição dele, alguém que percebe os problemas de comunicação numa organização e que os resolve estando constantemente em contato com o terreno. Por outro lado, Larry Page (cofundador da Google), por conseguir implementar em escala processos de inovação altamente eficientes em toda a empresa. A nível nacional, gostaria de destacar Alexandre Soares dos Santos (antigo presidente da Jerónimo Martins), pela preocupação com as pessoas e pela integridade que tem enquanto gestor, é alguém com grande foco no desenvolvimento das pessoas e uma genuína integridade de visão.

Que caraterísticas são determinantes para uma liderança eficaz?

A capacidade de criar uma organização que se consegue reinventar constantemente e que vive bem com essa realidade. Isto consegue-se pelo estabelecimento de uma visão concreta e pela criação de um ambiente que permita às pessoas contribuírem de uma forma efetiva, sem as penalizar quando falham.

E no caso de um líder em novas tecnologias? Quais as caraterísticas-chave para ser um bom líder?

Aponto duas. A primeira é uma boa capacidade técnica de visionar a evolução da indústria e de separar as verdadeiras disrupções na indústria das tecnologias passageiras que não têm hipótese a médio/longo prazo. A segunda requer a capacidade de criar e fazer crescer um ambiente onde pessoas inteligentes possam contribuir autonomamente com inovações, ideias e ações, sem medo de serem penalizadas pelo facto de algumas falharem.

Como as aplica na sua organização?

Aplicamos um pequeno conjunto de regras de comportamento todos os dias e em todos os contextos. A mais importante é a “regra do porquê”. Na OutSystems, é proibido fazer algo que não se perceba por que se está a fazer. Isto obriga todos a explicarem a todos as razões das coisas e torna as pessoas muito mais envolvidas, motivadas e autónomas. 

É CEO e fundador da OutSystems. Olhando para trás, há alguma decisão que alterasse?

Numa fase inicial da OutSystems, teria sido provavelmente melhor escolher os EUA como o primeiro mercado de internacionalização, ao invés de mercados mais pequenos na Europa.

Qual foi a maior realização da OutSystems sob o seu comando?

O facto de sermos considerados hoje uma das empresas de topo na nossa área, comparando com a nossa concorrência nos EUA. E o facto de termos conseguido manter essa excelência apesar do crescimento vertiginoso que estamos a sentir.

E o maior risco?

Foi quando, em 2007, resolvemos mudar o nosso modelo de negócio. Deixámos de vender o nosso software (como se vende um livro) para passar a alugá-lo como um serviço e dar a hipótese aos nossos clientes de o utilizar a partir da cloud. Uma transformação destas é muito arriscada porque a faturação decresce dramaticamente no princípio. 

De que forma se assegura de que a OutSystems está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos?

Eu e os meus colegas executivos asseguramos que a direção da empresa e os objetivos a médio/longo prazo estão bem estabelecidos e são entendidos por todos. A partir daí, é deixar as pessoas fazerem o seu trabalho. Para além disto, somos uma empresa que não dá nada por garantido e estamos continuamente a medir de forma quantitativa os resultados de tudo o que fazemos, inclusivamente de marketing e vendas. A nossa plataforma de vendas & marketing é muito sofisticada (utilizamos o nosso próprio software) e permite-nos ter um controlo em tempo real dos objetivos. 

O setor das novas tecnologias está em constante mudança. Como consegue acompanhar e gerir isso?

Felizmente, nesta altura, toda a organização tem capacidade para perceber as novas tendências, o que é uma moda e o que são disrupções permanentes. No fundo, é isso que me permite e aos meus colegas tomar decisões rápidas e realinhar rapidamente a empresa.

Quais os planos da empresa a curto prazo, a nível internacional?

Conquistar o mundo? Nós estamos no início daquilo que se prevê vir a ser um elevado crescimento da categoria em que nos inserimos (Plataformas de Alta Produtividade) e, nos próximos dois anos, queremos ganhar a maior quota possível de mercado para emergimos como líderes mundiais nesta categoria.

E em Portugal, há projetos específicos em desenvolvimento?

Em Portugal continuamos a fazer um grande investimento, não só na atração de talento como no contínuo desenvolvimento das nossas pessoas. Os portugueses têm muito potencial e grande orientação à inovação e, na OutSystems, queremos dar condições para as pessoas serem bem-sucedidas e contribuírem para o sucesso da empresa.

Qual é a questão que mais coloca a si mesmo enquanto líder? O que costuma ter como resposta?

“De que é que estou a esquecer-me? Qual a informação de pessoas, clientes e de indústria que tenho de ir obter para perceber se tenho uma crise entre mãos ou uma oportunidade de crescer?”. As respostas são variadas e obtenho-as de todas as pessoas que considero que podem dar-me uma visão mais precisa da realidade. Gosto muito de falar com todas as pessoas que posso. 

Qual considera ser o erro mais frequente cometido por quem ocupa cargos de liderança?

Sem sombra de dúvida, a falta de coragem para estabelecer um rumo claro e focalizado e assumir responsabilidade de tomar as decisões difíceis de desinvestir; que, em certa medida, acabam por relegar as decisões difíceis para os subordinados. Estes líderes dão direções vagas, pouco comprometidas e que obrigam os colaboradores a moverem-se para todo o lado sem tino nem direção e a tomarem decisões arbitrárias que, paradoxalmente, são depois penalizadas pelos próprios líderes. Com o tempo, estas organizações parece que param, porque ninguém toma decisão nenhuma com medo de ser arbitrariamente penalizado.

Quais os grandes desafios que a atual conjuntura coloca aos líderes?

A velocidade com que novas ideias são colocadas em prática e o esforço de mudança contínua a que obriga. Em Portugal, o grande desafio para muitas empresas foi o de terem de substituir receitas do mercado interno (principalmente vindas do Estado) com exportações. A concorrência global traz muitos desafios mas também muitas coisas boas. Obriga os líderes a serem mais focalizados, a fornecerem com mais qualidade e a valorizarem os bons colaboradores.

Em tempos de crise, como se alavanca a motivação e retém talento?

Da mesma maneira que se faz em tempos de vacas gordas. Tratar todos com respeito e confiança. Criar um contexto onde as pessoas se sintam motivadas para trabalhar com autonomia e orgulho no que fazem. 

Inovação é uma palavra-chave ou verbo de encher?

Eu acho que é importante. Inovação significa estar constantemente a colocar em causa o que parece estar bem e a procurar sempre fazer melhor. Esta postura é crucial para a sobrevivência das empresas em indústrias com ciclos de mudança rápidos – que hoje são praticamente todas.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta a curto/médio prazo?

O meu setor é o de TI empresariais. Não diria que enfrentamos dificuldades, mas noto grandes disrupções no modo como temos funcionado até hoje. As TI têm sido um setor, paradoxalmente, muito “manual”, com muita complexidade e custos muito altos. A OutSystems faz parte de um conjunto de empresas de nova geração que está a alterar este status quo, trazendo mais flexibilidade, mais simplicidade e mais automação.

E oportunidades?

Grandes disrupções trazem sempre oportunidades para as empresas que têm capacidade de se reinventar. Existem oportunidades gigantes de ganhar mercado cavalgando disrupções produzidas pela cloud, a proliferação de dispositivos móveis e a explosão de dados (big data). É o que estamos a fazer. 

E Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Temos graves problemas estruturais, principalmente com o nosso sistema político, mas talvez o maior desafio seja o de mentalidades. Temos de deixar de pensar que quem cria empresas e contrata pessoas é um “capitalista” e pertence ao “patronato”. Quando vejo discursos inflamados nos media sobre estes temas, não consigo perceber de onde vêm estas pessoas e que experiência de vida têm. Num país onde não há emprego, onde não queremos carregar os impostos das pessoas contratando mais para um Estado que ainda tem gorduras, quem afinal cria emprego senão as empresas? Precisamos de proteger quem cria empresas e tem a coragem de arrancar por si, de fazer pela vida, de ajudar a criar emprego sem depender de subsídios do Estado.

Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?

Não é fácil. E o trabalho feito por este Governo é espantosamente meritório, com todas as dificuldades que tem tido para o colocar em prática. Infelizmente, as minhas ideias de choque são muito difíceis de implementar na atual conjuntura e a começar no Estado. Para desenvolver a economia, simplificaria drasticamente:

1. A lei de trabalho – de modo a que se possa despedir quem é incompetente e mau e contratar pessoas com mais de 40 anos sem medo de se cometer um erro.
2. O processo de falência.

3. A aprovação de licenças para empreender. Implementaria um processo que obrigasse todas as empresas a pagar a 30 dias aos seus fornecedores, dando hipóteses às boas empresas de sobreviverem e obrigando as más a falirem. E trabalharia muito na comunicação com os portugueses e em dar o exemplo.

As pessoas estão completamente desiludidas com os dirigentes e com razão. É difícil pedir sacrifícios quando as elites se portam tão mal impunemente.

Que lições de liderança gostaria de legar a um sucessor?

A maioria das pessoas que trabalha connosco tem um potencial imenso. Entre crises e sucessos, nunca deixes de investir nos nossos colaboradores. 

Que três conselhos daria a um jovem líder em início de carreira?

Dir-lhe-ia que escolhesse um ambiente de trabalho onde possa aprender com bons líderes, em que lhe seja dada autonomia para tomar decisões e cometer erros. E que não estivesse durante anos a fio a fazer sempre a mesma coisa.

 

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

Entrevista conduzida por Armanda Alexandre (OJE) e Sara Ribeiro (SOL).

 

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Paulo Rosado é fundador e CEO da OutSystems. Licenciado em Engenharia Informática pela Universidade Nova de Lisboa, tem um Master’s em Computer Science da Universidade de Stanford (EUA) e frequentou o Programa Avançado de Gestão para Executivos da Universidade Católica Portuguesa.
Iniciou a carreira profissional na Oracle, em Silicon Valley, onde passou pelas áreas de I&D (investigação e desenvolvimento) e gestão de produto. Em 1997, criou a Intervento, uma software house que dois anos depois se fundia com a Altitude Software. Nesta última, desempenhou o cargo de executive vice-president de global marketing and strategy, tendo reformulado a estratégia de produto no ano em que as vendas cresceram 90% e a base de clientes se alargou a 32 países.
Os seus pares destacam que Paulo Rosado não adia a tomada de decisões e não permite que estas sejam adiadas por indecisão. O executivo desafia a pensar em problemas novos e cria condições para que o impossível se torne possível. Mentor e professor, lidera pelo exemplo, dedicando parte substancial do seu tempo a identificar, desenvolver e a alocar o talento disponível. É um CEO de terreno, demonstrando elevados níveis de energia, capacidade de mobilização e uma atitude perseverante. Tem participado como orador convidado em conferências, seminários e workshops sobre empreendedorismo, inovação, comportamento organizacional e cultural, bem como sobre Tecnologias de Informação (TI).
Criada em 2001, a OutSystems passou de start up a multinacional líder no desenvolvimento avançado de aplicações informáticas para empresas nas vertentes mobile e web. Considerada pelo IDG Connect uma das 20 tecnológicas mundiais a seguir em 2014, é já uma das três líderes no mercado. A companhia liderada por Paulo Rosado conta com mais de 350 clientes em 25 países, distribuídos por 22 setores de atividade, em que se incluem grandes grupos portugueses, bancos do Norte da Europa ou o exército dos EUA. Entre 2011 e 2013, a empresa cresceu 63%. As mais de 36 mil plataformas licenciadas garantem solidez financeira à OutSystems, que estima ter atingido 30 milhões de euros de faturação no ano passado, face aos cerca de 20 milhões de 2012 (mais 47% que em 2011), e cujos lucros passaram de 728 mil euros para 2,6 milhões no mesmo período.
Com escritórios em Portugal, na Holanda, Reino Unido, EUA, África do Sul, Austrália e Singapura, a tecnológica inaugurou este mês uma representação nos Emirados Árabes Unidos (Dubai). A empresa cresceu 110% em termos de funcionários nos últimos três anos, empregando hoje 230 pessoas. As subsidiárias nas diversas regiões do globo levam o responsável máximo – que implementou uma cultura global orientada para a inovação – a passar parte substancial do seu tempo em viagens para estar com as equipas e garantir junto dos seus líderes que a estratégia é cumprida e os objetivos estão a ser atingidos. O nível executivo conta, aliás, com sessões específicas de alinhamento, debate e desenvolvimento, existindo iniciativas para criar coesão e eficiência na gestão de topo.
Foi ainda criado o programa interno “leadership sessions with CEO”, direcionado para o nível de middle management e team leading, em que Paulo Rosado aborda temas relacionados com estratégia e liderança de equipas, enquanto passa conhecimento e influencia esta linha da organização. Quanto aos novos líderes, dedica cerca de 20% do seu tempo à descoberta de talentos. O fundador da companhia não gere do topo – quer perceber em que é que as pessoas estão a trabalhar e como estão a trabalhar, sendo comum abordar os trabalhadores nesse sentido, sejam eles juniores ou executivos, isto porque sabe que existem falhas na comunicação e que assim ganha contato com a realidade.

 

José Eduardo dos Santos empossa ministro da Defesa Nacional e dos Antigos Combatentes e Veteranos

O Presidente da República, José Eduardo dos Santos, concedeu posse aos ministros da Defesa Nacional e dos Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria, nomeadamente, João Manuel Gonçalves Lourenço e Cândido Pereira dos Santos Van-Dúnem, nomeados no passado dia 22 do corrente mês por decreto presidencial.


Após cumprimento das formalidades protocolares por parte dos referidos empossados, no Salão Nobre do Palácio, o Chefe de Estado Angolano, ao novo ministro da Defesa Nacional, João Lourenço, solicitou a sua colaboração para tornar esta instituição "mais forte e eficiente", dando assim continuidade ao trabalho do seu antecessor.

"Com o mesmo objetivo conto com o empenho do ministro dos Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria no sector que agora começa a dirigir ", sublinhou o Presidente José Eduardo dos Santos.

O estadista angolano solicitou ainda aos ministros a encararem com firmeza os desafios que o Executivo tem diante de si e que ajudem a melhorar a sua imagem e o seu trabalho, que visam consolidar a paz, democracia e as bases de desenvolvimento económico e social, para melhorar as condições de vida dos angolanos.

"Eu agradeço por terem aceitado o meu convite para integrarem o Executivo nesta altura", sublinhou o líder angolano que na ocasião felicitou os novos empossados desejando-os muitos êxitos no cumprimento das missões.

Assistiram à cerimónia, o vice-presidente da República, Manuel  Domingos Vicente, membros do Executivo e responsáveis de gabinetes da Presidência da República.

João Lourenço, que até a nomeação exercia o cargo de primeiro vice-presidente da Assembleia Nacional, substitui nesta função, Cândido Pereira Van-Dúnem, que doravante passa a liderar a pasta dos Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria em substituição de Kundi Paihama, este nomeado, recentemente, governador da província do Huambo. 

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Fonte: Sapo Notícias

Há 46 anos... falhou a liderança! - Camilo Lourenço

Setembro de 1968. Com Salazar em coma, Marcello Caetano é chamado a substitui-lo à frente do governo. Marcello começou bem. Cedo deu sinais de mudança: esboçou pequenos gestos que mostravam pretender abrir o regime, passou a olhar para as ex-colónias com um olhar diferente, criou o 13º mês, deu aos trabalhadores rurais, que nunca tinham descontado, a possibilidade de terem reforma e até passou a comunicar regularmente com o país, num programa sugestivamente intitulado “Conversas em família”. 

Salazar morreria no ano seguinte à sua nomeação. E aí começou a parte mais dura do teste a Caetano: o confronto com a ala mais dura do regime, que recusava a abertura política. Pólo principal dessa oposição: Américo Thomaz, o contra-almirante que Salazar tinha colocado na Presidência.

Era o momento certo para o novo Presidente do Conselho mostrar ao país e ao mundo o quão determinado estava em mudar Portugal. O que podia ter feito? Ou afastava Américo Thomaz, ou avançava ele próprio para as presidenciais seguintes. Para encontrar legitimidade eleitoral para mudar o regime por dentro. O país estava tão cansado da Ditadura que, seguramente, ter-lhe-ia dado o voto e a legitimidade para afastar Thomaz. Caetano teria feito, muito provavelmente, aquilo que Adolfo Suárez faria dez anos mais tarde em Espanha (salvaguardadas as devidas diferenças).

Mas Marcello, numa decisão que marcaria para sempre o consulado, recuou… para segurar o seu lugar na Presidência do Conselho. E com isso perdeu o país: a hostilidade de que foi alvo por parte de vários sectores (sociais e políticos) do país, a partir daí deu cabo do seu futuro político. Para uns, os defensores de regime, ficou com o rótulo de demasiado brando; para outros, os progressistas, ficou conhecido como alguém que hesitava nos momentos decisivos.

À distância de 46 anos que balanço podemos fazer daquele que seria o momento mais decisivo da história da Ditadura? Faltou liderança. Marcello era um homem extraordinariamente bem preparado: pessoa de grande envergadura intelectual, professor universitário reconhecido, político ponderado e com a noção do “tempo” que o país vivia. Mas faltavam-lhe duas coisas: a coragem para fazer rupturas e a vontade de arriscar. Aquelas qualidades que, quando juntas, distinguem um político situacionista… dos reformadores.

Conclusão: a falta de liderança de Marcello Caetano dificultou o encontro de Portugal com a sua História. O regime arrastou-se durante mais seis anos e a Revolução que lhe pôs termo deu cabo da estrutura económica e empresarial do país (para não falar de uma descolonização muito mal sucedida). Um mal que, 40 anos depois, ainda estamos a pagar. Por causa de um défice de liderança!

 

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

Daniel Goleman e o storytelling: Líderes eficazes são eficazes contadores de histórias

Daniel Goleman expressou-se recentemente sobre o storytelling e a importância de saber contar as histórias certas no momento certo para conseguir captar e reter a atenção, memorização e conseguir influenciar aquele a quem se dirige.

Sendo a liderança a arte de influenciar as pessoas certas para materializar a visão definida, a arte de dominar o storytelling toma ainda uma importância acrescida.

Goleman refere que “contar boas histórias é um sinal de liderança eficaz. É um meio que permite aos líderes influenciar os outros. Também permite que os outros saibam quem é o líder, como ele pensa e o que sente.”

Howard Gardner, lembra Goleman, “refere três abordagens sobre como contar histórias. Uma é contar as histórias habituais. Estas histórias são as que todos contam nessa área, na empresa ou na escola. Depois existem líderes que alteram estas velhas histórias. E depois existe o líder visionário, que cria uma história completamente nova, o que me faz pensar no papel que as histórias têm na inovação e na criatividade.” 

Goleman apresentou um resumo do que Howard refere sobre como e quando os líderes devem utilizar a técnica de contar histórias (storytelling) para motivar e para inspirar.

• Distinção entre o papel das histórias num processo criativo e o papel das histórias como elas são na sua essência, ao espalhar a criação pelos outros.

“Tenho a certeza de que uma parte importante de qualquer invenção, seja ela mecânica, literária ou artística, é o veículo narrativo que ajuda as pessoas a relacionarem-se com ela. Ajuda-as a entender as formas como complementam, como são consistentes ou como interferem com o que faziam no antes.”

• Uma narrativa à volta da introdução de algo novo é obrigatória.

“Penso que o quadro mais iconoclasta do século XX é o Les Demoiselles d'Avignon de Picasso. Na altura era tão chocante que Picasso o escondeu durante uma década porque ninguém conseguia lidar com ele.” Quando se trata do próprio processo criativo, a forma como este se introduz pode variar muito, mas é sempre essencial que seja feito.

• A importância do falar metaforicamente e do ângulo da história.

“Se trabalhasse num laboratório e lhe pedissem que agarrasse em algo que está há muito parado e decidisse sobre ele, em vez de continuar ignorado ou de o deitar fora, e depois gostasse mesmo daquilo, seria uma situação em que seria possível falar sobre a narrativa de uma forma metafórica, ou seja, a forma como a fraseamos e como a moldamos. É uma ideia interessante ver o quão longe pode utilizar este ângulo da história não só em termos de apresentação e convencimento público, como também em termos mesmo da criação de novas ideias.

Em termos de startups, olhemos para Mark Zuckerberg. Ele, provavelmente teve a ideia do Facebook ao trabalhar no seu quarto. Todos pensamos que a ideia apareceu como surgiu no filme “A rede social” e que não precisou de mais ninguém para isso. Assim que criou a empresa, este necessitava claramente de conseguir atrair pessoas. Tinha também de ter qualidades diretas e indiretas de liderança para contar eficazmente a sua história.”

• Liderança direta significa que sabe quem é a pessoa que está a tentar convencê-lo de alguma coisa, e que olha para aquilo que esta diz e como se comporta.

“A liderança direta não consegue sobreviver ao teste da hipocrisia porque, se forçar algo em demasia na sua narrativa, e estiver a fazer o contrário do que diz nos seus comportamentos diários, será como Newt Gingrich, que já não está a conseguir convencer ninguém uma vez que está a pedir algo que vai contra a forma como vive a sua própria vida.”

• Liderança indireta é simplesmente criar um produto simbólico.

“Pode ser um trabalho literário ou uma equação matemática. Pode até ser um programa informático, que por si só é antagónico face ao padrão anterior, e em que as pessoas, consciente ou inconscientemente, dirão “Céus! Devemos prestar atenção a isto”. Existem algumas inovações em que não precisa de mobilizar mais ninguém. Se conseguir provar o ultimo teorema de Fermar e publicar isso mesmo, o seu trabalho estará feito. Mas se está a tentar criar uma organização, precisa que os investidores de risco e as pessoas em quem confia lhe deem um feedback honesto.”

Para Goleman, “os executivos precisam de ser eficazes contadores de histórias, uma vez que estão a vender às pessoas a promessa de uma possibilidade e a mobilizar todos os que estão à sua volta. Acho que isto se tornou por demais importante. Se for um bom contador de histórias terá mais sucesso. Se for um mau contador de histórias nem sairá do primeiro degrau. Perguntar-me-ia, e não conheço pessoalmente nenhum investidor de risco, até que ponto são eles inteligentes para filtrar o carisma e olhar para a ideia por si só?”

E você? É um exímio contador de histórias? 

Fonte: Linkedin

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Daniel Goleman é doutorado em psicologia pela Universidade de Harvard. Trabalhou durante vários anos como jornalista de investigação no The New York Times. Autor bestseller, o seu artigo What Makes a Leader figura como um dos 10 mais lidos de todos os tempos. Goleman é diretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations na Rutgers University. É ainda cofundador do Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning da Universidade de Illinois, em Chicago.

José Luís Arnaut, Nuno Pena e Francisco Xavier de Almeida reconduzidos na administração da CMS RPA

O conselho de administração do escritório de advogados CMS RPA foi reconduzido numa assembleia de sócios que teve lugar na semana passada, disse ao Diário Económico fonte da sociedade de Rui Pena, José Luís Arnaut e associados. O escritório mantém aposta na assessoria jurídica a fusões, aquisições e privatizações.