Em Busca da Perfeição: Não queira ser perfeito e tenha uma vida mais positiva e mais feliz

Livro

Título: Em Busca da Perfeição: Não queira ser perfeito e tenha uma vida mais positiva e feliz
Autor: Tal Ben-Shahar
Edição: Agosto, 2010
Páginas: 240
Editor: Lua de Papel

Tal Ben-Shahar é escritor e consultor. Foi durante anos professor na Universidade de Harvard, onde lecionou o concorrido curso de Psicologia Positiva, e um popular curso de Psicologia da Liderança. Campeão nacional de squash de Israel, e várias vezes campeão universitário da modalidade nos Estados Unidos, desenvolveu a sua carreira académica em Harvard, onde se formou em Psicologia e Filosofia, e onde se doutorou em Comportamento Organizacional. Veterano das Forças Armadas Israelitas, trabalha na organização pacifista David Project, é consultor de várias multinacionais e dá formação em áreas como Felicidade, Autoestima, Definição de Objetivos e Liderança. Em 2008, publicou Aprenda a Ser Feliz, também editado pela Lua de Papel.

Entrevista exclusiva ao Portal da Liderança

"O importante trabalho de fazer o mundo avançar não espera para ser realizado por homens perfeitos." - George Eliot

Fátima Rodrigues

Curso Prático de Gestão Integrada de Recursos Humanos - Angola

O Curso Prático de Gestão Integrada de Recursos Humanos, promovido pela Leadership Business Consulting, visa facilitar e apoiar ao desenvolvimento da função de quem tem a responsabilidade de gerir e nortear os colaboradores na direcção dos objectivos e metas da organização, alinhando expectativas individuais e corporativas.

Se é Director de Recursos Humanos ou tem responsabilidades de gestão de pessoas, saiba como:

• Tornar o seu Departamento SMART;
• Operacionalizar as políticas de Recursos Humanos;
• Passar da teoria à prática e responsabilizar as pessoas para obtenção de resultados;
• Recompensar de forma justa e adequada;
• Planear estrategicamente os recursos humanos da sua organização e ultrapassar barreiras organizacionais.

Local: Luanda (Angola)

Duração: 3 dias | 21 Horas
Formação Intra - Qualquer altura do ano

Para valores de inscrição grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

Mais informações sobre o Programa

 

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Quando o planeamento a médio prazo vira jogo de cintura - Camilo Lourenço

Uma das coisas que nos ensinam nas escolas de gestão e nas empresas é que é preciso planear. Planear o ano seguinte mas, sobretudo, planear o médio prazo. Afinal é preciso ter uma estratégia multianual que mostre onde a empresa vai estar no médio prazo.

O planeamento é importante. Desde logo porque as empresas precisam de perceber os meios de que vão necessitar para atingir aqueles objectivos. Nomeadamente os recursos humanos: é fácil e barato comprar um robot para automatizar tarefas (e baixar custos), mas é mais difícil recrutar a pessoa certa para lidar com esse robot. Mais: mesmo que se encontre a pessoa certa, é necessário formá-la para aquela função e integrá-la na cultura da empresa. E isso exige tempo. Pergunte ao director-geral da Volkswagen, em Palmela, quanto tempo antes começam a preparar os recursos humanos para um novo produto.

Como referimos, o planeamento é importante. Mas nunca como hoje foi sujeito a tão extremo “stress”. 

Vamos a um caso concreto: há poucas semanas, quando fazia uma palestra numa empresa industrial, um dos quadros interrompeu para perguntar se o “planeamento” não se transformou numa palavra obsoleta. Tudo porque em 2014 um dos seus melhores clientes tinha mudado duas vezes de ideias face a um projecto que estava a ser planeado desde 2011…

A pergunta tem razão de ser. Nunca como agora as empresas precisaram de ser tão “mutantes”. Ou seja, nunca como agora a realidade empresarial foi tão imediatista. No sentido em que as condições de mercado variam com rapidez… e sem aviso: um produto que se está a vender bem e começa a “demorar-se” nas prateleiras; um serviço que tinha procura e que de repente não tem clientes… 

A imprevisibilidade passou, de facto, a fazer parte do nosso dia-a-dia das empresas. E temos de aprender a viver com ela. Mas ao contrário do que dizia o tal director, isso não significa abandonar o planeamento. E dei-lhe o exemplo de outra empresa que se viu confrontada com um desafio parecido. A empresa, industrial, preparou-se durante dois anos para começar a fabricar móveis de determinada linha para um cliente europeu: comprou máquinas e formou os funcionários que estariam envolvidos no produto. Depois de iniciar o fabrico, ao fim de seis meses o cliente pediu para mudar tudo. 

Como é que a empresa reagiu à adversidade? Com jogo de cintura: quando começou a preparar o novo projecto, preparou os funcionários para a possibilidade de, do dia para a noite, poderem ser confrontados com uma mudança na preferência dos consumidores. Ou seja, a formação foi pensada não para preparar os funcionários para aquela linha específica de produto, mas para terem flexibilidade para fazer face a uma eventual mudança de hábitos do consumidor. Resultado: em três meses a empresa estava a fabricar nova linha de produtos. Voilá!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Gonçalo Ribeiro: Quero potenciar esta academia focada nos executivos à escala global

Gonçalo Ribeiro, Diretor da Leadership Business Academy, confessa que "Vestir esta camisola é uma audácia e um desafio" e que a sua visão passa por "potenciar esta academia à escala global (...) com uma formação prática e com casos reais" de implementação da Leadership e vendo "cada país com a especificidade que necessita".

Portal da Liderança (PL):  Assumiu recentemente a liderança da Leadership Business Academy. Quais os desafios que se lhe deparam?

PL: De que forma é que a oferta da Business Academy é diferenciadora em relação à restante oferta no mercado?

PL: Fez recentemente o programa GSI para executivos em Silicon Valley. O que mais o marcou nesta experiência?

PL: Como analisa a temática da Liderança nos países onde a Leadership tem desenvolvido atividade como África do Sul, Angola, Cabo Verde, Moçambique, Portugal, USA?

PL: O que necessitam os líderes para serem mais eficazes e bem-sucedidos? 

Gonçalo Madeira Ribeiro, é diretor da leadership Business Academy, um spin-off da Leadership Business Consulting. Possui uma sólida experiencia de catorze anos em ambiente multinacional e contextos multiculturais complexos. O seu percurso profissional começou na indústria (na Siderurgia Nacional), tendo posteriormente desenvolvido a sua carreira na área da consultoria com empresas como a AIG, Mercuri Urval e a Wilson Learning.

Angola - 12 anos de Paz e de Economia a preparar o futuro do país

Valter Alcoforado Barreira é fundador e Executive Director da Knowing Counts. Mestre em Marketing, Pós-graduado em Direcção Comercial e Licenciado em Gestão de Empresas, é Investigador em Networking e autor de uma tese e vários artigos sobre competências de Construção, Cultivação e Capitalização de redes de contactos para fins profissionais. Valter é Speaker, Formador, Coach e Consultor certificado de organizações, e disponibiliza técnicas e competências de Networking profissional, ajudando Empresas, Associações, ONG e Universidades a criarem uma NOW – a Network Oriented Workforce. É também atualmente Presidente dos Jovens Empresários e Profissionais da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Alemã, WJP – Wirtschafts Junioren Portugal.

Francisco Assis assume presidência da delegação do Parlamento Europeu para o Mercosul

O eurodeputado socialista Francisco Assis assume presidência da delegação do Parlamento Europeu para o Mercosul, organismo de ligação entre a União Europeia e o Brasil, Paraguai, Argentina, Venezuela, Bolívia e Uruguai.


A delegação foi criada com vista ao reforço e aproximação de relações económicas, sociais e políticas entre a União Europeia e a América Latina.

Nas audições dos comissários designados perante o Parlamento, Assis já havia questionado a Alta Representante da Comissão Europeia para os Assuntos Externos, Federica Mogherini, acerca da concretização do acordo de associação entre a União Europeia e o Mercosul.

Francisco Assis, professor do ensino secundário, é militante do Partido Socialista desde 1985.

Foi Presidente da Câmara Municipal de Amarante, de 1990 a 1995, e deputado à Assembleia da República, desde o último desses anos. Foi, pela primeira vez, presidente do Grupo Parlamentar do PS, entre 1997 e 2002. Saiu para ocupar o cargo de deputado ao Parlamento Europeu, onde permaneceu até 2009. Pelo meio foi eleito presidente da Federação Distrital do PS do Porto e candidato à Câmara Municipal do Porto, nas eleições autárquicas de 2005, saindo derrotado por Rui Rio.

Manteve-se como deputado no Parlamento Europeu até ao final do seu mandato, ao mesmo tempo que se mantinha como vereador no Porto. Em Julho de 2009 foi apresentando como cabeça-de-lista do Partido Socialista pelo Círculo da Guarda às eleições legislativas de 27 de Setembro, vindo a ser eleito para o mandato de 2009-2013. Foi, pela segunda vez, líder parlamentar do PS, entre 2009 e 2011.

A Liderança, a Nobel Malala Yousufzai e o Nosso Futuro - Carlos Oliveira

Qual o principal imperativo que deve orientar todos os líderes mundiais, empresariais, sociais e familiares? Não haverá resposta fácil, absoluta ou final a esta grande e ambiciosa questão. Mas, pela sua importância, vale a pena endereçá-la. 

Sigamos o seguinte silogismo simples.

Quem vai estar neste mundo daqui a 30, 50, 100 anos? As nossas crianças. Elas serão a sociedade do futuro, inevitavelmente.

Qual é o elemento mais definidor de uma liderança e de uma pessoa? O caráter, a ética pessoal e a fibra moral.

Deste modo, o principal imperativo de liderança para todos nós, todos os cidadãos do mundo e todos os líderes, é promover nas nossas crianças e nas de todo o mundo, um caráter forte e justo, uma ética pessoal e princípios morais (1). Isso é o que mais vai determinar o modo de vida no futuro. 

A formação do caráter, da ética pessoal e dos princípios morais nas crianças passa pela educação e pelo exemplo. Conscientemente ou não, estamos a construir hoje a sociedade do futuro. Podemos identificar três canais de educação e de exemplo: a família, a escola e a comunicação social, e acrescentar transversalmente a internet. 

A Educação pela Comunicação Social

Os conteúdos da comunicação social são motivados pelo lucro e não pela educação. Um órgão de comunicação social tem de ser equilibrado financeiramente para assegurar os empregos dos seus colaboradores, pagar aos fornecedores e remunerar os acionistas. Isto é legítimo. No entanto, temos de ter a consciência que, na voracidade competitiva, a comunicação social resvala facilmente para elementos que passam mensagens confusas para o sistema de valores das crianças. A conceção do que é o “sucesso na vida” é correntemente associado a dinheiro, estatuto, fama e a uma vida centrada em si próprio e na realização imediata. A agressão e a violência são banalizados, a batota e a injustiça ficam impunes. Embora seja informativo e instrutivo, e por isso muito importante, não será neste canal educativo que se devem moldar os líderes e os cidadãos do futuro.

A Educação pela Escola

No mundo ocidental, a escola é onde as crianças passam a maior parte do seu dia. É uma grande vantagem civilizacional pois prepara-as para serem produtivas na sociedade e para ganharem a remuneração que suportará as suas escolhas de vida. Um dos grandes objetivos civilizacionais é assim colocar todas as crianças, de todo o mundo, na escola. 

No entanto, a componente moral é cada vez mais retirada dos currículos escolares. A escola ensina sobre o espaço do trabalho. Nada de somenos. Mas é necessário reforçar o espaço moral das escolas. Ensinar as crianças a serem “boas pessoas” e “bons cidadãos”, promovendo conceitos como a honestidade, a integridade, a responsabilidade, o respeito, a tolerância, a compaixão, a dignidade, a coragem, a lealdade, como parte da sua própria identidade individual e forte auto estima. Isto pode ser feito com neutralidade religiosa.

A Educação na Família e no Trabalho

A família é o canal educativo mais importante e eficaz para transmitir às crianças os princípios morais que são a base da vida em sociedade. Tudo o que se diz e faz em casa é um referencial para a construção moral das crianças e os seus comportamentos futuros. A família é o local mais decisivo para transmitir e mostrar pelo exemplo que o “sucesso na vida” é serem “boas pessoas” em todas as áreas da vida, é respeitarem todos os outros seres e é fazerem bons atos, desde os mais simples, como cumprimentar cordialmente os outros.

A forma como os progenitores são tratados no local de trabalho tem um grande impacto na família e é parte dos bons ou maus exemplos que passam às crianças. Por este motivo, as empresas têm também uma grande responsabilidade, na forma como promovem e protegem o emprego na sociedade, na forma respeitosa como tratam os seus colaboradores, e mesmo na forma como ativamente apoiam as ações sociais em prol da educação das crianças. Não são os grandes enunciados morais que fazem a diferença, mas sim a ação e a prática de cada um (2). 

Educação pela Internet

A Internet tem enormes impactos transformacionais na educação pela comunicação social, pela escola e pela família. Mas, no essencial, a lógica matriz de cada canal educativo não se altera na componente de formação moral.

Uma Grande Decisão da Comissão dos Prémios Nobel

Tendo isto em consideração, a decisão da Comissão Nobel em distinguir Malala Yousufzai, uma defensora do direito à educação de todas as crianças e a Kailash Satyarthi, um lutador contra a escravatura das crianças, é uma das mais lúcidas e históricas.

A dedicação e a coragem destas pessoas na defesa dos direitos das crianças são grandes contributos para a construção de um mundo de paz e crescentemente mais justo e próspero no futuro e também uma inspiração para todos nós.

(1)  Para além de lhes assegurar uma vida decente, combatendo a pobreza, a violência, a doença e preparando-as para a vida produtiva em sociedade.

(2)  É com orgulho que refiro o exemplo da Leadership Business Consulting que apoia, há muitos anos consecutivamente, a educação de várias crianças em Moçambique através da Associação Helpo.

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Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários tem novos órgãos sociais

A Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários (APPII) aprovou em Assembleia-Geral os novos Órgãos Sociais para o triénio 2014/2017.


A Presidência da Assembleia-Geral será ocupada por Fernando Santo, do Montepio Gestão de Activos Imobiliários, e a Vice-Presidência por João Pessoa e Costa, da Fernando Martins, e por José João Ribeiro Morais, da ALRISA.

Na Direção, a Presidência continua a cargo de Henrique de Polignac de Barros e a Vice-Presidência a cargo de Helena Lucas, pela Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, de Miguel Santana, pela Fidelidade – Investimentos Imobiliários, de Gilberto Jordan, pela Invesplano, e de José Almeida Guerra, pela Rockbuilding.

No conselho fiscal a Presidência ficou a cargo de José Falcão Mena, pela Sierra e a Vice-presidência a cargo de Nuno Madeira Rodrigues, pela HBD e de Hao Shen, pelo Noble Group.

Hugo Santos Ferreira ocupará o cargo de Secretário-geral da Associação.

A destacar ficou a enorme afluência que se registou na Assembleia-Geral com recordes de adesão.

A APPII, que está no setor há 23 anos, tem agora centrado a sua atuação no contato privilegiado entre os principais players do imobiliário em Portugal, quer promotores, quer investidores imobiliários, captando investimento estrangeiro.

Top 20 dos jovens líderes económicos africanos do amanhã: O nascer da nova elite africana

• Nacionalidade de um dos 54 países africanos;
• 40 anos ou menos até 1 de janeiro de 2014;
• Contributo efetivo para o desenvolvimento económico de África;
• Imagem e reputação;
• Percurso profissional e competências;
• Motivação e funções desempenhadas;
• Influência e rede de contactos;
• Potencial e liderança.

1. Igho Sanomi
Cargo: CEO
Empresa: Taleveras Group
País: Nigéria
Idade: 39
Outros: Diretor executivo da Sarian Oil (2000-2001)

2. Mohammed Dewji
Cargo: CEO
Empresa: METL
País: Tanzânia
Idade: 39
Outros: Universidade de Georgetown; METL (desde 1999).

3. Hisham El Khazindar
Cargo: CEO
Empresa: Citadel Capital
País: Egito
Idade: 40
Outros: Harvard; Diretor executivo do banco de investimento EFG Hermes (2000-2004).

4. Isabel dos Santos
Cargo: Chairman
Empresa: Unitel International Holding
País: Angola
Idade: 40
Outros: King’s College London; Diretora geral da Urbana (1999 – 2001).

• Entrevista com Isabel dos Santos

5. Tidjane Deme
Cargo: Diretor geral para a África francófona
Empresa: Google
País: Senegal
Idade: 40
Outros: Polytechnique Paris; Consultor sénior da CommonSys (2002 – 2008).

6. Nomkhita Nqweni
Cargo: CEO
Empresa: ABSA capital
País: África do Sul
Idade: 39
Outros: Rhodes University; University of Joannesburg; Diretora geral da Alexander Forbes Financial Services, Holding (2008 – 2010).

7. Mehdi Tazi
Cargo: CEO
Empresa: Saham Assurance Maroc
País: Marrocos
Idade: 39
Outros: Telecom ParisTech, INSEAD; Secretário geral da Saham Finances (2013 – 2014).

8. Marlon Chigwende
Cargo: Co-Diretor geral da África subsaariana
Empresa: The Carlyle Group
País: Zimbabwe
Idade: 40
Outros: St. George’s College, Southampton University; Diretor geral da Africa Principal Finance, Standard Chartered (2007 – 2011).

9. Ashish Thakkar
Cargo: CEO
Empresa: Mara Group
País: Uganda
Idade: 33
Outros: Autodidata; Mara Group (desde 1996).

10. Janine Diagou Wodié
Cargo: Diretora geral
Empresa: NSIA Banque
País: Costa do Marfim
Idade: 40
Outros: University of Essex; CFO da NSIA (2005 – 2012).

11. Mark Shuttleworth
Cargo: Fundador
Empresa: Canonical
País: África do Sul
Idade: 40
Outros: University of Cape Town; CEO da Canonical (2004 – 2010).

• Entrevista com Nuno Rodrigues, CEO do HBD Group de Mark Shuttleworth em São Tomé e Príncipe

12. Ken Etete
Cargo: CEO
Empresa: Century Group
País: Nigéria
Idade: 40
Outros: London School of Economics, Harvard; Representante nacional da Bluewater Offshore Nigeria (2000 – 2011).

13. Jean-Paul Melaga
Cargo: Diretor de África
Empresa: Bank of Tokyo - Mitsubishi
País: Camarões
Idade: 39
Outros: Instituto de Estudos Políticos de Lyon, ESCP Europe; Diretor da África francófona da Renaissance Capital (2007 – 2008).

14. Sébastien Kadio-Morokro
Cargo: CEO
Empresa: Petro Ivoire
País: Costa do Marfim
Idade: 34
Outros: Unversidade de Paris, Vice-Diretor executivo da Petro Ivoire (2008 – 2010).

15. Paul-Harry Aithnard
Cargo: Diretor da gestão de ativos
Empresa: Canonical
País: Togo
Idade: 40
Outros: Universidade de Paris, HEC Montréal; Diretor de investimentos no BBSP (2007 – 2008).

16. Rosario Mbasogo K. Nguidang
Cargo: Vice-Presidente
Empresa: CEMAC
País: Guiné Equatorial
Idade: 35
Outros: Universidade de Moscou; Membro da Community Cell, CEMAC (2006 – 2010).

17. Peter Njonjo
Cargo: Diretor Geral
Empresa: Coca-Cola África Oriental
País: Quénia
Idade: 40
Outros: Strathmore College, USIU; Diretor geral da Coca-Cola Quénia (2009 – 2011).

18. Hassanein Hiridjee
Cargo: Presidente
Empresa: DTS – MOOV Madagáscar
País: Madagáscar
Idade: 39
Outros: ESCP Europa; CEO da First Immo (1999 – 2005).

19. Saad Sefrioui
Cargo: Fundador
Empresa: Canonical
País: África do Sul
Idade: 40
Outros: Universidade de Paris, HEC Montréal; Diretor de Operações da Addoha Groupe (2011).

20. Marieme Jamme
Cargo: CEO
Empresa: SpotOne
País: Senegal
Idade: 40
Outros: Universidade de Lyon, EM Lyon; SpotOne (desde 2001).

Da lusofonia surgem ainda na lista dos Top 200 jovens líderes africanos

José Filomeno dos Santos
Cargo: Chairman
Empresa: FSDEA
País: Angola
Idade: 36

Valentina da Luz Guebuza
Cargo: Diretora Geral
Empresa: Focus 21
País: Moçambique
Idade: 33


Sandro Africano
Cargo: Diretor Geral

Empresa: Banco de Negócios Internacional
País: Angola
Idade: 38

Paulino Dias
Cargo: CEO
Empresa: PD Consult
País: Cabo Verde
Idade: 37


Fonte: Choiseul

Paulo Varela de saída e João Castro de entrada na vice-presidência da adminstração do Grupo Visabeira

Paulo Varela vai deixar de ser vice-presidente do grupo Visabeira, cargo que ocupava há 22 anos. A Paulo Varela sucede João Castro, vice-presidente do conselho de administração do Grupo Visabeira e colaborador do grupo há 25 anos.


Paulo Varela, que é também presidente da Visabeira Global, sai no final do mês, mas mantém funções como administrador não executivo da PT, onde a Visabeira tem cerca de 2,64% do capital confirmou ao Diário Económico fonte oficial do grupo.

Além disso, Varela continua nomeado para ser administrador da empresa que vai resultar da fusão entre a PT e a Oi. O gestor, aliás, foi um dos defensores da aprovação do novo projeto de fusão, renegociado com a Oi depois do default da Rioforte.

Ao que apurou o Económico, o gestor estaria já há cerca de seis meses a preparar a sua saída do grupo. Terá saído por vontade própria e em acordo com o resto da administração.

No comunicado enviado ao Económico por fonte oficial, é referido que "termina, assim, uma relação laboral com cerca de 22 anos, durante os quais o Dr. Paulo Varela exerceu, com inexcedível lealdade, dedicação e profissionalismo, diversas funções dentro do Grupo Visabeira em Portugal e em Moçambique e Angola".

A Paulo Varela sucede João Castro, vice-presidente do conselho de administração do Grupo Visabeira e colaborador do grupo há 25 anos, que ocupará as mesmas funções.

Barclays Bank Moçambique nomeia Rui Barros do Standard Bank para administrador delegado

O Barclays Bank Moçambique nomeou Rui Manuel Barros como administrador delegado.


Rui Barros junta-se ao Barclays Moçambique vindo do Standard Bank Moçambique, onde ocupava, mais recentemente, o lugar de diretor de gestão de risco.

Segundo comunicado enviado ao “O País” pelo Barclays, o novo quadro traz consigo uma longa experiência na área financeira, tendo previamente ocupado o lugar de diretor de risco no Atlântico Europa, a parte operacional portuguesa do grupo bancário angolano com o mesmo nome.

Rui Barros foi ainda analista de crédito na fitch ratings antes de ser nomeado diretor de instrumentos financeiros estruturados (structured finance) nos escritórios europeus da Lehman Brothers.

O novo administrador delegado é licenciado em economia pela UTAD (Universidade de Trás-os-Montes e alto douro), e mestre em finanças pela Universidade Católica portuguesa. Estudou ainda na Arizona State University, nos EUA.

A Gestão como concurso de “misses” - Os primeiros dias no cargo - Camilo Lourenço

É costume dizer-se que os primeiros cem dias são cruciais para um governo. Não porque seja esse o “período de graça”, que lhe permite fazer tudo o que tem de fazer sem protesto; mas porque é nesse espaço de tempo que se afirma o DNA desse mesmo governo. Sendo que o DNA significa a identidade: qual a sua visão? Qual a sua determinação em implementar essa visão? O que está disposto a sacrificar nesse processo? a analisar? A primeira é: qual o seu modelo de negócio (isto é, como é que cria riqueza).

O que se disse acima para os governos vale, em minha opinião, para as empresas. Ou melhor para quem as dirige: quando chega um novo Chief Executive Officer todos os níveis de uma empresa (desde os quadros superiores ao “plant floor worker”) centram nele as suas atenções. É por isso que os primeiros sinais que o CEO transmite são fundamentais para afirmar a sua identidade. E dela depende, literalmente, todo o seu futuro na organização.

A experiência da vida empresarial mostra uma grande diversidade de “modelos” nesta matéria. Há CEO que, mal chegam, gostam de deixar claro “quem manda”. Há outros que preferem o “soft approach”, enquanto ainda outros preferem tomar decisões por consenso. E poderíamos seguir por aí fora…

Qual a melhor estratégia para um recém-chegado CEO? Não há respostas “chapa cinco”. Mas há comportamentos que não se pode ter. Um deles, muito frequente, é tentar agradar a todos. Uma espécie de busca-de-consenso-a-todo-o-custo. Nuns casos, para comprar a paz social; noutros, porque o CEO acredita piamente que o diálogo permanente permite chegar às decisões mais acertadas. Mas, na maior parte das vezes, esta obsessiva procura do consenso esconde o receio de tomar decisões para não desagradar a certas facções dentro da empresa. 

É escusado dizer que se trata de um erro. Crasso. Um CEO não vai para esse posto para agradar a toda a gente; vai para rentabilizar o investimento que os accionistas fizeram. E, portanto, o seu objectivo só pode ser um: entregar (no sentido de “deliver”). 

A direcção de uma empresa não é um concurso de “misses”, onde o CEO procura obter o apoio de todos para ser o mais popular. Se tiver de tomar decisões difíceis, que desagradam a este ou àquele departamento (v.g. despedimentos, descontinuação de uma linha de produto, etc.), tem mesmo de as tomar. 

Pergunta: ao tomar essas decisões não corre o risco de perder o apoio de quem trabalha para a organização? Não, desde que saiba explicar a sua visão e a forma de a implementar. E este ponto é crucial: qualquer quadro percebe uma decisão difícil, desde que ela não seja produto do livre arbítrio do decisor. Ou seja, se ela tiver uma ratio por detrás. O mesmo é dizer, se a decisão criar valor para a empresa.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Entre a sua experiência profissional encontramos redator principal do “Semanário Económico” (desde 1988); coordenador da secção Nacional do “Diário Económico” (de que foi um dos fundadores) desde 1990. Diretor adjunto da revista “Valor”, que ajudou a fundar (1992). Diretor da mesma revista (1993), onde se manteve até 1995. Editor de Economia da Rádio Comercial, de 1992 a 1997. Diretor editorial das revistas masculinas da Editora Abril/Controjornal: “Exame” (revista que também dirigiu); “Executive Digest”, entre outras. Comentador de assuntos económicos da Rádio Capital, de 2000 a 2005. Diretor da revista “Maisvalia” (de 2003 a 2005). Comentador da RTP e RTP Informação, onde passou também a apresentar o programa “A Cor do Dinheiro” (desde 2007). Colunista do “Jornal de Negócios (desde 2007); comentador de assuntos económicos da Media Capital Rádios (desde 2010). Numa das rádios do grupo, a M80, apresenta dois programas: “Moneybox” e “A Cor do Dinheiro”. Comentador de assuntos económicos da televisão generalista TVI, onde apresenta “Contas na TV”. A par destas funções, Camilo Lourenço é docente universitário. Lecionou na Universidade de Lisboa, na Universidade Lusíada e no Instituto Superior de Comunicação Empresarial. Por outro lado leciona pós-graduações e MBA. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

A culpa é da liderança estúpida, não da insuficiência da supervisão - João Vieira da Cunha

Há duas ordens de causas para os problemas que se vivem hoje no mundo das empresas e na economia em geral. Umas são as que preocupam os economistas e os políticos, porque são como as abelhas, gostam de picar e, quando picam, fazem muito mal. As outras são as que aborrecem, mas não assustam os políticos e os economistas, porque são como as moscas, não fazem mal nenhum, chateiam mas não aleijam.

As causas que preocupam os economistas e os políticos têm nomes difíceis: estruturas de governação, riscos morais, regulação baseada em princípios e securitização.

Estas causas têm nomes difíceis, porque são estudadas pelas áreas mais sérias do conhecimento, como a economia, as finanças e o direito. De forma simples, o que preocupa os economistas e os políticos é a tensão entre as duas coisas que determinam o comportamento das pessoas que trabalham (e das empresas que operam) nos mercados financeiros: a vontade de ganhar dinheiro e o medo de ser apanhado a fazer malandrices para ganhar dinheiro.

A vontade de ganhar dinheiro é um problema, porque é uma tentação para as pessoas que trabalham nas empresas da área financeira, como os bancos de investimento, as corretoras e as seguradoras. É que há muitas oportunidades para ganhar muito dinheiro fazendo algumas malandrices, como mostram vários casos recentes na banca portuguesa e nos mercados financeiros internacionais. 

Dizem os economistas e os políticos que as pessoas e as empresas que trabalham na área das finanças só não passam o dia todo, todos os dias, a imaginar novas malandrices para enriquecer, porque têm medo de ser apanhadas por uma série de instituições que os vigiam, como os bancos centrais e as comissões dos mercados mobiliários. O que tira o sono aos políticos e aos economistas (e que devia tirar o sono a todos os contribuintes) é que estas instituições não são lá grande coisa como polícias dos mercados financeiros. Pior, as leis que estas instituições tentam impor são imperfeitas e não conseguem acompanhar as inovações do mercado.

É mais ou menos como aquela vez em que eu deixei um frasco cheio das bolachas preferidas do meu filho aberto na mesa da sala de jantar, com ele a ver televisão, enquanto fui escrever meia hora para o meu escritório lá de casa. O meu filho tinha tantas dificuldades para resistir ao cheirinho das bolachas, como um corretor num banco de investimento tem dificuldade em resistir ao bónus de que precisa para comprar um carro desportivo novo cada ano. Eu tinha tanta dificuldade para vigiar o meu filho, com dois andares a separar o meu escritório da sala de estar, como os bancos centrais parecem ter para vigiar os bancos de investimento, com relatórios e estudos a separar o que os bancos de investimento fazem do que os bancos centrais sabem. Por isso, tal como os bancos de investimento, e outras instituições, ganharam muito dinheiro porque os bancos centrais não os conseguiam vigiar, o meu filho também comeu muitas bolachas porque eu não via o que ele estava a fazer.

Os bancos centrais olham para este problema (o das malandrices dos bancos de investimento, não o das traquinices do meu filho) como um problema de legislação e supervisão. Mas estão enganados.

Reportagem após reportagem e estudo após estudo mostram que o problema é, fundamentalmente, um problema de liderança. Eu sei que a liderança não é um tema sério. A liderança não tem matemática. Não há nada escrito em latim sobre a liderança.

A liderança pode não ser um tema sério. Mas é um tema que tem que se levar a sério, porque é com a liderança que começam os problemas que têm sido erradamente apresentados como o resultado de distorções no mercado e fracassos de legislação. A história recente dos grandes desastres financeiros tem vários exemplos.

A crise económica que ainda hoje vivemos, começou com um problema de liderança. Os líderes dos bancos comerciais americanos premiavam os seus empregados por vender empréstimos à habitação muito acima das possibilidades das pessoas que os contraíam.

Vários anos antes, tivemos a ENRON. Na ENRON, os líderes impunham uma cultura onde se pisava a garganta dos colegas, se isso garantisse uma promoção mais rápida ou um bónus maior. As pessoas que trabalham no sector financeiro são empregados de uma empresa e, como qualquer outro empregado, são susceptíveis ao comportamento dos seus líderes.

As malandrices financeiras não são causadas por uma montanha de notas de dólar que está à vista destas pessoas, como o frasco das bolachas estava à vista do meu filho. As malandrices financeiras são causadas por líderes que apontam para a montanha de dinheiro e convencem os seus colaboradores de que nada é mais importante do que tirar de lá o máximo de notas possível, antes que alguém o faça primeiro.

Esta semana, descobrimos que até o problema da supervisão é um problema de liderança. Uma funcionária do banco central americano passou para a imprensa um conjunto de gravações que mostra porque é que o banco central americano tem sido tão ineficaz a detectar as malandrices feitas pelas empresas de investimento (nestas gravações específicas era a Goldman Sachs). É que a liderança do banco central americano impõe uma cultura de medo aos seus colaboradores. Essa cultura faz com que os colaboradores aceitem tudo o que os bancos de investimento lhes contam nos relatórios, sem se atreverem a questioná-los.

Têm medo.

Têm medo de que os chefes os acusem de estarem a ser hostis às empresas do sector financeiro e sejam castigados por isso. Nem lhes passa pela cabeça fazer nenhuma análise da sua própria iniciativa, para perceber o que acontece no sector financeiro que os relatórios não revelam. Têm tanto medo disso como eu tenho de saltar de paraquedas. Eu sei que é perfeitamente seguro saltar de paraquedas, mas que mete muito medo, mete.

Liderança. É aí que tudo começa.

Reduzir a quantidade de dinheiro que se pode ganhar a fazer malandrice nos mercados financeiros e aumentar a probabilidade de ser apanhado quando se faz malandrice nos mercados financeiros, é como dar um medicamento para diminuir a dor a alguém que partiu uma perna: apenas reduz a dor, mas a pessoa não consegue andar, a não ser que também se engesse a perna.

Precisamos de melhores líderes para engessar esta perna partida que não deixa Portugal correr para a frente do pelotão Europeu. Depois, se quisermos reduzir a tentação e aumentar a supervisão, para ter a certeza de que corremos sem coxear por causa das dores, não faz mal. Mas eu penso que já temos provas suficientes de que, por mais sofisticada que seja a matemática da economia, e por mais erudita que seja a linguagem das leis, a economia e a política só tratam dos sintomas. Para tratar dos problemas, precisamos de vencer o medo e a vergonha de levar a liderança mais a sério do que a economia e a política. Senão, estaremos apenas a estimular intelectualmente as pessoas menos escrupulosas da indústria financeira, dando-lhes todos os anos um desafio novo para ganhar cada vez mais dinheiro com leis cada vez mais apertadas, mas provavelmente menos eficazes.

É a liderança estúpida, não a legislação ineficaz, que nos trouxe até onde estamos.

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

José Ávila: Um diretor de um jornal em Portugal não trabalha como eu trabalho. É preciso ser consistente

José Ávila, Presidente do The Tagus Group, acredita que "Os maiores erros muitas vezes fazem-se com os que estão à nossa volta" uma vez que "Às vezes esquecemo-nos do valor das pessoas que estão muito connosco". "É preciso ser consistente e que ter paixão pelo que fazemos".

Portal da Liderança (PL):  Venceu o Best Leader Awards EUA 2014, na categoria de Best Leader Award Lifetime Achievement. Qual a importância que este prémio tem para si?

PL: O que está na base do seu sucesso enquanto líder?

PL: Quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

PL: Que conselhos dá para que se faça a diferença e se atinja o sucesso na liderança?

PL: Qual o erro com que mais aprendeu e que o tornou uma pessoa/líder diferente?

PL: Alguma vez teve vontade de desistir? 

José Ávila, Presidente do The Tagus Group, é detentor da Tribuna Portuguesa, também conhecido por The Portuguese Tribune, um jornal bilingue português-inglês, quinzenal, editado na cidade de Modesto, na Califórnia. Este é atualmente o único jornal português da Costa Oeste dos Estados Unidos da América. Na década de 1980 a Tribuna Portuguesa apoiou a causa da reintegração do antigo cônsul de Portugal em Bordéus, Aristides de Sousa Mendes, pelo Estado Português. Foi também apoiante do movimento em prol do povo de Timor-Leste na década de 1990 com eventos de sensibilidade junto das comunidades de língua portuguesa da Califórnia, de instituições de ensino superior e junto das entidades políticas de Sacramento (governo estadual), Washington, D.C. (governo federal) e Nova Iorque (ONU). Desde a sua fundação que a Tribuna Portuguesa tem apoiado os programas de língua portuguesa nas diversas universidades da Califórnia, incluindo a University of California, Berkeley e a San José State University. José Ávila é formado em Técnico Oficial de Contas e estudou no Liceu Nacional de Angra do Heroísmo.

Donald Heflin sucede a Adrienne O'Neal como Embaixador dos Estados Unidos em Cabo Verde

Donald Heflin, que segundo o governo norte-americano é fluente em português e espanhol, vai ter em Cabo Verde o seu primeiro cargo de embaixador.


Filho de Walter e Sarah Heflin, o novo embaixador norte-americano em Cabo Verde nasceu em Leesburg, Virginia. Licenciado em Ciência Política e Religião, Heflin trabalhou como advogado até 1987, ano em que entrou para o Departamento de Estado.

O seu primeiro cargo diplomático foi em Lima, capital do Perú, onde desempenhou as funções de vice-cônsul até 1990. De seguida foi colocado em Madras, India.

Em 1992 foi nomeado Consul em Hermosillo, México, assumindo o seu primeiro cargo em África em 1993 em Lusaka, capital da Zâmbia. Retornou aos EUA em 1995, para o Departamento de Estado, tendo ficado encarregue do dossier Ruanda/Burundi. Em 1997 tomou posse como coordenador da divisão de assuntos consulares.

Em 1999 volta a deixar os EUA para tomar posse como Cônsul em Londres, tendo regressado a Washington como subdiretor do Escritório de Assuntos Africanos e de Segurança. Em 2006 tomou posse como subdiretor do Escritório de Assuntos Oeste-Africanos, onde chegou a desempenhar as funções de diretor.

Em 2009 regressou ao México como Cônsul geral na cidade de Nuevo Laredo, tendo permanecido  neste posto até 2012, ano em que regressou a Washington onde permaneceu até à sua recente nomeação como Embaixador dos Estados Unidos da América em Cabo Verde.

Sir Alex Ferguson: 7 Lições de gestão do líder histórico do clube de futebol inglês Manchester United

Depois de 26 anos na liderança do Manchester United, a Harvard Business Scholl promoveu um conjunto de entrevistas com o staff e uma visita de Sir Alex como professor auxiliar numa aula de Anita Elberse.

O The Score analisou este estudo de caso e destacou sete lições de liderança de Sir Alex Ferguson que deixamos de seguida.

1.       Relacione-se com as pessoas – mesmo que sejam multimilionários ou com um terço da sua idade.

“Se alguém bater à sua porta e tiver um problema, a primeira coisa que Ferguson faz é trazer uma cadeira e dizer “Sente-se, vamos falar”", conta a sua secretária Lyn Laffin. Até o Nani precisa de uma conversa de vez em quando.

2.       Comunique – use a sua imaginação.

Ferguson diz: “Uma vez ouvi um treinador top star dizer a um jogar que “esta deve ser a 1000ª conversa sobre a equipa que tenho contigo”, e ouvi o jogador responder rapidamente um “E eu dormi durante metade de todas elas!”. “É por isso que gosto de contar histórias diferentes e de usar a minha imaginação. Geralmente é sobre as nossas espectativas, sobre o acreditarem neles mesmos e sobre confiarem uns nos outros.” 

“Lembro-me de ir ver o Andrea Bocelli, o cantor de ópera. Nunca tinha assistido a um concerto de música clássica na minha vida. Mas estava a assistir e a pensar sobre a coordenação e o trabalho de equipa, um começa e outro acaba, simplesmente fantástico. Falei sobre a orquestra aos meus jogadores – em como são uma equipa perfeita.”

3.       Tenha uma tática- desempenhe-a corretamente.

“A tática pode mudar dependendo de com quem estamos a jogar” diz Ferguson aos alunos. “Tenho tendência de concentrar-me num ou dois jogadores da outra equipa – os mais influentes. Quem é o tipo que está a marcar todas as faltas? Quem é o que está sempre com a bola? Quem é o que incita toda a gente? No resto do tempo concentro-me na nossa equipa.”

“À sexta-feira fazemos uma análise dos nossos opositores através da visualização de vídeo: os seus pontos fortes, os seus pontos fracos, do que a equipa deles é capaz e por aí fora. No sábado podemos dar-lhes mais uma dose, uma versão mais curta – apenas um recapitular do que foi abordado no dia anterior.“

4.       Controle o seu temperamento

“Ainda sinto um bocado de irritação ao pensar em como desperdiçámos a liga na última época. Foi outro dia na história do Manchester United. Foi o que foi. Gerou o drama que só o United consegue provocar.”

“Quem teria pensado que o Blackburn, no fim da liga, nos venceria por 3-2 em Old Trafford? Ou que o Everton nos venceria quando estávamos com 4-2 a sete minutos do fim? A minha motivação para com os jogadores será a de que não poderemos deixar o City vencer-nos duas vezes seguidas.”

5.       Expresse-se rapidamente

“Decorrem provavelmente oito minutos entre sair do túnel e ser-se chamado pelos árbitros para entrar em campo, por isso é fundamental utilizar-se bem o tempo. É tudo mais fácil quando se está a ganhar: falamos sobre concentração, não nos tornarmos complacentes e outras pequenas coisas que podemos dizer.”

“Mas quando estamos a perder sabemos que temos de gerar um impacto. Nos últimos minutos da primeira parte penso sempre no que vou dizer. Fico um pouco em transe. Estou concentrado.”

“Não acredito em tomar notas. Vejo os outros treinadores a fazê-lo mas eu não quero perder nenhuma parte do jogo.”

6.       Faça política

“Os Glaze é que decidem. Têm sido bastante solidários e são muito discretos. Se eu fosse o dono do United e ganhasse seria muito mais expansivo.“

“Lembro-me de quando joguei com os Rangers, de quando os donos estavam debaixo dos chuveiros vestidos e a dançar. Mas os Glaze apertam umas mãos e tiram umas fotografias e está feito. Alguns clubes ingleses mudaram tantas vezes de diretores que acabam por dar mais aos jogadores nos balneários. Isto é muito perigoso. A gestão no futebol, no final, é apenas para com os jogadores. Você pensa que é melhor jogador do que eles são e eles pensam que são melhores diretores do que você é.”

7.       Faça bem o que é essencial

“O primeiro pensamento de cerca de 99% dos diretores recém-empossados é garantir que ganham para sobreviverem. Trazem jogadores experientes, muitas vezes dos seus antigos clubes. Penso que é importante construir uma estrutura num clube de futebol – não apenas na equipa. Precisamos de alicerces e não há nada melhor do que ver um jovem jogador a fazer todo o percurso até chegar à primeira equipa.”

Fonte: The Score

Top 10 dos novos líderes empresariais da China. Quem é quem na nova China

A China tem visto nascer, crescer e afirmar-se para além das suas fronteiras, jovens líderes que têm feito surgir grandes empresas no mercado chinês e além-fronteiras.

No dia em que a República Popular da China comemora 65 anos desde que Mao Tse-tung proclamou a fundação do país e declarou que o "povo chinês se pôs de pé", destacamos 10 dos que são apontados como os Top 10 novos líderes empresariais da atual República Popular da China.

• 1º -  Jack Ma

Cargo: Fundador e Presidente do Conselho de administração  
Empresa: Alibaba Group

Enquanto líder económico na China, Jack Ma e o seu Alibaba Group tiveram uma profunda influência no segmento do comércio eletrónico da China. Em maio de 2013, Jack Ma renunciou ao cargo de CEO e começou a fazer diligência para criar a Cainiao Network Technology Co Ltd, que pretende transformar num negócio internacional de logística para e-commerce.

• 2º -  Lei Jun

Cargo: PCA e CEO
Empresa: Xiaomi Technology Co Ltd

Xiaomi vendeu no primeiro semestre de 2013, mais de 7.030.000 de smartphones, tendo a receita das vendas atingido os 13,27 milhões de yuans. Até o final de agosto de 2013, estimou-se que a Xiaomi faturasse mais de 10 milhões de dólares, tornando-se assim na segunda maior empresa de hardware na China.

• 3º -  Ma Huateng

Cargo: PCA and CEO
Empresa: Tencent Holdings Limited

Em 2013, Ma Huateng atingiu o topo da lista de Rupert Hoogewerf dos mais ricos da China na indústria de IT. Com um valor de mercado acima dos 100 milhões de dólares, a Tencent é hoje a maior empresa de Internet da Ásia. Wechat, o serviço de comunicação de texto e de mensagens de voz móvel que oferece, tem mais de 300 milhões de usuários em todo o mundo.

• 4º -  Zhou Hongyi

Cargo: PCA and CEO
Empresa: Qihoo360

Sendo um conhecido lutador no círculo dos negócios, Zhou é também um inovador da indústria. Em 2013, a 360 Search tinha uma quota de mais de 20% do mercado, comparativamente com os outros motores de busca no mercado chinês.

• 5º -  Wang Jianlin

Cargo: PCA
Empresa: Wanda Group

Wang Jianlin não é apenas um magnata do mercado imobiliário, mas também um empresário e um aventureiro. Em 2013, investiu 50 biliões de yuans (8,01 mil milhões dólares) em Qingdao, tentando construir ali a maior base industrial de cinema e televisão do mundo.

• 6º -  Li Yanhong

Cargo: Fundador e CEO
Empresa: Baidu

Como maior motor de busca chinês em todo o mundo, o Baidu já alcançou inúmeros sucessos. Em 2013, Li comprou a PPS por 370 milhões de dólares, a 91 Wireless por 1900 milhões de dólares e ainda 59% do website de compras em grupo Nuomi por 160 milhões de dólares. Foi também o presidente da primeira Câmara de Comércio Doméstica no setor da Indústria Cultural, crendo que mais negócios irá conseguir impulsionar no setor cultural no país.

• 7º -  Zhang Jindong

Cargo: CEO
Empresa: Suning Commerce Group Co Ltd

Em 2013, Zhang mudou o nome da empresa de Suning Appliance para Suning Commerce, tendo começado a vender on-line e off-line (loja física). Também começou a diversificar a sua oferta de produtos e a desenvolver a Suning, enquanto loja, a nível mundial.

• 8º -  Wang Zhongjun

Cargo: PCA
Empresa: Huayi Brothers

A Huayi Brothers é uma das empresas privadas de produção de maior sucesso na China. Depois de provar o seu sucesso na indústria cinematográfica, Wang Zhongjun começou a envolver-se noutras indústrias. Em 2013, adquiriu uma empresa de produção de jogos para telemóveis, com o objetivo de ampliar ainda mais o seu mercado de atuação.

• 9º -  Cao Guowei

Cargo: PCA e CEO
Empresa: Sina

Graças ao seu foco no Weibo, um conhecido site de micro-blogging, Cao manteve o posicionamento da Sina como uma das principais empresas de web da China. Em 2013, colaborou com o Alibaba o que permitiu gerar um enorme salto na receita da Weibo.

• 10º -  Wang Changtian

Cargo: CEO
Empresa: Enlight Media

Criada em 1998, a Enlight Media é uma grande produtora de televisão na China. O seu CEO, Wang Changtian, detentor de uma criatividade sem limites e de grande capacidade operacional, entrou mais tarde no negócio dos filmes, onde já criou a sua marca.



Fonte:  China Daily

Quando sujeitamos os nossos partidos políticos à “prova do algodão” - Camilo Lourenço - Camilo Lourenço

Quando olhamos para uma organização quais as primeiras perguntas que fazemos para a analisar? A primeira é: qual o seu modelo de negócio (isto é, como é que cria riqueza).

A segunda: onde é que a organização pretende estar daqui a 5 ou 10 anos (ou seja, qual é a visão de quem a dirige)? A terceira é ainda mais simples: essa visão está a ser bem executada? A ordem das questões é arbitrária; a numeração serve apenas para sistematizar…

É verdade que há muitas mais perguntas que se podem fazer para entender uma organização (empresarial ou não). Mas estas três proporcionam uma panorâmica geral do que ela é e, sobretudo, da forma como é dirigida: é raro encontrar uma empresa de sucesso onde as questões referidas acima não estejam claras em todos os níveis da organização, desde o CEO até ao “plant floor”. 

Agora vou propor-lhe um exercício: olhe para as propostas de todos os partidos políticos portugueses e sujeite-as à “prova do algodão”. 

Faça a primeira pergunta: consegue perceber onde é que os nossos dirigentes querem que Portugal esteja daqui a 10 anos? Ok, eu sei que há políticos que falam em propostas para uma década. Mas isso não é nada: é preciso detalhar o projecto: quais as metas (finais) concretas; como vamos lá chegar; quais os objectivos intermédios; qual o grau de consenso entre as várias forças que governam o país para se comprometerem com esses objectivos (para evitar que o partido que ganha eleições desfaça tudo o que o anterior fez). 

Pois… Portugal não tem uma estratégia a médio e longo prazo. Nunca teve nos 40 anos que leva de vida democrática. É por isso que é um país pobre, embora tenha recursos mais do que suficientes para ser um país rico. 

Voltemos à liderança nas organizações. A vida empresarial está cheia de exemplos de organizações que quase desapareceram por falharem na resposta às três primeiras questões de que falámos acima. Mas também está cheia de exemplos de empresas que deram a volta por cima; em alguns casos com “turnarounds” fantásticos. Porque importaram “líderes” que souberam transmitir uma visão de futuro e… implementaram-na. O exemplo clássico é a Apple, mas há muitos mais.

Mudemos novamente de plano. Não é possível fazer o “turnaround” de um país? Claro que é. A questão é que precisamos de afastar os líderes que não nos conseguem galvanizar para a mudança, dando lugar a uma nova geração. Sim, precisamos de colocar Portugal nas mãos da geração que tem agora 40 e 50 anos. A questão é saber como é que isso se faz. Porque as estruturas dos partidos estão tão anquilosadas que matam, à nascença, qualquer tentativa de mudança.

Nota: Qualquer semelhança entre a situação descrita nos dois últimos parágrafos e o momento político vivido nos últimos meses não é mera coincidência…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Os Líderes Nascem, Fazem-se e … Acontecem - Carlos Oliveira

A literatura sobre o tema da liderança é marcada pelo debate sobre se os líderes nascem ou fazem-se. De uma forma simplista, as implicações de cada perspetiva são as seguintes. 

Se os líderes nascem, o que é importante é recrutar e escolher bem as pessoas para os cargos de liderança. Se os líderes se fazem, o que é importante é formar as pessoas para os cargos de liderança e gerir carreiras.

O Que Mostra a Realidade

Na prática, o que verificamos é que nenhuma das perspetivas é totalmente auto-suficiente. Os líderes nascem e fazem-se, em graus diferentes conforme cada caso. Há pessoas que nascem com qualidades inatas de liderança, mas precisam sempre de formação e desenvolvimento pessoal.

Umas precisam mais ou muito mais do que outras. Por outro lado, por mais e melhor que seja a formação e o processo de desenvolvimento, há pessoas que muito dificilmente terão qualidades de liderança necessárias para exercer cargos de liderança ou liderar simplesmente (uma vez que a liderança não é exatamente um cargo, mas uma ação continuada).

Na realidade, em vez de “os líderes nascem OU fazem-se”, temos “os líderes nascem E fazem-se”. Atualmente, a maior parte dos académicos inclina-se para um peso igual para o “nascer líder” e para o “fazer-se líder”.

Mas a vida real mostra-nos que esta perspetiva académica não chega. Ter qualidades inatas de liderança e receber formação não são suficientes para exercer cargos de liderança ou para liderar sustentadamente.

A Importância da Circunstância

Há um elemento adicional que a academia não gosta de endereçar porque não é fácil de arrumar em conceitos bem definidos ou de modelar. Esse elemento é a “circunstância”. A “circunstância” tem duas dimensões. Por um lado, tem a ver com o contexto diferenciado de cada pessoa, como a família, os amigos, o estatuto social, a geografia, entre muitos outros fatores de contexto que limitam ou promovem as oportunidades pessoais. Por outro lado, tem a ver com a dinâmica de evolução dos valores sociais e de contexto e com eventos singulares ou incidentes inesperados e fora do controlo da pessoa e do seu grupo de apoio que abrem ou fecham oportunidades em cada momento.

A vida real mostra ao longo da história que a circunstância é um elemento fundamental para a ascensão e queda de muitos líderes, em várias dimensões. Os livros de história estão cheios de exemplos de incidentes que mudaram a história de um líder e de um povo. A “Long Walk to Freedom” de Nelson Mandela teria outro desfecho se não tivesse havido a queda do “Muro de Berlim” em 1989 e o consequente fim da Guerra Fria que deram ao mundo ocidental a confiança necessária para reforçar a imposição do ANC e do embebido e inseparável Partido Comunista Sul-africano, seu suporte organizacional, ao resistente regime sul-africano.

O escritor Malcolm Gladwell, no livro best-seller “Outliers” mostra como “eventos singulares”, ou seja, as circunstâncias, e preceitos sociais, moldam o sucesso das pessoas em áreas muito distintas.

Implicações para a Liderança

1. O sucesso na liderança obviamente não é uma questão de destino e fado, mas certamente também não uma matéria linear como vem nos livros de liderança, que têm um valor relativo na vida real. Por vezes, o que vem recomendado nos livros é o oposto do que é recomendado para uma dada circunstância. A liderança é assim mais arte do que ciência.
2. Quem pretende ascender a cargos de liderança ou simplesmente liderar, deve estar atento, saber ler e agarrar as oportunidades quando aparecem. Quem não ouviu já “Eu tive a oportunidade, até fui convidado, mas não quis ou não estava preparado”.
3. A vertente política - alianças, coligações e obtenção de apoios - é tão importante como as qualidades de cada um para ascender a posições de liderança.
4. As pessoas que lideram não são necessariamente as pessoas mais qualificadas, o que explica parcialmente a instabilidade das lideranças.

Os Líderes Admiráveis

Uma derradeira implicação incide sobre os líderes admiráveis. Há líderes e líderes. As pessoas verdadeiramente admiráveis não são as que ascenderam à liderança através de um processo fácil, de herança, da família, dos amigos, do contexto, da circunstância, mas sim aqueles que ascenderam contra todas as circunstâncias adversas. Uma vez no poder, não são aqueles que têm bons resultados quando tudo está a favor, mas os que enfrentam as tempestades e saem vitoriosos. Os que desafiam o seu destino e o moldam. Os líderes admiráveis são os que enfrentam e superam as adversidades e assim moldam ou mostram uma fibra, ou um caráter, diferente de todos os outros. Adicionalmente, apesar das suas vitórias, exercem o poder de forma virtuosa e humilde. Como disse Abraham Lincoln: “Few can stand adversity, but if you want to test a man’s character give him power.”

Os líderes nascem ou fazem-se? Nem um nem outro. Os líderes nascem e fazem-se e … “acontecem”.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Secretário de Estado das Florestas de Portugal, Francisco Gomes da Silva, demite-se do Governo

Francisco Gomes da Silva demitiu-se do Governo, apurou o DN. Comunicado oficial refere "motivos de ordem estritamente pessoal". Assunção Cristas e "demais secretários de Estado" assumem competências.


Belém confirmou, em comunicado colocado no site da Presidência, a exoneração do governante.

Gomes da Silva foi assessor do gabinete de Assunção Cristas quando era ministra da Agricultura, do Mar, do Ambiente e do Ordenamento do Território, em 2011 e 2012, e passou a tutelar as Florestas e o Desenvolvimento Rural, com a saída de Daniel Campelo em janeiro de 2013.

Segundo a nota de imprensa do gabinete de Assunção Cristas, Francisco Gomes da Silva - filho do anterior ministro da Agricultura do Governo de António Guterres, Fernando Gomes da Silva - deixa o cargo "por motivos de ordem estritamente pessoal", tendo por isso pedido "a exoneração das funções de secretário de Estado das Florestas e do Desenvolvimento Rural". E já enviou um e-mail aos seus colegas de Governo a despedir-se.

Na referida nota, Assunção Cristas dá conta que é a ministra e os restantes secretários de Estado que assumem as competências do agora secretário de Estado exonerado evitando assim uma nova remodelação no Governo de Passos Coelho.