Exonerado Augusto Paulino e nomeada Consolação Mateus Buchili para Procuradora-Geral de Moçambique

Augusto Paulino foi exonerado, esta quarta-feira, do cargo de Procurador-Geral da República (PGR) de Moçambique, que ocupava desde 2007.

Clara Riso sucede a Inês Pedrosa como diretora da Casa Fernando Pessoa em Lisboa, Portugal

Clara Riso foi leitora de português do Instituto Camões em várias cidades da Europa de Leste e diretora do Centro de Língua Portuguesa da Universidade de Budapeste. Será a sucessora de Inês Pedrosa.


Clara Riso foi nomeada esta terça-feira, 15 de Julho, como a nova diretora da Casa Fernando Pessoa, em Lisboa. Fica assim encontrada a substituta de Inês Pedrosa, que se demitiu do cargo em Abril deste ano, depois de seis anos à frente da instituição.

O anúncio foi feito pelo presidente da Empresa de Gestão de Equipamentos e Animação Cultural (EGEAC), Miguel Honrado, que esclareceu que a nova diretora entrou em funções na segunda-feira, 14 de Julho.

O presidente da EGEAC informou ainda que a Casa Fernando Pessoa passará, a partir de agora, a ser dirigida num modelo unipessoal e com um mandato de quatro anos.

Clara Riso foi leitora de português do Instituto Camões em várias cidades da Europa de Leste e diretora do Centro de Língua Portuguesa da Universidade de Budapeste.

6 Lições de liderança de Napoleão Bonaparte

Napoleão Bonaparte, líder histórico francês ao qual são atribuídas grandes conquistas, provou que, mesmo quando tudo parece estar contra nós, cabe à pessoa seguir no caminho certo e enfrentar a adversidade.

Bonaparte, conhecido como “o soldadito” devido à sua baixa estatura, cujo nome batizou o Complexo de Napoleão, e que falava com um sotaque da Córsega sem que tenha algum dia aprendido a soletrar corretamente, tinha como estratégia fazer com que os seus soldados se considerassem invencíveis, tendo deixado um vasto legado em como persistir para vencer.

Se para muitos foi um pequeno homem sem personalidade, a história destaca a sua magnitude em termos de liderança ao conquistar quase toda a Europa Central e Ocidental.

Foi essa mesma liderança, demonstrada através das suas estratégias militares e da visão do triunfo, que o tornaram numa lenda e num exemplo para alcançar o êxito e a vitória.

O Alto Nível refere-se à sua liderança como “um dos maiores génios militares da história, “o soldadito” foi proclamado como o homem mais poderoso da Europa e o mais respeitável de França”, acrescentando que “as suas movimentações militares já foram estudadas por todo o mundo, tendo alterado conceitos como “estratégia”, “batalha” e “glória” depois das suas conquistas.

Jerry Manas, autor do livro “Napoleon on Project Management” e que estudou a vida de Napoleão em detalhe, refere seis princípios como os que regeram a vida e a história deste personagem e que o tornaram num exemplo do êxito:

• Exatidão

“Napoleão era considerado um homem lendário e respeitável, sem que nunca tenha sido considerado no geral como um homem arrogante ou vaidoso. A sua obsessão pela exatidão e o detalhe era amplamente conhecida, necessitando de conhecer cada parte das movimentações a tomar e, segundo reza a história, criava na sua imaginação infinitas possibilidades para as movimentações seguintes a tomar. Os seus ganhos foram de grande relevo, tendo liderado o exército francês em mais de 100 batalhas, das quais apenas tendo perdido três.

Para qualquer líder, o profundo conhecimento das suas movimentações e estratégias é uma necessidade, sendo que a constante preparação das atuações assegurará a precisão das ações e minimizará os erros gerados.”

• Flexibilidade

Segundo Manas, “a flexibilidade não se deve só à capacidade que teve para mudar os planos em função das exigências das situações”. Manas fala também de uma união nas suas frentes de batalha que, para Bonaparte, se tratava de atuar como se todos fossem um só, uma movimentação estratégica.

Para os líderes, poder contar com equipas unidas, preparadas e motivadas significa não só ganhar a batalha como serem sentidas por todos como tal. A melhor forma de implementar este princípio é capacitando os seus colaboradores e unificando a cultura nas organizações, o que gera uma maior identidade e fidelidade.”

• Força moral

“Todas as ações das pessoas se devem a uma de três razões: honra, dinheiro ou amor”, dizia Bonaparte quando falava sobre ações a tomar.

Para as empresas o mesmo se aplica. Ter um objetivo claro de onde se pretende chegar, como o fazer e sob que princípio é fundamental para criar empresas fortes e com potencial de êxito.

Os líderes devem impregnar as suas equipas de trabalho com a força moral necessária para continuarem a ser produtivas no seu dia-a-dia. Como? Motivando os colaboradores, falando com eles sobre as suas conquistas e derrotas e incentivando-os através de compensações e benefícios.”

• Velocidade

“Reduzir a resistência, aumentar a urgência e concentrar-se. Napoleão nunca adiou as suas batalhas, mas sim procurou sempre reduzir as possibilidades de ser derrotado, através de estratégias precisas e da concentração.

Seja líder ou gestor, o conselho é o mesmo: livre-se de todas os problemas ou situações que possam vir a estar contra si. Desde que haja uma solução para as mesmas, agilize as ações necessárias para atingir os objetivos propostos e nunca deixe de estar concentrado no processo, uma vez que isso o ajudará a alcançá-los.”

• Simplicidade

“Para este grande estratega militar, a simplicidade significava uma só coisa: ter objetivos, mensagens e processos simples. Seja claro em cada uma das orientações que dá. Uma comunicação bem-sucedida com a sua equipa de trabalho é fundamental para a clara compreensão dos processos operacionais e estratégicos da empresa. Lembre-se: simplicidade não é sinónimo de desinformação, mas sim de objetividade.”

• Caráter

“A batalha mais difícil tenho-a todos dias comigo mesmo”, dizia Napoleão Bonaparte. O caráter é fundamental para que o líder seja rigoroso e empático.

Liderar com integridade, serenidade e responsabilidade são os princípios base para que seja um grande líder. Procure integrar todas estas qualidades na sua liderança na certeza de que estes lhe trarão sempre bons resultados.”


Napoleão Bonaparte nas suas próprias palavras:

As batalhas com as mulheres são as únicas em que se ganha fugindo.

Só há duas razões que levam o homem à ação: o medo e a motivação.

Os sábios são os que procuram a sabedoria; os tolos são os que pensam tê-la encontrado.

A vitória pertence ao mais perseverante.

Entregar-se à dor sem resistir, suicidar-se para fugir dela, é como sair do campo de batalha sem ter lutado.

Para vencer, nada mais é preciso do que ter bom senso.

Não há que temer os que têm uma opinião diferente da nossa, mas sim os que têm uma opinião diferente da nossa, mas são demasiado cobardes para a manifestar.

Há ladrões que não castigamos, mas que roubam o que é mais precioso: o tempo.

A coragem não se pode fingir: é uma virtude que escapa à hipocrisia.

Fonte: Alto Nível

Conquistando a Vitória: Beatriz Rubio - Os passos que a levaram ao sucesso e as melhores práticas para o êxito

 Livro

Título: Conquistando a Vitória
Autor: Beatriz Rubio
Edição: maio de 2014
Páginas: 180
Editor: TopBooks                      

Se não o motivam, motive-se. Senão o desafiam, encontre o seu próprio desafio!"

Neste livro, Beatriz Rubio dá a conhecer, na primeira pessoa, os passos que a levaram ao sucesso, revelando as melhores práticas no caminho para o êxito e as atitudes que nos permitem ultrapassar os desafios que a vida nos coloca. Líder nata, mulher de armas e empresária de sucesso, conta, ao longo destas páginas, como se constrói o caminho para o êxito: com muito esforço, sacrifícios, muitos erros e, sim sofrimento. Com paixão e alegria, também. A autora revela quem é a autêntica Beatriz: uma pessoa normal, com defeitos e qualidades, que partilha aqui a sua experiência, disposta a ajudar os outros a lutar e a conseguir chegar onde tanto desejam, “Demorei muito tempo a aperceber-me de como é importante tomarmos as nossas decisões e passarmos à acção. E não deixar que seja a vida a decidir por nós. Não interessa a situação que estejamos a viver neste momento, não importa com que obstáculos a vida nos depara, o importante são os padrões que adoptamos perante esses obstáculos — de desistência ou de insistência — para conseguir ultrapassá-los e continuar em frente” afirma a autora. “Considero, no meu interior, que ainda não triunfei. Há muitos aspectos dentro de mim que só agora começo a explorar, e só agora estou a iniciar o trabalho de me transformar na pessoa que realmente quero ser”. E você, de que está à espera?

Prefácio de Nuno Amado - Presidente do Millennium BCP

Beatriz Rubio  nasceu em Saragoza. Licenciada em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de Saragoza, tem um MBA pelo IESE, Universidade de Navarra. Começou a carreira na direção comercial da L’Oréal em Espanha em 1990. Em 1993, por razões familiares, vem para Portugal e assume a direção da divisão de perfumes seletivos na Parfum & Beauté. Em 1998 entra para o Grupo Jerónimo Martins, onde assume a direção de compras da insígnia Recheio. Em 2002 integra os quadros da RE/MAX Portugal com os pelouros de marketing e financeiro e em 2009 torna-se CEO da marca em Portugal. Em 2011 e 2013 é uma das três finalistas do Prémio Mulher de Negócios em Portugal da revista Máxima. Em 2012 e 2013 foi finalista do prémio Melhores Gestores de Pessoas em Portugal. Em 2012 vai atrás de uma velha paixão: ajudar equipas comerciais a atingir resultados magníficos. Para isso, lançou a Motiva-te, marca focada na mudança comportamental das organizações, palestras, coaching e gestão de equipas comerciais. Em 2014 lança o seu primeiro livro, Conquistando a Vitória, e começou a realizar as primeiras palestras fora de Portugal, em concreto Espanha, para a Universidade de Navarra. 

“Aliando uma enorme capacidade de trabalho a uma vontade inexcedível, Beatriz Rubio é certamente uma das pessoas mais empreendedoras que conheço, como facilmente contatará pelos seus vários projetos empresariais bem-sucedidos, lançados em Portugal nos últimos anos. Sendo de origem espanhola, e também pelas suas fantásticas qualidades pessoais, Beatriz Rubio contraria totalmente o célebre ditado popular, dado que, neste caso, de Espanha veio um bom vento (de inovação e resiliência) e um bom casamento (com Manuel Alvarez), provando-se que esta "importação" foi muito benéfica para a sociedade e para a economia portuguesa."

Francisco Maria Balsemão, Administrador executivo do Grupo Impresa e Presidente da ANJE

“Esta obra relata a história de vida de uma Mulher que enfrentou muitos desafios e viu neles oportunidades para vencer e crescer. Como todos nós, teve vitórias e derrotas. Considerou as derrotas experiências ao invés de DESILUSÕES. Nunca deixou de acreditar em si mesma nem de batalhar pelos seus sonhos. Este é um testemunho de uma Mulher que venceu num mundo de homens, Uma empresária de mão-cheia e uma inspiração para todos nós."

Teresa Roque, Presidente da Rentipar Financeira

"Este livro é uma verdadeira confissão e partilha da Beatriz Rubio sobre o que a trouxe até onde hoje se encontra, o que valoriza e pensa fazer a diferença, transmitindo toda a energia e paixão que a move e que contagia todos os demais. A Beatriz tem aquela capacidade de energizar os outros e que se sente ao longo do discorrer das páginas deste livro muito sincero e sentido.”

Fátima Rodrigues, Editora do Portal da Liderança

Luís Pacheco de Melo deixa PT Portugal mas mantém-se administrador financeiro da Portugal Telecom

Luís Pacheco de Melo mantém-se administrador financeiro da Portugal Telecom. Na "holding", tal como o Negócios avançou, não há demissões. No entanto, o gestor saiu da PT Portugal, empresa que já está no universo da Oi.

2014-07-11

A Liderança improvável vinda da Índia: Os "dabbawalas" e as marmitas - Camilo Lourenço

Em 2006 vi uma reportagem de televisão sobre um “grupo profissional” na Índia que me deixou de queixo caído: os “dabbawalas”. Os “dabbawalas” são profissionais que fazem entrega directa de refeições nos locais de trabalho: vão a casa dos clientes, recolhem as marmitas com refeições “home made” e transportam-nas ao local de trabalho.

O serviço é assegurado por cerca de cinco mil profissionais que num único dia fazem chegar aos destinatários, um total de 130 mil refeições (as marmitas regressam a casa, levadas pelos mesmos profissionais, no mesmo dia).

Fácil, dir-se-á; é tudo uma questão de logística: escolhe-se os meios de transporte adequados, adoptam-se procedimentos rigorosos, junta-se uma pitada de tecnologia (telefonia móvel e tablets) e voilá… Não é assim: não estamos perante a logística de uma Pizza Hutt ou Telepizza. Primeiro, porque a logística não é sofisticada: as refeições são entregues via meios tradicionais de transporte público (comboio, nomeadamente). Segundo, porque não utilizam qualquer tecnologia sofisticada (nem sequer telemóveis). Terceiro, porque os profissionais envolvidos não têm formação específica. Ou seja, um serviço que tinha tudo para não dar certo, funciona. E funciona bem. Ao ponto de existir há mais de 100 anos sem que se conheça concorrência digna desse nome.

A parte mais complicada é o transporte. Bombaim, a cidade onde nasceu, tem uma vantagem: um bom sistema ferroviário que serve uma população de 20 milhões. O primeiro passo é recolher as refeições em casa dos clientes e transportá-las à estação mais próxima. A seguir entra em serviço o segundo grupo, que transporta as refeições, devidamente “codificadas” (segundo a zona em que têm de ser descarregadas). Finalmente as refeições são entregues a um terceiro grupo, que as faz chegar aos destinatários.

O serviço está tão bem organizado que os pequenos grupos conseguem carregar e descarregar refeições nos 40 segundos que dura a paragem nas principais estações e nos 20 segundos em que o comboio para nas estações secundárias. Uma fantástica lição de processos e organização, assegurada por pessoas sem formação e treino específicos.

O serviço prestado pelos "dabbawalas", que era conhecido do ponto de vista empírico (artigos de jornais, reportagens de televisão, etc) foi recentemente objecto de uma análise científica, na Harvard Business Review. O autor, Stefan Thomke (professor em Harvard), centra a atenção num aspecto curioso: como é que um sistema assegurado por trabalhadores sem grande formação e talento funciona tão bem?

A adopção dos processos certos e a Liderança de cada grupo (que apesar da estrutura plana têm um centro de comando, assegurado pelo profissional com mais anos de serviço) ajuda a explicar o fenómeno. E aponta caminhos que podem ser seguidos pelas empresas que se queiram estabelecer em mercados de países pouco desenvolvidos: o serviço de entrega de uma refeição custa, a cada cliente, a módica quantia de 5 euros… mensais.

P.S. – Ao falar de Liderança temos analisado a questão do lado positivo: o que é. Mas há uma forma de o fazer pela negativa: dizer o que não é. E o que não é, vimos esta semana: o Brasil no jogo com a Alemanha…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

5 Bilionários que começaram do zero: Schultz, DeJoria, Oprah, Larry Ellison e Shahid Khan

Muito se tem falado dos bilionários, da lista dos mais ricos do mundo, de quem tem o quê e se tem especulado sobre a origem de tais fortunas. Mas se umas são herdadas, outras são criadas a pulso, às custas de visão, aceitar o risco e muito trabalho árduo.

Kathryn Dill, editora da Forbes, escreveu recentemente sobre a caminhada de cinco destes bilionários, nomeadamente sobre Howard Schultz (Starbucks), John Paul DeJoria (da John Paul Mitchell Systems e da Patron Spirits), Oprah Winfrey (The Oprah Winfrey Network  e Oprah Winfrey Leadership Academy), Larry Ellison (Oracle) e Shahid Khan (Flex-N-Gate).

Howard Schultz cresceu nos bairros de Brooklyn nos EUA. John Paul DeJoria vendeu champô enquanto vivia no seu carro. O primeiro público da Oprah foi a paróquia da avó no Mississippi rural. Hoje são todos bilionários, pessoas que cresceram com grandes dificuldades e que têm hoje fortunas de 10 dígitos.

Um dos bilionários da Lista Forbes 400 de 2013, o número 273 classifica-se como “feito por ele mesmo”. O facto que quase ¾ dos indivíduos apresentados na lista deste ano terem começado as suas vidas em circunstâncias totalmente diferentes das que ocupam agora, poderá ser um testemunho da possibilidade e do acesso ao concretizar do maior sonho.

Mas quem é um bilionário “feito por ele mesmo”? Kathryn Dill aponta os cujas fortunas foram construídas e não herdadas e cujas experiências individuais divergem muito.

Dill refere que “muitos dos 400 bilionários apresentados pela Forbes frequentaram escolas da Ivy League, tendo lançado rapidamente as suas carreiras e avançado na escalada dos salários elevados. Os sucessos destes, ainda que alcançado com dificuldade, foram amplificados pela educação privilegiada que tiveram.  

No entanto, muitas histórias de pessoas que se “fizeram a elas mesmas” começam do zero e são estas que nos mostram a ingenuidade e a perseverança necessária para chegar aos Forbes 400.”

Oprah Winfrey é um símbolo das pessoas que se fizeram a elas mesmas. Se não acha impressionante o facto de ter tido o melhor talk-show na história da TV, ou ter criado um canal de televisão com o seu nome, ou ter doado mais de 100 milhões de dólares para fundar e financiar uma escola para meninas na África do Sul, então considere o facto de ela ter feito isto tudo mesmo tendo nascido na pobreza, com uma mãe adolescente que trabalhava como escrava doméstica. Durante a infância andou de cidade em cidade, passou de um membro familiar para outro e usava jardineiras feitas de sacos de batatas, uma experiência que fez com que as roupas que agora usa lhe pareçam um luxo.

Larry Ellison, fundador da Oracle, tem cinco casas, uma ilha no Havai, uma coleção de arte japonesa e está empenhado em ganhar a segunda corrida de iates para a America’s Cup. Quando foi diagnosticado com pneumonia aos nove meses de vida, a sua mãe solteira sabia que não conseguiria sustentar a criança e deu-a a uma tia para que ela e o marido a criassem. Larry apenas voltou a ver a sua mãe biológica aos 48 anos.


Alguns dos “feitos por eles mesmos” têm o cuidado de falar do lado positivo dos seus desafios iniciais. John Paul DeJoria, cofundador da John Paul Mitchell Systems e da Patron Spirits, cresceu em Los Angeles, onde a sua mãe chegou uma vez a casa do trabalho e lhe disse e ao irmão que tinham apenas 27 cêntimos para partilhar entre eles. Mas esta acrescentou que “temos comida no frigorífico, temos uma pequena horta nas traseiras, somos felizes, portanto somos ricos.” DeJoria viveu no seu carro enquanto lançava a sua carreira nos produtos para o cabelo, vendendo produtos de porta a porta. Agora é dono de um jet privado e de uma carruagem de comboio vintage restaurada e contribui generosamente para organizações que combatem a obesidade através de jardins comunitários. 

Howard Schultz, líder da Starbucks, cresceu no bairro de Canarsie Bayview, em Brooklyn, e fala com carrinho da comunidade onde se destacou no desporto, ao mesmo tempo que trabalhava com famílias pobres como a dele. A sua família teve muitas dificuldades após o seu pai ter perdido o emprego, após uma lesão no joelho, uma experiência que Schultz diz ter inspirado as políticas de emprego e benefícios que ele mesmo implementou na Starbucks.


Já Shahid Khan, dono da Flex-N-Gate, uma das maiores empresas privadas dos EUA, veio para o país com 16 anos e passou a sua primeira noite num YMCA (Young Man's Christian Association), onde o jovem de 16 anos ficou chocado com o preço de 3 dólares por noite. Trabalhou a lavar louça, onde ganhava 1,20 dólares por hora (uma quantia que ele dizia que era mais do que 99% da população no Paquistão da altura), ao mesmo tempo que frequentava a Universidade do Illinois. Khan é agora dono dos Jacksonville Jaguars da NFL e dono do Fulham da Premier League.


Posições na lista dos Top 400 bilionários da Forbes:

#3 Larry Ellison
ANTES: Dado para adoção depois de ter tido pneumonia aos nove meses, Ellison não voltou a ver a sua mãe biológica até aos 48 anos. 

AGORA: O fundador da Oracle tem pelo menos cinco casas, uma grande coleção de arte japonesa e a ilha de Lanai no Havai. Gastou já mais de 100 milhões de dólares nas corridas de iates da America’ Cup e este ano voltou a participar.

#110 John Paul DeJoria
ANTES: Cresceu em Echo Park em Los Angeles. A mãe de DeJoria disse-lhe uma vez a ele e ao irmão que tinham apenas 27 cêntimos para partilhar entre eles, mas que com comida no frigorífico, uma pequena horta nas traseiras e felicidade, eram ricos. Após ter cofundado a John Paul Mitchell Systems em 1980, DeJoria viveu no seu carro enquanto vendia produtos de porta a porta.

AGORA: Os seus brinquedos incluem um jet privado, uma carruagem de comboio com três cabines, uma suite principal e uma sala de jantar, que custa 10 000 dólares por mês para manter e com custos de pessoal.

#122 Shahid Khan
ANTES: Khan chegou aos EUA do Paquistão para frequentar a Universidade do Illinois, ao mesmo tempo que trabalhava a lavar louça, onde ganhava 1, 20 dólares por hora.

AGORA: É dono da Flex-N-Gate, uma das maiores empresas privadas nos EUA, dos Jacksonville Jaguars da NFL e do Fulham da Premier League.

#184 Oprah Winfrey
ANTES: Nascida a uma mãe adolescente solteira no Mississippi, Winfrey passou os primeiros seis anos da sua vida com a avó na pobreza rural, tendo depois andado de cidade em cidade e passado por vários membros da família. Fugiu de casa na adolescência para escapar à violência e ao abuso sexual.

AGORA: A antiga apresentadora do melhor talk-show da história da televisão americana, é dona de uma propriedade no Havai e tem um palácio perto de Santa Bárbara. Oprah gastou 100 milhões de dólares para apoiar a Oprah Winfrey Leadership Academy, uma escola para meninas na África do Sul.

#273 Howard Schultz
ANTES: Filho de um camionista, Schultz cresceu no bairro de Canarsie Bayview, em Brooklyn. A família ficou sem recursos depois de o pai perder o emprego devido a uma lesão no joelho. Ao ser o primeiro na família a licenciar-se, Schultz disse que a mãe tinha chorado quando ele se juntou à Starbucks e que perguntou “Quem é que vai comprar café?”

AGORA: Como CEO da Starbucks, Schultz é defensor da igualdade de casamento. Ao liderar um boicote executivo de contribuições políticas em resposta àquilo que chama de governo federal disfuncional, teve uma chamada do Presidente Obama.


Fonte: Forbes

Kathryn Dill começou como jornalista nos escritórios das Nações Unidas em Genebra, Suíça, tendo passado posteriormente para o Chicago Tribune. Os seus artigos foram publicados no Chicago Daily Herald, na National Geographic Intelligent Travel e no Inc.com. Atualmente é editora na Forbes e encontra-se na em mestrado na NYU Business and Economic Reporting.

Patrick Monteiro de Barros renuncia ao conselho de administração Espírito Santo Financial Group

O empresário revelou através de um comunicado publicado na CMVM que abandona com efeitos imediatos o board do Espírito Santo Financial Group.


Patrick Monteiro de Barros é um aliado de longa data da família Espírito Santo e acionista histórico das holdings do grupo. O empresário foi um dos administradores que saiu da Espírito Santo International nos últimos meses, tal como o Diário Económico avançou.

"Patrick Monteiro de Barros renunciou ao conselho de administração com efeitos imediatos", revela um comunicado emitido pela ESFG para a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM).

Se Liderança é atitude, a selecção portuguesa continua órfã - Camilo Lourenço

Junho de 2014, jogo Portugal-Gana para o Mundial do Brasil. O jogo está empatado mas aos 80 minutos Cristiano Ronaldo apanha uma bola mal aliviada pelo guarda-redes e marca o 2-1 com que o jogo viria a terminar. Ronaldo não celebra, vira as costas à baliza e caminha para o meio campo.

Junho de 2000, jogo Portugal-Inglaterra para o Europeu da Bélgica-Holanda. Portugal perde por 2-0 (golos de Paul Scholes e Steve MacManaman) e tudo parece perdido. Aos 22 minutos Luís Figo apanha a bola no meio-campo e a 35 metros da baliza desfere um fortíssimo pontapé que só termina nas redes da baliza de David Seaman. Figo corre para a baliza pega na bola e corre para o meio campo.

A esta hora o leitor já percebeu a diferença entre as duas atitudes. No primeiro caso estamos perante um derrotado: Ronaldo, o melhor jogador do mundo, não acreditou que Portugal poderia marcar os golos que faltavam para Portugal superar os Estados Unidos e passar aos oitavos-de-final. Figo pelo seu lado acreditava que ainda era possível. E que a equipa podia ir mais longe. Como efectivamente aconteceu: depois do golo de Figo, João Pinto empatou o jogo e, mesmo com o jogo a terminar, Nuno Gomes fez o 3-2 final para Portugal.

Cristiano Ronaldo esqueceu-se que as atitudes contam; estas influenciam as pessoas que trabalham com o líder. E isso viu-se no resto do jogo: Portugal teve ainda várias hipóteses para marcar mais golos ao Gana, uma delas pelo próprio Ronaldo. Mas o jogo terminou com 2-1 e a selecção portuguesa ficou pelo caminho…

É claro que podemos procurar as mais diversas explicações para o comportamento de Cristiano Ronaldo. Dizer que faltavam apenas 10 minutos, que Portugal levava já dois jogos de fracas exibições (que desmoralizaram os jogadores ao ponto da descrença), que no banco nem a equipa técnica rejubilara com o golo, etc, etc. Mas é uma explicação coxa. Desculpabilizadora. E os Líderes não podem usar desculpas, têm de fazer exactamente o oposto: acreditar até ao fim.

Vamos imaginar a situação oposta: Cristiano imitava Figo e corria com a bola para o meio campo para reiniciar rapidamente o jogo. Isso faria a diferença? Portugal marcaria os golos necessários para passar à fase seguinte? Ninguém o pode garantir. Mas o jogador teria mostrado aos colegas, à equipa técnica e aos milhões de “stakeholders” da selecção que o seu empenho e a sua convicção só terminavam com o apito final. E isso teria feito toda a diferença.

O que é que este episódio mostrou? Que a selecção portuguesa continua órfã de um Líder. Durante anos pensou-se que Cristiano Ronaldo poderia ser esse “comandante”. Mas este e aquele episódio fizeram duvidar que seria a escolha certa. Para mim essas dúvidas desapareceram naquele fatídico Portugal-Gana.  

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

O bichinho da liderança - Pequeno e tímido ou grande e feroz?

Todas as pessoas têm dentro de si o bichinho da liderança. Nalgumas pessoas nasce pequenino e tímido. Noutras pessoas é grande e feroz.

Muita gente tem com o seu bichinho da liderança a mesma relação que a minha avó tinha com os gatos dela. A minha avó não ligava muito aos gatos. Os gatos faziam parte do movimento de fundo lá de casa, como convém numa casa do campo.

Há gente que adora o seu bichinho da liderança e acha o seu bichinho da liderança o melhor bichinho da liderança do mundo inteiro e por isso não acham que seja preciso tratar muito dele. Deixam-no ser como é.

Há ainda outras pessoas que acham que o seu bichinho da liderança é muito importante, mas não acham que é o melhor do mundo. Por isso, tratam dele. Ajudam a que ele cresça de forma a tornar-se o mais forte possível.

O bichinho da liderança é a imagem que cada um de nós tem daquilo que é um bom líder. Muita gente não sabe bem como descrever essa imagem. Mas é fácil descobri-la. Só é preciso olhar para o que é que uma pessoa faz quando tenta que as outras pessoas façam o que ela quer.

Há pessoas que têm a sorte de ter nascido com uma excelente imagem do que é um bom líder. Essas pessoas são os líderes carismáticos de que todos ouvimos falar e que todos gostávamos de ter como chefe. Mas também há pessoas que têm o azar de ter nascido com uma imagem errada daquilo que deve ser um bom líder. Algumas são líderes ineficazes, que não sabem bem o que é que devem fazer para motivar os seus colaboradores. As outras são líderes tóxicos, que tornam o ambiente da empresa onde trabalham numa neblina ácida que corrói todo o empenho que as pessoas têm.

Quer dizer, azar, azar, têm os colaboradores que estas pessoas lideram porque sofrem todos os dias nas mãos de tiranetes que acham que o medo e a opressão são a melhor forma de fazer com que os outros atinjam os seus objetivos.

Mas não tem que ser assim. É que apesar do bichinho da liderança nascer connosco e crescer connosco, ele pode ser amestrado. Pode ficar mais forte, mais ágil e, acima de tudo, mais eficaz. É para isso que servem as universidades, para ajudar a que cada um de nós desenvolva um bichinho da liderança que, apesar de ser diferente, pode ser melhor do que o que era antes.

Nas universidades podemos ouvir histórias de líderes diferentes de nós. Histórias positivas que nos ajudam a saber como é que podemos ajudar o nosso bichinho da liderança a ficar melhor, e histórias negativas que nos ajudam a saber que partes do nosso bichinho da liderança é que precisamos de melhorar.

Nas universidades também podemos descobrir novos modelos de liderança que nos ajudem não só a sermos melhores líderes, mas também a sermos melhores pessoas.

Eu gosto de acreditar em todas as histórias de redenção que a minha avó me contava quando era pequenino. Gosto de acreditar que os líderes maus são prisioneiros de um bichinho da liderança que é ao mesmo tempo suficientemente feroz e suficientemente convincente para manter o seu dono, ou a sua dona, preso a dinâmicas de liderança ineficazes e até abusivas porque acredita que essa é a melhor maneira de fazer as coisas.

Às vezes basta uma nova história, um novo modelo para que essas pessoas vejam o seu bichinho da liderança tal como ele é: torpe e trapalhão, mas capaz de mudar e de aprender a ser elegante e eficaz.

Alguns dos meus alunos do doutoramento da Europeia estão lá para desenvolver as suas capacidades como líderes porque são mais exigentes. Porque não se contentam com adotar um modelo feito por outras pessoas. Querem ser eles a fazerem o seu modelo. Querem ser eles a definir como querem o seu bichinho da liderança.

Esta é a melhor maneira de crescer como líder. Melhorar sempre, ouvindo-nos a nós próprios, porque já sabemos o que queremos ser.

João Vieira da Cunha é professor na Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Empossados Fernandes Quixito e Amaral Galiano, novos cônsules gerais de Angola no Katanga e Faro

O ministro da Relações Exteriores, Georges Chikoti, conferiu posse em Luanda aos novos cônsules gerais de Angola no Katanga (República Democrática do Congo), Sebastião Manuel Fernandes Quixito, e Faro (Portugal), Luís Filipe de Jesus Alonso do Amaral Galiano.


Ao intervir na cerimónia de tomada de posse, que contou com a presença de altos funcionários do Mirex, o ministro Georges Chikoti referiu que estes quadros foram devidamente escolhidos, em função do trabalho demonstrado nas missões anteriores.

Na sua intervenção, o ministro salientou ainda o facto de Angola possuir com a República Democrática do Congo e com Portugal relações históricas importantes e comunidades consideráveis.

Em declarações à imprensa, no final da cerimónia, o novo Cônsul Geral no Katanga (República Democrática do Congo), Sebastião Manuel Fernandes Quixito, salientou igualmente a importância da comunidade angolana, sobretudo nesta região fronteiriça com Angola.

Por este motivo, argumentou que o Consulado vai exercer a sua atividade para o reforço da proteção jurídica dos cidadãos angolanos e trabalhar para uma maior aproximação com a mesma para que possam inteirar-se da realidade do país.

O cônsul Sebastião Manuel Fernandes Quixito referiu ainda que, nesta região, estão também cidadãos que há muito abandonaram Angola, por isso a importância de uma maior aproximação através da criação de programas de ensino da língua portuguesa e cultura.

Já o Cônsul Geral de Angla em Faro (Portugal), Luís Filipe de Jesus Alonso do Amaral Galiano, referiu que tudo será feito em prol da comunidade angolana, que é o objetivo primeiro nos consulados.

Miguel Pereira Lopes: A Governação segundo Sebastião José de Carvalho e Melo, Marquês de Pombal

Nesta semana em que assinalamos mais um Dia de Portugal, de Camões e das Comunidades, é justificável analisar os princípios de governação e de liderança de um dos maiores patriotas portugueses: Sebastião José de Carvalho e Melo.

Tendo dedicado parte do meu estudo dos últimos anos a analisar as particularidades da governação Pombalina, julgo que podemos retirar grandes ensinamentos da governação de Portugal nesse período histórico, até porque se tratou de um período com assinaláveis semelhanças com o que vivemos hoje. Por um lado, uma catástrofe sem precedentes – o Terramoto de 1755 na altura e o Terramoto da Troika hoje. Por outro, a saída triunfante e a transformação social e económica do país – as indústrias transformadoras, o mercantilismo e a reconstrução extraordinária de Lisboa na altura e… a esperança do crescimento económico e do bem-estar social hoje.

Importa por isso questionar: o que terá estado na origem de tal capacidade regeneradora e transformativa durante a época da governação Pombalina?

Num trabalho que acabo de publicar no Journal of Management History, parte da resposta à questão anterior situa-se na “estrutura de governação” então criada pelos vários poderes existentes. O poder carismático do Marquês de Pombal, o poder tradicional do Rei D. José, e o poder do conhecimento técnico dos engenheiros que redesenharam e reconstruiram Lisboa, como o General Manuel da Maia, o Capitão Eugénio dos Santos ou o Coronel Carlos Mardel. Foi da combinação simultânea destes três tipos de poder, identificados mais tarde pelo sociólogo Max Weber, que emergiu uma estrutura de governação transformadora e mobilizadora. 

Acresce ainda que, para além desta “liderança tripla partilhada”, outra caraterística desta estrutura de governação esteve também presente: a do respeito do campo entre os titulares destes três tipos de poder. Ao contrário do que por vezes se pensa, as evidências apontam para o facto do Marquês de Pombal não se ter imiscuído nas propostas de reconstrução da cidade de Lisboa. Neste sentido, não terá sido o Marquês a pensar nas “avenidas largas”, ao contrário do imaginário popular sobre o tema. Isso foi trabalho técnico dos engenheiros.

Como grande líder carismático, Pombal deixou trabalhar quem sabia. E limitou-se a escolher de entre as propostas técnicas, aquela que lhe parecia a melhor. E o mesmo se passou na sua relação com o Rei D. José, que o deixava governar à vontade… desde que a decisão final fosse sua (i.e., do Rei), como aliás se viu na questão do corte de relações com a Santa Sé, onde o Rei demorou anos a tomar a decisão defendida por Pombal. 

Em suma, o que cria uma boa estrutura de governança, capaz de mobilizar um povo social e economicamente? Manter vivos e com força todos os três tipos de poder!

E o que aconteceu em Portugal nas últimas décadas? Exatamente o contrário. Podemos especular que o poder carismático conseguiu sobrepor-se a todos os outros, disfarçado de “voto popular”, subjugando o poder técnico-racional e a tradição/valores fundamentais que nos caraterizam como povo histórico. 

Quando os quadros superiores da Administração Pública são nomeados pelo poder político-carismático, vemos desaparecer a racionalidade técnica das decisões. E quando o próprio Presidente da República governa mais interessado na sua próxima reeleição, vemos desaparecerem os valores fundamentais da alma Portuguesa. Só resta a irracionalidade e a paixão irrealista e momentânea que é própria do carisma, um catavento que um dia diz que vai fazer um novo aeroporto de Lisboa na Ota e no dia seguinte que será a sul do Tejo, e no dia ainda a seguir que afinal já não vai sequer existir novo aeroporto. E é apenas um exemplo entre os milhares que todos conhecemos.

E o resultado evidente desta estrutura de governação não balanceada é… a vinda da Troika! E o mais preocupante é… que em termos desta estrutura de governação, nada se alterou, pelo que em breve teremos seguramente mais “Troikas” para nos governar.

Mas como estamos em semana de comemoração, não resisto a terminar com um tom otimista, que advém da minha análise recente de uma carta que o Marquês de Pombal escreveu ao Governador do Maranhão em 1761 acerca “Da Boa Forma de Governar”, num trabalho que estou a ultimar. E o Marquês começa essa carta dizendo que o Bom Governante deve ser como um professor, ajudar os outros a crescerem, a desenvolverem-se e a melhorarem continuamente. Que um bom governante deve governar com amor e benevolência, como se fosse um pai.

Mas de seguida, Pombal revela a sua veia mais maquiavélica, pois, se devemos Governar/Liderar com bondade, temos de seguir a justiça e não podemos tolerar aqueles que não querem aprender e contribuir para o todo. Nas suas próprias letras, a presença de um membro podre exige que esse membro seja cortado de imediato do resto do corpo… para não contaminar os outros membros! E termina dizendo que a arte de bem governar corresponde a um balanceamento e equilíbrio entre estas duas filosofias: o amor e o medo.

Com isto, Pombal abre-nos uma esperança sobre a possibilidade de alterarmos a estrutura de governação em que vivemos hoje em Portugal, dominada apenas por político-carismáticos e sem racionalidade técnica ou visão histórica de futuro. E essa esperança é a de que, ainda que de forma moderada e balanceada, consigamos cortar a influência que os “membros podres” têm em excesso e repor um equilíbrio de poderes que torne o nosso país numa nação mais sustentável e racional.

Miguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade Técnica de Lisboa (ISCSP/UTL) e investigador do Centro de Administração e Políticas Públicas (CAPP). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.

À descoberta de Silicon Valley – Do mundo lusófono ao vale mágico da inovação onde o futuro acontece

Se a descoberta do caminho marítimo para a Índia mudou o papel de Portugal no mundo, é agora o momento de acreditar que outro caminho é fundamental para Portugal assumir uma atitude cultural e empresarial, capaz de abraçar efetivamente a globalização. Rumemos aos EUA com o programa GSI - Global Strategic Innovation, em direção a Silicon Valley - o vale mágico da inovação e do empreendedorismo.

Em 2010, embarcámos com o objetivo de ligarmos Portugal a Silicon Valley. Nos anos seguintes novos caminhos se cruzaram e desde 2011 que promovemos a ligação do mundo lusófono ao vale onde o futuro acontece.

Em sete dias os participantes, de entidades públicas e privadas, oriundos de Portugal, Cabo Verde, Angola, Moçambique e Brasil, têm a oportunidade única de imergirem num ecossistema, em que um Olhar diferente, faz Mudar o mundo e Sermos atores da mudança.

Mais que um programa, o Global Strategic Innovation é uma filosofia de mudança, de partilha e de entreajuda.

Através do GSI – Global Strategic Innovation, os participantes convivem com uma realidade empresarial altamente competitiva, uma realidade difícil de replicar como um todo noutra parte do mundo. Ousemos faze-lo em menor dimensão e agigantemo-nos tal como o Gigante Adamastor, navegando sem receios a caminho de uma ligação estruturada e sistematizada a Silicon Valley.

O centro da inovação e do empreendedorismo é o elo de excelência para o jogo da globalização. Se na época dos descobrimentos planeámos uma estratégia recrutando os melhores para a construção da Escola de Sagres, é agora altura de nos ligarmos aos melhores para que, tal como na época dos descobrimentos, sejamos pioneiros de uma estratégia económica. Basta ter objetivos definidos e mobilizadores.

O GSI – Global Strategic Innovation, tem quatro componentes: formação em inovação estratégica, interação com vencedores, networking exponencial e aceleração dos negócios.

Não percamos tempo e apostemos no network, numa rede de parcerias, nos aceleradores globais. Este ecossistema ajuda a prepararmo-nos para competir em ambientes económicos mais exigentes, a assumirmos apostas de maior risco, mas sobretudo, a gerar e a obter um maior valor económico.

O palco da inovação e do empreendedorismo, Silicon Valley, ensina-nos a importância de não perder o foco, de sermos criativos e abertos à mudança. Devemos falhar sem medo, é preciso arriscar em inovar, não esquecendo que a inspiração vale 1% e trabalho 99%.

Mas Silicon Valley não vive somente de produtos e de processos inovadores, mas sobretudo de pessoas com um grau de compromisso de excelência para com as suas organizações e para com a comunidade, pessoas talentosas e apaixonadas, pessoas que sabem que acreditando, colaborando, partilhando, deixando a arrogância de lado, são atores de um lugar onde as portas se abrem para o mundo.

Não existem pessoas mais importantes ou menos importantes existem pessoas com competências e caraterísticas diferentes. Tudo caminha na direção certa se tivermos uma boa equipa e lhe dermos espaço para serem criativos, para ousarem ser diferentes, e para falharem. O Mote de Silicon Valey, se tiver de falhar faça-o rapidamente.

Esta ligação do mundo da lusofonia a Silicon Valley, através do Global Strategic Innovation, impacta nas empresas e, à medida que tenha mais intervenientes, vai ganhando dimensão. Esta filosofia precisa de contagiar e de mobilizar o maior número possível de intervenientes.

Arrisquemos novos caminhos e, como os nossos antepassados, ao dobrar o Cabo da Boa Esperança, a operar uma revolução geográfica.

Este é o momento para operarmos uma revolução cultural … change your mindset!

Sandra Correia, colaboradora da Leadership Business Consulting desde 2001, é membro da comissão organizadora do Global Strategic Innovation e do Best Leader Awards. Exerce funções de assistente de direção da Leadership Business Consulting e de gestora do bem-estar e da felicidade da organização.

Inovação, o chavão da moda que nem a classe política dispensa - Camilo Lourenço

Inovação. Quem não fala nela? A classe política, a começar pelo Presidente da República, fez dela ponto obrigatório do discurso oficial; a Cotec não organiza encontro sem bater na mesma tecla; as empresas usam-na por tudo e por nada; os académicos esforçam-se por botar teoria sobre ela. Até temos um Secretário de Estado para a Inovação…

A Inovação transformou-se no chavão da moda. Como já houve outros no passado, dos quais se abusou até à exaustão. Mas não podemos olhar para a Inovação como um chavão. Porque ela é um elemento crítico para a modernização das empresas e da economia. Que outro recurso permite às empresas diferenciarem-se no mercado, incorporando valor nos produtos e serviços que criam? Que outra solução permite a empresas que pagam salários elevados conseguirem vender o que fazem?

Como se dizia acima, a Inovação não pode ser entendida como uma moda. Porque as empresas precisam dela em permanência. O que significa que têm de a incorporar no seu código genético. Como é que isso se faz? Estruturando toda a estratégia da empresa em torno desse objectivo. E isso não se consegue nomeando alguém para Inovador-mor (parece ser essa a estratégia por trás da nomeação de um Secretário de Estado para o sector…). Consegue-se tornando a Inovação numa das preocupações centrais da Liderança nas empresas. Se o líder, o CEO, não tiver um forte compromisso com a Inovação, dificilmente essa preocupação se vai “filtrar” pelos vários escalões da empresa, até ao “floor”. Parece óbvio mas não é: de facto a inovação tem de estar presente em todos os escalões da empresa, do CEO ao colaborador mais modesto.

Mais: a tarefa do Líder não se esgota aqui. É importante perceber do que estamos a falar. A Inovação não tem de se esgotar no resultado, nos produtos e serviços produzidos. Uma empresa pode-se reinventar inovando nos processos, por exemplo. E conseguir, dessa forma, acrescentar valor ao que faz. Assim como é importante a aposta numa “pool” de talentos e um compromisso forte com a Formação.

“Easier said than done”, dirá o leitor. E como é que isso se faz? Fixando objectivos, controlados por métricas, para os vários departamentos da empresa. Por exemplo, criar uma forma para saber qual o peso da Inovação no valor criado por cada departamento e desafiar, através de uma política de prémios, os colaboradores a perseguir objectivos mais ambiciosos no ano seguinte. Como se pode perceber, não é algo que se consiga com políticas de curto prazo; consegue-se com um plano a cinco ou dez anos, sendo que em cada ano se fixam objectivos intermédios. Mensuráveis através de métricas credíveis.

A Inovação tem de ser um estado de espírito, uma convicção; algo que é vivido e sentido por todos os colaboradores e não como a imposição de um conjunto de práticas na empresa.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Daniel Bessa: É necessário que os decisores políticos debatam entre si e se comprometam num consenso

Daniel Bessa, Diretor-Geral da COTEC Portugal, acredita que “só seremos capazes de ter uma continuidade de políticas se tivermos outro tipo de sociedade civil e de acordo” entre as cores políticas, e que “é necessário que os decisores políticos debatam entre si e se comprometam num consenso”. Este acredita que “as pessoas reagem muito negativamente à instabilidade das decisões” e que “é fundamental “pormo-nos de acordo”.

Daniel Bessa crê que “para ter um road map para o país é preciso muita discussão e definição de prioridades”, acreditando que “há pouco acordo entre os envolvidos”. Para que tal seja possível, avança que “talvez o consenso na inovação possa partir do CNEI”. Daniel Bessa acredita que “as pessoas reagem muito negativamente à instabilidade das decisões”, dando o exemplo de que “ainda ontem se falava nos clusters da inovação e hoje saiu de cena”. "Pomos uma ilusão muito grande nas mudanças em causa na Agência para a Inovação". 

Portal da Liderança (PL):  Quais as conclusões que podem ser tiradas deste barómetro da inovação de 2014?

PL: Como pode Portugal vencer esta falta de capacidade de concretização e de transformação do potencial de investimento?

PL: Ao nível das grandes carências no pilar do Capital Humano, como pode a liderança política e empresarial potenciar o seu desenvolvimento?

PL: Que evolução prevê para o país neste 2014/2015?

Daniel Bessa é natural de Porto, é licenciado em Economia (Universidade do Porto) e doutorado em Economia (Universidade Técnica de Lisboa). Foi docente da Universidade do Porto (1970 a 2009), do ISEE - Instituto Superior de Estudos Empresariais (1988-2000), na EGP - Escola de Gestão do Porto (2000-2008) e na EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). Ainda na área do ensino, foi Presidente do Conselho Diretivo da Faculdade de Economia da Universidade do Porto (1978-1979), Presidente da Comissão Instaladora da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Viana do Castelo (1989 a 1990), Pró-Reitor para a orientação da gestão financeira da Universidade do Porto (1990 a 1995), Director Executivo da AURN - Associação das Universidades da Região Norte (1996-2000), Presidente da Direção da EGP - Escola de Gestão do Porto (2000 a 2008) e Presidente da Direção da EGP – University of Porto Business School (2008 a 2009). 
É, desde 2009, Diretor-Geral de COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação. É Administrador do Finibanco Holding, S.G.P.S., S.A. (desde 2001), Administrador não executivo de Efacec Capital, S.G.P.S., S.A. (desde 2004) e da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal – AICEP, E.P.E. (desde 2007). Presidente do Conselho Fiscal de Bial – Portela e Companhia, S.A. (desde 2008), do Conselho Fiscal da Sonae, S.G.P.S., S.A. (desde 2007), do Conselho Fiscal da Galp Energia, S.G.P.S., S.A. (desde 2006), do Conselho Consultivo do IGFCSS – Instituto de Gestão de Fundos de Capitalização da Segurança Social (desde 2000), e do Gabinete de Estudos da Câmara dos Técnicos Oficiais de Contas (desde 2005). É Membro do Comité de Investimentos de PVCI - Portuguese Venture Capital Initiative, entidade criada pelo FEI – Fundo Europeu de Investimento (desde 2008) e do Conselho Consultivo de Microprocessador, S.A. (desde 2007). É Vogal do Conselho de Administração da Fundação Bial (desde 2003) e membro do Conselho Consultivo Internacional da FDC – Fundação Dom Cabral (desde 2009). 
Foi administrador do FINIBANCO, S.A. (1997 a 2008), administrador não executivo da CELBI - Celulose Beira Industrial (1996 a 2006) e da INPARSA - Indústrias e Participações, S.G.P.S, S.A. (de 1997 a 1999), Presidente do Conselho Fiscal da SPGM - Sociedade de Investimentos (de 1997 a 2007), membro do Conselho Consultivo das Indústrias de Condutores Eléctricos e Telefónicos F. Cunha Barros, S.A. (de 2001 a 2003) e Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APDL - Administração dos Portos do Douro e Leixões (de 1999 a 2002). 
Foi colaborador externo do Grupo Sonae (de 1999 a 2006), intervindo nas áreas da previsão macroeconómica e da formulação estratégica. Na mesma qualidade, integrou o Conselho Consultivo da Sonae S.G.P.S., S.A., e o Conselho Consultivo da Sonae Indústria, S.G.P.S., S.A. 
Economista em regime de profissão liberal, desde 1983. Trabalhou com empresas e grupos económicos privados, entidades públicas, associações económicas regionais e sectoriais, sindicatos, escolas e outras entidades (entre outros: Sonae, Grupo Amorim, Siderurgia Nacional – Serviços, HCB – Hidroeléctrica Cahora-Bassa, Empresa Carbonífera do Douro, Soserfin – Sociedade de Serviços Financeiros, Governo da República Popular de Angola, Governo Regional dos Açores, Comissão de Coordenação da Região Norte, ACSS – Administração Central do Sistema de Saúde, Estrutura de Missão Parcerias-Saúde, IGIF – Instituto de Gestão Informática e Financeira do Ministério da Saúde, ARS Centro – Administração Regional de Saúde do Centro, Centro Hospitalar de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal do Porto, Câmara Municipal do Funchal, Câmara Municipal de Vila Nova de Gaia, Câmara Municipal de Póvoa do Varzim, Câmara Municipal de Bragança, Câmara Municipal de São João da Madeira, Câmara Municipal do Cartaxo, Câmara Municipal do Marco de Canavezes, Associação de Municípios do Vale do Lima, Associação de Municípios do Vale do Minho, ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, APICCAPS – Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos, APIM – Associação Portuguesa das Indústrias de Malhas e de Confecção, AIMMP – Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal, ANCEVE – Associação Nacional de Comerciantes e Exportadores de Vinhos e Bebidas Espirituosas, ANECAP – Associação Nacional das Empresas Concessionárias de Áreas Portuárias, Sindicato dos Bancários do Norte, CLIP – Colégio Luso Internacional do Porto, COTEC Portugal). 
Encarregado de Missão junto dos Ministérios da Economia e da Segurança Social e do Trabalho do Governo Português para coordenar a elaboração técnica do Programa de Recuperação de Áreas e Sectores Deprimidos (de 2003 a 2004). Presidente da Assembleia Municipal de Vila Nova de Cerveira (de 1998 a 2003). Ministro da Economia do Governo Português (de 1995 a 1996) e deputado eleito à Assembleia da República Portuguesa (1995). Porta-voz do Partido Socialista para as questões económicas e financeiras (de 1992 a 1995). 
Autor de "O Processo Inflacionário Português 1945-1980", publicado por Edições Afrontamento, Porto, em 1988. Artigos publicados nas revistas Análise Social, Cadernos de Ciências Sociais, Cadernos de Economia, Estudos de Economia, Indústria – Revista de Empresários e Negócios, Pensamiento Ibero-americano - Revista de Economia Política, Praxis e Revista Crítica de Ciências Sociais. Intervenção regular em conferências e seminários, e na comunicação social portuguesa.

Aguinaldo Jaime, Presidente do ARSEG de Angola, eleito administrador suplente da África Re

O Presidente do Conselho de Administração da Agência Reguladora de Supervisão de Seguros (ARSEG) de Angola, Aguinaldo Jaime, foi eleito para o cargo de Administrador Suplente da África Re (Associação Africana de Seguros), em representação da África Austral e Oriental.


De acordo com a nota de imprensa da representação diplomática de Angola no Egipto, esta eleição teve lugar no decorrer da 36ª Assembleia Geral ordinária da África Re, que teve lugar no passado dia 19 do corrente mês na cidade do Cairo.

A África Re tem como missão fomentar o desenvolvimento da indústria de seguros e resseguro em África, promover o crescimento dos prémios de resseguro e a sua crescente retenção, nos mercados nacionais, regionais e sub-regionais de África; e apoiar o aprofundamento do crescimento económico de África.

São acionistas da África Re os Estados Africanos, de entre os quais a República de Angola, o BAD – Banco Africano de Desenvolvimento, o Banco Mundial, através da sua afiliada IFC, e outras organizações internacionais, bem como instituições e empresas da indústria de seguros e de resseguro de África e de outros continentes.

Para Aguinaldo Jaime, a sua eleição para Administrador Suplente da Africa Re “é motivo de orgulho e satisfação para todos os quadros da ARSEG e de Angola”.

 Na ótica do interlocutor este facto constitui igualmente o “reconhecimento da importância da economia angolana, em geral, e do seu mercado de seguros e resseguro, em particular, e o encorajamento para o prosseguimento do programa de reformas do seu Sistema Financeiro e do sector de seguros e resseguro, superiormente orientado pelo Chefe do Executivo Angolano, José Eduardo dos Santos.”

Maria João Rodrigues eleita vice-presidente da bancada socialista no Parlamento Europeu

A eurodeputada socialista Maria João Rodrigues foi eleita nesta quarta-feira para uma das dez vice-presidências do grupo dos Socialistas e Democratas (S&D) no novo Parlamento Europeu.


A antiga ministra do Trabalho no primeiro Governo de António Guterres é uma das quatro mulheres eleitas para a vice-presidência do segundo grupo mais numeroso do Parlamento Europeu e a primeira eurodeputada do PS a ser escolhida para estas funções.

A bancada do S&D, liderada pelo alemão Martin Schulz, também candidato da família dos socialistas e democratas para a presidência do Parlamento Europeu, integra 191 deputados eleitos nos 28 Estados-membros.

Schulz, que foi presidente do Parlamento Europeu na segunda metade da anterior legislatura, deverá voltar a ocupar o cargo na atual legislatura, depois de o S&D e o Partido Popular Europeu (PPE) terem chegado a acordo, na terça-feira, para voltarem a repartir a presidência do Parlamento Europeu. Desta forma, de 2017 a 2019, o cargo será assumido por um eleito do PPE.

A direção da bancada dos S&D tem como função coordenar a atividade política do grupo e, segundo os Socialistas Europeus, resultou da ponderação de diversos equilíbrios de género e de diversidade europeia, com os seus membros a serem oriundos do sul, norte, leste e oeste do continente, bem como de países pequenos e maiores.

Além da eurodeputada Maria João Rodrigues, os outros "vices" eleitos na bancada foram parlamentares da Roménia, Eslovénia, França, Espanha, Estónia, Áustria, Itália, Bélgica e Hungria.

The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge in Companies Innovation

Livro

Título: The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge

Autor: Vijay Govindarajan; Chris Trimble
Edição: Setembro, 2010
Páginas: 240
Editor: Harvard Business Review Press

"The Other Side of Innovation" está equipado com claras recomendações sobre como colocar os seus ensinamentos em prática...” - Research Technology Management

“Neste seu novo livro, [os autores] exploram dois temas aos quais é habitualmente dada pouca atenção: criar empresas em vez start-ups e a implementação de novas ideias em vez de como as conseguir.” – The Economist

“… um verdadeiro guia prático para CEOs e empreendedores.” – Inc. Magazine

“Excelente na profundidade dos seus case studies…” “um livro muito bem escrito” “Resumindo: Recomendado” - CHOICE Magazine

Companies can’t survive without innovating. But most put far more emphasis on generating Big Ideas than on executing them—turning ideas into actual breakthrough products, services, and process improvements.

That’s because “ideating” is energizing and glamorous. By contrast, execution seems like humdrum, behind-the-scenes dirty work. But without execution, Big Ideas go nowhere.

• Build the Right Team: Determine who’ll be on the team, where they’ll come from, how they’ll be organized, how much time they’ll devote to the project, and how they’ll navigate the delicate and conflict-rich partnership between innovation and ongoing operations.
• Manage a Disciplined Experiment: Decide how team members can quickly test their assumptions , translate results into new knowledge, and measure progress. Give innovation leaders a tough but fair performance evaluation.

Practical and provocative, this new book takes you step-by-step through the innovation execution process—so your Big Ideas deliver their full promise.

VG refere que há três grandes desafios nesta parte:

O primeiro é conseguir dividir as tarefas e saber que parte destas devem ser da responsabilidade da equipa criativa.

O segundo é criar a dita equipa criativa e fomentar o desenvolvimento de novas competências, uma vez que há sempre a tendência de mobilizar pessoas de outros departamentos, principalmente do de execução. Estas trazem consigo a sua memória organizacional que poderá comprometer o desenvolvimento de novas competências, pelo que é preferível contratar novos colaboradores ou adquirir ou associar-se a outra empresa que tenha essas competências.

O terceiro é gerir o inter-relacionamento entre as duas equipas. A razão para a criação de duas equipas prende-se com os conflitos que podem surgir entre as duas competências, mas a relação entre elas pode comprometer os resultados. Assim, e porque ambas terão necessariamente de interagir em certos momentos, a gestão destas interacções, sem que se comprometam os objectivos, é um desafio.

Relativamente aos testes, reflete sobre como gerir o processo de tentativa/erro e como testar as nossas suposições sobre o futuro, com o objetivo de evidenciar os eventuais erros e corrigi-los na fase de desenvolvimento. O objetivo é testar formas de implementar o que foi idealizado através de pequenos investimentos, de modo a identificar potenciais erros e obstáculos, sem comprometer o grande investimento.

• Todas são precedidas por períodos de expansão, sempre com uma duração superior ao da recessão.
• Na fase de expansão que se segue, ocorrem sempre alterações no campo competitivo empresarial, verificando-se que muitas fecharam atividade, outras foram vendidas e cerca de 30% mantiveram-se e revelam mesmo crescimento.
• As empresas que resistem e se afirmam durante e após um período de recessão, são as que apostaram na inovação e no crescimento durante a recessão.

Vijay Govindarajan, conhecido apenas como VG, é Earl C. Daum 1924 Professor de International Business da Tuck School of Business em Dartmouth. É especialista em estratégia e inovação e foi o primeiro Professor Residente e Chief Innovation Consultant da General Electric. Vijay Govindarajan é o terceiro no ranking da lista dos Thinkers 50 mundialmente mais influentes pensadores sobre negócio. É autor do New York Times e Wall Street Journal Best Seller, “Reverse Innovation”.

Chris Trimble é especialista em execução da inovação em grandes empresas. Orador habitual sobre este tema, já trabalhou com empresas como a GE, IBM, Microsoft, Thomson Reuters, Fidelity, e New York Times Company em mesas de discussão e programas de educação de executivos. Trimble é professor adjunto na The Tuck School of Business de Dartmouth e no The Dartmouth Center for Health Care Delivery Science.

Kundi Paihama sucede a Faustino Muteka como primeiro secretário provincial do MPLA no Huambo

Kundi Paihama, ex-ministro dos Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria, foi eleito por unanimidade para primeiro secretário do MPLA na província do Huambo, Angola, em substituição de Fernando Faustino Muteka.


Após a sua eleição, Paihama agradeceu a confiança em si depositada para dirigir os destinos do MPLA na província do Huambo, augurando o envolvimento de todos os militantes, amigos e simpatizantes para que o partido possa estar mais firme e determinado, quer nas ações de mobilização quer na solução dos problemas da população.

Também relevante nesta 4ª conferência extraordinária, orientada pelo secretário para Organização e Mobilização do MPLA, Jorge Inocêncio Dombolo foi a deslocação de Calunga Francisco Quissanga, vice-governador provincial para o sector técnico e infraestruturas, ao município da Caála, tendo aí garantido a abertura, em 2015, do núcleo da Universidade José Eduardo dos Santos no município.


 

E se os resultados não aparecem? Será um líder a prazo? - Camilo Lourenço

O debate sobre a Liderança raramente se afasta de três polos: o Carisma (o “drive”), a Visão (o “sonho”) e a Execução (os resultados associados à implementação do “sonho”).

Quem tem alguma experiência da realidade empresarial sabe que é muito difícil reunir, numa mesma pessoa, estas três características. É muito fácil encontrar gestores com vontade de liderar. Muitos deles têm o “drive” de que falámos acima. Ou seja, querem e têm vontade de comandar uma organização. E isso nota-se com frequência nas lutas pelo Poder. Veja-se, a título de exemplo, o que se passa no Partido Socialista.

Mas isso não chega. É preciso ter uma Visão para a organização que se quer liderar. E isso passa por ter um plano a prazo: uma espécie de “roadmap” que fale dos passos a dar até atingir determinados objectivos.

Quando Jack Welch chegou à General Electric encontrou uma empresa solidamente implantada no sector industrial: fazia de quase tudo, desde frigoríficos até motores para aviões a jacto.

Welch podia limitar-se a gerir o presente. Que era um presente feito de sucessos. Mas este sabia que se a GE se concentrasse apenas naquilo que fazia bem (concentração no sector industrial), dentro de pouco tempo ficaria obsoleta. Era preciso reinventar a empresa. E foi isso que fez nos 20 anos seguintes: procurou novas áreas de negócio, mudou processos, reorganizou funções e fixou objectivos. Ao mesmo tempo deu especial atenção à formação de líderes dentro da empresa. Líderes que teriam um dia a responsabilidade de lhe suceder (oportunamente falaremos deste tema). 

A visão é fundamental para um Líder. Mas pode não ser o critério decisivo. Há casos, bem estudados pela Academia, em que a Visão é adquirida em “outsourcing”: v.g. consultores externos que dão pistas sobre para onde deve evoluir a organização.

Vamos aceitar que isto é uma solução: afinal quem está de fora pode conseguir pensar, do ponto de vista estratégico, melhor do que quem está demasiado ocupado com a gestão operacional da empresa. Vamos por isso assumir que existe “Drive” e Visão. E os resultados, não contam? Contam. E muito. Porque por mais carisma que alguém tenha, e por mais grandioso que seja o “sonho”, é preciso que a empresa crie valor.

Imagine o leitor o que teria sucedido a Welch se toda a Visão grandiosa e o eu “Drive” não tivessem elevado a GE ao título e a ser a melhor empresa do mundo… Ou o que aconteceria a Mourinho se a sua controversa Liderança não se traduzisse em títulos…

Um Líder sem resultados será sempre um líder a prazo. As empresas, e os accionistas que abdicam do seu capital para investir num negócio, vivem da riqueza que criam.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.