Tiago Paiva: O que distingue um líder de uma pessoa de sucesso é o trabalho que faz e continuar sempre

Tiago Paiva, Cofundador da Talkdesk, acredita que "tem de se ter coragem para se conseguir alguma coisa para além do normal, ser perseverante e resisitir a outras oportunidades que apareçam". Este confessa que o momento decisivo foi "deixar um emprego fixo e bem pago em Portugal, arriscar e aguentar-me um ano sem salário".

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: E quais as caraterísticas que pensa serem fundamentais à boa prática da liderança? 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiado na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Best Leader Award Start-Up. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes? 

 

---

Tiago Paiva é formado em redes e sistemas de telecomunicações pelo Instituto Superior Técnico de Lisboa, tendo estudado programação no KTH Royal Institute of Technology. Tiago Paiva iniciou a sua carreira como programador na Procter & Gamble, tendo posteriormente passado a investigador do INESC-ID. Em 2011 cofundou a Talkdesk com Cristina Fonseca, uma startup portuguesa a operar em Silicon Valley, na Califórnia, que consegue criar um call center em apenas 5 minutos. Os dois engenheiros do Instituto Superior Técnico foram os primeiros portugueses a serem admitidos numa das melhores incubadoras de Silicon Valley, tendo a sede da empresa em Mountain View, onde a Google também tem o seu quartel-general: o Googleplex.

 

 

Lúcia Soares: Muitos de nós lideramos porque queremos gerar lucro, mas é preciso fazer a diferença

Lúcia Soares, VP de IT e CIO da Johnson & Johnson, acredita que hoje é fundamental que os líderes saibam "formar um talento diverso e trabalhar a nível global". Confessa que pensava ser professora mas que foi o chefe da sua mãe que lhe falou da tecnologia, de Silicon Valley, e acabou por mudar a sua vida.

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: E quais as caraterísticas que pensa serem fundamentais à boa prática da liderança? 

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiada na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Best Leader Award Business Person. Qual a importância deste prémio para si

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

Quando enfrentamos estes desafios, é muito importante permanecer fiel aos valores que temos nas nossas vidas, comunidades e sociedades. Por exemplo, muitos de nós começámos empresas e lideramos empresas porque queremos gerar lucro, mas para o futuro, enquanto enfrentamos estes desafios, não se trata apenas do gerar lucro, mas também de fazer a diferença no mundo e de solucionar os problemas que enfrentaremos nas próximas décadas. Assim, aconselho a que sejam autênticos, que concretizem e que realmente deem resposta às necessidades do mercado, mas também às que serão as necessidades do nosso mundo e da liderança do futuro que pretendemos criar.

 

---

Lúcia Soares é vice-presidente, IT e CIO de Cardiovascular e Specialty Solutions das empresas do grupo da Johnson & Johnson (ASP, Acclarent, Biosense Webster, Cordis, Mentor, Sterilmed e Sedasys). Tem a seu cargo a execução e funcionamento dos serviços de IT que desenvolvem e permitem a inovação, celeridade e redução de custos que potenciam o crescimento do negócio do grupo. Lúcia Soares começou a sua carreira na LifeScan da Johnson & Johnson em 2002, onde liderou programas institucionais de produtos de negócio da LifeScan, bem como espaços de Informatics/R&D, tendo culminado na aprovação do sistema de gestão de produto da empresa. Nos últimos 10 anos ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de IT. Lúcia Soares é formada em gestão de empresas pela San José State University, Califórnia, e em literatura pela University of California, Santa Cruz, dispondo ainda de formação em línguas estrangeiras pela San José State University. Completou em 2007 o Harvard Business School Program for Leadership Development.

 

 

Alcino J. Silva vence Best Leader Awards EUA 2014 na categoria de Award Applied Science and Technology

Alcino J. Silva vence Best Leader Awards EUA 2014 na categoria de Best Leader Award Applied Science and Technology, juntando-se assim a Jorge Fernandes e a Pamela Gonçalves, já anunciados vencedores de 2014 dos Best Leader Awards.

Jorge Fernandes vence Best Leader Awards EUA 2014 na categoria de Leader Award Start Up

Jorge Fernandes acaba de ser anunciado como o vencedor da 2ª edição dos Best Leader Awards USA 2014 na categoria de Best Leader Award Start Up.

Alexandra Capela: Ser aceite num programa de investigação da Gulbenkian abriu-me as portas

Alexandra Capela, Diretora de Neurobiologia da StemCells, Inc. nos EUA, refere que "ser aceite num programa de investigação da Gulbenkian abriu-me as portas para todas as opções que havia" na área em que atua. Segundo esta, "os portugueses têm a ideia de que não são tão bons como os outros" e acredita que o que é preciso é "acreditarem em si próprios".

Portal da Liderança (PL):  Qual foi o momento decisivo na sua vida?

PL: Como se define enquanto líder?

PL: Qual a sua referência de liderança a nível mundial?

PL: Foi premiada na 1ª edição dos Best Leader Awards EUA na categoria de Applied Science and Technology. Qual a importância deste prémio para si?

PL: Que conselhos deixa aos jovens empreendedores e aos novos líderes?

 

---

Alexandra Capela é diretora de neurobiologia da StemCells, Inc.desde julho de 2013, sendo investigadora da organização desde 2006. Alexandra Capela foi para os EUA ao abrigo de um programa promovido pela Fundação Gulbenkian. 

 

 

Nunes de Almeida sucede a José António Barros na presidência da Associação Empresarial de Portugal

Paulo Nunes de Almeida foi eleito presidente da Associação Empresarial de Portugal para os próximos três anos, num dos atos eleitorais mais concorridos de sempre.


Até agora vice-presidente da AEP, substitui assim no cargo José António Barros. Do plano de ação da nova direção faz parte a conclusão do processo de restruturação económico-financeira, num processo que se espera venha a gerar valor que permita autofinanciar as ações de apoio às empresas e ao país.

Outra das propostas da nova direção passa por focalizar a associação no apoio às empresas e posicioná-la como um verdadeiro agente de promoção do crescimento económico.

A direção presidida por Nunes de Almeida compromete-se ainda a reforçar a representatividade da AEP, através do aumento do número de associados e de uma participação ativa em organismos nacionais e internacionais, e a promover o reforço do movimento associativo empresarial, apostando num processo que conduza ao seu fortalecimento e ao aprofundamento da cooperação bilateral.

Em declarações ao Económico, o novo presidente da AEP afirma que a sua candidatura "foi um processo natural ao fim de seis anos como vice-presidente da direcão presidida por José António Barros".

---

Fonte: Económico

Mudanças na administração do grupo Espírito Santo mas com liderança de Ricardo Salgado até 2020

Os acionistas do Espírito Santo Financial Group (ESFG) aprovaram por unanimidade a renovação do mandato de Ricardo Salgado à frente dos destinos da casa-mãe do Banco Espírito Santo (BES) por mais seis anos, até 2020.


Além do líder do grupo mantêm-se como administradores José Manuel Pinheiro Espírito Santo Silva, António Ricciardi, Jackson Gilbert, Patrick Monteiro de Barros, Philippe Guiral, José Maria Ricciardi, entre outros.

Ao contrário, e de acordo com o ponto cinco da ordem de trabalhos, não renovarão os seus mandatos Manuel Fernando Moniz Galvão Espírito Santo Silva, Carlos Augusto Machado de Almeida Freitas, Aníbal da Costa Reis Oliveira e José Pedro Torres Garcia Caldeira da Silva.

A decisão foi tomada na assembleia geral anual da holding para a área financeira da família Espírito Santo, que decorreu no Luxemburgo, e comunicada ao mercado através de um comunicado enviado à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM).

O ESFG, a holding que controla o BES e a Tranquilidade, registou um  resultado líquido negativo de 864 milhões de euros em 2013, depois de ter  lucrado 314 milhões de euros em 2012.

---

Fonte: Lusa

A “Ndrangheta” como modelo de Liderança - Camilo Lourenço

Máfia. A palavra assusta. E pode ser difícil entender porque a trago para um artigo sobre Liderança. Mas a escolha é simples: a Máfia encerra algumas lições sobre a gestão de organizações. Com destaque para a Liderança.

Confesso que o tema sempre me fascinou: como é que uma organização secreta, cuja estrutura é conhecida apenas por poucos, funciona e atinge os seus objectivos? Resposta: porque tem um código de valores. Que embora não seja público, é perfeitamente conhecido por quem para ela “trabalha”. E apesar de o Líder não ser conhecido por todas as estruturas da organização. 

Bem, não é verdade que o Líder não é conhecido; a falta de conhecimento é apenas “formal”. Em termos substanciais, todos (até as forças da Lei) têm uma noção de quem está na cúpula da pirâmide. Nos anos 70, por exemplo, toda a gente sabia o papel do clã Gambino no crime organizado, que dominava Nova Iorque e parte da costa Leste dos Estados Unidos.

O que faz, então, uma organização com uma estrutura “directiva” difusa funcionar? Os processos. Criados e implementados por um Líder cuja cara não é pública, mas muito eficaz a implementar, embora de forma pouco ortodoxa, esses processos.

O que é mais interessante na Máfia é que se revelou uma organização com características adaptativas. Em cinco décadas soube ajustar o modelo de negócio aos desafios do tempo: primeiro a extorsão, depois o negócio do álcool, depois o negócio do jogo e finalmente a droga. Só que essa adaptação não se limitou ao objecto do negócio; chegou também à própria estrutura da organização e respectiva Gestão. 

A prova mais evidente de que assim é surgiu há pouco mais de três anos em Itália, quando os tribunais começaram a julgar um processo que envolvia a “Ndrangheta”. Num primeiro momento as autoridades ficaram convencidas de que um dos acusados, Pasquale Condello, era o chefe máximo da Nadrangheta ("Il Supremo"). Mas quando começaram a relacionar elementos da investigação com provas de processos anteriores, ficaram ainda mais intrigados. Por exemplo, uma escuta a um sindicalista, entretanto preso, permitiu perceber que a liderança da organização estava dividida entre uma parte “visível” e outra “invisível” (que ninguém, verdadeiramente, parecia conhecer).

Estas revelações punham em causa tudo o que se sabia sobre o crime organizado em Itália (com ramificações pelo resto do mundo), que gere um volume de negócios calculado em 50 mil milhões de euros. Até aí pensava-se que a "Ndrangheta” era controlada pela “Provincia”, órgão de cúpula, assessorada pelo “Crimine”, órgão de consulta. Por causa disso, os investigadores começaram a rever casos anteriores de detenções de elementos da Mafia, na tentativa de perceber se a divisão entre “visível” e “invisível” era real.

As conclusões não são peremptórias. Mas há elementos que parecem sugerir que o novo modelo é real. Nos últimos anos, as autoridades italianas infligiram duros golpes à “Nadrangheta”. Mas, curiosamente, os negócios do crime organizado (medidos pelos números) não cairam. Moral da história: existe mesmo um lado “invisível” desta organização. 

É este modelo de organização que merece ser estudado no que à Liderança diz respeito: como é que uma organização cuja estrutura parece mais frágil e mais difusa do que há duas décadas, continua a ser tão eficaz a produzir resultados? 

 

---

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

Lopo do Nascimento: Um gigante da política angolana a abandonar a vida política ativa no país

Pensar e fazer política é uma atividade honrosa, respeitável e de grande valor social. Mas nem toda a gente vê a política sob esse ponto de vista e há mesmo quem procure a todo o momento, lançar sobre os políticos a lama da infâmia.

A política é um serviço público imprescindível e insubstituível no regime democrático. Nada é mais importante do que resolver os problemas do povo através da ação política, da intervenção cívica e da governação. Até porque não vão longe os tempos em que os angolanos tinham a liberdade confiscada e eram brutalmente afastados de qualquer cidadania.

Desde a queda do Muro de Berlim, os angolanos apresentaram mais de 100 projetos de partidos políticos. A maior parte deles ficou pelo caminho, mas nunca se perde o mérito da intenção e a participação cívica dos cidadãos tem sido evidente em vários momentos da vida nacional.

Mas há uma característica própria de pensar a política angolana que admiro. Temos excelentes políticos que fazem a síntese entre o serviço público, a intervenção cívica e o amor pelo mundo das ideias.

Lopo do Nascimento, que anunciou recentemente o abandono da política ativa, é um dos gigantes do panorama político angolano.

Há pouco tempo, cruzei-me com ele em Luanda e estivemos à conversa. Nunca estive com ele pessoalmente, mas como jornalista acompanhei a sua atividade pública e este sempre me tratou com informalidade. É sempre bom ouvir um homem que pensa e produz ideologia. Naquele momento recordei-me que ele dedicou toda a sua juventude à luta anticolonial na clandestinidade. Desempenhou um papel extraordinário no período quente após o 25 de Abril de 1974, durante o qual explodiu o fervor revolucionário pela conquista da Independência Nacional. Deu um contributo ímpar na discussão que levou aos acordos de Alvor e ao Governo de Transição. Teve um papel fundamental após a morte do Presidente Neto. Esteve na Comissão Económica para África (ECA) da ONU, no Comércio Externo e nas conversações “non stop” em Bicesse, com Jorge Valentim, outra figura incontornável da cena política angolana. Lopo do Nascimento foi para o terreno e pôs toda a sua experiência e ciência política ao serviço da recuperação da província da Huíla, devastada pela guerra. No MPLA, marcou toda uma geração de jovens militantes e deu um contributo inestimável à vitória estrondosa do seu partido nas primeiras eleições multipartidárias, em 1992.

Lopo do Nascimento é um pensador da política angolana. Recordo neste espaço as suas intervenções muito ponderadas mas contundentes, que foi fazendo em momentos muito precisos da vida nacional. Durante a nossa conversa, Lopo falou exatamente do que mais tarde disse aos seus colegas deputados na Assembleia Nacional, o que revela a reflexão profunda que fez antes de tomar a decisão de se reformar da política.

Na despedida do Parlamento está, uma vez mais, o político que ajudou a construir e a defender o Estado Angolano, preocupado com os caminhos da construção da Nação Angolana, edificação só possível com uma juventude formada e com forças económicas nacionais poderosas, com engenho e arte suficientes para saberem conciliar os aspetos identitários da Angolanidade com a emergente modernização mundial e para conseguirem suplantar a barreira da concorrência externa, sem complexos nem caírem nos erros do passado, cometidos um pouco por toda a África.

Estes são, para Lopo do Nascimento, os grandes desafios do futuro. Até ao abandonar a atividade política ativa, Lopo do Nascimento prestou um grande serviço à Pátria, que sempre serviu com grande lealdade e nobreza. Lopo sempre foi um homem de carácter e jamais virou a cara à luta, à disciplina do partido que o elevou a alto dirigente e à conduta que se exige de uma figura com responsabilidades de Estado. Essa foi a sua marca na intervenção política. Nem os conceitos inovadores e controversos, nem as mudanças na conjuntura, o fizeram tornar-se desleal em relação aos seus companheiros. Nunca dissimilou as suas ideias nem transigiu, quando foi necessário defender a liberdade e a democracia. Quando entendeu que era preciso divergir, marcou isso de maneira clara. Mas não entrou pelo caminho dos jogos baixos e da traição, como alguns que saíram do partido, regressaram e voltaram a trair o seu ideário. Esta é sempre a opção mais fácil, porque cria o frenesi da mediatização e granjeia aplausos e falsos apoiantes. A diferença de ideias alarga a dimensão da democracia, mas o ataque cobarde na política vive quase sempre de braço dado com a desonestidade intelectual ou a traição.

Lopo, o gigante da política que agora vai participar na construção de Angola noutro ritmo e de outro ângulo de intervenção, foi daqueles que ajudou a criar os alicerces desta Angola que, ao contrário do que disse Margareth Anstee, nunca foi “órfã” da Guerra Fria e apenas quis ser independente e soberana à sua maneira. Por isso, Lopo serve de exemplo para outros políticos, alguns até seus contemporâneos, que mudam ao sabor das modas. Lopo do Nascimento tem um longo percurso de serviço público, que exerceu de maneira nobre. Por isso, merece o respeito e a gratidão dos seus concidadãos.

 

• Entrevista com Lopo do Nascimento: Mobilizemo-nos para Trabalharmos pelo nosso País

 

---

José Ribeiro é Diretor do Jornal de Angola e Presidente do Conselho de Administração da Edições Novembro. 

O exemplo de Madiba: 10 princípios para liderar como o Prémio Nobel da Paz

Na data em que se celebra o Dia Internacional de Nelson Mandela (1918-2013), recuperamos o artigo em que lhe deixamos 10 dicas para liderar como o Prémio Nobel da Paz (em 1993), aquele que foi eleito o primeiro presidente da África do Sul livre, e considerado o mais importante líder da África Negra.

“Se falares a um homem numa língua que ele entende, chegas-lhe à cabeça; mas se lhe falares na língua dele, alcanças-lhe o coração.”
Nelson Mandela

Martin Kalunga-Banda, autor do livro “Leading like Madiba” (“Liderar como Madiba”), ligado à Universidade de Cambridge e à Universidade da Zâmbia, destaca 10 princípios para conseguir liderar como Nelson Mandela. Martin Kalunga-Banda diz-nos que “os grandes líderes criam caminhos que podemos seguir para encontrar a nossa própria grandeza. Isto não significa que nos tornemos seus clones, pois isso seria impossível e, para além disso, significava perder a riqueza da variedade de personalidades. No entanto, estas grandes pessoas inspiram-nos como modelos e os seus exemplos ajudam-nos a perceber quais devem ser os nossos objetivos ao criar o nosso próprio estilo”.

1 - Cultivar um sentimento de admiração profundo pelos seres humanos
A liderança é sobre pessoas e cada pessoa é importante. Mandela, tal como Mahatma Gandhi e Madre Teresa, não tinha um plano de negócios quando começou a sua missão. Tinha, somente, um respeito tremendo pelas pessoas.

Aprenda a tratar todos aqueles com quem contacta com o máximo de respeito. Todos merecem a sua atenção. Isto deve ser uma rotina, bem como a sua disposição geral.

Quais as suas atitudes para com os outros? O que está a fazer para aprofundar o respeito que tem por eles?



2 - Deixar-se inspirar pelos dons das outras pessoas
De uma forma prática, mostre que reconhece que cada pessoa tem um dom especial que é utilizado tanto para o seu bem-estar como para o bem-estar da comunidade ou da organização.

Deve, da mesma maneira, ver e celebrar os talentos da sua organização ou comunidade. Quando os membros partilham as suas capacidades de forma consistente, os talentos da equipa começam a emergir. Reconhecer esta capacidade ajuda a espalhá-la.

Os líderes que não têm fontes claras de inspiração normalmente não conseguem inspirar as suas organizações ou comunidades. O que o inspira a si? O que valoriza nas outras pessoas?



3 - Aumentar a coragem
Os grandes líderes são corajosos. Isto não significa não ter medos, mas aprender a reconhecê-los, enfrentar a dura realidade da situação e escolher a melhor forma para agir. Num primeiro momento, isto não será fácil. No entanto, se o praticar de forma repetida, irá ajudá-lo a tornar a coragem numa das suas qualidades.

A coragem na liderança também significa escolher não utilizar totalmente o seu poder, o que implicaria acreditar na lealdade e habilidades daqueles que o rodeiam. Isto capacitará os outros para crescer.

Em que medida está a aprender a enfrentar a realidade, a praticar as ações corretas, independentemente dos seus medos, e a defender a verdade como a vê?



4 - Ir e pregar o evangelho. Quando necessário, utilizar as palavras
Lidere pelo exemplo. Não deve pedir aos outros aquilo que também não está preparado para fazer. Ao liderar por exemplo inspirará mais os outros do que simplesmente dizer o que precisa de ser feito. O seu papel ativo deixará uma impressão profunda e duradoura naqueles que lidera.

Ter o dom da palavra ajudará, mas é a sua habilidade para liderar pelo exemplo que conquistará os outros. Quando as pessoas sabem que se esforça e que faz sacrifícios para um bem comum, a sua lealdade e ajuda serão inabaláveis.

O que está a fazer para diminuir a não correspondência entre as suas palavras e as suas ações?



5 - Criar uma marca própria de liderança
O nome e imagem de um líder devem estar relacionados com um conjunto de valores. Isto é o que o tornará muito eficaz. Quando as pessoas pensam em si como um líder, devem pensar automaticamente nos seus princípios. Estes são essenciais para orientar a sua organização ou comunidade pelos vários dilemas éticos que, com certeza, enfrentarão.

Avalie, de uma forma consistente, o impacto que está a causar. Se for positivo, faça o que puder para o aumentar e consolidar. Se for negativo, encontre formas para se adaptar ou descarte-o.

Existem três aspetos em particular que o poderão ajudar a avaliar o seu impacto: criar um ambiente onde as pessoas se sentem à vontade para dizer o que pensam, mesmo quando está presente; encorajar os seus colegas e mentores a darem feedback honesto; encontrar, regularmente, o espaço e o tempo para fazer uma reflexão sua.

Quais os valores que descrevem a sua marca de liderança? O que está a fazer para aumentar uma discussão franca consigo mesmo?



6 - Praticar a humildade
Os grandes líderes reconhecem os seus fracassos. Em vez de fazer com que percam a fé em si, admita os seus erros e diga quais são as suas limitações. Esta ação fará com que os outros se disponham a ajudá-lo e trabalhem consigo. Ao ser capaz de pedir desculpa pelos seus erros, enviará a mensagem de que a procura pelo pensamento e ação correta são uma prática comum. Isto não pertence nem é controlado por si ou por nenhum outro líder.

Mostrar que estava errado não é sinal de uma liderança fraca. Na realidade, fortalece a sua ligação com os outros, pois está a mostrar que é um deles. Pedir desculpa é uma ação de humildade e a humildade atraí e inspira, o que a sua ignorância não faz.

A humildade é uma qualidade que valoriza? O que está a fazer para se tornar mais humilde?



7 - Aprender a viver com o paradoxo Madiba
A vida é uma mistura de esperança e desespero, alegria e dor, sucesso e fracasso, visão e desilusão. Como líder, tem a tarefa de ajudar os outros a viver com estas contradições com sucesso. Foi o que Madiba fez. Deve acreditar firmemente e mostrar, pelas suas ações, que as atuais dificuldades têm de ser confrontadas, independentemente da dor que causam, ao mesmo tempo que acredita que a vitória chegará. Poderá seguir este paradoxo, por um lado, ao inquirir honestamente e ao partilhar os seus medos e frustrações, e por outro, ao acreditar firmemente no ilimitado espírito e génio humano para encontrar soluções.

Como enfrenta os brutais factos da sua vida e da sua organização? O que está a fazer para não perder a esperança no meio da adversidade?



8 - Surpreender os concorrentes ao acreditar neles
Haverá sempre pessoas que discordem do seu estilo de liderança e com aquilo que faz. Não tente silenciá-las, humilhá-las ou derrotá-las. Tente entender os seus pontos de vista e trabalhe no sentido de identificar os elementos positivos.

Deverá esforçar-se para reconhecer, pública e privadamente, o que é digno de elogiar naqueles que se opõem a si.

Como trata as pessoas que não concordam consigo? O que está a fazer para se pôr no lugar delas? Conseguirá aprender a retribuir o mal com o bem?



9 - Celebrar a vida
A atividade e a conquista de qualquer tipo são sinais de vida que afetam a vida em si mesma. Trabalhamos para melhorar a nossa vida. Pretendemos ser excelentes pela mesma razão e não só porque parece bem. Tendo isto em conta, devemos celebrar não só o nosso desempenho individual e os nossos dons, mas a vida em si. Enquanto líder, tem de participar em práticas e cerimónias que honram a vida das pessoas que lidera.

Que símbolos e rituais utiliza para honrar a vida e as pessoas?



10 - Saber como e quando deve ser substituído
Os grandes líderes sabem quando retirar-se do palco principal e ir embora. Preparam a sua saída e certificam-se de que têm um sucessor que continue a construir aquilo que conseguiram. Capacitam os outros para emergir como potenciais candidatos. É isto que sustenta o legado do líder e que permite uma transição suave. Não tem a ver com clonar-se, mas sim com reconhecer que não podem liderar para sempre e criar as condições para emergir uma nova liderança.

 18-07-2016

---

Martin Kalunga-Banda, consultor especial do presidente da República da Zâmbia, está ligado à Universidade de Cambridge e à Universidade da Zâmbia. Autor do livro “Leading like Madiba: Leadership lessons from Nelson Mandela”, pela Academic Press, Martin conduziu programas de potenciamento da liderança do Gabinete da Zâmbia. É formado em Relações Internacionais, Filosofia e Antropologia pela Universidade de Warwick.

 

Vai atrás dos sonhos ou resigna-se à inércia? 15 executivos cujo negócio mudou o mundo

"A inovação é o que distingue um líder de um seguidor”, dizia-nos Steve Jobs. Mas quantos de nós abraçamos verdadeiramente a inovação? Quantos de nós continuamos a ouvir e a acarinhar a criança que fomos e cujo sonho era mudar o mundo?

Muitos são os executivos que se mantiveram firmes nas suas ideias, nos seus princípios e objetivos e que, em virtude deles, mudaram o mundo de todos. Não pensemos que tudo foi um mar de rosas e que tudo lhes correu bem.

Muitos dos executivos que referirei, erraram inúmeras vezes, quase foram à falência, alguns começaram no zero, outros já traziam algumas ajudas, mas todos surgem aqui devido ao serem/terem sido inovadores e criadores de tendências. Todos eles arriscaram, viram mais além e criaram necessidades, produtos e serviços muito diferentes do que era o comum e revolucionaram os setores em que atua(va)m.

• Andrew Grove – Intel (1936) – E tudo se tornou mais pequeno.

Andrew Stephen "Andy" Grove é húngaro e emigrou para a América, onde se tornou num dos primeiros empregados da Intel Corporation, multinacional de tecnologia dedicada ao fabrico de circuitos integrados, como microprocessadores e outros chips, e subiu até atingir o topo. Em 1983, no alvorecer da era do computador pessoal, os lucros da Intel surgiram devido à maior pressão dos fabricantes japoneses de circuitos integrados de memória. Andy Grove, presidente da empresa na época, resolveu colocar o foco da companhia na liderança do sector dos microprocessadores. Um elemento chave de seu plano era a intenção, considerada então radical, de se transformar no único fabricante dos sucessores do popular microprocessador 8086. Foi lançado o processador 8088, que fez um grande sucesso com os computadores recém-lançados pela IBM, os primeiros PC. Posteriormente, surgiram outros que ganharam mais recursos e maior velocidade de processamento. Mas, ao lançar o quarto processador que deveria chamar-se 80586, a Intel acabou por criar a marca Pentium. Grove começou a produzir processadores em três fábricas geograficamente distintas e licenciou projetos de microprocessadores a concorrentes como a Zilog e a AMD. Quando a indústria do PC explodiu nos anos 1980 e no começo dos anos 1990, a Intel foi uma das mais beneficiadas. Durante os anos 1990, os Laboratórios da Arquitetura Intel foram responsáveis por muitas das inovações da estrutura do computador pessoal, incluindo a arquitetura agora dominante para usuários de multiprocessadores.

• Asa G. Candler (1851-1929) – Coca-Cola - Fez de uma marca uma entidade mundial.

Asa Griggs Candler, milionário empresarial, fez a maior parte de sua fortuna com a compra da fórmula da Coca-Cola. Candler começou a sua carreira empresarial com uma farmácia e como fabricante de medicamentos patenteados. Em 1887, comprou a fórmula da Coca-Cola ao seu inventor John Pemberton e a vários outros acionistas por 2300 dólares. O sucesso da Coca-Cola deveu-se, em grande parte, à agressiva tática de marketing que implementou com o produto. Candler ganhou milhões de dólares com este investimento, o que lhe permitiu criar o Banco Central e a Trust Corp, investir em imóveis e tornar-se num grande filantropo da Igreja Metodista. Candler foi eleito mayor da cidade de Atlanta, Geórgia, EUA, em 1916, e deixou a vida ativa no dia-a-dia da Coca-Cola. Como mayor de 1916 a 1919, equilibrou o orçamento da cidade e coordenou os esforços de reconstrução após a Grande incêndio de Atlanta de 1917, que destruiu 1500 casas. Em 1919, deu a maioria das ações da Coca-Cola aos seus filhos que, mais tarde, as venderam a um grupo de investidores liderados por Ernest Woodruff.

• Akio Morita (1921 - 1999) -  Sony Corporation – Deu asas à música e à imagem.

Empresário japonês, foi o cofundador da Sony com Masaru Ibuka, inicialmente com o nomeTokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha, e mais tarde Sony Corporation. Desenvolveram, em 1949, a cassete com fita de gravação e, em 1950, venderam o primeiro gravador de áudio. Em 1957, venderam o primeiro rádio de bolso com transístor e, em 1960, a primeira televisão igualmente com transístor. Em 1975, ganharam um Emmy pela tecnologia Trinitron que desenvolveram para a televisão. Seguiu-se o vídeo-gravador doméstico, o Walkman (1979), tornando a música portátil, pela primeira vez no mundo. Mais tarde, lançaram o Discman (1984). A Sony Corporation foi a primeira empresa japonesa a ser listada no «New York Stock Exchange» e adquiriu em 1989 o CBS Records Group.

• Axel Wenner-Gren (1881-1961) – Electrolux - Revolucionou a conservação e a vida doméstica.

Axel Lennart Wenner-Gren foi um empreendedor sueco e um dos homens mais ricos do mundo durante os anos 30. A ele se deve a adaptação do aspirador para o uso doméstico e a generalização do uso doméstico dos frigoríficos. Dono da Electrolux a partir do início dos anos 30, afirmou a empresa na indústria da aspiração e da refrigeração, tendo diversificado os seus investimentos por áreas como a da imprensa e dos bancos. Nos anos 50, Axel Wenner-Gren investiu também nos primórdios da era dos computadores. Em 1919, lançou o seu primeiro aspirador, em 1925 o frigorífico, em 1940 um processador de comida e em 1951 a primeira máquina de lavar a loiça.

• Bill Gates (1955) – Microsoft – O revolucionário do software.

William Henry Gates III, conhecido por fundar com Paul Allen a Microsoft, a maior e mais conhecida empresa de software do mundo em termos de valor de mercado, é um dos pioneiros na revolução do computador pessoal. Enquanto estudavam em Harvard, desenvolveram um interpretador da linguagem BASIC para um dos primeiros computadores pessoais a ser lançado nos Estados Unidos - o Altair 8800. Após um modesto sucesso na comercialização deste produto, Gates e Allen fundaram a Microsoft, uma das primeiras empresas no mundo focadas exclusivamente no mercado de programas para computadores pessoais ou PC. Gates adquiriu, ao longo dos anos, fama de visionário (apostou no mercado de software na época em que o hardware era considerado muito mais valioso) e de negociador agressivo, tendo muitas vezes chegado a ser acusado por concorrentes da Microsoft de utilizar práticas comerciais desleais. Nos anos 1980, a IBM, líder no mercado de grandes computadores, resolveu entrar no mercado da microinformática com o PC, porém faltava-lhe o Sistema Operacional. Para isso, fechou contrato com a recém-criada Microsoft. Todavia, esta não possuía ainda o software. Gates decidiu comprá-lo e foi negociar com uma pequena empresa que havia desenvolvido o sistema para o processador da Intel. Pagou cerca de 50 mil dólares, personalizou o programa e vendeu-o por 8 milhões de dólares, mantendo a licença do produto.

• Henry Ford (1863 - 1947) – Ford Motor Company – Uma nova indústria.

Henry Ford, empreendedor americano, fundou a Ford Motor Company e foi o primeiro a aplicar a montagem em série, de forma a produzir automóveis em massa em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford foi um inventor prolífico, tendo registado 161 patentes nos Estados Unidos. Como único dono da Ford, tornou-se um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.  A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo através da utilização da "linha de montagem", com a qual tinha condições para fabricar um carro a cada 98 minutos, para além dos elevados salários oferecidos aos seus operários — o notavel valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914. O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um concessionário em cada cidade da América do Norte e nas maiores cidades em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza à Fundação Ford, mas providenciou para que a sua família pudesse continuar a controlar a companhia.

• Herbert D. Kelleher (1931) – Southwest Airlines – O visionário dos ares.

Herbert Kelleher, cofundador, Chairman Emeritus e ex-CEO da Southwest Airlines, advogado, conheceu o então seu cliente Rollin King com quem fundou esta companhia aérea, ao mudar-se para o Texas para trabalhar numa firma de advogados especializada no serviço a empreendedores. A grande inovação a que se propunham, era oferecer viagens aéreas a preços baixos, a partir da eliminação de serviços desnecessários que encareciam o preço (low-cost) e de usarem aeroportos secundários, com tráfego e custos inferiores. A Southwest é uma das empresas do top 5 da Fortune na categoria das empresas americanas mais admiradas, tendo sido considerado por esta publicação provavelmente o melhor CEO da América.  Kelleher é uma daquelas lendas da gestão: um empreendedor que conseguiu criar uma startup com sucesso e depois torná-la numa enorme organização com permanência na lista das empresas mais admiradas da América.

• Ray Kroc (1902 - 1984) - MacDonnald’s – E o fast-food virou fenómeno de massas.

Raymond Alexander Kroc foi o fundador da rede de restaurantes McDonald's em 1955. Kroc colocou o hambúrguer na linha de montagem, mas até aos 52 anos foi vendedor de máquinas de batidos. Em 1954, intrigado com o volume de pedidos que recebeu de um restaurante em San Bernardino, Califórnia, resolveu visitá-la. “Percebi que algo estava a acontecer ali”, disse anos depois. O restaurante, onde os irmãos Maurice e Richard McDonald serviam refeições rápidas, estava sempre lotado. No mesmo dia em que o viu, Kroc começou a imaginar uma cadeia de restaurantes identificada por arcos dourados. Ao perceber que os irmãos McDonald estavam insatisfeitos e que tiravam pouco dinheiro do negócio, insistiu e conseguiu um acordo. Venderia franchisados da marca a 950 dólares cada. Ficaria com 0,5% dos resultados e 1,4% iria para a conta dos irmãos. A rede imaginada por Kroc nasceu com uma loja nas imediações de Chicago, em 1955. Esta, uma cópia perfeita da máquina de fazer sanduíches de San Bernardino, vendeu 366 dólares no primeiro dia de funcionamento e tornou-se desde logo lucrativa. O McDonald’s não era a única cadeia de restaurantes deste tipo que começavam a surgir nos Estados Unidos. Com a concorrência a apertar, Kroc tornou-se obsessivo com o controle da qualidade, da limpeza e do serviço nas lojas. Cada hambúrguer deveria ter exatamente a mesma quantidade de carne e as mesmas duas rodelas de picles. Para aumentar a rentabilidade do negócio, Kroc comprou a parte dos irmãos McDonald e investiu na expansão da rede. Num esquema que até hoje é posto em prática, a rede começou a comprar terrenos e a alugá-los aos franchisados. Nos anos 70, Kroc gastou milhões em publicidade. Em 1972, as suas 2,2 mil lojas vendiam mais de 1 bilhão de dólares e Kroc achou que era hora de expandir os negócios no exterior. Em menos de uma década, a rede McDonald’s já se tinha tornado uma marca reconhecida no mundo inteiro, que garante hoje uma faturação anual de quase 40 mil milhões de dólares. Como incentivo ao empreendedorismo, Ray deixou um ditado: "Cuide do cliente e o negócio cuidará de si mesmo."

•  Jack Welch (1935) – General Electric – De gigante industrial a empresarial flexível.

John Frances Welch Jr. entrou para a General Electric (GE) após fazer um doutoramento em engenharia química em 1960. Ganhou constantes promoções até se tornar presidente e CEO da empresa em 1981. Considerado um mestre do planeamento estratégico, fez com que a GE se tornasse número um ou dois em tudo o que produzia. Nos seus 20 anos como CEO da General Electric, tirou a empresa de uma grande burocracia e aplicou diversas inovações de gestão. Jack Welch torno-seu famoso no mundo dos negócios através das suas conquistas e habilidades em gestão, durante seus muitos anos na General Electric (GE). Liderou por 20 anos a empresa, Welch aumentou o valor da GE de 13 bilhões de dólares para varias centenas de bilhões de dólares. A (GE) é uma empresa multinacional de serviços e de tecnologia, a segunda maior companhia do mundo. Welch transformou-se num dos mais respeitados e influentes líderes de negócios do mundo por transformar um gigante industrial numa organização empresarial flexível.

• Jeff Bezos (1964) – Amazon – Um novo comércio online.

Jeffrey Preston "Jeff" 'Bezos já foi apelidado de “melhor CEO” pela Harvard Business Review. Fundador da Amazon, tem guiado a empresa, desde o início como livraria online, até se ter tornado na fábrica de inovação que é hoje. Bezos é um pioneiro do comércio online, tendo definido a área em muitos dos seus aspetos, como relativamente ao apelidado “predictive analytics” que gera recomendações de produtos a cada cliente, em função do seu histórico de pesquisas e compras. Através desta inovação, conseguiu aumentar o volume de compras online e melhorar a interação com o cliente, seja em que ponto do mundo for. Bezos adquiriu recentemente o Washington Post e continua a inovar, com a introdução da área dos conteúdos televisivos no seu Kindle, até agora apenas leitor de ebooks, mp3 e acesso à internet.

• John D. Rockefeller (1839 – 1937) – Sr. Standard Oil – E o setor do petróleo mudou.

John Davison Rockefeller foi investidor, empresário e filantropo americano. Fundador da Standard Oil Company, dominou a indústria do petróleo e foi o primeira grande truste dos Estados Unidos. Rockefeller revolucionou o setor do petróleo e definiu a estrutura moderna da filantropia. Em 1870, fundou a Standard Oil Company e comandou-a agressivamente até ao seu afastamento oficial em 1897. A Standard Oil começou como uma parceria em Ohio. Como o querosene e a gasolina tiveram uma importância crescente, a riqueza de Rockefeller cresceu e tornou-o no homem mais rico do mundo e no primeiro americano a ter mais de um bilião de dólares. Ajustando a sua fortuna da época à inflação, é o homem mais rico da história. A sua fortuna foi usada para criar um moderno e sistemático estilo de filantropia, com fundações que tiveram grande efeito na medicina, na educação e em pesquisas científicas. As suas fundações pioneiras desenvolveram pesquisas médicas e ajudaram na erradicação da febre amarela e ancilostomíase. Fundou a Universidade de Chicago e a Universidade Rockefeller.

• Larry Page (1973) – Google– Onde consegue encontrar informação sobre quase tudo.

Lawrence Edward Page é cofundador e presidente da Google, cuja missão declarada desde o início foi "organizar a informação mundial e torná-la universalmente acessível e útil". Este é um exemplo de um executivo que persegue o seu sonho, inova e enfrenta qualquer desafio. Larry tem enfrentado duras críticas relativamente à Google, bem como grandes louvores ao longo dos anos, mas, mesmo nos momentos mais críticos, nunca deixou de manter o foco no seu objetivo e de lutar para que a Google seja a melhor empresa no ramo. Larry é membro do comité de consultores da Universidade de Engenharia de Michigan, EUA, foi reconhecido como o inovador do ano pela revista Research and Development Magazine, e foi eleito para a Academia Nacional de Engenharia Norte Americana. Em 2002, foi nomeado Líder Global para o Amanhã pelo Fórum Económico Mundial.

• Steve Jobs (1955 - 2011) – Pixar/Apple – Inovação, elegância e pormenor.

Steven Paul Jobs foi um inventor, empresário e milionário americano no setor da informática. Notabilizou-se como cofundador, presidente e diretor executivo da Apple Inc. e por ter revolucionado seis indústrias: computadores pessoais, filmes de animação, música, telefones, tablets e publicação digital. Além de sua ligação com a Apple, foi diretor executivo da empresa de animação gráfica Pixar e acionista individual máximo da The Walt Disney Company. No final da década de 1970, Jobs, em parceria com Steve Wozniak e Mike Markkula, entre outros, desenvolveu e comercializou uma das primeiras linhas de computadores pessoais de sucesso, a série Apple II. No começo da década de 1980, estava entre os primeiros a perceber o potencial comercial da interface gráfica do usuário. Jobs demitiu-se da Apple devido a discordâncias, e fundou a NeXT, uma companhia de desenvolvimento de plataformas direcionadas à educação e administração. A compra da NeXT pela Apple em 1996 levou Jobs de volta à empresa que ajudara a fundar, passando a CEO de 1997 a 2011, ano em que anunciou a renúncia ao cargo, recomendando Tim Cook para seu sucessor.

• Soichiro Honda (1906 - 1991) – Honda Motor Co. – Do velho se faz novidade.

Soichiro Honda foi engenheiro, industrial e milionário japonês. Nascido na aldeia de Komyo, em Shizuoka, filho mais velho de um ferreiro, construiu a sua primeira bicicleta aos 8 anos. Aos 13, já tinha uma série de pequenas "invenções" e, aos 16 anos, iniciou a sua trajetória profissional, como aprendiz numa oficina em Tóquio. Aos 25 anos, tinha uma oficina muito lucrativa. Fundou a Honda Motor Co., Ltd., mas, com a Segunda Guerra Mundial, viu-se sem matéria-prima e, com dois bombardeamentos e um terramoto que lhe destruíram consecutivamente a fábrica, acabou por vendê-la à Toyota. Depois desta, utilizou motores do excedente do exército e partiu à conquista do mercado mundial. Daí, passou para os carros. Num pós-guerra com racionamento do combustível, Honda pensou nas motocicletas e, a partir de motores usados em geradores e com muita criatividade, adaptou-os a bicicletas e criou os primeiros ciclomotores. O sucesso de vendas foi tanto que, em 1948, era fundada a Honda Motor Company. Honda nunca estava satisfeito e incentivou sempre as pesquisas, o que levou a Honda a participar em competições de motos e carros com sucesso. Em 1959, segundo técnicos americanos, a Honda já possuía a fábrica de motos mais moderna do mundo.

• Walt E. Disney (1901 – 1966) – Walt Disney  - O rei do mundo da animação e da magia.

Walter Elias Disney foi produtor cinematográfico, cineasta, diretor, dobrador, animador, empreendedor, filantropo e cofundador da The Walt Disney Company. Tornou-se conhecido nas décadas de 1920 e 1930, devido às suas personagens animadas, como o Mickey e o Pato Donald. Foi também o criador do parque temático sediado nos Estados Unidos chamado Disneylândia, além de ser o fundador da empresa de entretenimento, conhecida como a Walt Disney Company. O lema de Disney sempre foi "Keep moving forward" (Continue a seguir em frente).

Poderia falar de muitos outros líderes empresariais, para além destes 15 cujo exemplo merece ser destacado, como Thomas Edison, Levi Strauss, Jeff Weiner, William Proctor, Tim Berners-Lee ou Leo Baekeland. A eles dedicarei uma próxima oportunidade.

E você? Também vai atrás dos seus sonhos ou está acomodado à inércia?

“Não se mede a grandiosidade de um homem pelo seu tamanho físico mas pelos seus atos, pelo impacto que tem na história da humanidade.” - Soichiro Honda

---

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social. 

Nuno Amado, líder Millennium bcp, cede Médis e Ocidental para Jozef De Mey, líder da Ageas

O Millennium bcp vendeu a participação de 49% que detinha nas empresas Médis e Ocidental, operação que dita a saída da entidade liderada por Nuno Amado do negócio de seguros do ramo não-vida.


De acordo com o comunicado enviado esta manhã à Comissão de Mercado de Valores Mobiliários, o grupo Ageas, multinacional belga que opera em 14 países, irá pagar 122,5 milhões de euros, sendo que a operação está sujeita "às necessárias autorizações regulamentares das autoridades competentes" e a um "ajustamento dependente da performance evidenciada no médio prazo". A Ageas já detinha 51% do capital das duas seguradoras e passa agora a ter a totalidade da participação.

No mesmo comunicado o Millennium BCP salienta que, em 2013, as duas entidades seguradoras registaram em conjunto um volume de prémios bruto de 251 milhões de euros e um resultado líquido de 12 milhões de euros.

O banco português explica ainda que esta operação insere-se no "processo de re-enfoque nas atividades core, definido como prioritário no Plano Estratégico" e antecipa que o impacto destas transações, com base nas demonstrações financeiras consolidadas no passado dia 31 de Março, ascendem a mais de 72 milhões de euros em resultados.

O banco liderado por Nuno Amado realça ainda o impacto positivo em mais 17 pontos base no rácio core tier 1.

No mesmo comunicado pode ler-se que "a libertação de capital atualmente afeto a atividades fora do core-business permitirá reforçar o apoio à economia, dando seguimento à estratégia que tem vindo a ser implementada".

A Ageas é uma empresa seguradora multinacional sediada em Bruxelas, na Bélgica e em Utrecht, Países Baixos. A Ageas é a maior seguradora da Bélgica, operando em 14 países diferentes. A empresa foi rebaptizada a partir do nome Fortis Holding, em Abril de 2010, e compreende as atividades de seguros que ficaram depois da cisão e da venda do grupo de serviços financeiros Fortis durante a crise financeira de 2008 e 2009. Está cotada nas bolsas Euronext Bruxelas, Euronext Amsterdão e do Luxemburgo e integra o principal índice da Bélgica BEL 20.

---

Fonte: Económico / Wikipédia

António Melo Pires, Diretor Geral da Autoeuropa, vence Best Leader Awards na gestão de empresa privada

António Melo Pires, CEO da Volkswagen Autoeuropa, junta-se a Rui Lemos Monteiro, Ferreira Machado, António Ramalho e a Paulo Rosado enquanto líderes vencedores do Best Leaders Awards* 2014.


Como CEO da Volkswagen Autoeuropa, tem liderado programas sucessivos de investimento e renovação do sistema produtivo, desta forma reforçando a competitividade da fábrica e criando condições favoráveis para a decisão do Grupo Volkswagen, no sentido da produção de novos modelos na fábrica de Palmela.

Este tem um papel muito ativo junto do tecido empresarial da região, nomeadamente na dinamização de um Fórum de Empresas com o objetivo de conjugar esforços com as autoridades locais para a promoção do desenvolvimento regional.

“Devemos agradecer aos alemães e não apontar-lhes o dedo”, refere António Melo Pires, Presidente da Autoeuropa.

Entrevistas com os vencedores já anunciados:

• Líder nas Novas Tecnologias: Paulo Rosado, CEO e Fundador Outsystems
• Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades: José Ferreira Machado, Director da Nova School of Business and Economics
• Líder na Gestão de Empresa Pública: António Ramalho, Presidente das Estradas de Portugal
• Líder Internacional: Armando Zagalo de Lima, Diretor Executivo da Xerox Corporation e Presidente da Xerox Technology Business

Com um percurso profissional realizado em grande parte no Grupo Volkswagen, desde Outubro de 1992, data em que integrou os quadros da Autoeuropa, onde permaneceu durante 11 anos, no final como Director da Área de Prensas e Carroçarias.

O reconhecimento das suas qualidades como gestor industrial levou a Casa Mãe a nomeá-lo em 2003 para funções equivalentes na Volkswagen Navarra, em Espanha, iniciando uma carreira internacional que o levaria, em 2006, até à Volkswagen do Brasil. Foi primeiro colocado como Diretor de Produção na fábrica Volkswagen Anchieta, em São Bernardo do Campo, no Estado de São Paulo. Em Junho de 2007 foi designado para uma outra fábrica, em Curitiba, Estado do Paraná, como Diretor Geral.

No seu regresso a Portugal e à Volkswagen Autoeuropa em 2010, foi nomeado CEO, funções que exerce até hoje.

Apesar de uma conjuntura adversa para a indústria automóvel europeia, a Volkswagen Autoeuropa tem conseguido apresentado resultados financeiros positivos permitindo-lhe manter-se competitiva dentro do grupo, tendo conseguido manter a mão-de-obra excedentária de uma forma criativa e responsável. Atualmente cerca de 10 % dos empregados da Volkswagen Autoeuropa encontram-se a trabalhar em fábricas do grupo no estrangeiro. Desde a China, passando pela Malásia, Alemanha e México, Estados Unidos e Brasil e ainda Argentina absorveram uma boa parte da mão-de-obra excedentária.

Em 2013 a Autoeuropa produziu 90 mil automóveis e investiu 38,2 milhões de euros em melhorias tecnológicas. Em 2013, houve um decréscimo de produção face a 2012, a fábrica de automóveis de Palmela não atingiu os 100.000 veículos de produção, valor inferior aos 126.256 automóveis produzidos em 2012.

A Autoeuropa registou em 2012 um volume de negócios de 1.940 milhões de euros, menos 13,61% do que em 2011, segundo a Ignios.

A empresa exporta 99,4% do que produz para os mercados europeu, norte-americano e asiático. Em 2012, as exportações atingiram os 1,5 mil milhões de euros. O ano de 2013 fica igualmente marcado pela assinatura de um contrato de investimento com o Estado português no valor de 38,2 milhões de euros da marca Volkswagen em projetos de melhoria tecnológica da empresa nas áreas de produção e não produção, como pintura, cunhos e cortantes e tecnologias de informação.

Purificação Tavares: A CGC Genetics tem um dos maiores portfólios de genética a nível internacional

Purificação Tavares, Presidente da CGC Genetics, sobre a presença internacional, refere que "foi uma necessidade desesperada que nos levou a conseguir áreas do globo que nos possam pagar atempadamente e que tenham pedidos sem contenção", uma vez que " no nosso país o Estado não tem capacidade de pagamento ".

Portal da Liderança (PL): Foi a vencedora do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder nas Novas Tecnologias. Qual a importância que este prémio teve para si?  

PL: Não é tradicional ser português na área muito recente em que atua e na qual não temos grande experiência. Como é que uma empresa portuguesa consegue convencer mercados externos, numa área tão crítica e tão difícil como a da saúde, a que junta a tecnologia?  

Purificação Tavares (PT): Nós fazemos análises de genética e hoje em dia qualquer um de nós pode vir a necessitar de uma análise destas. A questão é que também nós temos limitações financeiras, pelo que o que vamos buscar é talento. É nele que temos de investir e olhar para onde há necessidades e igualmente capacidade de pagamento, uma vez que no nosso país o Estado não tem capacidade de pagamento e estamos com problemas nessa área. Assim fomos buscar áreas do globo com liquidez e necessidade, como foi o caso do Médio Oriente. Assim, se precisarem de uma análise de genética, por exemplo no Dubai, no Riade, no Amã, na Jordânia, entre outros, é muito natural que sejam feitas no Porto, tal como o é no caso do Uruguai.

PL: Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso? 

PL: Como é que venceram a barreira da marca “ser português”?

PT: Tendo um produto de muita qualidade e inovador, sempre à frente dos outros, e ter auditorias externas e de qualidade internacionais, uma vez que as nacionais não têm interesse. Foi uma necessidade desesperada que nos levou a conseguir áreas do globo que nos possam pagar atempadamente e que tenham pedidos sem contenção.

PL: Esta questão das auditorias é crítica? Funciona como uma espécie de certificação? 

PT: Sim, uma vez que, neste momento, quase só concorremos com os laboratórios americanos e alemães, para onde a maior parte das análises de genética a nível global são enviadas. Neste momento, nós somos a alternativa. Creio que o momento marcante foi quando recebemos umas análises da Clínica Mayo. Esse foi o cheque que veio antes de vir o sangue dos doentes, o que era uma surpresa total, porque, em vez dos anos a cobrar, o cheque veio antes do envio das análises, num sinal de confiança. Foi um cheque que me custou muito a entregar, porque precisava de olhar para ele. Esse cheque fez-me pensar que, se a Clínica Mayo nos pedia análises, então muitos mais no-las poderiam pedir. 

PL: O que é que levou uma Clínica Mayo a entregar-vos análises?  

PT: O facto de termos análises que mais ninguém tem e para as quais investimos em talento. Há muitos laboratórios que têm mais dinheiro que nós, mas acreditamos que nós temos mais talento. Temos um dos maiores portfólios de genética a nível internacional. 

PL: Como aconteceu tudo com o mercado espanhol? 

PT: Em Espanha, tivemos de comprar um pequenino laboratório em Madrid, porque os espanhóis são muito protecionistas. Foi uma compra decisiva, uma vez que os espanhóis só compram a empresas espanholas. Apesar de estar muito bem disfarçado, de haver muitas reuniões muito simpáticas, ninguém assina contrato. Há um protecionismo cívico completamente oposto ao que acontece em Portugal, que muito facilmente assina contrato seja com quem for e manda as amostras para fora, e não se pensa se há alguém em Portugal que pode fazer o mesmo. Isto é um problema cultural, individual e cívico que temos.

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder? 

PL:  Qual o papel da liderança no desenvolvimento da inovação empresarial da CGC Genetics?

PT: Temos a certificação com a norma 4457 que a COTEC ajudou a implementar, somos uma das primeiras 24 empresas em Portugal. Acho que isso foi fundamental para termos a inovação controlada com um bom planeamento e depois, no final, com a avaliação dos resultados. Internacionalmente, só há duas coisas: the best and the rest. Houve uma vez que tive bastante resistência à inovação, o que também é comum nas empresas. Lançávamos a ideia e perguntávamos quem achava que aquilo não era possível. Levantavam-se alguns braços. Pedia a essas pessoas que saíssem e ficava com as restantes. Depois de algum trabalho de casa, melhorávamos a comunicação e voltava a reunir com todas as pessoas e lá conseguíamos fazer com que acreditassem que era possível. 

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

 

---

Puficiação Tavares lidera o laboratório privado de genética médica CGC Genetics que fundou com Amândio Tavares e Carmo Palmares em 1992, no Porto. É ainda professora catedrática de Genética Médica na Universidade do Porto; membro do Conselho de Genética Médica da Ordem dos Médicos; membro do Conselho Stemmaters, Biotecnologia e Medicina Regenerativa; presidente da APSOPPE - Associação Portuguesa de Saúde Oral para Pacientes Portadores de Patologias Especiais.

 

Rui Lemos Monteiro, CEO da SODECIA, vence Best Leader Awards enquanto Líder na Internacionalização

Rui Lemos Monteiro, CEO da SODECIA, junta-se a Ferreira Machado, António Ramalho e a Paulo Rosado enquanto líderes vencedores do Best Leaders Awards* 2014.


O presidente da Sodecia, fornecedor especializado do ramo automóvel, trabalha com 11 países a nível mundial e gere 4.700 trabalhadores, o dobro de há quatro anos. Os resultados foram construídos através de uma liderança que tem como premissa acreditar que as pessoas estão no centro do sucesso – outra das razões que contribuíram para Rui Lemos Monteiro ser o vencedor deste ano dos Best Leader Awards, iniciativa promovida em parceria com o SOL.

"Num ambiente global e respeitando as diversidades culturais, garantimos a satisfação coletiva e individual, através da contínua aplicação dos nossos princípios e valores", refere Rui Lemos Monteiro.

Entrevistas com os vencedores já anunciados:

• Líder nas Novas Tecnologias: Paulo Rosado, CEO e Fundador Outsystems
• Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades: José Ferreira Machado, Director da Nova School of Business and Economics
• Líder na Gestão de Empresa Pública: António Ramalho, Presidente das Estradas de Portugal
• Líder Internacional: Armando Zagalo de Lima, Diretor Executivo da Xerox Corporation e Presidente da Xerox Technology Business

O nascimento da SODECIA resulta da fusão da IACM (Industria de Acessórios e Componentes Metálicos) (criada em 1988) com a SIMG (Sociedade Industrial de Metalurgia da Guarda, criada em 1988) em 2001. Neste momento a sua presença global abrange nove países (África do Sul, Alemanha, Argentina, Brasil, Canadá, China, Estados Unidos, Índia e Portugal).

Em 2005, e tendo sempre como objetivos disponibilizar soluções inovadoras, conceitos alternativos e novos mercados, criaram um centro tecnológico no Porto, permitindo que a empresa trabalhe em parceria com a maioria das OEM”S.

Para facilitar a exportação, instalaram fábricas na Europa e América do Sul facilitando assim a exportação para vários países, nomeadamente para os EUA, Argentina, Alemanha, Espanha e França.

Em 2006, foi fundada uma unidade fabril na Argentina - Buenos Aires, reforçando a sua capacidade de resposta aos clientes. No mesmo ano, a empresa sentiu a necessidade de proceder à aquisição de uma empresa líder no mercado das ferramentas, “A Rigorosa”, permitindo o desenvolvimento de “know-how” interno e o desenvolvendo de novas tecnologias na área da estampagem. Como resultado desta aquisição, os protótipos passaram a ser mais funcionais, passando a haver uma resposta mais rápida ao cliente.

Continuando a sua expansão na América do Sul, a o Grupo Sodecia adquiriu em 2008 a SCM, sendo um dos maiores fornecedores de produtos estampados, localizada em Sete Lagoas - Minas Gerais – Brasil, formando a Sodecia Minas Gerais - indústria de componentes automotivos, Lda.

Tendo como prioridade uma melhor atuação no mercado, a nível de engenharia a SODECIA , desenvolveu parcerias com as empresas Progress-Werk Oberkirch AG - Alemanha, VOLKE - Alemanha, MULTIMATIC - Canadá e L&W – EUA.

Em 2009, foi adquirido 50% do capital social do Grupo FSG Automotive, na Alemanha. Este Grupo faz a produção de componentes de elevada precisão para sistemas de transmissões e sistemas de travões, nomeadamente, alavancas de velocidades, garfos de selecção e calços para travões. A tecnologia de produção aplicada vai desde corte fino a soldadura a laser, montagem e testes funcionais em linha.

Investiu cerca de 20 milhões de euros numa fábrica na China. Uma fábrica com duzentos trabalhadores, situada na cidade portuária de Dalian, estima que em 2013 tem uma faturação de quase 30 milhões de euros. Trata-se também do maior investimento feito na Ásia pela Sodecia.

A SODECIA, a empresa emprega cerca de 5500 pessoas (mais de o dobro de há apenas quatro anos) e em 2012 as vendas somaram 600 milhões de euros.

A “família”, segundo Paulo Bento - Camilo Lourenço

A esta hora, depois de ler o título, o leitor deve estar a dizer “Lá vem o futebol outra vez!”. Ok, eu assumo: gosto de futebol. Não apenas do aspecto lúdico deste desporto, mas da parte do negócio, que move biliões de euros, e das questões de Liderança que personifica.

É essa a razão que me leva a voltar ao futebol , em detrimento de outro tema que estou a adiar há semanas: a análise da Liderança no sector “informal” da economia. Mas porquê esta insistência no futebol? Por causa dos estilos de Liderança vistos sob o prisma da convocatória de Paulo Bento para o Mundial do Brasil. Logo no dia do anúncio dos 23 eleitos, o seleccionador nacional recebeu uma chuva de críticas. Porque não levou Quaresma (um extremo criativo), porque escolheu Rafa (sem provas dadas), porque optou por Postiga e Vieirinha (saídos de lesões) e Nani (com poucos jogos nas pernas) e porque deixou de fora Adrien e Danny…  

Vamos deixar de lado a clubite… e as simpatias pessoais por este ou aquele jogador, para tentar perceber a ratio das escolhas do seleccionador. O que explica a decisão de Paulo Bento? Duas coisas: estabilidade e coesão do grupo. Estabilidade porque nos 23 apenas entram seis caras novas. Coesão porque alguns jogadores foram escolhidos por fazerem parte do núcleo que esteve com Bento na qualificação para o Mundial. Foram eles que a garantiram…!

O que dizer destes critérios? O da estabilidade aceita-se. Embora se possa questionar se a entrada de (apenas) seis caras novas é suficiente para garantir a renovação da selecção nacional…

E o da coesão? Em vez de optar pelo “seu grupo”, o seleccionador não devia escolher os que têm, neste momento, melhor desempenho (a jogar melhor futebol)? “É um critério como outro qualquer”, dirão alguns. Mas a resposta é demasiado simplista. As escolhas de Bento mostram que tem um modelo de Liderança bem claro… e transparente: o seleccionador acredita que as batalhas só se vencem com um inabalável espírito de grupo. Porque é esse espírito que transmite a força que leva os jogadores a transcenderem-se em momentos difíceis. É isso que leva um grupo a ser mais do que a simples soma das várias partes que o constituem. 

O seu modelo Liderança é garantia de resultados? Não sabemos. O que sabemos é que é um estilo próximo do de Scolari: “família” pequena, muito chegada, por quem o Líder dá tudo. Mas a quem, em contrapartida, exige tudo também (sob pena de os que quebram esse “contrato” serem irradiados da “família”). 

Scolari já mostrou que o seu modelo de Liderança consegue “entregar” (no sentido de deliver): já foi campeão mundial (pelo Brasil), já ficou em 2º lugar no Europeu (com Portugal) e já ficou em 4º lugar no Mundial (também com Portugal). Bento também pode dizer que o seu modelo tem virtudes: 4º lugar no Europeu e uma qualificação in-extremis para o Brasil. Mas julgo que será este Mundial a servir de tira-teimas

 

---

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

Equipa de António Ferreira do Hospital de São João vence IDC CIO Awards com «Inteligência clínica»

Com um total de 100 projetos submetidos a concurso, dos quais 70 foram nomeados pelo júri, os projetos analisados este ano para a edição 2014 dos IDC CIO Awards representaram um total de 85 milhões de euros investidos.


Questionámos António Ferreira, vencedor dos Best Leader Awards* 2013, sobre qual é o papel da liderança no desenvolvimento da inovação na área da saúde, tendo referido que:

“Tento fixar-me no core business, que vem antes de tudo, mas há áreas que são extremamente atrativas para as instituições públicas, como o Hospital de S. João. Estamos a desenvolver um sistema integrado de abordagem de todo o processo hospitalar que é absolutamente único em Portugal e na Europa. Este está na sua segunda fase, em que utilizaremos inteligência artificial na assistência à decisão, quer de gestão quer clínica. Estamos à procura de um parceiro para podermos comercializar este sistema em termos nacionais e internacionais. Esta interligação entre o know-how técnico do core business que é tratado antes com o desenvolvimento de equipas vindas de outras áreas, gera a capacidade de integrar tudo isto de forma a termos de facto uma abordagem integradora de todo o processo, o que é absolutamente inovador e uma enorme oportunidade de ajudarmos a garantir a sustentabilidade das nossas próprias instituições públicas.”

A entrevista completa:

• António Ferreira: Com o índice do S. João, o custo da saúde reduziria 500 milhões

Com o intuito de distinguir os trabalhos portugueses mais inovadores, desenvolvidos com base nas tecnologias de informação e comunicação nas companhias nacionais, a IDC optou por atribuir este ano 10 prémios e cinco menções honrosas.

Os prémios foram para:

• Hospital de São João – com o projeto «Inteligência clínica»
• Espírito Santo Informática - com o projeto «easyflow»
• Autoridade Tributária - com o projeto «E-circulação – Regime de Bens em Circulação»
• Grupo Pestana - com o projeto «Sistema de suporte à área de comércio eletrónico»
• Lusitânia Seguros - com o projeto «Suporte à decisão»
• Câmara Municipal de Lisboa - com o projeto «Na Minha Rua»
• Caixa Geral de Depósitos – com o projeto «Hércules»
• IPO do Porto – com o projeto «Sistema para agendamento do hospital de dia»
• Espírito Santo Informática - com o projeto «Aplicação suporte ao governo de TI»
• Portugal Telecom - com o projeto «Clicksoftware»

As cinco menções honrosas couberam a:

•  Banco Espírito Santo – com o projeto «BEStablet»
•  Fidelidade Companhia de Seguros – com o projeto «Nova Plataforma Cliente Empresas»
•  VASP – com o projeto «Sistema de Informatização do Ponto de Venda - Sistema Kios Kube»
•  Banque Privée Espírito Santo – com o projeto «Simulador de carteiras de investimento»
•  Município de Oeiras – com o projeto «Portal O Meu Bairro»

  

Armando Zagalo de Lima: A inovação é a única fonte sistemática de crescimento em qualquer negócio

Para o diretor executivo da Xerox Corporation e presidente da Xerox Technology Business, o líder é quem marca o ritmo. Responsável por uma mudança fundamental no core da companhia americana, redirecionando o enfoque da multinacional, considera que “nunca o princípio de Darwin foi tão válido aplicado ao negócio”.

Armando Zagalo de Lima, presidente da Xerox Technology, é o vencedor dos Best Leader Awards* 2014 na categoria de Líder Internacional.

Como definiria o seu estilo de liderança?

Evoluiu ao longo do tempo de um estilo mais diretivo para um mais colaborativo. Esta mudança veio do reconhecimento de que os objetivos se atingem em equipa, e a probabilidade de os atingir aumenta substancialmente quando a equipa faz parte da construção da solução, em vez de esta lhe ser imposta. No entanto, é importante notar que o estilo deve adaptar-se às circunstâncias particulares do momento em que se aplica, assim como às caraterísticas do grupo.

Quais as caraterísticas-chave num bom líder internacional?

Penso que as caraterísticas de um bom líder nacional são as mesmas que se impõem a um internacional, dado que a liderança é válida independentemente das fronteiras onde opera. Diria que capacidade de adaptação, inteligência emocional, honestidade inteletual, objetividade, senso de justiça, boa visão estratégica e excelente capacidade de execução são características fundamentais.

Como as aplica na sua organização?

Muitas das caraterísticas necessárias a uma liderança efetiva são inatas e, portanto, a sua aplicação é razoavelmente espontânea. Não quero com isto dizer que essas qualidades de liderança não se possam desenvolver, pois acredito e sou um bom exemplo de evolução e desenvolvimento das minhas.

Já passou por Portugal, Bélgica, Reino Unido e EUA. Que adaptações teve de fazer?

Os desafios no mesmo país ou entre diferentes nações e continentes são similares. Estamos a lidar com pessoas, independentemente da sua localização, e este é o ponto verdadeiramente importante. Os países e as pessoas têm culturas que podemos tentar caracterizar, mas todos conhecemos bem os riscos da generalização. Por isso, coloco sempre muita atenção na compreensão da pessoa que tenho à frente para definir a melhor maneira de lidar com ela. Se estamos a falar com um grupo, é preciso adaptarmo-nos às especificidades da sua cultura, para comunicarmos de forma mais eficaz. Alguns grupos esperam direções claras e outros preferem contribuir para a construção da solução. Se queremos ser bem-sucedidos, temos de selecionar a abordagem certa para cada caso.

Desempenhou vários cargos na Xerox até chegar à presidência. Que importância teve este percurso?

Beneficiei do facto de essas experiências terem sido realizadas numa multiplicidade de geografias, culturas e funções, que ajudaram no meu desenvolvimento como líder. O que trouxe para cada função foi a experiência acumulada vinda dos sucessos e também dos insucessos, porque se aprende com ambos. O que foi curioso ao longo da minha vida profissional foi o facto de nunca ter planeado a minha carreira, mas antes ter sempre estado concentrado em fazer o meu melhor.

Qual foi a maior realização da Xerox sob o seu comando?

Foi a criação de uma nova oferta de serviços na área de impressão que veio revolucionar este mercado e a criar um novo segmento que hoje representa um standard nesta indústria.

E o maior risco?

A implementação de um novo sistema ERP através de todos os países da Europa.

De que forma se assegura de que a Xerox está em linha com os objetivos que vão sendo estabelecidos?

Há dois aspetos importantes. O primeiro é garantir que os objetivos são os corretos. É inaceitável que uma empresa tenha objetivos demasiado fáceis, mas ainda pior é gerir uma com objetivos impossíveis de atingir. A magia está em ser capaz de definir objetivos que sejam suficientemente agressivos para levar a organização a exprimir o seu melhor, mas não a um ponto de levar os colaboradores a desistir. Uma vez essa meta atingida, a fase seguinte, que é igualmente fundamental, é definir responsabilidades e um sistema de gestão que permita a deteção atempada de qualquer desvio ao plano e uma implementação rápida das consequentes ações corretivas. Fácil de descrever, mas difícil de fazer...

Qual é a questão que mais coloca a si mesmo enquanto líder? O que costuma ter como resposta?

A função do líder é levar uma equipa a atingir determinados objetivos num tempo determinado e em circunstâncias específicas. A pergunta mais frequente é se o estamos a fazer da melhor forma possível. A resposta varia de dia para dia e às vezes durante o mesmo dia. O líder sem dúvidas é arrogante e a arrogância é o seu maior inimigo. Ter dúvidas leva-nos à reinvenção contínua e isso é a base do sucesso.

Qual considera ser o erro mais frequente cometido por quem ocupa cargos de liderança?

O líder que se deixa cair na arrogância perde o contato com a realidade e a confiança da sua equipa. Sem ambas, o sucesso torna-se difícil.

Que lições de liderança gostaria de legar a um sucessor?

Não tenho lições, mas experiências para partilhar. Penso que o instrumento mais importante de um líder é a liderança pelo exemplo. O líder é quem marca o ritmo: é difícil pedir às pessoas que corram quando se está apenas disposto a andar.

Quais os grandes desafios que a atual conjuntura coloca aos líderes?

O maior desafio é sem dúvida o da adaptação. Tudo muda a um ritmo que impõe necessidades de mudança constantes. Nunca o princípio de Darwin foi tão válido aplicado ao negócio.

Em tempos de crise, como se alavanca a motivação e retém talento?

Antes de mais, motivação e talento são aspetos fundamentais em qualquer momento, de crise ou de crescimento. Na fase de crise, normalmente, impõem-se sacrifícios, o que faz crescer o risco de quebra de motivação e consequente perda de talento. A comunicação é crítica: do plano de recuperação, do contributo de cada um e dos benefícios para cada um, uma vez os objetivos atingidos. A criação de um senso de missão é sempre útil, pois ajuda a criar um sentimento que está acima dos interesses materiais.

Inovação é uma palavra-chave ou verbo de encher?

A inovação é a única fonte sistemática de crescimento em qualquer negócio. Parar de inovar é morrer, e a melhor maneira de liderar é criar.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta a curto/médio prazo?

O volume de páginas impressas vai diminuir, o que está a provocar uma reinvenção da indústria. Nunca vale a pena, em qualquer área de negócio, tentar combater uma tendência de mercado. A última acaba sempre por vencer e algumas empresas aprenderam isso de uma forma dolorosa. A única resposta é seguir, ou idealmente, liderar a mudança inovando.

E oportunidades?

As oportunidades são o facto de o volume de páginas a diminuir. Não estou a tentar fazer uma brincadeira, mas antes a falar bastante a sério: a inovação vai ser ajudar as empresas a transformarem os seus processos de trabalho para que envolvam menos papel, e uma componente digital e de automatização mais importante.

E Portugal – quais considera serem os grandes desafios para os próximos tempos?

Os desafios são continuar a tomar as ações necessárias para fazer crescer a economia de forma saudável, o que significa atrair investimento e facilitar o financiamento das PME (pequenas e médias empresas) que, em Portugal, são a essência do tecido empresarial.

Enquanto líder, qual a estratégia a curto prazo que definiria para a “empresa” Portugal? Quais os pontos fracos a trabalhar/eliminar?

A estratégia para a “empresa” Portugal não é diferente da que se definiria para qualquer outra empresa em dificuldades. Crescer receitas, diminuir custos e melhorar a rentabilidade. Começou-se por trabalhar na diminuição de custos e no aumento das receitas, através do acréscimo da carga fiscal. Recentemente, tem-se trabalhado na criação de novas receitas, através do aumento de exportações e da atração de novos investimentos para o país. Será importante continuar a trabalhar no aumento da receita fiscal através de políticas que garantam uma distribuição mais justa e equilibrada da carga fiscal, criando incentivos ao pagamento e reduzindo as oportunidades de evasão.

Fundou o Conselho da Diáspora Portuguesa. Como veem o país lá fora?

Portugal tem uma ótima reputação fora do país. Os portugueses que trabalham fora são geralmente vistos como sérios, bem qualificados e disciplinados. 

Como se pode melhorar ainda mais essa imagem?

Estando confiantes no que somos e não tendo receio de nos expor e de ambicionar ser os melhores no que fazemos. Não temos nada a temer quando o nosso melhor é confrontado com o melhor de outras partes do mundo.

Entrevista conduzida por Armanda Alexandre (Oje) e por Ana Serafim (SOL).

*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.

 

---

Armando Zagalo de Lima, com um mestrado em Tecnologia da Informação e Engenharia Eletrónica da Universidade Técnica de Lisboa, é um dos executivos portugueses mais bem-sucedidos dentro da americana Xerox, tendo demonstrado, ao longo da sua carreira, grande capacidade de conceber e de implementar transformação na organização. Na companhia desde 1983, onde ingressou como delegado comercial, o seu caminho fez-se de forma rápida, num âmbito cada vez mais abrangente e com impacto crescente. Uma forte ética profissional e visão para os negócios permitiram a sua ascensão na organização e um aumento contínuo do seu contributo para o desempenho da empresa. Em 1990 Armando Zagalo de Lima deixa a Xerox Portugal para iniciar um percurso internacional. Quatro anos depois é nomeado CEO da multinacional na Bélgica. Com base nas suas capacidades de liderança e nos resultados obtidos, em 1997 é nomeado CEO para a Europa do Sul (Itália, Espanha, Portugal e Grécia). Passados três anos assume a chefia da Xerox European Solutions Organization, em Londres, sendo posteriormente nomeado CEO da Xerox Europa, liderando as operações da companhia nos 16 países da Europa Ocidental. Ascende ao cargo atual em 2012. Enquanto presidente da Xerox Technology Business, a maior divisão da Xerox Corporation, Armando Zagalo de Lima é responsável pelo negócio de fornecimento de tecnologia de impressão, software e serviços de gestão documental a nível mundial, representando mais de 12 mil milhões de dólares (cerca de 8,8 mil milhões de euros) em receitas. No desempenho desta função, está baseado na sede da Xerox Corporation em Norwalk, Connecticut, nos EUA. O contributo e influência do responsável no sucesso da Xerox ao longo da sua carreira são realçados pela confiança e respeito que tem conquistado junto dos seus pares, bem como o reconhecimento do mercado, tendo já conquistado 61 prémios. 

 

Liderança regional ou por setores? - Camilo Lourenço

Duas finais ibéricas: Sevilha-Benfica, na Liga Europa, e Real Madrid-Atlético de Madrid, na Liga dos Campeões. Finais protagonizadas por clubes de dois países que passaram por dificuldades financeiras e económicas graves nos últimos cinco anos: a Espanha, com uma intervenção na banca, e Portugal, com uma intervenção nas finanças públicas (e com obrigação de fazer reformas estruturais para por a economia a crescer). Não obstante essas dificuldades, os dois países surgem com o expoente máximo do futebol na Europa.

É fruto do acaso? Ou existe uma estratégia que torna o futebol, do ponto de vista da Gestão, uma excepção no atraso que a Ibéria regista em relação ao resto da Europa? É preciso não esquecer que o Atlético e o Real Madrid deixaram para trás adversários com poder (financeiro e futebolístico) na Europa: o Atlético afastou o Barcelona, que está no segundo lugar do Football Money League, da Deloitte, e o Chelsea, 5º lugar do mesmo ranking. O Real afastou o poderoso Bayern de Munique, 4º lugar da lista, e o Borussia de Dortmund, 11º do grupo dos países “mais ricos” do mundo. 

Por seu lado, o Benfica, 22º do ranking da Deloitte, afastou clubes tão poderosos como a Juventus, 10º da lista da Deloitte, no caminho para a final. O Sevilha, por seu turno, eliminou o Valência, que surge imediatamente antes do Benfica naquela lista.

Há outro factor, no negócio do futebol, que leva a perguntar por que surge a Ibéria tão bem representada no panorama mundial: das 32 selecções a jogar a fase final do Mundial, no Brasil, há três treinadores portugueses. Paulo Bento orienta Portugal, Carlos Queiroz dirige o Irão, e Fernando Santos dirige a Grécia. Fruto do acaso?

São demasiadas coincidências para achar que estes sucessos são mera sorte. E, por isso, devem ser estudados. Mas não sob a forma pela qual normalmente estudamos o fenómeno da Liderança. Quando abordamos estes temas, fazemo-lo pensando na orientação que, do ponto de vista individual, alguém (ou um grupo de pessoas) imprime a uma empresa ou a uma organização.

Aqui a perspectiva tem de ser diferente: é a liderança de um sector (o futebol) e a liderança de uma área geográfica (a Península Ibérica) que têm de ser estudados. Da mesma maneira que questionamos outras realidades. Por exemplo, por que tem a Dinamarca, um país do norte da Europa, a liderança em certos sectores da agricultura e da agro-indústria? No sector da suinicultura, por exemplo, a Dinamarca está na frente da investigação mundial… Ou, no caso de Portugal, por que conseguiu o sector do calçado, em apenas vinte anos, fazer sombra à Itália na liderança do sector a nível mundial?

É sob este prisma que temos de estudar o sucesso da Ibéria no negócio do futebol. Não por uma questão nacionalista, mas para perceber o que podemos aprender com estes exemplos e tentar replicá-los noutros sectores da economia. É um bom desafio para as escolas de Gestão em Portugal e Espanha…

 

---

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

Liderança para a Sustentabilidade: A voz de quem lidera em Portugal (72 CEO portugueses)

Livro

Entrevista

Este livro parte de um estudo conduzido junto de 72 CEO portugueses sobre este tema. Através dele ficamos a conhecer o que será a opinião geral dos gestores portugueses sobre a liderança sustentável, o que é, a sua importância, como a desenvolver, quais os entraves que o país apresenta à sua prática, como a potenciar e o que há a ganhar exercendo-a.

Nenhuma das citações está identificada, mas tal não compromete a perceção das diferenças e dificuldades que se vivem na sua prática na liderança em diferentes setores. 

Os quadros-resumo que surgem regulamente, acompanhados por breves citações, ajudam a sistematizar a informação e a compreender a perceção geral dos gestores portugueses, bem como a identificar pontos fortes a potenciar ou a acautelar.

Todos os capítulos fecham com uma conclusão de leitura rápida.

Trata-se de um livro que o inspirará e motivará para a prática de uma liderança mais sustentável e gratificante.