Domingos Afonso “Mário Huambo” eleito novo primeiro secretário municipal MPLA no Sumbe, Angola

Foi eleito o novo primeiro secretário do comité municipal do MPLA do Sumbe, Domingos Afonso “Mário Huambo”, na província do Cuanza Sul, Angola, em substituição de Francisco Bernardo Martins, durante a V conferência municipal extraordinária.


Sob o lema” MPLA-revitalizar as estruturas para fortalecer o partido”, os conferencistas atribuíram ao primeiro secretário municipal cessante uma menção honrosa.

A V conferência extraordinária contou com presença do coordenador adjunto do grupo de acompanhamento à província do Cuanza Sul, Artur Júlio.

Joanne Wood: As diferenças nos modelos de fazer negócio e de negociar na China

Joanne Wood, Fundadora e Presidente da Capital Eight em Xangai, acredita que "na China é hoje muito importante entender a forma como as decisões são tomadas e as dinâmicas subjacentes a essa tomada de decisão" e que nela "está a surgir um sector privado muito forte".

Portal da Liderança (PL):  O que nos pode dizer acerca da liderança no mundo asiático?

Joanne Wood (JW): Acho que é muito importante, em primeiro lugar, relembrar que a Ásia não é um mercado único. Não é, de forma alguma, homogéneo. Há muitos países que estão agora a emergir após muitas décadas de turbulência política e outros que estão muito mais avançados, como a China e a Índia, que estão muito bem classificados em termos de crescimento do PIB da economia. Estes estão, sem dúvida, entre os maiores do mundo e estima-se que a China vá superar os EUA em 2017 em termos de crescimento do PIB. Por outro lado, em termos de proteção social da população, salários, remuneração, etc. e das condições de ambiente em que vivem, estas são muito, muito diferentes e estes países ainda têm um longo caminho a percorrer em termos de desenvolvimento económico e de desenvolvimento social humano. Assim, se tiver em atenção esta perceção de que a Ásia não é um mercado homogéneo, a liderança é muito afetada pelo estado atual das dinâmicas, tanto em termos de dinâmica social como económica, em todos os países asiáticos.

Se vir o exemplo de alguém como eu e Jack Ma, que está agora a revelar-se, e até o próprio Vietnam, eu e Ma vivemos numa China de talvez 20 ou 25 anos atrás, com um estilo que era fortemente influenciado pelo governo e pela sua liderança. Assim, muitos destes países estão prestes a sair de um período de talvez 30 a 40 anos, em que a liderança foi baseada na agenda política. Repare noutros países, em economias como a Índia e também a China atual, e verificará que na China está a surgir um sector privado muito forte. Um exemplo clássico de quão bem desenvolvido está a tornar-se o sector privado na China, pode ver-se no sucesso do IPO da Alibaba em NY, na bolsa de valores. Na Índia, temos um setor privado emergente durante um período já muito mais longo, mas houve uma série de infraestruturas económicas que não foram tão bem desenvolvidas como deveriam ser, e que condicionaram, provavelmente, o crescimento do setor privado. Assim, enquanto, em alguns países, o estilo é ainda muito autocrático, muito condicionado politicamente, noutros podemos olhar para o outro lado do espectro, onde encontramos uma sociedade com uma liderança muito mais capitalista, talvez tão desenvolvida como a que se encontra na Europa ou nos EUA ou noutra parte desenvolvida do mundo. E depois há ainda todo espetro intermédio.

PL: Quais são principais diferenças entre a maneira de fazer negócio no Oriente e no Ocidente? 

JW: Há uma enorme diferença e este é realmente um dos desafios para muitas empresas e homens de negócios que vêm de um ambiente europeu, por exemplo, para a Ásia. Tradicionalmente, como a cultura é muito diferente, a maneira de fazer negócio na Ásia evoluiu, mercê de circunstâncias muito diferentes, com muito dinâmicas diferentes . Mais uma vez, percebendo que cada país tem um ambiente cultural diferente. Sempre que entrarem num país, uma das primeiras coisas que gostaria de aconselhar as pessoas a fazerem é familiarizarem-se com os costumes e tradições. As diferenças são extremas, em termos dos modelos de fazer negócio e de negociar a documentação contratual, num país como a Índia vs a China. E, se formos para Hong Kong ou mesmo Singapura ou Indonésia, ou para mercados muito importantes ou muito grandes, onde talvez tenha havido uma maior influência histórica inglesa, podemos sentir-nos como se estivéssemos de volta à Europa. A cultura tem bastante a ver com isso. O idioma também pode fazer uma diferença muito grande. Muitas empresas e empresários acham que é muito fácil fazer negócios num país como a Índia, porque a língua usada é o Inglês. Não sentem tanto que há ali uma diferença cultural. E a capacidade de comunicar em tempo útil, sem tradução, pode fazer uma grande diferença na forma e rapidez com que pode concretizar um acordo. Noutros, como a China, por exemplo, pode acontecer que as diferenças linguísticas que exigem tradução possam levar à perda de confiança ou levar mais tempo para ganhar essa confiança, facto que pode ter impacto no sucesso do negócio que se está a tentar desenvolver. Mas não é só isso, porém. Num país como a China, é preciso uma grande dose de tolerância. É necessário ter paciência e entender a possibilidade de, por vezes, as pessoas com quem se está a negociar na sala não serem os tomadores de decisão. Podemos aperceber-nos facilmente de que o tomador de decisão está fora da sala de negociação, sendo ele que dá instruções e orientações para dentro. Se tiver a certeza disso, poderá aproveitar esse facto e explorar essa circunstância, mas é necessário que perceba o que realmente está ali a acontecer.

PL: O que precisam fazer os empresários do Ocidente, para negociar com os decisores do Oriente? 

JW: O fundamental é compreender que existem diferenças culturais muito significativas entre o Oriente e o Ocidente e que vão enfrentar essas diferenças. Muitas pessoas que trabalham na China, ou que acabam de chegar, ouvem a palavra Guanxi. 

Guanxi pode ser traduzido como “relacionamentos”, mas significa muito mais do que isso. É a confiança [trust] e a convicção [confidence] que os chineses consideram como valor pessoal, mas que se reflete da esfera indidual para a segurança e confiança da empresa. Mas tal não acontece da noite para o dia. Tal como em qualquer outro lugar do mundo, as relações não acontecem no espaço de uma reunião, levam tempo. E é aqui que é muito importante que se tenha paciência e tolerância para ser capaz de continuar a desenvolver o relacionamento. Apesar do que fica dito, Guanxi está agora a mudar em termos das suas características. Atrevia-me a dizer que Guanxi está a normalizar. Guanxi está a tornar-se muito mais no relacionamento que os empresários têm no âmbito do seu trabalho diário. Assim, por exemplo, há 25 anos, quando residi pela primeira vez na China, Guaxin era “sobrevivência”. Para poder comprar arroz no armazém local, precisava de cupões, rações. Se não tivesse essas rações ou ficasse sem elas, teria que conhecer alguém que pudesse ajudar a obter rações extras. Ou, se quisesse comprar um bilhete de um voo de Pequim para Hong Kong, não havia bilheteiras, não havia informação de horários, não se tinha ideia de quais as companhias aéreas em que voar, quando, onde e em que dias e, se quisesse entrar no que mais parecia um armazém, iria encontrar 1000 pessoas à espera. Era uma multidão, não havia filas e como se poderia obter um bilhete? Uma pessoa necessitava de Guanxi, necessitava de ter um relacionamento com alguém que poderia entrar pela porta dos fundos, por assim dizer, e ajudar a entender os horários, os voos, o preço dos bilhetes e se havia algum disponível. Esses dias já acabaram há muito tempo, por isso Guanxi tem hoje muito mais que ver com os motivos para a seleção de um diretor específico para o conselho de uma empresa. São os seus conhecimentos e as relações que traz na sua rede de contactos, que podem elevar uma determinada empresa em termos do seu desenvolvimento. Este é um aspecto fundamental a ter em atenção, particularmente com a China. Vai verificar que, em grande medida, também se verifica em muitos outros grandes países da região.

O que é muito importante entender agora, particularmente com a China, é a forma como as decisões são tomadas e as dinâmicas subjacentes à tomada de decisão. O que está a motivar as empresas chinesas e os empresários chineses a realizarem os seus negócios, especialmente na globalização, indo para o estrangeiro, como podemos ver cada vez mais em todo o mundo. Assistimos ao nascimento de um sector privado que não existia há décadas e, certamente, esta é a primeira vez que podemos ver nesta nova liderança, esta tentativa de separar o governo dos negócios, do comércio. Onde antes tudo era determinado e dirigido por um governo liderado politicamente, assistimos agora ao nascimento de um sector privado muito livre, que é incentivado pelo governo que está lá para o apoiar e para proporcionar facilidades administrativas. Existe supervisão, como acontece com qualquer governo, quer na Europa quer em qualquer outra parte do mundo, mas que permite que o setor privado desenvolva as suas próprias estratégias e vá para onde sente que é melhor, tomando as suas decisões por si próprio, e assumindo total responsabilidade pelo que faz.

PL: Quais são as principais preocupações protocolares que tem em atenção ao fazer negócios com líderes e investidores asiáticos? 

JW: Em matéria de protocolo, os aspetos e âmbitos culturais são, certamente, factores muito importante na concretização de negócios. Mas, com a globalização mundial e o mundo dos negócios a ficar cada vez “menor”, também a Ásia está a tornar-se uma parte da comunidade global de negócios. Nos últimos 8 a 10 anos em particular, noto que a sofisticação, o conhecimento de como o negócio é feito no ocidente, é cada vez melhor compreendida no outro lado do setor empresarial, seja com empresas estatais ou como empresas privadas. No entanto, existem ainda algumas áreas culturais que, diria eu, se podem, de um modo mais geral, atribuir a todos os países. Conflito e confronto direto devem ser evitados na mesa de negociação. Isto é particularmente importante com países como a China. Nunca coloque ninguém, durante uma negociação, numa posição onde seja forçado a dizer “Não” ou para fazer uma abordagem correta. Tente encontrar uma maneira indireta de rodear a questão, facilitando uma resposta para a pergunta, particularmente se for algo de negativo ou algo que eles sintam muito desconfortável ter de abordar. 

Tente ser você mesmo, não tente ser chinês. É muito importante. O mesmo se aplica também ao Vietnam. Muitas empresas vêm para a China, ou para a Ásia, sentindo que têm de se asianizar, têm de ser asiáticas, quando na verdade a maioria das empresas da Ásia estão realmente a observar quais os seus pontos fortes, o caráter e a dinâmica que traz do seu próprio país. São essas características que os atraem para falarem consigo e querem, primeiro que tudo, desenvolver um relacionamento consigo. Por isso, é importante entender e promover esse factor. 

Promova o seu melhor, a sua força, a experiência e o conhecimento que tem. Verá que muitos chineses que estudam ou trabalham atualmente no exterior, não o fazem apenas porque sentem que talvez recebam uma educação mais ampla, mas porque essa exposição à cultura ocidental, às formas ocidentais de viver, de pensar e de fazer negócios e à possibilidade de trazer essa experiência de volta à China irão ajudar as empresas que integram a continuar os seus processos de globalização e a fortalecer as relações que têm com o ocidente.

PL: O que espera da China nos próximos 2 ou 3 anos? 

JW: Muito curioso o que a China está a passar com a nova liderança. É um cliché, mas vivemos realmente em tempos muito interessantes. Há novas políticas, novas estratégias, novos planos a serem postos em prática por este governo, em apenas 18 meses de um mandato de cinco anos, que estão definitivamente a dar um novo rumo para a China. Estão a entrar em território desconhecido, por isso é fascinante viver e trabalhar neste país, nesta fase. Podemos ver diariamente a população na rua, a sociedade em geral, os que trabalham no governo, os pensionistas, crianças jovens, trabalhadores, empresários, todos eles a serem confrontados com desafios, para os quais não têm nenhuma experiência precedente. E a tentarem ganhar algum conforto, a saberem que rumos devem seguir, que decisões podem e devem tomar. Essas dinâmicas são muito interessantes de assistir nesta fase.

Tendo vivido na China durante mais de 30 anos, vejo o desenvolvimento do país nos próximos 2 a 3 anos, como uma tendência positiva. Mas, como em todas as coisas na China, sabemos que, ao longo do tempo, há sempre solavancos e desafios no caminho, que há obstáculos. Mas o governo chinês e a sua liderança sempre foram capazes de superá-los. Pode levar tempo, podem ter de alterar ou de afinar as políticas que têm implementado, mas em última análise, a tendência é positiva, tendo em conta o forte crescimento e o estar a ponto de garantirem um bom ambiente económico sustentado e estável, mas também igualmente importante, um bom ambiente social.

Joanne K. Wood é undadora e CEO da Capital Eight, dedicada ao investimento e especializada em finanças corporativas com sede em Xangai. Anteriormente foi gestora sénior em finanças corporativas na UBS, Jardine Fleming e GE Capital na Europa, EUA e China. Possui mais de 30 anos de experiência em investimento bancário, 20 deles com foco na China. Entre os seus clientes encontram-se muitos dos Fortune 500, FTSE 100 e Sino 400.

Deputada cabo-verdiana Janine Lélis eleita vice-presidente da União de Jovens Parlamentares Africanos

Janine Lélis, deputada cabo-verdiana e vice-presidente do MpD, foi recentemente eleita vice-presidente do Secretariado Executivo da União de Jovens Parlamentares Africanos (UJPA).


A eleição, agora anunciada, ocorreu em Rabat, Marrocos, durante uma reunião da organização realizada em 11 e 12 de setembro.

Integrante do núcleo de fundadores da organização, a deputada é responsável por representar a UJPA junto de instituições nacionais e regionais, tendo como referência valores gratos à organização, como a cooperação e a solidariedade.

Jurista de formação e com ligações políticas a São Nicolau, Janine Lélis é responsável pela articulação entre a Comissão Política Nacional (CPN) e as estruturas locais do partido.

Gonçalo Madeira Ribeiro assume liderança internacional da Leadership Business Academy

A Leadership Business Academy, spin-off da Leadership Business Consulting em grande fase de crescimento internacional, conta desde Setembro com Gonçalo Ribeiro como diretor.


Gonçalo Madeira Ribeiro traz consigo uma sólida experiencia de catorze anos em ambiente multinacional e contextos multiculturais complexos. O seu percurso profissional começou na indústria (na Siderurgia Nacional), tendo posteriormente desenvolvido a sua carreira na área da consultoria com empresas como a AIG, Mercuri Urval e a Wilson Learning.

Questionado sobre este desafio que abraçou referiu que “é com enorme responsabilidade e satisfação, que assumi o desafio de potenciar a uma escala global a Business Academy da LBC. Acreditamos no Talento das pessoas e colocamos ao serviço das empresas a excelência na execução, baseada na “Experiência Real” da consultoria de gestão - Creating results through Talent”.  

Sucesso Made In China: O que os gestores ocidentais podem aprender

Livro

Título: Sucesso Made In China: O que os gestores ocidentais podem aprender com os empreendedores chineses
Autor: Donald N. Sull com Yong Wang
Edição: julho, 2008
Páginas: 260
Editor: Editorial Presença

"Mais do que um guia para quem quer instalar-se na China, a obra oferece uma perspetiva nova sobre o estilo chinês de gestão, marcado fortemente pelo espírito empreendedor dos seus líderes, e por uma nova geração de empresas globais." -  Público

"Vale bem a pena ler este livro sobre o que move os empresários chineses." - Financial Times

"O que torna este livro especial é a forma como o autor combina uma seleção cuidadosa de casos de grandes empresas chinesas… com uma filosofia bem sistematizada sobre como gerir em mercados instáveis e imprevisíveis." - Barrons

Os livros sobre casos de empresas chinesas proliferam nos escaparates. Mas na verdade por detrás de uma empresa bem sucedida encontra-se um líder de sucesso que enquanto cérebro da organização a mantém num estado saudável e em sentido ascendente. A turbulência da década passada com o acesso esporádico ao capital e a entrada no mercado de multinacionais originou muitas empresas sólidas, mas inevitavelmente deixou pelo caminho centenas de rivais que nunca atingiram os seus objectivos. Foi precisamente a partir do percurso dos líderes chineses, que representam a segunda maior economia mundial e que se afirmaram num futuro instável e incerto, que Donald Sull analisou oito casos de empreendedores orientais que registaram um desempenho acima da média, identificando factores de sucesso que poderão ser aplicados a empresas ocidentais. A China é hoje emblemática pelo seu empreendorismo e pela quantidade de empresas de gestão que vingam num mundo cada vez mais competitivo e global. Se o Ocidente quer fazer parte da corrida, terá de se actualizar, modernizar e profissionalizar retirando lições a partir de alguns países orientais.

Donald N. Sull é professor associado de "Práticas de Gestão" na London Business School, e foi Professor-Assistente de Administração de Empresas na Harvard Business School. Antes de ingressar no mundo académico, foi consultor na McKinsey. É autor e co-autor de mais de cinquenta artigos, capítulos de livros, "case studies" e quatro livros, entre os quais, Why Good Companies Go Bad, finalista do Academy of Management’s George R. Terry Award, na categoria de Outstanding Management Book, traduzido para oito línguas. Em parceria com o Financial Times, lecciona um curso online de gestão em tempos incertos.É doutorado pela Universidade de Harvard.

"China é um mercado enorme e em crescimento, que poucas empresas se podem dar ao luxo de ignorar, mas que se revelou também um local terrivelmente difícil para se fazer dinheiro.”

É do conhecimento geral que as importações e exportações chinesas afundaram em Março passado, uma evolução que não se esperava e que vem levantar receios relativamente à estabilidade da segunda maior economia do mundo.

Este livro é direcionado aos corajosos que, apesar de verem o mercado chinês como imprevisível e de muitos gigantes se terem aventurado sem sucesso por estas águas, estão atentos ao que nele se passa e ponderam seriamente a questão de alargarem as áreas de atuação do negócio para este país.

Segundo Sull, "Para além da incerteza em termos de concorrência, de tecnologia e de clientes, que todos os negócios enfrentam, os fatores que se seguem vêm aumentar a imprevisibilidade chinesa": imprevisibilidade ao nível da regulamentação e da política industrial; incerteza em virtude da integração em mercados globais; custo do capital e acesso incerto ao mesmo; solavancos macroecnómicos; direitos de propriedade inconstantes e pouco claros.

Nele são apresentadas a título de exemplo, oito exemplos de empreendedorismo chinês onde o autor procura encontrar e demonstrar os segredos para alcançar o sucesso neste instável mercado. São elas: Legend Group Ltd.; Sina Corporation; Haier Group; Guandong Galanz; UTStarcom; AsiaInfo Holdings; Hangzhou Wahaha Group; e Ting Hsin Group.

Sull procurou reescrever as regras da estratégia empresarial relativamente a mercados imprevisíveis, onde os planos e estratégias para o longo-prazo falham e se equaciona mesmo se deverão existir, defendendo antes o aproveitar das oportunidades que vão surgindo antes da concorrência, seguindo segundo as prioridades e sempre com o foco na execução. 

Penso que este livro é uma mais-valia não só para quem pense em investir na China, mas igualmente em qualquer outro mercado instável e em rápido crescimento.

Usando uma linguagem acessível e muito esquematizada, embora reflita sobre muitas questões que não são novas nem desconhecidas dos executivos, deverão ser relembradas e tidas em conta neste tipo de mercados.

Um livro interessante.

"Com uma visão limitada do futuro, os executivos chineses têm de antecipar e de reagir rapidamente a um contexto em constante mudança."

Vieira da Cunha, Diretor da Investigação da Universidade Europeia, assume coluna no Portal da Liderança

João Vieira da Cunha, Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e Investigador Associado no Centro de Gestão de Projetos da Universidade de Aarhus, na Dinamarca, assume coluna no Portal da Liderança.

Bill Gross troca liderança da gestora de obrigações do mundo Pimco pela Janus Global

Bill Gross, cofundador da Pimco, anuncia a sua saída para gerir o Janus Global Unconstrained Bond Fund.


Numa altura em que a Pimco Total Return Fund, o principal fundo da Pimco, regista resgates recorde em virtude da quebra de rentabilidade das obrigações, o cofundador do ex-maior fundo obrigacionista do mundo anuncia a sua saída da Pimco para gerir a Janus Global Unconstrained Bond Fund já a partir de 6 de Outubro, de acordo com um comunicado distribuído hoje pela BusinessWire.

"Espero voltar a manter-me totalmente focado nos mercados de rendimentos fixos, desistindo da multi-complexidade que advém da gestão de uma organização enorme e complicada", explicou Gross no press emitido hoje.

"Escolhi a Janus como a minha próxima casa por causa da minha longa relação e respeito com o CEO Dick Weil e pelo meu desejo de despender grande parte do meu dia na gestão dos ativos dos clientes", acrescentou.

Os dilúvios dos líderes políticos portugueses - Camilo Lourenço

Uma das minhas teses sobre as razões do atraso português tem a ver com o nosso défice de Liderança. No Estado e nas empresas (há excepções, sobretudo nas empresas, mas são poucas).

Nesta semana, tivemos, no Estado, um bom exemplo desse défice, a propósito do dilúvio que atingiu Lisboa e quase paralisou a cidade. Manda o bom senso que, quando coisas destas ocorrem, sejam os responsáveis primeiros de uma organização a dar a cara. Neste caso, António Costa, a primeira figura da Câmara Municipal de Lisboa. 

Acontece que a primeira figura do município estava fora da capital, em campanha eleitoral para as primárias do seu partido. E, por isso, foi o vereador do pelouro a dar a cara. Com explicações pouco convincentes (um grande eufemismo...) sobre o que se passou para o problema atingir tal dimensão. 

Esta situação merece dois comentários. O primeiro é que, quando a primeira figura não está, a função de representação deve ser assegurada pela segunda figura. Não por alguém mais abaixo na escala de representatividade, como foi o caso do vereador Manuel Castro. E, ainda para mais, sem experiência...

O segundo comentário é mais pertinente: quem quer concorrer a uma função diferente daquela que exerce (sobretudo se for de natureza electiva) deve abandonar a anterior. Porque, dessa forma, mostra um "commitment" sério para com esse novo objectivo (a liderança de outra organização). 

Imagine a seguinte situação: a pessoa “A” é presidente de câmara (até jura que o seu compromisso é com essa instituição), razão pela qual não se candidata a outros cargos. Mas, como quer liderar o seu partido, resolve conciliar a campanha eleitoral com a gestão do município. 

Pergunta: e se perder as eleições, mantém-se como presidente da câmara? O que fica a pensar o eleitor que confiou nele e que, por isso, o elegeu? Provavelmente, algo do género: "Qual é mesmo o seu empenho nesta função? Não era ele que queria liderar o partido em vez da câmara?".

Situações como esta são muito frequentes na vida política portuguesa (em todos os partidos). E, além de mostrarem o tal défice de Liderança de que falava no início do artigo, contribuem para a eternização das mesmas caras na política. Porque limitam o aparecimento de futuros líderes. 

Alguém falou em afastamento dos cidadãos em relação à vida política???

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

6 formas de fazer funcionar uma equipa de rivais segundo o incontornável Abraham Lincoln

Sebastian Bailey, cofundador do Mind Gym, escreveu recentemente na Forbes acerca desta referência, dizendo que “Obama faria isso mesmo, ou seja, escolher a melhor pessoa para o trabalho, independentemente da sua filiação, história ou dos seus problemas pessoais com essa pessoa”.

Com base neste livro, que Spielberg adaptou recentemente para filme, Sebastian Bailey refere seis formas de fazer funcionar uma equipa de rivais: 

1. Colocar os objetivos de grupo à frente dos interesses pessoais.
Bailey alerta para o facto de que “as falhas irão aparecer sempre que os líderes utilizem o seu poder em benefício próprio, em vez de se focarem no sucesso do grupo.” A título de exemplo, relembra que “no último governo trabalhista britânico, a luta pelo poder entre Tony Blair e Gordon Brown enfraqueceu a sua estratégia de tal forma que o partido Trabalhista perdeu as eleições nesse ano. Segundo estudos recentes, os líderes tendem a tornar os objetivos de grupo numa prioridade quando o seu lugar é seguro, mas quando a hierarquia é instável, tendem a escondem informação e a excluir membros competentes da equipa. Segundo o referido estudo, o desejo pessoal de preservar o poder é prejudicial para todo o grupo, o que poderá levar a um dilema numa situação de instabilidade política – focar nos objetivos de grupo e, potencialmente, perder poder, ou focar nos objectivos pessoais e, potencialmente, colocar a empresa em risco. Bailey diz-nos que receia que “muitos líderes, tanto em empresas bem posicionadas, como em novas empresas, se focam em interesses próprios e, como consequência, prejudiquem os objetivos da empresa.” Como refere, “este equilíbrio é algo difícil de atingir, no entanto, se houver um maior foco na missão da empresa, a estabilidade na mesma irá aumentar.”


2. Introduzir um inimigo em comum. 
No estudo referido, uma das formas de eliminar a sabotagem feita através de interesses próprios era a introdução de um grupo rival. Bailey diz-nos que “no caso de Lincoln, um dos inimigos que tinham em comum com os seus próprios rivais eram os estados confederados”. Bailey dá ainda como exemplo Alex Ferguson, treinador do Manchester United, que, segundo consta, “faz com que os jogadores coloquem os seus assuntos pessoais e os seus egos de lado ao posicionar a sua equipa como a menos favorita, sitiada pelos oponentes, pela presidência, pela imprensa e pelas pessoas em geral. Em vez de lutarem uns contra os outros, estarão a forcar todas essas energias em grupos externos à equipa”.


3. Fazer com que todos mudem de perspetiva.
A lógica diz-nos que numa equipa as diferenças históricas e experienciais, tornarão a organização menos homogénea e, consequentemente, mais criativa. Porém, segundo Bailey, “são poucas as provas empíricas que defendem esta teoria”. Este diz-nos que os investigadores “descodificaram a chave para desbloquear os efeitos positivos da diversidade: conversas com perspectiva. Quando várias equipas tomaram a perspectiva de outras, estas funcionavam de uma forma mais criativa do que uma equipa com membros similares. Bailey alerta que, apesar deste enquadramento ser importante, “estas conversas não deverão ter como objectivo a competitividade entre as equipas, mas sim a colaboração, a exploração e a produção de ideias entre as mesmas.”


4. Encorajar a mentalidade aberta e a estabilidade emocional. 
Bailey diz-nos que “enquanto a diversidade de opiniões evita o pensamento grupal, a harmonia poderá levá-lo a tomar decisões de risco. O conflito pode até melhorar o desempenho.” Segundo estudos recentes referidos por Bailey ao nível da psicologia, constatou-se que, ao introduzir o conflito em equipas com altos níveis de mentalidade aberta, a estabilidade emocional aumentava o seu desempenho, mas, ao introduzi-lo em grupos com uma mentalidade mais fechada, os baixos níveis de estabilidade emocional eram prejudiciais. Assim, Bailey recomenda que se “encoraje os colegas rivais a aceitar sugestões sem as levar a peito”.


5. Dar o benefício da dúvida. 
Segundo Bailey, “quando enfrentamos um rival, vê-se aquilo que se quer ver. Poderemos observar coisas que não gostamos ou com as quais não concordamos, ou poderemos alterar os nosso filtros de visão e optar por observar coisas que admiramos.” Bailey diz-nos que “atribuímos, de uma forma desproporcional, o nosso comportamento às circunstâncias (Irritei-me porque dormi mal) e o comportamento das outras pessoas à sua personalidade (Ele irritou-se porque é estúpido).” Segundo este, ao termos isto em consideração, podemos optar por encontrar uma intenção positiva por trás dos comportamentos dos outros, como por exemplo um talento utilizado na vida pessoal, que poderá ser útil na empresa.


6. Insistir, o que não é tarefa fácil.
Bailey refere que “existem algumas evidências de que Lincoln teve dificuldade em manter os rivais juntos. Como diz, “é necessário tempo, energia e muita paciência.” 

Fonte: Forbes

Sebastian Baileyé cofundador e presidente do Mind Gym Inc.. Doutorado em psicologia e educação, é autor de três livros, entre eles o bestseller The Mind Gym - Desperte a Sua Mente, obra que foi galardoada com o prémio MCA Management Today para Melhor Guia de Manegement de 2005.

Ex-Ministro Humberto Brito sucede a Carlos Burgo como Governador do Banco de Cabo Verde

Humberto Brito, até aqui ministro de Turismo, Indústria e Energia, é o nome escolhido para novo Governador do Banco de Cabo Verde, segundo o A Nação.

Wedo Technologies anuncia vice-presidente responsável pelo canal indireto a nível mundial

A WeDo Technologies acaba de nomear Joice Fernandes como Vice-Presidente responsável pelo Canal Indireto a nível mundial.


Proveniente da Microsoft, Joice Fernandes será responsável pela estratégia de canal global da WeDo Technologies, acelerando e alargando o programa de parceiros de canal nas indústrias de retalho, energia, financeira e saúde.

Joice Fernandes conta com mais de 25 anos de experiência em funções estratégicas em empresas multinacionais incluindo a Microsoft, a Hewlett Packard, a Olivetti e a Dow Chemical.

Na Microsoft Joice Fernandes foi Worldwide Senior Director para Alianças Públicas e Privadas, tendo fundado e liderado o programa “Shape the Future”, através do qual ajudou 42 países a disponibilizar acesso a tecnologia a mais de 30 milhões de estudantes.

Segundo Rui Paiva, CEO da WeDo Technologies, “Estamos muito satisfeitos por dar as boas vindas ao Joice Fernandes, à equipa de gestão global da WeDo Technologies, numa fase em que a empresa se ​​aproxima do objetivo de até 2020 se tornar um fornecedor de software verdadeiramente multi-indústria. Acredito que a vasta experiência de Joice Fernandes nos canais de distribuição que são fundamentais para a WeDo Technologies, irá acelerar ainda mais a nossa estratégia de canal e ajudar a cultivar várias novas parcerias importantes.”

António Rendas, Presidente do Conselho de Reitores de Portugal e Reitor da Nova, demitiu-se do cargo

Na sua intervenção no plenário do CRUP, o reitor da Universidade Nova de Lisboa evocou a necessidade de se dedicar mais à sua universidade para justificar a decisão, que foi comunicada como "inabalável" e resultante de uma longa reflexão.


Como explicou na reunião, a decisão não resulta de qualquer conflito com o Governo, mas sim da vontade de dedicar mais tempo à sua Universidade Nova quando faltam três anos para terminar o seu mandato como reitor da Nova.

António Rendas deixa a presidência do CRUP a meio do seu segundo mandato na presidência do órgão máximo dos reitores. Deverão agora ser convocadas eleições para a escolha do novo presidente.

Em Novembro do ano passado, Rendas tinha ameaçado demitir-se caso o governo não repusesse os cortes orçamentais. Mas as Finanças acabaram por desbloquear a verba reclamada pelas instituições e Rendas continuou no lugar. António Rendas foi eleito presidente do CRUP em 2010 e reeleito três anos depois.

O seu mandato terminava em 2016.

Reitor da Universidade Nova de Lisboa desde 2007, foi diretor da Faculdade de Ciências Médica durante dez anos. Doutorado pela Universidade de Londres, foi investigador da Escola Médica de Harvard nos Estados Unidos.

Embaixador de Angola no Canadá, Agostinho Tavares, distinguido pela comunidade de Toronto

A comunidade angolana de Toronto distinguiu o embaixador Agostinho Tavares, com um diploma de mérito, pelo apoio que sempre concedeu para a divulgação da cultura de Angola no Canadá.


"Um reconhecimento sincero da generosa, da valiosa e excelente contribuição prestada em prol de Angola à comunidade angolana em Ontário", lê-se no diploma atribuído ao embaixador Agostinho Tavares.

A distinção ocorreu no encerramento da semana cultural angolana, promovida pela comunidade local.

Ulisses Santos nomeado administrador da cabo-verdiana SDTIBM (Desenvolvimento Turístico)

Ulisses Santos, até aqui jurista na Sociedade cabo-verdiana de Desenvolvimento Turístico Integrado da Boa Vista e do Maio (SDTIBM), acaba de ser designado administrador da mesma. Santos passa a representar o acionista minoritário, Boa Vista, preenchendo o vazio existente até aqui.


O presidente da Câmara Municipal da Boa Vista, João Augusto Pinto, socorreu-se de Ulisses Santos para ocupar o lugar que estava vago desde o mês de Julho, com a tomada de posse dos novos membros do Conselho de Administração dessa sociedade. 

Com a nomeação de Ulisses Santos, como representante do acionista Boa Vista, fica fechado o novo Conselho de Administração da SDTIBM.

Em Julho passado, tinham sido empossados os economistas Avelino Bonifácio, para o cargo de PCA, Rui Cardoso Santos e Manuel Pinheiro com administrador executivo e não executivo, respetivamente, em representação do Estado. O deputado José Manuel Andrade foi na altura empossado com presidente da Assembleia-Geral. 

Carlos Oliveira: A digitalização do ensino e o futuro dos países que falam português

  
A médio prazo, a competitividade dos países de língua oficial portuguesa e a qualidade de vida dos seus cidadãos vai depender grandemente do que fizerem a partir de agora na adaptação do ensino ao meio digital, da correção das estratégias individuais e coletivas que adotarem a este respeito, e da determinação e sentido de urgência que colocarem na sua implementação.

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4 Lições de Liderança de Abraham Lincoln

Stephanie Vozza relembra uma cena do filme de Steven Spielberg sobre Lincoln, em que Mary Rodd diz ao marido: “Ninguém é tão amado pelas pessoas como tu. Não percas esse poder.” O filme foca-se na abolição da 13ª emenda acerca da da escravatura, mas também nos dá uma visão sobre as  competências de liderança de Lincoln, sobre aquelas particularidades que o fizeram ser tão admirado.

Stephanie Vozza, colunista do Entrepreneur, relembra que, embora possa  não estar a liderar uma mudança radical no seu país, as quatro lições de liderança que destaca das deixadas pelo 16º presidente dos EUA sobre como liderar uma mudança revolucionária na sua empresa, são fundamentais a qualquer líder mundial.

1. Diga não ao “Yes Men”.

Vozza relembra que durante a guerra civil americana, Lincoln surpreende tudo e todos ao escolher para o seu gabinete uma equipa com os seus maiores opositores. Estes eram homens que ele considerava serem as mentes mais brilhantes do país e que não tinham medo de o desafiar e tomar posições contrárias à sua. Como nos diz, "sendo um homem com autoconfiança, Lincoln via com bons olhos as opiniões contrárias às suas, uma vez que geravam debates produtivos e a reflexão interior. Este facto acabou por ser uma importante tática durante a sua presidência."

Rick Lepsinger, president da OnPoint, concorda com esta posição de Lincoln: “Não contratem à vossa própria imagem”, diz-nos. “Sintam-se à vontade com o conflito e aprendam como gerir a diferença de forma produtiva.”

Segundo Lepsinge, "os líderes não devem deixar arrastar os conflitos mas sim trazê-los à tona o mais rapidamente possível". Este recomenda ainda que se evite o uso excessivo do poder, devendo antes procurar-se por pontos comuns e alternativas viáveis.



2. Seja decidido.

Vozza relembra que, "embora seja desejável ter mais do que uma opinião, os líderes eficazes sabem quando e como tomar as decisões." Embora os elementos gabinete de Lincoln tivessem podido ficar eternamente em argumentação, este foi capaz de saber quando já tinha toda a informação de que necessitava e ausentar-se para, na solidão, determinar qual a melhor medida a tomar e avançar nesse sentido sem hesitar.

"Os bons líderes clarificam os seus critérios de decisão", diz Lepsinger, referindo que as necessidades e os desejos devem ser usandos como um guia para comparar as opções existentes. “Avalie o risco de cada alternativa bem como os seus benefícios.”, diz-nos. “Estas práticas irão aumentar a certeza de que tomou a decisão certa e que realmente  é a que melhor relação apresenta entre o potencial risco e ganho.”



3. Procure inspiração em locais inesperados.

Vozza relembra-nos que Lincoln, enquanto membro do Congresso, estudou matemática de modo a potenciar o seu raciocínio. Vozza refere que no filme, "Lincoln partilha alguma da sua sabedoria com dois jovens funcionários na sala do telégrafo: “A primeira noção comum de Euclides é a de que: “As coisas que são idênticas entre si são iguais entre si.””

Lepsinger diz-nos que "os líderes são eternos aprendizes e devem procurar fora da sua área de negócio por ideias e formas de inovar."



4. Relacione-se com os outros a nível pessoal.

Vozza destaca que embora Lincoln fosse justo, também era conhecido pelas suas anedotas e histórias. "Era assim que quebrava o gelo e criava um campo comum. Lincoln também era acessível. Enquanto presidente dos EUA, mantinha regularmente umas determinadas horas para receber os cidadãos."

“Não é o quão inteligente é – fortes relações pessoais e um elevado nível de verdade são a base da eficácia na liderança”, diz Lepsinger. “[Os líderes eficazes] geram empatia, interessam-se pelos outros e estão atentos a pequenos pormenores nos outros.”


Fonte: Entrepreneur

Stephanie Vozza é autora premiada na área da liderança e editora com mais de 20 anos de experiência na área. É colunista do Entepreneur e colaboradora do American Profile. Trabalha com empresas como a General Motors, a General Electric,  Century 21 e a Sherwin-Williams.

Cotrim de Figueiredo: Em Portugal faz falta profundidade, rigor e exigência

João Cotrim de Figueiredo, Presidente do Turismo de Portugal, confessa que estão "a passar de uma boa organização baseada em processos, para uma organização baseada em conhecimento". Segundo este, "continua a haver uma enorme margem de progressão e um enorme potencial para explorar" no Bloco Lusófono.

Portal da Liderança (PL): Que desafios perspetiva para o futuro próximo da sua organização?

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

PL: Que experiências partilha sobre liderar em contexto de mudança? 

PL: O que faz falta na liderança empresarial e política de Portugal nos dias de hoje?

PL: Como avalia o potencial económico do Bloco Lusófono entre eles e com o mundo?

PL: É importante reconhecer as lideranças e os líderes?

João Cotrim de Figueiredo é Presidente do Turismo de Portugal. Licenciado em Economia pela London School of Economics and Political Science, detém um MBA pela Universidade Nova de Lisboa. Passou por diversos cargos de relevo, como pela Presidência da Comissão Executiva da Compal S.A. e da Nutricafés S.A., pela posição de CEO da Privado Holding, pela de Administrador da Jason Associates ou a de Responsável pelo Departamento de Corporate Finance do Citibank Portugal S.A., entre outras. Foi ainda, a partir de 2006, Executive Director do The Lisbon MBA. Foi ainda Diretor-Geral da estação de televisão TVI, desde abril de 2010 e é Presidente do Turismo de Portugal desde novembro de 2013.

Faltam “reis” que evitem fazer fraca a forte gente portuguesa - Camilo Lourenço

Há um ditado muito popular em Portugal, citado há vários séculos (inclusive nos Lusíadas): “O fraco Rei faz fraca a forte gente”.

Por que fui buscar esta máxima para o artigo de hoje? Porque as últimas semanas têm sido a prova da falta de “reis” que evitem fazer fraca a forte gente portuguesa. 

Vejamos: os portugueses aguentam tudo. Em 34 anos, já passaram por três pré-bancarrotas (nenhum país da União Europeia tem este “track record”). Em todas elas, a receita foi a mesma: redução drástica do rendimento disponível das famílias para baixar o consumo e, com isso, as importações (porque o problema era o grande desequilíbrio nas trocas com o exterior). 

Em todas ela, a reacção dos portugueses foi extraordinária: apesar dos protestos, que nunca atingiram a dimensão de outros países europeus, a receita foi seguida à risca e a balança corrente (grosso modo balança comercial mais transferências) voltou ao equilíbrio em apenas dois anos. Recordo que as autoridades externas que nos ajudaram nestes três ajustamentos (FMI em 1978 e 1983 e Troika em 2011) previam que o equilíbrio das contas com o exterior fosse atingido ao fim de quatro anos…

A “qualidade” da resposta dos portugueses é elogiada em todos os países europeus e até pelas instituições que nos ajudaram nos três ajustamentos. Há dias, um alto responsável europeu dizia-me que ficou estupefacto com a ausência de violência em Portugal como resposta ao violento pacote que foi imposto aos cidadãos… E citava, a propósito, os primeiros dois anos de ajustamento da Grécia, onde os protestos chegaram a provocar perda de vidas humanas. Expliquei-lhe o que já lhe havia dito em outra conversa, no Verão de 2011 (depois de assinado o memorandum de entendimento): Portugal é, realmente, um caso à parte. O cidadão português protesta, mas cumpre! Foi aí que fui surpreendido por uma pergunta: “Mas por que acha que isto sucede? Eu explico: se vocês já passaram por três ajustamentos, como é que continuam a cometer os mesmos erros?”. 

Touché! Fiquei sem palavras… não porque não soubesse a resposta, mas porque teria de falar muito mal das nossas lideranças. Do outro lado da mesa, outra pessoa que partilhava connosco a refeição, atirou: “Camilo, diga o que costuma dizer na Televisão sobre esse assunto!”. Hesitei, mas acabei por atirar: “Olhe, nós temos uma classe política que, como dizia o poeta há 500 anos, faz fraca a forte gente”.

Se o leitor tiver dúvidas quanto a este ponto, faça o favor de rever as declarações dos responsáveis partidários (Esquerda e Direita) nas últimas semanas: ainda nem saímos da zona de perigo (a nossa dívida pública está no limite da sustentabilidade) e já todos começam a falar em facilidades. Leia-se voltar a gastar o que temos… e o que não temos. As legislativas de 2015 explicam tudo. Tal como em outros momentos dos últimos 40 anos…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Jorge Caldeira: A rigidez administrativa continua a cortar a ambição e inovação de muitas organizações públicas

Para Jorge Caldeira, Professor Universitário e responsável pela orientação dos dirigentes da Administração Pública portuguesa, "o ciclo político, a escassez de recursos financeiros e a rigidez administrativa continuam a cortar a ambição e a inovação de muitas organizações públicas".

Portal da Liderança (PL):  Ao nível organizativo, quais os principais desafios que se colocam à implementação de uma eficiente monitorização da performance? 

Jorge Caldeira (JC): Os desafios são vários. Têm geralmente origem nos seguintes problemas: na maior parte das organizações, existe atualmente um grande volume de dados; os dados e a informação encontram-se dispersos; têm geralmente pouca qualidade e erros; existe dificuldade em obter a informação com prontidão; existe resistência interna à monitorização; etc. No entanto, todos eles podem ser eliminados ou reduzidos, aumentando assim a probabilidade de sucesso na implementação de um sistema eficiente de monitorização.

PL: Existe algum processo que ajude as organizações a identificar os indicadores que realmente interessam?

JC: Um dos fatores críticos para o sucesso de um bom sistema de monitorização da performance passa pela escolha dos “indicadores certos”. Para isso, é necessário reinventar a forma como escolhemos os indicadores. Este processo é composto por um conjunto sequencial de etapas que coloca várias questões de forma objetiva:

1. Quem é o destinatário dos indicadores?
2. Para que fim pretende o painel de indicadores?
3. Que decisões necessita de tomar?
4. Quais as questões que coloca de forma sistemática?
5. Quais as prioridades/compromissos atuais da organização?
6. Quais as ameaças e constrangimentos ao negócio?
7. Quais os melhores indicadores para dar respostas às questões?
8. Se existem, onde estão e qual a qualidade dos dados que irão alimentar os algoritmos dos indicadores?

9. Como devo visualizar/comunicar os resultados dos indicadores?

A resposta a estas questões permite identificar os indicadores que efetivamente interessam no processo de tomada de decisão. Não ter em conta estes aspetos pode conduzir à criação de um modelo de monitorização composto por indicadores com baixa capacidade de satisfazer as necessidades dos gestores.

PL: Existem indicadores que não estejam presentes entre estes 100, mas que considere ser importante que os líderes não os percam de vista?

JC: Obviamente que existem outros indicadores. O livro centra-se nos mais importantes – Key Performance Indicators. Importa não esquecer que os KPI de uma organização não são imutáveis ao longo do tempo, nem têm sequer que ser idênticos aos de outra organização do mesmo setor de atividade. As organizações vivem em contextos específicos, têm estratégias, objetivos, prioridades e preocupações diferentes. Até os próprios destinatários dos KPI (decisores da organização) têm processos de decisão diferentes. Estas razões explicam também a existência de tantos painéis de KPI diferentes nos reports das organizações.

PL: Que recomendações daria a uma organização que queira implementar um sistema de Monitorização da Performance Organizacional?

JC: Destacava as seguintes recomendações: escolher o modelo de monitorização em função do seu estado de maturidade organizacional e não em função da moda; bom senso na aquisição das ferramentas informáticas; apostar em ferramentas simples e flexíveis que não coloquem em causa o normal funcionamento da organização; projetar a implementação de forma faseada, para que a organização possa absorver o projeto com sucesso; identificação eficaz da informação essencial para os decisores; implementar sistemas de gestão preventiva e não reativa; alocar os recursos humanos adequados à gestão corrente da monitorização; promover reuniões de monitorização eficazes, onde se identifiquem com clareza os problemas, se assumam compromissos e se tomem decisões.

PL: Enquanto orientador dos dirigentes da Administração Pública, o que é fundamental ao país, neste momento, em termos de gestão estratégica?

JC: Essencialmente, passarmos da gestão administrativa, em que os gestores fazem planeamento, monitorização de desempenho e prestam contas apenas porque são obrigados a isso, para uma gestão em que o performance management é visto como uma função essencial para perceber o nível de performance, compreender os drivers de sucesso, conhecer as causas do insucesso, gerir o risco, antecipar constrangimentos e suportar efetivamente os responsáveis na tomada de decisão. No entanto, já existem organizações públicas que estão coladas às best practices. Em alguns casos, são bem mais evoluídas do que uma parte significativa do setor empresarial, onde o conceito de business intelligence está extremamente desenvolvido. Nestes casos, utilizam-se indicadores inteligentes, mede-se o que importa medir, detetam-se com oportunidade situações que podem comprometer os objetivos, a discussão da performance é eficaz, existem planos de contingência, etc.

PL: Para onde está a evoluir a monitorização da performance, nomeadamente os indicadores de gestão?

JC: As organizações que já têm experiencia na monitorização, estão a evoluir para um nível superior, onde a gestão preventiva é a chave do sucesso. Na prática, estão a substituir a gestão reativa pela gestão preventiva. Este tipo de gestão suporta-se na implementação de indicadores inteligentes (também conhecidos como leading indicators ou indicadores avançados) que permitem detetar com oportunidade, situações que, no futuro, poderão dar origem a crises. Ao antecipar as situações, os indicadores inteligentes permitem que os gestores sejam avisados não do problema já instalado, mas sim de situações que, se forem atacadas na fase inicial, não irão dar origem a crises. As vantagens deste tipo de gestão são várias:

1. Os constrangimentos e ameaças são detetados antecipadamente.
2. A organização tem tempo para eliminar ou minimizar o efeito dos constrangimentos.
3. A pressão sobre a organização ainda não é forte, uma vez que ainda não gerou problemas efetivos e, eventualmente, ainda é desconhecida pela maior parte da organização.
4. A organização tem tempo para construir soluções mais robustas para combater os constrangimentos.
5. A resolução de situações pré-crise é quase sempre mais barata e não se utilizam tantos “favores”.

JC: Na área pública, temos bastantes líderes muito competentes. Infelizmente, o ciclo político, a escassez de recursos financeiros e a rigidez administrativa continuam a cortar a ambição e a inovação de muitas organizações públicas. No entanto, gostaria que alguns dos atuais líderes públicos tivessem o seu pensamento mais formatado pela obrigatoriedade da prestação de um serviço público, zelando sistematicamente pela sua qualidade e pelo equilíbrio financeiro da sua atividade.

PL: Os resultados financeiros são sempre o primeiro e o último fim que realmente importa na liderança ou existem outros aspetos tão ou mais importantes para o sucesso?

JC: Os resultados financeiros são, obviamente, críticos para qualquer empresa. Felizmente, temos gestores que sabem que, para alcançar bons resultados financeiros, importa primeiro ter uma equipa competente e altamente motivada. Hoje em dia, o cliente já não é o mais importante; o mais importante são os colaboradores da nossa organização. A satisfação dos colaboradores irá permitir construir um cliente muito mais satisfeito a longo prazo. Desta forma, apostar na liderança dos colaboradores é a peça chave do sucesso empresarial de muitas organizações.

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

JC: Tive alguns bons líderes na área pública. Apreendi sobretudo a ser pragmático, crítico na análise, eficaz nas implementações e a inovar constantemente.

PL: Qual o líder nacional e/ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

JC: Destaco o presidente americano Barack Obama, pela sua capacidade de mobilização, pela rapidez da sua atuação, pela eficácia das suas ações, pela clareza das suas palavras e pela forma próxima e natural com que se relaciona com os seus cidadãos. Gosto principalmente desta última caraterística.

Jorge Caldeira é professor universitário e formador nas áreas financeira, planeamento estratégico e monitorização do desempenho organizacional, Especialista em Gestão Pública e Administrador da Unique Dashboard. É também autor dos livros "Implementação do Balanced Scorecard no Estado"; "Monitorização da Performance Organizacional"; e "Dashboards – Comunicar Eficazmente a Informação de Gestão". Integra o corpo docente de várias universidades, tendo publicado vários artigos sobre a metodologia Balanced Scorecard, Monitorização da Performance e Dashboards. É o autor de um blogue sobre monitorização da performance. Especializou-se na área de planeamento e implementação de modelos de monitorização estratégica e operacional e, durante os últimos sete anos, tem sido responsável pela orientação dos dirigentes da Administração Pública e dos participantes dos cursos de Alta Direcção do Instituto Nacional de Administração (INA) na aplicação do modelo de Gestão Estratégica e na implementação da metodologia Balanced Scorecard. Esteve envolvido na equipa de projeto responsável pela implementação desta metodologia no Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI), no Instituto Nacional de Administração e em outras organizações do sector público e privado nacional e internacional.

5 boas razões para não levar consigo apresentações para reuniões de trabalho

Há uns meses, deixei de levar apresentações para as reuniões do Alerta Emprego. A primeira vez foi por lapso - correu tão bem que passei a esquecer-me de propósito.

Não é uma ideia peregrina, mas também não é o mais comum. Alguns clientes estranham o facto de aparecer sem portátil, tablet ou apresentações encadernadas, mas a maioria acaba por gostar. E os resultados, esses, felizmente têm sido animadores.

Eis algumas razões pelas quais acredito que é boa ideia deixar as apresentações no (nosso) escritório:

1 - Somos ouvidos
Regra geral, basta abrirmos uma apresentação para "perdermos" o interlocutor. Quando isso acontece, os olhos passam estar a concentrados no papel ou ecrã e os ouvidos desligam e deixam de estar abertos ao que temos para dizer.

As pessoas tendem a gostar de pensar por si próprias e uma apresentação cria margem e incentivo para isso. Assim, podemos perder o controlo sobre as mensagens que são passadas - nesse caso, é a apresentação a mandar e não estamos ali a fazer nada.

2 - Vamos sem "agenda"
Quando se leva uma apresentação, o pressuposto é de que ela será, como o nome indica, apresentada. Estamos, à partida, a condicionarmo-nos àquilo que achávamos que seria mais importante dizer, antes da conversa começar.

Sem uma apresentação, é mais fácil adaptarmo-nos ao interlocutor. Podemos focar-nos nas necessidades daquele cliente em particular e temos a flexibilidade para nos adaptarmos à sua realidade.

3 - Focamo-nos no cliente
Como não estamos presos a uma ordem que devemos seguir (a ordem da apresentação), é mais fácil termos verdadeiras conversas, ou seja, conversas interativas.

Deixamos de lado a "conversa" por partes, em que cada um fala na sua vez, e podemos focar-nos em compreender o cliente, fazer perguntas que nos mostrem o que o cliente precisa e valoriza, e fazer valer os argumentos que realmente podem fazer a diferença.

Escusamos de perder tempo a dizer coisas que, simplesmente, não interessam ao cliente e dedicamo-nos ao que realmente importa.

4 - Fortalecemos relações
As pessoas gostam de conversar e nada como uma verdadeira conversa para tornar a reunião menos informal e mais pessoal - olhos nos olhos, e não olhos no ecrã ou no papel.

Uma conversa fluída é, certamente, mais marcante do que apenas mais uma apresentação.

5 - Ganhamos uma boa desculpa para fazer follow-up
Depois da reunião, podemos sempre enviar a tal apresentação que deixámos no escritório. Além de darmos um takeaway para que o cliente possa partilhar informação internamente, é uma boa oportunidade não só para agradecer o seu tempo e disponibilidade, como para resumir os aspetos mais importantes da conversa e alinhar expetativas e próximos passos.

Nota: Não defendo que se deve ir de mãos a abanar para uma reunião. E, muito menos, que não se deve fazer trabalho de casa. Concordo que ganhamos em ter "exhibits" guardadas para, se for preciso, ilustrar melhor um ponto de vista que seja complexo transmitir. Mas o que será que ganhamos em levar uma apresentação?

Miguel Costa foi consultor da Leadership Business Consulting nos escritórios de Lisboa e São Francisco, Business Developer da Talkdesk e Corporate Finance Analyst no Banco BIG. Licenciado em economia com mestrado em economia e finanças pela NOVA School of Business and Economics, é atualmente Site Manager do portal de emprego Alerta Emprego.