Internacionalize-se! Aspetos fundamentais para garantir o sucesso

A internacionalização é o caminho mais lógico na era da globalização. Se está a pensar em expandir o seu negócio para o exterior, deve ter em conta alguns aspetos fundamentais que podem determinar o seu sucesso.

Sabemos que a sua visão empresarial é fantástica, que o seu produto/serviço tem tudo para vencer “lá fora” e que o mundo não tem fronteiras para si. Contudo, a internacionalização é uma experiência grandiosa que lhe poderá trazer lucros mas também muito trabalho, e deve, por isso, encará-la com entusiasmo. Eis alguns passos que podem ser úteis neste percurso:

1 - Interesse-se e conheça, no mínimo, os aspetos básicos da(s) língua(s) e da cultura dos países em que vai trabalhar. Se for um horizonte cultural totalmente novo para si, não hesite em recorrer a ajuda profissional. Inscreva-se em cursos específicos. Aprenda a comunicar também de forma autodidata. Com apenas uma hora por dia, num mês poderá estar minimamente preparado/a para enfrentar um novo mercado com alguma confiança. E se precisar de apoio adicional, procure um tradutor/intérprete e/ou um guia certificado, mas jamais assine seja o que for sem ter a total certeza do conteúdo de qualquer documento numa língua que não domina. Elimine o “acho que percebi” do seu vocabulário.

2 - É importante conhecer o modus operandi das entidades responsáveis pela sua área de negócio no país. Conhecer a legislação fiscal, alfandegária e civil, bem como os procedimentos comerciais e empresariais pode fazer uma diferença enorme no seu investimento na internacionalização. Por precaução, recorra a consultores, assessores legais e especialistas financeiros para que analisem a complexidade do seu projeto, assim como para operações de importação/exportação, proteção de direitos comerciais e intelectuais, financiamentos governamentais e privados, e obrigações fiscais.

3 - Encare os investimentos no estrangeiro numa perspetiva de médio/longo prazo. Comprometer-se a dar o seu melhor e preparar-se para correr riscos é uma atitude mental excelente, mas estude detalhadamente e considere bem todos os riscos e as oportunidades que uma decisão destas pode trazer para a sua vida pessoal e profissional. 

6 - Visite regularmente o país para onde se internacionalizou. É importante que o mercado e os seus parceiros locais sintam que há um acompanhamento da sua parte. Também lhe permite verificar, no local, o progresso do seu projeto e, desta forma, ir reformulando ou adaptando o seu plano de ação.

7 - Mostre empatia e respeito pelas tradições locais e seja grato/a. Os empresários desse país gostarão de sentir que o investimento estrangeiro representa também uma forma de confiança e de apreço pelas oportunidades que estão a proporcionar a nível global.

8 - Marque a diferença, inove, participe no progresso social. Se está a investir em países onde as condições de vida e a igualdade social estão ainda longe do ideal, tente intervir, de forma positiva, no desenvolvimento local: ajude a construir escolas, envolva-se em ações de beneficência, promova práticas empresariais justas e dignas e, acima de tudo, tenha em mente que todos estamos a lutar por um lugar ao sol neste espaço comum chamado mundo. Faça-se notar pela positiva e aumentará assim a sua rede de networking, perceberá melhor o funcionamento governamental local e sentir-se-á mais integrado/a social e profissionalmente, o que pode facilitar bastante a sua estadia e viagens a esse país.

10 - Aprecie cada momento. A internacionalização pode ser uma experiência profissional e pessoal fantástica. Viaje, experimente gastronomias diferentes, conviva com pessoas com vivências diversas, evolua como ser humano, aprenda novas línguas, dê um passo em frente no seu progresso profissional e, garanto-lhe, esta vai ser uma das experiências mais enriquecedoras da sua vida!

Elisabete Melo Coutinho é licenciada em Línguas, Literaturas e Culturas Portuguesas, Espanholas e Francesas. Fez ainda um MBA em Direção Comercial e Marketing na ISEAD Business School e um Mestrado Internacional em Coaching no Instituto Europeu de Coaching. Certificou-se ainda como Técnica de Administração de Empresas. Iniciou a vida profissional como tradutora, guia-intérprete e professora de línguas em 1999, especializando-se no mundo empresarial e nas necessidades dos executivos em transição entre países. Criou em 2009 a sua primeira empresa, que mais tarde se fundiria com a Koser International Ltd, consultora de negócios internacionais, especializada em marketing internacional e internacionalização (presente nos EUA, Portugal, Espanha e Reino Unido), isto após uma passagem pela importação, exportação e negociação de vinhos e pela alta-costura. Colabora habitualmente como conferencista convidada e tem trabalhado, dentro das suas áreas, para a UEFA, o Governo espanhol, marcas de moda de renome internacional e grandes empresas do Forex e negociação online dos EUA e Médio Oriente, entre muitos outros clientes mundiais.

Camille Landau: Os empresários americanos falam frequentemente e com orgulho nos seus erros

Camille Landau, Senior Advisor Startups and Innovation nos EUA, confessa que o sucesso americano se deve muito ao facto dos "empreendedores americanos terem a vantagem do país abraçar tanto o falhanço como o sucesso". Segundo esta, "Silicon Valley comporta-se como se fosse uma enorme lean startup".

Portal da Liderança (PL): Quais os conselhos que partilha com as startups portuguesas para potenciar os resultados na atuação nos Estados Unidos?

Camille Landau (CL): O primeiro passo é começarem a pensar nas startups como a América as está a pensar nos dias que correm, ou seja, começarem a usar a lógica do lean startup. Isto significa que temos de aprender rapidamente com os nossos erros, ou seja, errar o mais rapidamente possível para chegarmos ao sucesso mais rapidamente. Quando se é uma startup, apenas se têm ideias de quais serão os nossos mercados e os nossos produtos. É muito importante encontrar formas de testar essas ideias o mais rapidamente possível e com o menor custo. É importante que uma startup não ponha todo o seu investimento no mesmo produto e mercado e que não tenha a crença de que já conhece o mercado antes de ter realmente começado a atuar nele. 

PL: Quais os segredos de liderança que pensa existirem em Silicon Valley? O que podem os líderes esperar de uma experiência in loco? 

CL: Um dos segredos é a contínua aprendizagem das empresas desde que chegam a Silicon Valley. Ainda há pouco falava no lean startup, que não é mais do que a adoção de uma rápida aprendizagem na empresa. O que acontece em Silicon Valley é esta comportar-se como se fosse uma enorme lean startup, uma vez que todos aprendem uns com os outros. Há um grande conhecimento do que está a acontecer não só na sua área de atuação, mas em todas as outras e de como se poderá utilizar a tecnologia numa área possivelmente diferente na sua empresa.  Uma forma de conseguir essa informação sem lá estar é através da leitura das mesmas publicações que as pessoas lá estão a ler. Recomendo assim que se preparem para a viagem através do Machable e do Techcrunch e que comecem a seguir no Twitter os fundadores das empresas de Silicon Valley.

PL: O que pode um líder já com uma vasta experiência aprender com a forma de trabalhar e pensar de uma startup? 

CL: Quando se tem uma empresa de sucesso ou que faz algo muito bem durante um longo período de tempo, é difícil começar a pensar-se como uma startup. É difícil conseguir colocar tanto em risco e admitir que não se conhece assim tão bem o caminho a seguir. De qualquer forma, penso que as grandes empresas têm muito a aprender com o processo de aprendizagem das startups. Na verdade, a arte reside em conseguir criar processos experimentais que não sejam demasiado dispendiosos em recursos e tempo da equipa, ou outros custos inerentes, e começar a testar uma suposição. Quando numa grande empresa uma equipa realmente consegue fazer isto, o seu trabalho irá conseguir melhorar um número sem fim de práticas instituídas sem que esta seja uma startup. 

PL: Como é que os empreendedores deverão lidar com os erros e os falhanços? 

CL: Os empreendedores americanos têm a vantagem do país abraçar tanto o falhanço como o sucesso. Faz tudo parte da sua história e os empresários americanos falam frequentemente e com orgulho nos seus erros, dizendo sem problema onde falharam e quantas vezes falharam até atingirem o sucesso. É isso que conta a história da sua perseverança. Encorajamos mesmo os empreendedores a falharem, visto ser um sinal de que realmente testaram as suas ideias até ao limite, mas na esperança de que não gastem demasiados fundos no processo. Outra das vantagens culturais que a América tem, é não verem a banca rota como o descalabro, como é visto noutros países. Sei que existem países no mundo onde, se chegarem à banca rota, podem ser presos. Temos assim algumas vantagens culturais relacionadas com o falhanço. Aconselharia outras empresas e culturas a verem quais os tipos de erros que poderão suportar e a testar essas ideias.

PL:  É consultora da Leadership Business Consulting nos Estados Unidos. Quais as áreas em que as startups aí presentes e financiadas por capital de risco mais necessitam de ajuda? 

CL: A equipa da Leadership Business Consulting faz muita coisa em parceria com as startups, mas uma das coisas que reparei é que seria muito útil às empresas se, antes de irem para os EUA, dedicassem mais tempo a analisar os concorrentes que aí irão encontrar. Estes não devem ser vistos necessariamente como um problema, mas, muitas vezes, como uma porta de entrada no mercado americano. Para que realmente consigam perceber o mercado norte-americano, precisarão de perceber bem o que é a competitividade, especificamente como irão acrescentar valor e como o vão comunicar de forma muito sucinta. Penso que estas são as áreas em que é mais necessário as startups trabalharem e das quais nunca estarão totalmente capacitadas. 

Camille Landau é consultora sénior em estratégia e inovação contanto com uma vasta experiência na área do enquadramento de modelos de negócio digitais, de modo a potenciar as oportunidades e a evitar os percalços da economia digital/mobile. É também ela própria uma empreendedora através da criação e desenvolvimento de três startups de atuação na gestão da usabilidade de produto digital/mobile/social. Consultora com mais de dezassete anos de experiência no desenvolvimento de produtos digitais e de definição e análise de estratégias de marketing digital, já trabalhou com a KB Home, a Visa e a TBWA/Chiat/Day. Trabalha atualmente com empresas da Fortune 500, SMBs e startups no desenvolvimento e venda de novos produtos. Atualmente é consultora da Portugal Ventures e da Leadership Business Consulting ao nível do empreendedorismo, implementação e atuação de empresas nos Estados Unidos.

Gestão da Inovação e Design Thinking - Portugal

A Leadership Business Consulting encontra-se a promover uma formação em Gestão da Inovação e Design Thinking. Num mercado cada vez mais competitivo, as empresas que se distinguem são as que inovam, que recorrem ao existente para criar o diferente. Inovação e design thinking são processos complementares que combinam pensamento com tecnologia e negócio e que criam valor.


No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Dominar conceitos, ferramentas e estratégias de inovação;
• Focar a criação de valor no cliente;
• Perceber a inovação como uma responsabilidade conjunta da organização;
• Pensar “fora da caixa”;
• Criar um projeto de inovação;
• Criar as bases para ser um campeão da inovação.

Calendário:  2 dias | 16 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Consulte a Brochura do Programa

 

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8 Lições de liderança do Papa Francisco, o jesuíta argentino

Jorge Mário Bergoglio, o Papa Francisco, líder da Igreja Católica há mais de um ano, jesuíta argentino, tem-se destacado pela sua humildade, disponibilidade e capacidade para gerir a mudança numa organização milenar, onde qualquer alteração é capaz de gerar uma onda de reações a nível mundial, interna e externamente. 

Bergoglio mostra-se frontal, atento à gestão e à economia. Vê as pessoas na sua vida familiar, mas também profissional e neste mundo global. Como disse em junho passado, "Aquilo que domina são as dinâmicas de uma economia e de finanças carentes de ética: assim, homens e mulheres são sacrificados aos ídolos do lucro e do consumo, é a cultura do descartável."

A um líder carismático como o polaco Karol Wojtyla, o Papa João Paulo II, amado pelos católicos e sempre disposto a dar a cara pela missão, sucedeu o erudito Professor alemão Joseph Ratzinger,  o Papa Bento XVI, que se foi mantendo na sombra, sem que o vissem tomar o pulso à comunidade e aos desafios que se colocavam.

Com a sua resignação, é nomeado o argentino Jorge Mario Bergoglio que, apesar de contar com alguma idade e problemas de saúde, veio trazer uma nova liderança carismática e assumir crenças e convicções por vezes já consideradas quase esquecidas, mas muito necessárias e basilares na comunidade que lidera.

Refiro-me, por exemplo, ao voto de pobreza, comum em quase todas as ordens religiosas e um dos princípios veiculados por Cristo, que todos apregoavam, mas poucos praticavam declaradamente e davam o exemplo. Como referiu em julho passado, "Os padres e as freiras têm de ser coerentes com a pobreza. Quando vemos que o primeiro interesse de uma instituição paroquial ou educativa é o dinheiro, isto é uma grande incoerência." Muitos são os casos em que Bergoglio fez das ações muito mais do que palavras para os seus seguidores, tendo começado logo no momento do anúncio da sua liderança.

Ray Hennesey, diretor editorial do Entrepreneur, refere-se ao período em que Bergoglio assumiu a liderança da Igreja Católica, como marcado pela “humildade, tomada de riscos e um profundo questionar do papel da Igreja Católica no mundo” e muito “popular entre os católicos, assim como entre os membros das outras igrejas”.

Muitas são as atitudes e lições de liderança que poderemos retirar do pontificado do Papa Francisco e que devem estar presentem nas boas práticas de qualquer líder empresarial ou político, na verdadeira aceção da palavra.

8 Lições de liderança de Jorge Mario Bergoglio:

1. Dá o exemplo.

"Se uma pessoa é homossexual e procura Deus, quem sou eu para julgá-la?" (29-07-2013)

Bergoglio, sendo jesuíta, ordem cujo voto de pobreza tem um valor acrescido, tem uma visão da Igreja Católica muito focada na austeridade e na sensatez dos gastos, procurando centrar o corpo religioso na ajuda e provisão aos pobres. Várias são as situações que o demonstram e em que deu o exemplo. Começou o seu pontificado a não querer que os seus compatriotas viessem às cerimónias da sua investidura no Vaticano, mas dessem o dinheiro que iriam gastar aos pobres, a recusar mudar-se para o apartamento papal e a conduzir ele mesmo um Renault 4 de 1984.

Quando o líder máximo age de acordo com o que pede aos seus colaboradores, torna-se muito difícil que estes não lhe correspondam e sigam as suas orientações, levando a um maior sentimento de equipa e a alcançar mais rapidamente os objetivos traçados para o negócio que sentem também como deles.

2. Conhece o valor de implementar a mudança.

"A Cúria tem um defeito: está centrada no Vaticano. Vê e ocupa-se dos interesses do Vaticano e esquece o mundo que o rodeia. Não partilho desta visão e farei tudo para a mudar." (01-10-2013)

Pelo Vaticano têm passado vários casos de corrupção, abuso de menores e membros da cúria que detinham mais poder que o Papa. Quem não conhece nomes como o do Cardeal Angelo Sodano, que foi durante dezasseis anos o Cardeal Secretário de Estado, abarcando dois pontificados, o do Papa João Paulo II e o do Papa Bento XVI.

Com a perda de rigor e a excessiva burocracia da Igreja enquanto organização, era fundamental proceder a uma reforma. Como refere Ray Hennesey, “o papa Francisco reuniu um grupo de conselheiros de todo o mundo para proceder à reforma da Cúria. Para tal, retirou poderes ao Secretariado de Estado e dividiu as responsabilidades entre os cardeais. Também recrutou diversos gestores sem qualquer relação com Roma.”

Todos os líderes empresariais sabem quão difícil é implementar a mudança da organização quando estão a começar a desempenhar o cargo. Trata-se de um processo sempre difícil mas não impossível, que exige visão, talento e persuasão. Como diz Hennesey, “Se uma organização com mais de 2000 anos o consegue, qualquer outra também o pode fazer”.

3. É claro e direto na sua comunicação.

"A fé não serve para decorar a vida como se fosse um bolo com nata." (18-08-2013)

"O [sem-abrigo] que morre não é notícia, mas se as bolsas caem 10 pontos é uma tragédia. Assim, as pessoas são descartadas. Nós, as pessoas, somos descartadas, como se fôssemos desperdício." (05-06-2013)

A comunicação, para ser eficaz e servir os seus princípios, tem de ser clara e direta, para que não restem dúvidas de que aquele a quem se dirige, percebe a mensagem.

Com o Papa Francisco, não encontramos uma linguagem formal ou corporativa. Ele diz o que pensa sem rodeios ou contenção. Não quer dizer que seja sempre assim, dependendo das situações, mas quando o assunto remete diretamente às pessoas fragilizadas, como quando fala sobre a homossexualidade, as mulheres ou o papel da Igreja no mundo, Bergoglio diz o que pensa e todos compreendem a sua mensagem, dos mais letrados aos iletrados.

Numa organização, há também que adaptar o discurso aos envolvidos. Se está a comunicar para toda a organização, do mais pequeno ao maior, convém que todos o compreendam e sintam a mensagem como deles.

4. Toma rapidamente decisões difíceis.

"Mas tivemos vergonha? Tantos escândalos [na Igreja] que não quero mencionar individualmente, mas que todos sabemos quais são... Escândalos que alguns tiveram de pagar caro. E isso está bem! Deve ser assim... a vergonha da Igreja." (16-01-2014)

Como refere Hennesey, “o Banco do Vaticano tem sido conhecido como corrupto. No Verão passado, o Monsenhor Nunzio Scarano foi preso por ter ajudado amigos a lavarem dinheiro através do banco”. O Papa Francisco, ao tomar conhecimento, agiu como é esperado de qualquer grande líder: de imediato, tendo mudado o gestor do banco, dispensado alguns colaboradores-chave e criado uma comissão para analisar a organização.

Na sua reforma da Cúrio, o Papa Francisco criou um novo departamento a que chamou Secretariado para a Economia, com o fim de tornar transparentes as finanças da Igreja.

O mesmo é esperado dos líderes empresariais que, ao terem conhecimento dos problemas, não os ignorem ou finjam deles não ter conhecimento, mas que os enfrentem e solucionem rapidamente, transmitindo seriedade, segurança, ética e firmeza a toda a organização.

5. Ouve e aceita diferentes pontos de vista.

"Amemos os que nos são hostis, abençoemos os que dizem mal de nós, saudemos com um sorriso os que provavelmente não o merecem, não aspiremos a fazer-nos valer, mas oponhamos a doçura à tirania, esqueçamos as humilhações sofridas." (23-02-2014)

O Papa Francisco não afasta as pessoas, pelo contrário, todos acolhe e a todos deseja ouvir, mesmo que não partilhem da sua visão ou fé. Por exemplo, na cerimónia do lava pés (tradição de Páscoa) do ano passado, em vez de seminaristas selecionados, como era habitual, vimo-lo na prisão a lavar os pés a reclusos,incluindo mulheres e muçulmanos. É habitual responder pessoalmente a quem lhe escreve e telefonar a quem tem alguma coisa a comunicar, do mais pequeno ao maior, mesmo que não sejam católicos.

O Papa Francisco está disponível para a sua comunidade e para todos os que queiram falar com ele. Não é elitista nem egocêntrico, mas inclusivo e focado nos outros.

6. Reconhece as suas fragilidades.

"Eu não queria ser papa." (07-06-2013)

 “O meu modo autoritário e rápido de tomar decisões levou-me a ter sérios problemas e a ser acusado de ser ultraconservador. Vivi um tempo de grande crise interior quando estava em Córdoba. Foi o meu modo autoritário de tomar decisões que criou problemas.” (19-08-2013)

Quem é Jorge Mario Bergoglio? “Não sei qual possa ser a resposta mais correta... Sou um pecador. Esta é a melhor definição. E não se trata de um modo de falar ou de um género literário. Sou um pecador. (…) Sou um indisciplinado nato”. (19-08-2013)

Segundo a religião católica, todos são pecadores e o Papa, sendo homem, não é exceção. Mas admiti-lo desta forma é inédito na boca de um Sumo Pontífice e, no mínimo, uma prova de grande humildade, tendo em conta o cargo que ocupa. Este está consciente da sua humanidade e das tentações e fraquezas que sente.

Os religiosos não são seres divinos, mas humanos como todos os outros. Também os líderes são humanos e não seres perfeitos que nunca erram, nunca têm um dia mau e nunca se esquecem de nada. Assumir as falhas e responsabilidades não os torna inferiores, mas dignos do reconhecimento e da admiração dos seus seguidores.

7. Sabe que não vai conseguir atingir os objetivos sozinho.

"A Igreja não pode ser uma baby-sitter para os cristãos, deve ser uma mãe e é por esta razão que os laicos devem assumir as suas responsabilidades de batizados." (17-04-2013)

 “Como arcebispo de Buenos Aires, convocava uma reunião com os seis bispos auxiliares cada 15 dias e várias vezes ao ano com o Conselho de Presbíteros. Formulavam-se perguntas e abria-se espaço para a discussão. Isto ajudou-me muito a optar pelas melhores decisões. Acredito que a consulta é muito importante.” (19-08-2013)

O Papa Francisco aprendeu com os seus erros enquanto jovem líder e tem hoje plena consciência de que as conquistas são alcançadas não a solo mas em grupo, com e através das pessoas.

Na liderança das organizações, deve passar-se de igual forma. Cabe ao líder desenvolver os seus colaboradores e integrá-los na sua visão e objetivos. Com eles nada o impedirá de lá chegar, sem eles poderá ser uma tarefa demasiado pesada e ingrata, sem hipóteses de algum dia saborear o sucesso.

8. Cultiva o humor.

"Não existe o marido perfeito, a mulher perfeita... não falemos da sogra perfeita." (14-02-2014)

"Não cedamos ao pessimismo. (15-03-2013)

É sabido que o humor é fomentador da boa comunicação, ao permitir prender a atenção do interlocutor, ao fomentar as relações, promover o bom ambiente de trabalho e proporcionar uma maior felicidade a quem a ele recorre.

O Papa Francisco cultiva o humor em quase todas as suas intervenções, aligeirando assuntos e mensagens mais pesadas, quebrando o gelo inicial em diversas reuniões, encontros e entrevistas, entre outros.

“É preciso viver as pequenas coisas do dia-a-dia com alegria. (…) Não se prive de ter um bom dia.”

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Porque é que os seus colaboradores o detestam? 5 Atitudes que desagradam aos colaboradores

É do conhecimento geral que, embora o terror funcione, é conquistando os seus colaboradores que consegue uma liderança inspiradora, causadora de impacto prolongado nas pessoas que reúne e, consequentemente, nos resultados que alcançam.

Mark Sanborn, conhecido orador americano na área da gestão e liderança, lembra a sua experiência pessoal de ter trabalhado numa empresa cujo CEO era conhecido por controlar avidamente as horas de trabalho dos seus empregados. Este estava atento a quem chegava cedo e a quem saia tarde, achando que os que não o faziam eram uns preguiçosos.

Este conta que “nunca ninguém me disse quão curta era a sua visão. Em vez de recompensar os resultados, recompensava o tempo que passavam sentados no escritório. Em vez de se focar nos objetivos, fazia-o com as horas de entrada e de saída do pessoal. A maioria de nós detestávamos esta cultura, mas nunca ninguém reclamou”.

Quantos dos seus comportamentos são tidos como maçadores pelos seus colaboradores e que, como nunca o manifestaram, não tem conhecimento?

Sanborn referiu cinco erros de liderança que considera serem odiados pelos trabalhadores:

1. Recompensar pelos motivos errados
“O que se recompensa acontece. Trata-se de um cliché de administração mas está completamente certo. Onde focar mais a sua atenção será onde os seus colaboradores farão o mesmo. O que destacar e recompensar é o que é feito com maior frequência. Assim é fundamental que se foque nos resultados e não seja como o executivo de que falei anteriormente e que confundia a atividade com os resultados.”

2. Não ouvir
“Inclui quando os seus colaboradores lhe falam de algum problema ou situação mais delicada em que provavelmente não costuma estar atento. É muito fácil deixar-se distrair e não ter uma atitude séria face à questão. Contudo, tornar-se num bom ouvinte não é difícil. Quando um colaborador vai ter consigo para falarem, desligue os alertas de email, feche a porta e coloque o computador em modo de hibernação. Dê-lhe toda a sua atenção. Este sentirá que o valoriza e a interação entre ambos aumentará.”

3. Não reconhecer o trabalho dos seus colaboradores
“A Brittney era diretora financeira da empresa de um cliente meu. Era agradável ao trato e tinha a capacidade de captar a sua atenção para os seus “contributos”, mesmo que muitos deles não fossem relevantes no negócio. A maior parte dos colaboradores detestavam a sua altivez mas o executivo notava os seus esforços, uma vez que esta tornava difícil não os verem. Muitas vezes os líderes não prestam atenção a quem é realmente boa no seu trabalho.

O grande do trabalho é feito muitas vezes atrás das trincheiras e fora dos focos do executivo. O brilho dos que se autopromovem não cega os grandes executivos. Estes estão atentos às pessoas que fazem um bom trabalho e destacam-nas. É assim que se dá a devida atenção aos que trabalham bem e se lhes faz saber que se está agradecido por poder contar com eles. Não se deixe absorver por aqueles que passam o tempo a tentar promover-se aos seus olhos, em vez de gerar resultados.”

4. Ter uma péssima atitude
“O Bill é um executivo que se queixa constantemente de quão maus são os seus colaboradores e o serviço ao cliente. Este subestima e repreende até os maiores esforços da equipa, queixando-se constantemente de como estes não tratam bem os clientes. Escapa-lhe, no entanto, a ironia.

As atitudes que tomamos são contagiosas. Os líderes são especialmente influenciadores do humor das pessoas da sua equipa. Não espere que os demais sejam mais otimistas do que você e que tratem melhor os clientes do que você os trata. Lembre-se, a sua atitude é contagiante, pelo que deve analisar a forma como atua e trabalha em cada dia.”

5. Não conseguir controlar o que diz
“Um jovem empreendedor a que vou chamar Bob, adorava partilhar informação confidencial sobre outras pessoas. Num convívio pós-laboral, partilhou algo que alguém dos recursos humanos tinha contado sobre um colega que não estava presente nessa noite. O que disse desta era bastante desagradável. O colaborador de que falou, que era considerado um membro produtivo e valioso na empresa, soube desta traição e deixou a organização pouco tempo depois.”

Não pense que a confiança pode ser compartimentada. Se é conhecido por ser pouco confiável no campo pessoal, poucos confiarão em si no campo profissional. Se as pessoas não confiarem em si também não irão comprometer-se consigo nem com a sua empresa.

Se quer saber porque é que a sua equipa não está satisfeita, esforce-se por ganhar a sua confiança e por estar mais disponível quer às boas quer às más notícias. Pergunte-lhes o que realmente pensam e, mais importante ainda, oiça-os.

Fonte: Mark Sanborn

Tu Desejas Tu Conquistas: Comece hoje a fazer a escolha mais importante da sua vida com David Carter

Livro 

Título: Tu Desejas Tu Conquistas: Comece hoje a fazer a escolha mais importante da sua vida
Autor: David C. M. Carter
Edição: Julho, 2013
Páginas: 240
Editor: Nascente

Tornar-se na melhor versão de si próprio é a escolha mais importante que você alguma vez fará. Quem o diz é David C. M. Carter, o coach e mentor exclusivo dos grandes líderes, e autor deste inovador livro, no qual pela primeira vez partilha os seus segredos.

Para cada passo, o autor apresenta exemplos e exercícios práticos. Defina o que deseja, estabeleça metas realistas e transforme todos os seus desejos em conquistas. Todas as suas relações, sejam familiares, laborais ou de amizade, devem ser feitas de alegria e felicidade.

Diariamente, em praticamente tudo o que você faz, enfrenta dezenas de escolhas: «Que opção me ajudará a ser a melhor versão de mim próprio?». Ao fazer sempre esta pergunta, ficará mais perto de alcançar o que deseja.

Sempre que imprimir mudanças significativas na sua vida, estará a alcançar pequenos triunfos que o colocam mais perto do seu objetivo final.

Sobre o Autor

David C. M. Carter começou a sua carreira profissional na banca, e rapidamente se apercebeu de que não era isso que queria para a sua vida. Em 1997, fundou a Merryck & Co, que nos anos seguintes se tornou uma das maiores consultoras empresariais a nível mundial, com escritórios nos EUA, Europa e Austrália. Durante 14 anos, como líder da Merryck & Co., David C. M. Carter foi mentor de CEO oriundos de todo o mundo, de diferentes setores empresariais e diferentes culturas, alguns dos quais acompanhou mais de um ano. Em setembro de 2012, David vendeu a empresa e decidiu iniciar uma nova etapa da sua vida — ser o MENTOR e MARCAR A DIFERENÇA na vida dos outros.
Atualmente, David trabalha apenas com dez clientesb em simultâneo, ajudando-os a alcançar grandes CONQUISTAS.

Todos desejamos ser felizes. Quem não tem objetivos de vida? Quem não aspira a concretizar os seus sonhos e, com isso, alcançar a felicidade? O mal é que, na maior parte das vezes, os nossos planos não dão em nada, os sonhos desmoronam-se e a nossa vida é uma sucessão de fracassos, uma chatice para nós e para os que estão à nossa volta. Como evitar que assim seja? Onde falhámos? Provavelmente, desejámos construir castelos superiores às nossos capacidades, ou não nos rodeámos das pessoas certas, ou ignorámos os conselhos de quem nos poderia ter ajudado a superar as adversidades.

É aqui que entra David C. M. Carter, o mentor dos maiores líderes mundiais, desde gestores, a políticos e estrelas das mais variadas constelações. Neste livro, que considero o seu testamento profissional, o grande mentor confessa-se e dá-nos a conhecer os seus segredos. Mostra-nos que, se não conseguirmos desenvolver harmonicamente a nossa "Roda da Vida", não conseguiremos ser a melhor versão de nós mesmos. Segundo o autor, a nossa vida tem seis áreas ou "raios": pessoal, profissional, físico, emocional, espiritual e mental. Neste livro, apresenta-nos as 20 conquistas que nos levarão a alcançar a excelência em cada umas das 6 áreas e, com elas a nossa realização e a felicidade. No final, mostra 29 exercícios, que nos ajudarão a fazer o nosso "retiro" para nos conhecermos a nós próprios, através do qual construiremos o projeto de vida que nos permita triunfar, seja na vida pessoal e familiar, seja na profissão, seja na sociedade.

O autor escreve numa linguagem muito acessível e sem termos técnicos. Escreve da primeira pessoa e conta-nos o seu percurso de vida, com os seus êxitos e fracassos, demonstrando assim como todos podemos triunfar e atingir todos os nossos sonhos, tal como ele. Basta autoconhecermo- nos, fixarmos as nossas metas, acabar com os medos e usar a "regra de platina": fazer aos outros o que eles gostam que lhe façamos. Ao distribuir amor e felicidade à nossa volta, receberemos, por troca, amor e felicidade.

A delegação de funções segundo Peter Drucker - Camilo Lourenço

Nas nossas crónicas já falámos várias vezes na dificuldade que certos líderes têm em perceber que não podem fazer tudo. 

O tema não é tão simples quanto pode parecer à primeira vista. Até porque esconde duas situações diferentes: a do líder que não consegue formar pessoas que um dia o possam substituir (assunto já abordado nestas crónicas); e a do líder que não sabe delegar tarefas (lembra-se do artigo “O líder 8am to 8pm”?). É para estes que se dirige a crónica de hoje.

Há pessoas que acham que só aquilo que fazem é que está bem. Ou que acham que os outros até podem desempenhar certas tarefas. Mas os defeitos que põem são tantos que acabam a achar que mais valia terem sido elas a fazer as coisas (porque a correcção exige tanto ou mais esforço do que fazer tudo de novo); ou acabam a dizer que as pessoas em quem delegaram a tarefa nunca fazem as coisas “como deve ser”. 

Podemos ser mais ou menos brandos com quem põe sempre defeitos no trabalho das pessoas que com ela trabalham. Mas o assunto não se trata com paninhos quentes. A melhor forma de tratar o problema é dizer ao protagonista que a ladainha dos defeitos mostra só uma coisa: que a pessoa não sabe ser Líder. E que, mais tarde ou mais cedo, ficará sem o lugar de chefia, ou que dificilmente acabará promovido (a menos que seja uma promoção “lateral”: deslocado para funções onde não atrapalhe…). Porque a Gestão faz-se com pessoas com capacidade para interagir com as equipas que com elas trabalham. E isso implica descentralizar o Poder. 

Há muitas “terapias” para ajudar quem põe sempre defeitos no trabalho dos outros. Mas não conheço nenhuma melhor do que o que dizia Peter Drucker sobre a delegação de competências. Aquando da sua morte, o “The Wall Street Journal” juntou um conjunto de citações que considerava serem as mais importantes entre tudo o que Drucker escrevera ao longo de mais de seis décadas. A da delegação de competências, escrita em 1987 (“Management lessons of Irangate”), estava nesse grupo: (1) “In one of the most unforgivable management mistakes, the Reagan administration confused delegation of authority with abdication of responsability (…). Delegation requires greater accountability and tighter control”. Este ponto, o da “accountability” (responsabilização) é fundamental para perceber por que muitas vezes falham os líderes: os termos da delegação de competências não são claramente definidos, pelo que o resultado raramente é o desejado. Como refere Drucker no mesmo artigo, (2) “Delegation requires clear assignment of a specific task, clear definition of the expected results and a deadline”.Sem estas “balizas” não é possível fazer uma avaliação correcta de quem executou determinada tarefa. 

Quer um conselho? Imprima a frase (3) “Delegation requires clear… and a deadline” e cole-a no topo do ecrã do seu computador.

(2) “A delegação requer a atribuição clara de uma tarefa específica, a inequívoca definição dos resultados esperados e de um prazo”
(3) “Delegar requer clareza… e um prazo.”

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Miguel Pereira Lopes: Portugal tem um défice de gestão muito grande e prefere os líderes carismáticos

Miguel Pereira Lopes, professor do ISCSP/UL, acredita que o país “tem um défice de gestão muito grande” e que “O que falta à liderança em Portugal e no Brasil é controlo do carisma, ser mais tradicionalista e haver respeito pelo poder técnico-burocrático.”

Portal da Liderança (PL): Podemos afirmar que existe uma liderança lusófona?

PL: O que tem a liderança na lusofonia a aprender e a ensinar?

PL: Qual o perfil do gestor ideal para liderar na lusofonia?

Continue a ler a entrevista:

• Miguel Pereira Lopes: É o pessimismo que nos vai tirar da crise económica

Miguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa (ISCSP/UL). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.

Troca de liderança na Natura com Alessandro Carlucci de saída e Roberto Lima de entrada

A Natura anunciou em comunicado o início do processo de sucessão nos comandos da bem-sucedida empresa brasileira.


A Natura anunciou hoje o início do processo planejado de troca de comando: após 10 anos no cargo, Alessandro Carlucci será sucedido por Roberto Lima, que já esteve no Conselho de Administração da companhia.

A saída de Alessandro Carlucci é explicada pela empresa: “No ano passado Alessandro Carlucci expressou aos fundadores seu desejo de iniciar um novo momento em sua vida e em sua carreira, encerrando uma trajetória de importantes realizações.”

O Conselho de Administração da Natura procurou um sucessor que tivesse experiência na gestão de grandes empresas, conhecimento dos mercados brasileiro e internacional, reunisse traços fundamentais de alinhamento com os valores e ideais da Natura e estivesse preparado para dar continuidade à estratégia desenhada nos últimos anos.

Em comunicado a Natura refere que Roberto Lima “tem longa trajetória executiva, tendo sido presidente de importantes companhias como a Vivo, Grupo Credicard e atualmente desempenhava a função de “chairman” do grupo de mídia Publicis.

O CEO de saída, Alessandro Carlucci, esteve ao serviço da Natura durante 25 anos, 10 dos quais na sua liderança. Este passará o cargo de diretor-presidente para Roberto Lima a 8 de setembro e manterá o vínculo com a empresa até ao final do ano de acordo com o processo de transição.

Durante a gestão de Alessandro Carlucci, a receita líquida da Natura cresceu quatro vezes, passando de R$ 1,7 bilhão para R$ 7 bilhões, tendo o EBITDA crescido 3,7 vezes.

“Estamos nos preparando há algum tempo para esse movimento. Sou e continuarei sendo apaixonado por essa empresa, especialmente pelas pessoas e por seu propósito. Empresa formada por gente generosa e de talento, que oferece à Natura o melhor de si e assim se orgulha de contribuir para que o mundo seja um pouco melhor”, referiu Alessandro Carlucci.

“Temos apenas palavras de carinho e de agradecimento a dirigir ao Alessandro Carlucci pelo trabalho que desenvolveu na Natura em todo o tempo que esteve na Companhia. Boas vindas ao Roberto Lima que retorna à empresa para dar sua força ao novo momento”, comentou Luiz Seabra, fundador da empresa. “Não será um novo início, mas uma volta entusiasmada. Conheço e admiro a empresa e seus profissionais que coloco entre os melhores que já conheci. A Natura tem uma história exemplar e uma estratégia em curso à qual buscarei dar minha contribuição, seguindo fielmente os princípios e valores que fizeram desta empresa uma das mais admiradas no Brasil e internacionalmente”, afirmou Roberto Lima.

Joaquim Oliveira e Hélio Martinho apontados para primeiros secretários da JMPLA no Libolo e Cuchi

Joaquim Assurreira Catarina de Oliveira foi reeleito primeiro secretário municipal da JMPLA no Cuchi, situado a 94 quilómetros de Menongue, capital do Cuando Cubango, Angola, e Hélio Augusto Martinho para o mesmo cargo mas no Libolo, província do Cuanza Sul, em substituição de Arcanjo Lucas Faustino.


Em declarações, Joaquim Assurreira Catarina de Oliveira disse que ao nível do seu município, a JMPLA continua a crescer em quantidade e qualidade, tendo sublinhado que atualmente, fruto do árduo trabalho de revitalização e mobilização, são controlados 8090 membros, dos quais 4 mil e 87 mulheres, enquadrados em 172 núcleos.

Este afirmou que o objetivo central da sua organização é a construção de uma sociedade de bem-estar social, democrática e com justiça social, dotada num sistema de proteção e segurança social adequados.

Já o novo primeiro secretário municipal da JMPLA no Libolo, província do Cuanza Sul, Hélio Augusto Martinho, referiu que assume o cargo num momento crucial do partido, mas que está disposto a trabalhar com dedicação e com a toda a juventude do município do Libolo, em prol da organização juvenil do MPLA.

Solicitou ainda o compromisso de todos os membros da JMPLA e uma maior entrega, dedicação nas tarefas do MPLA, cumprir e fazer cumprir, na prática, as recomendações do partido.

Sai Alan Johnson e entra Francisco Javier Van Engelen Sousa como CFO da Jerónimo Martins

Francisco Javier Van Engelen Sousa será, a partir de 3 de Novembro, o próximo administrador financeiro da Jerónimo Martins. A alteração é justificada pelo grupo devido à falta de disponibilidade do atual CFO, Alan Johnson, “para além de 2015”.


A administração da Jerónimo Martins SGPS anunciou a substituição do seu responsável financeiro, Alan Johnson (na foto), que tinha sido o interlocutor privilegiado da conferência com os analistas sobre os resultados relativos ao primeiro semestre de 2014.

Este vai ser substituído, nas funções de CFO e na comissão executiva da Jerónimo Martins SGPS, a partir de 3 de Novembro, por Francisco Javier Van Engelen Sousa, adiantou ainda o grupo no site da CMVM.

Em resposta ao Negócios sobre a justificação da substituição do gestor que desde 1 de Janeiro de 2012 exercia aquelas funções, fonte oficial da JM respondeu, por email: "a disponibilidade de Alan Johnson para além de 2015 é muito limitada, pelo que o chairman e administrador-delegado [Pedro Soares dos Santos] precisa de integrar um novo CFO na sua equipa".

Uma mudança que, acrescentou, tem que ser feita "num timing que lhe dê tempo para conhecer profundamente o grupo, adaptar-se à função e às equipas e contar ainda com o apoio de Alan Johnson durante todo o período do estágio de integração".

"A saída de Alan Johnson de funções executivas prende-se, pois, com a necessidade de o grupo Jerónimo Martins integrar um CFO que possa fazer parte da equipa de liderança do CEO no médio-longo prazo", concluiu.

Alan Johnson não sairá do conselho de administração da Jerónimo Martins, onde se irá manter membro não-executivo. "Não estamos perante qualquer alteração na composição do conselho de administração" e "a integração [de Javier Van Engelen] na direção executiva do grupo é uma inerência do cargo de responsável financeiro".

• Leia a entrevista com o Pedro Soares dos Santos, CEO da Jerónimo Martins

Em quem confiamos? Valores culturais e (des)confiança nas instituições de Angola, Cabo Verde, Moçambique e Portugal

Livro

• Por que razão haverá sociedades mais confiantes do que outras?
• Será que há uma disposição para se confiar mais numas culturas do que noutras?
• Que influências podem ter os valores culturais na confiança dos cidadãos?
• Será a desconfiança um «imposto invisível» que retarda o desenvolvimento económico e social das nações?
• Que relação existe entre a crescente falta de confiança nas instituições políticas e o crime e a corrupção?
• Fortes desigualdades na distribuição da riqueza e nos rendimentos podem rasgar o tecido social de uma nação, ou seja, abalar e erodir o sentimento nacional de propósito e identidade comuns?

Este livro de Paulo Finuras aborda todas estas questões e outras relacionadas com a influência da cultura nacional na confiança institucional. Passando para a prática, e apoiando-se nos resultados de uma sondagem sobre a confiança dos cidadãos nas suas principais instituições, o autor caracteriza, numa investigação comparada em quatro países lusófonos (Angola, Cabo Verde, Moçambique e Portugal), o «software mental coletivo» destas quatro culturas nacionais.

Esta obra é leitura recomendada para estudantes, investigadores, profissionais das áreas das Ciências Sociais, empresários, quadros organizacionais, políticos e todos aqueles que se interessem pelos grandes temas da atualidade, onde a Confiança se insere cada vez mais como «aquela coisa» que pode mudar «todas as coisas»!

António Paulo Finuras nasceu em 1962 em Lisboa. Sociólogo, Doutorando em Ciência Política, acumula a consultoria com a docência Universitária na ULHT e na UAL onde é Prof. Auxiliar Convidado. É também o representante oficial do Itim International (fundado pelo Prof. Geert Hofstede e Bob Waisfiz), para Portugal e África Lusófona. Autor dos livros Gestão Internacional e Recursos Humanos (Sílabo, 1999) Gestão Intercultural, 1ª edição, 2003, 2ª edição, revista e atualizada, 2007 e 3ª edição, revista, atualizada e expandida em 2011 (Sílabo).

• Quais padrões de cultura nacional dos quatro países;
• Que diferenças e semelhanças de valores culturais existem nestes países;
• Quais as instituições que são mais e menos confiáveis pelos cidadãos de cada país;
• Qual a relação existente entre os valores culturais e os diferentes níveis de confiança nas instituições para os quatro países, em conjunto e em separado.

Um livro sobre o qual vale a pena refletir.

Marina Silva sucede a Eduardo Campos na corrida à presidência do Brasil pelo Partido Socialista

A ex-ministra do Meio Ambiente e candidata à Vice-Presidência da República Marina Silva, aceitou ser candidata pela coligação Unidos para o Brasil, em substituição do ex-governador de Pernambuco Eduardo Campos (PSB), que faleceu quarta-feira (13), num acidente aéreo em Santos, no litoral de São Paulo, Brasil.

A decisão final sobre quem substituirá Eduardo Campos na disputa deverá ser tomada esta quarta-feira (20), em Brasília, durante reunião do Diretório Nacional do Partido Socialista do Brasil (PSB).

A coligação Unidos para o Brasil tem até o dia 23 deste mês para informar a Justiça Eleitoral do nome do seu novo candidato à Presidência da República.
O antigo governador do estado de Pernambuco estava em terceiro lugar na corrida ao Palácio do Planalto.

Aos 49 anos de idade, Eduardo Campos foi governador do estado de Pernambuco pelo PSB, e apresentava-se como um candidato de esquerda favorável ao mercado livre, estando em terceiro lugar na corrida ao Palácio do Planalto, com 9% das intenções de voto.

À sua frente encontrava-se o candidato do Partido Socialista do Brasil Aécio Neves, com 23%, e a atual presidente Dilma Rousseff, do Partido dos Trabalhadores, preferida por 38% dos eleitores.

Descendente de uma dinastia política brasileira, foi até Abril de 2014 governador de Pernambuco, tal como o seu avô, o histórico socialista Miguel Arraes, que conduziu o mesmo estado durante três mandatos. Ativo na política desde os 21 anos, Campos passou ainda pela administração Lula da Silva, como ministro da Ciência, e era um dos aliados de Dilma até às tensões sociais do ano passado. As manifestações nas ruas, contra os gastos públicos no Mundial e Jogos Olímpicos, levaram Campos a decidir concorrer ao Planalto.

Marina Silva, candidata a vice-presidente de Campos é a atual candidata à presidência pelo Partido Socialista Brasileiro.

Reconduzidos primeiros secretários da JMPLA em três municípios da província de Benguela, Angola

Os primeiros secretários da JMPLA dos municípios da Baía Farta, Balombo e Ganda, província de Benguela, Angola, foram reconduzidos no cargo este sábado, durante as assembleias municipais de balanço e renovação de mandatos.


No município da Baía Farta, Fernando da Silva, que foi reconduzido ao cargo de primeiro secretário municipal, cumprindo assim o seu segundo mandato até 2019.

No município do Balombo, os membros a 10ª a assembleia municipal da JMPLA reconduziram Paulino Eugénio para mais um mandato naquele órgão juvenil do MPLA.

Na Ganda, os membros da assembleia municipal de balanço e renovação de mandatos reconduziram Francisco Tavares, para o cargo de primeiro secretário da organização juvenil do partido no poder na região, tendo Filomena Maria Miguel, sido indicada ao cargo de segunda secretaria da organização.

Queixa-se das pessoas com que trabalha? E já se ouviu a si próprio? - Camilo Lourenço

Alguma vez se queixou que as pessoas que trabalham consigo não lhe dão ouvidos? Ou que ligam pouco ao que diz? Ou agem contrariadas? Seguramente que sim. As empresas e organizações são feitas por pessoas.

E todas as interacções que ali acontecem têm como pano de fundo a natureza humana: pessoas que num determinado dia acordaram mal dispostas, um casal que teve um desatino conjugal na noite anterior, um familiar que se encontra doente, dificuldades financeiras, etc. É natural por isso que a interacção no trabalho seja afectada pela ansiedade associada a estados de alma.

Mas nem sempre os problemas surgem por culpa alheia. Às vezes o problema é outro: Você. Sim, você. Se não acredita, antes de continuar a ler o artigo faça este exercício: já experimentou ouvir-se a si próprio? Experimente. Basta fazer o “download” de uma de milhares de aplicações disponíveis para smartphone e, num momento de tensão, repita para o aparelho o que acabou de dizer a alguém. Mas seja honesto: repita a frase com o mesmo tom de voz que utilizou. Vai ficar surpreendido…

Um dia, quando exercia funções de direcção, uma colaboradora pediu para falar comigo. Estava desolada: queixava-se que “não conseguia tirar nada” de alguém que trabalhava sob sua supervisão. Ao fim de dez minutos de conversa percebi o problema. Mas em vez de lho transmitir directamente, tentei que fosse ela própria a descobrir a razão.  Primeira pergunta: por que não ligou ao problema mais cedo? Resposta: “Porque pensei que passaria com o tempo”. Segunda pergunta: “O problema é só consigo ou afecta outras pessoas? “Pelo que percebo, é só comigo”. Terceira pergunta: “Já experimentou falar com ela na presença de outra pessoa”? Resposta: “Já”. “E a reacção foi a mesma”? Resposta: “Foi”. Quarta pergunta: “E pediu opinião à ‘testemunha’”? Resposta: “Não”.

Então arrisquei: “Peça. Pode ser que o problema esteja em si”. Passadas duas semanas a conversa repetiu-se. Mas desta vez para a Joana me comunicar que descobrira o problema. “Como?”, perguntei. “Primeiro gravei-me a mim própria. Soava a autoritário. Tão autoritário que se me tivessem falado daquela maneira reagiria mal”.

Perguntei-lhe se tinha chegado para resolver o problema. “Não. Falei com a pessoa de forma aberta e perguntei-lhe o que achava que corria mal entre nós. E a resposta foi ‘a forma de falar’”. Atirei: “Mas isso você já tinha percebido, pela gravação”. Joana assentiu, mas acrescentou: “Mas não era só isso. Fiquei a perceber que falava com ela como o pai, autoritário, a tratava na adolescência”.

Parece simples não é? Parece mas não é. A primeira reacção de alguém que tem um problema é pensar que a causa desse problema está… na outra pessoa. Se for esse o seu caso, faça o exercício da Joana: grave-se a si próprio. E se não gostar do que ouve, é porque a outra pessoa também tem razão para não gostar. E mude. Sobretudo mude. De atitude!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

António Vidigal, Daniel Bessa, Gonçalo Quadros, José Joaquim Oliveira e Peter Villax sobre a inovação em Portugal

Antes de ler o que pensam os gestores já referidos, e possa ser influenciado pelo que partilham, convido-o a pensar no que pensa você sobre o estado da inovação em Portugal, o que tem sido feito, o apoio que o Estado português tem dado e o que pensa que seria passível de ser executado e poderia fazer a diferença.

Já pensou? Pode tomar notas e depois partilhá-las com a comunidade no final da página. Podemos continuar? Então…

Sob o mote da apresentação do Painel de Opinião do Barómetro de Inovação da COTEC, reuniram-se esta semana António Vidigal, Diretor da EDP Inovação, Gonçalo Quadros, CEO da Critical Software, José Joaquim Oliveira, Presidente da Câmara de Comércio Americana em Portugal, e Peter Villax, Vice-Presidente da Hovione, que se juntaram a Daniel Bessa, Diretor da COTEC Portugal para darem a sua visão sobre o estado e os desafios da inovação em Portugal.

• Muitas visões, ideias e desafios foram partilhados pelos gestores, sendo estes unânimes em afirmar que Portugal não tem uma cultura que abrace o risco e que o falhar é mal visto, em vez de ser sinónimo de iniciativa, aprendizagem e persistência.

Gonçalo Quadros referiu que “é preciso arriscar mais, saber e estar disposto a perder e a investir mais”, acrescentando que “um aparte importante da inovação passa pela criação de massa crítica e isso exige algum desperdício”, pelo que “o que está em causa não é a necessidade de uma política de austeridade, mas que política, no que cortar”.

• Outro ponto de vista comum veiculado foi o da necessidade de apostar num ensino de qualidade a todos os níveis, do básico ao superior.

Peter Villax referiu que “hoje é o conhecimento o fator mais importante para gerar rentabilidade” e que “para isso, precisamos de um ensino público de excelência”, acrescentando que “temos de criar toda uma população ativa de nível mundial” e que “isso é feito através do ensino”. António Vidigal acrescentou mesmo que “é preciso aproximar a universidade à indústria”, tendo partilhado que, neste sentido, a EDP vai avançar brevemente com doutoramentos de empresa.

Gonçalo Quadros vai mais longe nesta preocupação, referindo que “estamos no ensino a correr o risco de nivelar por baixo” e que se “chegou a um limite inimaginável”. Para este “não temos uma boa escola e deveríamos estar muito mais preocupados com isso do que estamos”. Este acrescentou que o que referiu “não significa investir mais, mas fazê-lo melhor e olhar caso a caso”.

Sobre a questão da educação, José Joaquim Oliveira realçou que “nos níveis superiores as universidades formam muito bem” e que “a existência de recursos humanos com qualificações necessárias para necessidades específicas das empresas é muito importante para a atração de empresas e de investimento estrangeiro”.

• Sobre a necessidade de inovar todos foram peremptórios de que é um facto inegável.

Gonçalo Quadros referiu que “Portugal não tem alternativa. Tem uma economia débil e precisa de acrescentar valor”, pelo que “o ecossistema de inovação é absolutamente essencial”. Para que tal seja feito, entende ser necessário que tenhamos “conhecimento, capacidade de investimento, energia e aceitar o risco”. Vê vários perigos para que tal se torne realidade, nomeadamente: “tem-se cortado na capacidade de produzir ciência com o corte na educação; adia-se hoje o investimento; o espírito negativo e depressivo da sociedade” portuguesa. No entanto, acredita que se têm “dado grandes passos na maneira como se gere o capital de risco em Portugal”.

Já António Vidigal considera que “o país tem dado passos concretos no apoio à inovação” e que “um país como o nosso tem vantagem em apoiar grandes projetos de inovação”. Para o gestor, “na inovação é preciso fazer surf e não se pode perder nenhuma onda”, Acredita que “as redes sociais trazem imensas oportunidades”, sendo o “cloud computing uma delas”.

Peter Villax acredita que “temos uma economia a crescer timidamente, porque os gestores tiveram de se virar para outros mercados” e, na sua opinião, “os gestores existem para levar o mundo para melhor”.

• Outra ideia partilhada por todos os gestores é a de que a inovação acontece apenas num processo a longo prazo. Peter Villax refere mesmo que “a inovação tem de ser alvo de políticas a muito longo prazo”.

• Partilharam-se ainda algumas ideias e visões de caminho para um futuro de maior crescimento e inovação em Portugal, bem como alguns pontos de fragilidade a superar.

Daniel Bessa acredita que “só seremos capazes de ter uma continuidade de políticas se tivermos outro tipo de sociedade civil, e de acordo” entre as cores políticas. Este crê que “para ter um road map para o país é preciso muita discussão e definição de prioridades”, acreditando que “há pouco acordo entre os envolvidos”. Este acrescentou mesmo que “é necessário que os decisores políticos debatam entre si e se comprometam num consenso ou cada um fará e lutará pelo que lhes faz mais sentido a cada um, podendo ser todos caminhos contrários”. Para que tal seja possível, avança que “talvez o consenso na inovação possa partir do CNEI”. Daniel Bessa acredita que “as pessoas reagem muito negativamente à instabilidade das decisões”, dando o exemplo de que “ainda ontem se falava nos clusters da inovação e hoje saiu de cena”. Para ele, é fundamental “pormo-nos de acordo”.

Para Gonçalo Quadros, “as empresas portuguesas têm muita dificuldade em dar as mãos. O mesmo acontece relativamente às grandes empresas já instaladas lá fora, quando não dão a mão aos pequenos, o que a Espanha fez muito bem na América Latina”. Segundo crê, “somos um país pequeno e olhamos com desconfiança uns para os outros. Temos medo de expor o benefício que temos com medo que o possamos perder”, o que entende ser uma questão “cultural”. Para este, “necessitamos de massa crítica, de volume”, o que acredita que “é um grande problema na indústria”.

José Joaquim Oliveira acredita que “o papel do Estado deve ser o de produzir estímulos na economia para que a inovação aconteça, mas não mais que isso”. Segundo este, “onde temos falhado é na capacidade para atrair investimento estrangeiro significativo para o país”.

Peter Villax acredita que “é fundamental termos uma política de salários elevados, porque é ela que cria a necessidade no gestor de inovar. Sem ela este não precisa de inovar, bastam-lhe os salários baixos. Estes precisam de inovar para justificar os salários elevados.” Segundo este, “temos de ver quais as vantagens competitivas que temos enquanto portugueses e saber aproveitá-las”. Como diz, “acredito que, se conseguirmos criar condições de investimento e trabalho em Portugal, os talentos portugueses que estão lá fora irão regressar” e que “dentro do mal que é perder dezenas de milhares de licenciados para o estrangeiro, há coisas boas. Estes vão aprender uma cultura de risco que cá deixámos de ter”. Segundo este, “a nossa sociedade decidiu proteger em vez de desafiar”.

Peter Villax acredita que “temos de fazer com que as grandes empresas também tenham patentes”, o que acredita que “passa pela administração”. Segundo este, “a sociedade tem de exigir mais dos gestores, que são uma peça fundamental para sair da crise”. 

O CEO de hoje e a adaptação à mudança: É necessário marcar presença

O futuro das redes sociais está apenas a começar e a sua evolução já se faz a uma velocidade vertiginosa, pelo que é necessário marcar presença para que não fique de fora desde novo ecossistema social e profissional que está a dar origem a novas formas de inter-relacionamento e comunicação aberta que tem vindo a juntar-se às que já existiam.

Mas esta presença não pode ser feita de qualquer forma. É preciso perceber o que cada rede social oferece e como retirar o melhor de cada uma delas, assumindo que o posicionamento não será o mesmo e que a informação que partilhar e a forma como o irá fazer também não será a mesma.

De entre todas as existentes, a minha preferida é o Linkedin. Penso que este criou um novo paradigma no estabelecer de relações profissionais e estar em contacto com pessoas com quem pode partilhar informação de relevo, trocar experiências e conhecimentos ou  simplesmente estar em contacto e estabelecer novas formas de fazer negócio.

Acredito sinceramente que há um antes e um depois do Linkedin na construção de vínculos profissionais a qualquer nível. A internet é uma realidade e os líderes do futuro terão de estar presentes para perceber este mercado cada vez mais complexo, onde todos se interconectam e confrontam.

Ao não estar presente no mercado de forma ativa, fazendo uso de todas as ferramentas possíveis, onde o Linkedin é sem qualquer dúvida uma delas, pode levar os líderes e os profissionais empresariais a tomarem decisões ineficazes, que produzirão um menor desempenho profissional ou mesmo coloca-los fora de jogo.

A realidade económica com que vivemos ao longo destes últimos anos tem feito com que as empresas tenham de fazer cada vez mais com menos, reinventarem-se na forma como comunicam com os clientes, sócios, colaboradores, entre outros, surgindo o Linkedin como um meio muito prático e direto de estar ligado a quem realmente lhe interessa por um ou outro motivo.

Uma das principais funções dos líderes empresariais é conceber uma visão e fazer crescer as organizações de forma efetiva, focando parte das suas energias na descoberta de novos pontos de vista, integrando de forma otimizada toda a informação de relevo e influenciando adequadamente as pessoas. Neste sentido, considero que a internet, e em especial o Linkedin em termos profissionais, jogam aqui um papel decisivo.

Para que as empresas avancem neste processo, também se requer que os seus líderes façam mudanças específicas num ou em vários pontos na forma como se movimentam, se envolver no mercado e se relacionam com os seus clientes, abordando novos temas e oferecendo novos serviços, desenvolvendo novas técnicas, capacidades, soluções e alterando processos que se revelaram ineficazes.

Um CEO não deve assustar-se com os novos desafios que se pensa que a presença na internet traz e muito menos ter receio do desafio que envolve.

Todos temos medos e a única diferença que existe reside na forma como os gerimos. O importante é enfrentá-los sem indecisões e com uma estratégia clara do que realmente pretendemos fazer. O Linkedin é mais uma possibilidade a rentabilizar da melhor forma, mas que exige que tenha uma estratégia clara, sem indecisões e que assuma claramente esse novo desafio.

Com o crescente evoluir das novas tecnologias e as mudanças nos hábitos sociais, os líderes empresariais devem estar totalmente alerta e predispostos a este novo cenário, que também contribui para o despertar da criatividade, para impulsionar a inovação e para garantir a sustentabilidade.

O estar em contacto faz com que entremos numa viagem contínua, numa evolução permanente, melhor adaptados aos desafios constantes que o mercado, a economia, os clientes, a sociedade, entre outros, nos colocam a todo o momento. Estamos na era da constante evolução tecnológica e da transformação na forma como comunicamos e contactamos com os demais.

O CEO tem o papel de enfrentar estes novos desafios com responsabilidade e com a responsabilidade por encontrar soluções para os novos desafios que se colocam. Não se trata de uma trabalho individual mas sim de ligar pontos, experiencias e conhecimentos que aparentemente, poderiam estar dispersos, ou simplesmente aceder-lhes de uma outra forma.

Como encontrar soluções? Como acedermos ao mercado? Como estar mais próximo do nossos clientes? Como trabalhar com os outros?

Estas são algumas das questões que um CEO se coloca permanentemente. A empresa evolui em função da gestão eficiente de todas estas conexões, cresce no seu negócio, inova, cria valor e adapta-se melhor às novas regras do mercado.

É difícil ter um papel relevante no mundo caso não façamos primeiro o exercício de compreender a natureza e o meio em que nos desenvolvemos.

Para criar valor é muito importantes investir continuamente em novas capacidades e a internet, no geral, e o Linkedin, em particular, é uma alternativa clara e evidente. Compreender isto significa estar presente de forma ativa. Não o fazer é ficar de fora de um movimento que avança a uma velocidade vertiginosa.

A internet potencia a curiosidade e com ela a criatividade e a inovação.

À medida que a globalização ultrapassa as fronteiras geográficas e as barreiras do mercado, a capacidade de uma empresa em fazer frente a este novo cenário potencia notavelmente a inovação. De facto, a inovação converteu-se num motor fundamental ao crescimento, sustentabilidade e enriquecimento. Poder-se-ão derrubar estas barreiras sem marcar presença na internet? Penso que será muito difícil fazê-lo.

É certo que muitos executivos desistem perante estes novos desafios mas, como dizia à pouco, é preciso não se deixar assustar, compreender a mudança que se está a operar e definir uma estratégia clara.

Alguém me perguntava uma vez sobre quais eram as melhores práticas que um CEO deve seguir para marcar presença na internet. Não há uma forma única de o fazer corretamente. Do que tenho a certeza é de que é preciso ter uma estratégia sem a qual não chegará a lado algum. Não se trata de estar por estar. Trata-se de estar presente com um dado objetivo e integrar a presença no Linkedin na agenda da gestão estratégica dos líderes de topo, coisa que muito poucas empresas fizeram até agora.

A presença no Linkedin e o uso efetivo de determinadas redes sociais favorece não só a inovação e o estar melhor preparado para as exigências do mercado, como também exerce uma influência muito positiva na aproximação ao talento que existe dentro e fora da organização.

Estar próximo do talento, tendo a inovação como motor do crescimento, assim como liderar e gerir de forma eficaz, é igualmente influenciado pelo grau de posicionamento que tenha ou não em determinadas redes sociais. Não imagino empresas nem executivos que falem sobre a globalidade e que não estejam presentes no Linkedin, Twitter ou outras redes sociais.

A forma como os líderes comunicam e se posicionam nestas redes envia uma mensagem clara aos mercados, aos  clientes, fornecedores e colaboradores. Ter um comportamento inovador é muito importante e há muitos executivos de topo que não fomentam ativamente este novo modelo de comportamento simplesmente porque consideram que não gera nenhum impacto no seu desempenho ou no da sua empresa. O apego à forma de gerir e comunicar tradicionais, na minha opinião, afasta-nos hoje de uma nova realidade. Novas ideias, novos desafios, novas formas de comunicar, de estar presente, potenciam um ciclo de inovação pessoal e profissional muito interessante.

Mas desenvolver redes eficazes é uma arte e uma ciência que se traduz numa melhoria da colaboração e do desempenho. As empresas cujos executivos de topo estão presentes em determinadas redes, sentem uma maior confiança nas suas decisões e nos seus objetivos para o mercado.

Um grupo de liderança maior e com uma mentalidade aberta e positiva é uma caraterística diferenciadora e geradora de unidade e maior rendimento.

É provável que a sua organização conte com algumas pessoas que sentem paixão por estes canais de comunicação e outras que se sentem incomodadas com qualquer tema relacionado com a mudança.

Uma vez que as novas ideias parecem estimular o surgimento de mais ideias novas, as redes são geradoras de um ciclo de inovação. Para além disso, as redes eficazes permitem que pessoas com diferentes tipos de conhecimentos e experiências abordem melhor os problemas e potenciem as ideias que vão sendo lançadas.

Manuel Hernández Arenes é licenciado em economia pela Universidade Carlos III de Madrid, tendo um mestrado em Direção comercial e Marketing pela ESIC Business School. É atualmente Managing Director na Leadership Business Consulting, responsável pelo mercado de Espanha. Desepenhou anterioremente diversos cargos executivos em empresas multinacionais, como na Otto&Company, Hewlett Packard, Xerox, Grupo Idea (Iberdrola Company) e First Data. 

5 Segredos da Liderança de Marc Benioff, Presidente do Conselho de Administração da Salesforce.com

“Admito, a primeira vez que vi Marc Benioff a falar, não fiquei impressionado”, confessa Nick Mehta, CEO da LiveOffice. “O presidente executivo da Salesforce.com não era um típico CEO. Não tinha a gola alta preta cheia de estilo do Steve Jobs. Parecia mesmo um pouco piroso”.


“Mas faz umas semanas atrás, na Dreamforce, a conferência anual de utilizadores da Salesforce.com, fiquei verdadeiramente surpreendido. E não foi só porque Benioff criou a maior conferência de tecnologia na indústria ou porque a sua empresa vale biliões e está apoderar-se do mundo das tecnologias da informação. Pronto, talvez tenha sido um pouco isso.”

Muitas pessoas escreveram sobre o que aprenderam com Steve Jobs. Até Benioff falou sobre isso. Mas como alguém que tem passado a maior parte da sua carreira a vender tecnologia a outras empresas, pensei que podíamos aprender muito com Benioff e não apenas com o seu modelo de negócios ou com a sua tecnologia.

Eis as 5 lições que Nick Mehta aponta como a aprender, em termos de visão e liderança, com Marc Benioff:

1. Seja inclusivo
“Na Dreamforce, ouvi o termo “tu” (dirigido ao publico) pelo menos umas 100 vezes. “Tu criaste uma empresa social.” “Tu disseste-nos que precisavas de mobilidade.” Todas as apresentações envolviam casos de estudo de clientes. A Salesforce incluiu até um vídeo da KLM, companhia aérea em nada relacionada com a Salesforce.com, mas que ilustrava uma utilização criativa dos média sociais. Benioff quer claramente que a Salesforce.com seja uma comunidade e não apenas uma empresa. E uma comunidade é mais difícil de parar.”

2. Seja agressivo
“Benioff não tem medo de começar uma discussão. Na verdade, até gosta disso. Não o pode ouvir numa apresentação sem que profira uma crítica à Oracle ou a Bill Gates. Benioff quer criar uma narrativa sobre a comunidade Salesforce.com ser a revolução contra a antiga guarda. De facto, até se referiu à Primavera Árabe e à revolução que está a acontecer no América corporativa, onde antigos CEO, que não compreendem as empresas sociais, estão a cair como o Kadhafi. Está a chamar os seus próprios clientes. Muitos de nós no papel de CEO temos medo de ser provocativos. Queremos fazer amigos e evitar inimigos. E isto é bom. Mas ser bonzinho não faz destaques. E mais importante, não inspira as pessoas, sejam colaboradores ou clientes.”    

3. Evolua
“O termo pivot quase que se tornou um cliché no mundo das startup. Mas embora mudar de direção seja impressionante e obrigatório, é relativamente fácil para cinco pessoas numa garagem, mas muito mais difícil para grandes empresas. Embora a Salesforce ainda não seja uma Hewlett-Packard, não é fácil conseguir fazer com que 5000 funcionários façam uma mudança de 180º. A Salesforce.com tinha potencial, como ter arrasado a Siebel com um software para a gestão das relações com o cliente. Mas Benioff viu a chegada da computorização cloud e como o software enquanto serviço passou à história. Assim que a computorização cloud se tornou numa moda, este procurou a próxima tendência dos média sociais e alterou o seu foco para redefinir a “empresa social”. Sempre que faz pivot, faz com que a fase anterior (por exemplo, computorização cloud) pareça óbvia e cimenta ainda mais a posição da empresa. Nenhum dos seus concorrentes consegue competir com isso.”

4. Seja imitador
“Apesar de todo o trabalho que Benioff dá à Microsoft, ao replicar as inovações da Apple e de outros, está disposto a imitar os outros quando apropriado. Pensemos no Chatter. Benioff admite que foi desenhado para parecer um Facebook dentro da Salesforce.com. Benioff viu que as pessoas compreendiam o Facebook e que as empresas tinham que incorporar um equivalente. Não tentou reinventar a roda e desenvolveu um interface de usuário mais "amigo da empresa” do que o Facebook. Quase que copiou literalmente a visão e o sentimento que todos conhecemos, nas características das mensagens instantânea da Chatter Now, que não é mais que um sósia do Facebook Chat. O interface do utilizador pode não ser inovador, mas para os utilizadores corporativos, que ficaram cegos ao longo dos anos de tanto olharem para interfaces de 1980 tipo SAP, o Facebook surge no trabalho como algo refrescante e entusiasmante.” 

5. Seja infecioso
“Se já foi a alguma conferência de tecnologias de informação, viu que se existir um inferno, incluirá provavelmente as típicas feiras de tecnologias de informação. Os clientes aborrecidos correm para os expositores à procura de ofertas. Se os clientes pararem no seu expositor, estarão provavelmente apenas a olhar para os seus brindes, para a sua equipa de trabalho ou para ambos. Ainda assim a minha empresa fez uma exposição na Dreamforce este ano e fomos atacados. E não, não foi por causa dos nossos brindes pirosos serem melhores do que os dos outros. Todos os expositores foram atacados. Os clientes queriam mesmo falar e aprender. Estavam entusiasmados. A Salesforce.com fez o impensável de diversas maneiras, e fez com que os clientes não sentissem que estavam a lutar com os vendedores, mas que eles e os vendedores estavam lado a lado nesta batalha épica.”

“O que via como piroso em Benioff, considero agora uma paixão genuína”, refere Nick Mehta. “Benioff acredita mesmo que existe uma revolução. Ou parece que existe, e depois também você começa a acreditar nisso.”

“O senhor com um estilo descuidado, até tem estilo”, diz Mehta. 

Fonte: Forbes

Nick Mehta é CEO da LiveOffice, tendo estado mais de cinco anos na Symantec Corporation e na Veritas Software Corporation (agora Symantec), onde foi vice-presidente e diretor geral.

Nova administração da PT Portugal com Armando Almeida a substituir Zeinal Bava na presidência

O ex-executivo da Nokia Siemens Networks substitui Zeinal Bava à frente da empresa que agrupa as operações da PT em Portugal e fica a reportar diretamente ao CEO da brasileira Oi.


Armando Rodrigues Cabral Almeida foi eleito presidente do conselho de administração da PT Portugal na assembleia-geral de 8 de Agosto, anunciou a Portugal Telecom em comunicado.

Esta escolha já tinha sido tornada pública, quando a Oi anunciou que Zeinal Bava iria abandonar a presidência da PT Portugal, para se dedicar na totalidade à Oi e à integração das operações em Portugal e no Brasil.

O novo presidente da PT Portugal foi vice-presidente executivo para a Europa e África da Nokia Siemens Networks.

Zeinal Bava já salientou, à Reuters, a "larga experiência na área tecnológica, em várias geografias e com grande capacidade de liderança de equipas" de Armando Almeida. "Armando Almeida, em conjunto com a equipa operacional da PT Portugal, que irá manter-se, irão reforçar ainda mais o posicionamento da PT enquanto empresa de referência na área da tecnologia e inovação e contarão com o meu total apoio na definição e acompanhamento dos temas estratégicos da operação em Portugal", disse o CEO da Oi.

Além de Armando Almeida, também Marco Schroeder entra na administração da PT Portugal, substituindo Luis Miguel da Fonseca Pacheco de Melo, o também CFO da Portugal Telecom que se demitira em Julho.

O brasileiro Schroeder vai reportar diretamente ao CFO da Oi, Bayard De Paoli Gontijo, que de forma temporária assumiu o cargo de CFO da PT Portugal desde a demissão de Pacheco de Melo.

Já Carlos António Alves Duarte, Manuel Francisco Rosa da Silva, Pedro Humberto Monteiro Durão Leitão e Nuno José Porteiro Cetra mantêm-se na administração da PT Portugal, sendo que entram Eduardo Michalski e Flavio Nicolay Guimarães.

Estas alterações na PT Portugal surgem dois dias depois da renúncia ao cargo de Henrique Granadeiro enquanto presidente da Portugal Telecom. O pedido de demissão só produz efeito no final do mês de Setembro, sendo que para o início desse mês está prevista a assembleia-geral de acionistas.

A PT Portugal é hoje uma empresa integrada juridicamente na Oi, sendo que a Portugal Telecom é uma acionista da Oi e deverá permanecer cotada quando for concretizada a fusão com a empresa brasileira. 

Quando se confunde Gestão com propriedade do Capital - Camilo Lourenço

A crise do BES tem sido analisada sob vários ângulos: as falhas de supervisão e de fiscalização (auditoria externa e interna), a dificuldade em detectar esquemas de Ponzi, a gestão danosa, a impreparação de quem investe no mercado de capitais (que parecem desconhecer que quando se investe em acções pode-se perder tudo)… Mas há uma perspectiva que continua ausente das análises: a confusão entre Gestão e propriedade do Capital.

O problema é mais grave do que pode parecer: Portugal é um país que não dispõe do capital suficiente para se desenvolver. Isso em si não é um problema; há muitos países que, pela dimensão da sua economia, estão na mesma situação. No entanto, apresentam um grau de desenvolvimento e de riqueza muito superiores ao nosso. Porquê? Porque não confundem Capital com Riqueza: assumem que não têm Capital e concentram-se na Gestão. O caso mais notório é o da Irlanda, mas outros se poderiam juntar: Luxemburgo, Bélgica, Suíça, etc.

Em Portugal fazemos de conta que temos Capital. Veja-se o trajecto dos grupos portugueses que controlavam a economia antes do 11 de Março de 1975 e que regressaram nas privatizações. A esmagadora maioria das compras de empresas vendidas pelo Estado foi feita com recurso a crédito (com a notável excepção do “industrial” António Champalimaud, que no Brasil reuniu o capital suficiente para regressar às compras). E ao fim de duas décadas continuam tão (ou mais) endividados do que no ponto de partida…

Este complexo (o de querer controlar as empresas “fingindo” que se tem Capital) tem consequências profundamente negativas para o país. Porque não conseguimos fazer bem as duas coisas: os grupos empresariais não conseguem crescer, nomeadamente no exterior, por falta de capital. Não é por acaso que a Troika, ao analisar a economia portuguesa (em 2011), apontou como um dos seus principais problemas o excessivo endividamento das empresas. O FMI, num dos seus relatórios mais recentes, manteve esse diagnóstico: apesar da “desalavancagem” dos últimos três anos, o grau de endividamento da economia (nomeadamente das empresas) continua muito elevado.

Portugal precisa de fazer opções. Uma delas é decidir de que lado quer ficar: ou mantém a propriedade das empresas em mãos nacionais (e empobrece – porque sem capital elas não podem crescer); ou aliena activos a investidores estrangeiros, apostando na Gestão.

Dir-se-á que não temos gestores de topo em quantidade suficiente para fazer essa aposta. É meia verdade: começam a aparecer cada vez mais gestores da geração mais nova com qualidade suficiente para substituir a ”velha guarda” nas empresas. Mas admitamos que, mesmo assim, não chega: mais uma razão para, entregando o controlo das empresas a estrangeiros, criar as condições para trazer Talento para Portugal. É assim que se aprende…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.