Beatriz Rubio: Daqui a 2 anos, se continuamos a melhorar, teremos de voltar a reorientar o negócio

Beatriz Rubio, CEO da Remax Portugal e Motiva-te, confessa que o segredo por detrás do sucesso da Remax "é ter visão"e reorientar o negócio em função do mercado e "toda a equipa ter palestras de motivação, desenvolvimento pessoal" e pensarem "continuamente na equipa".

Portal da Liderança (PL): Quais os segredos que fazem funcionar uma equipa com mais de três mil vendedores sem salário fixo?

PL: Apenas trabalham em regime de exclusividade. É uma opção vencedora, tendo em conta o grande número de imobiliárias e as dificuldades em que se encontra este mercado?

PL: O que lhe permite aumentar a faturação anual ano após ano, mesmo em tempo de crise económica?

PL: A forma de trabalharem com os mercados que os procuram é diferente? Em quê?

PL: O que procura quando recruta?

PL: O que faz um grande líder?

PL: O que precisam os gestores portugueses de trabalhar para terem um melhor desempenho? Onde falham mais?

PL: Que tipo de negócio/empreendedor a levaria a investir numa ideia?

Beatriz Rubio nasceu em Saragoza. Licenciada em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de Saragoza, tem um MBA pelo IESE, Universidade de Navarra. Começou a carreira na direção comercial da L’Oréal em Espanha em 1990. Em 1993, por razões familiares, vem para Portugal e assume a direção da divisão de perfumes seletivos na Parfum & Beauté. Em 1998 entra para o Grupo Jerónimo Martins, onde assume a direção de compras da insígnia Recheio. Em 2002 integra os quadros da RE/MAX Portugal com os pelouros de marketing e financeiro e em 2009 torna-se CEO da marca em Portugal. Em 2011 e 2013 é uma das três finalistas do Prémio Mulher de Negócios em Portugal da revista Máxima. Em 2012 e 2013 foi finalista do prémio Melhores Gestores de Pessoas em Portugal. Em 2012 vai atrás de uma velha paixão: ajudar equipas comerciais a atingir resultados magníficos. Para isso, lançou a Motiva-te, marca focada na mudança comportamental das organizações, palestras, coaching e gestão de equipas comerciais. Em 2014 lança o seu primeiro livro, Conquistando a Vitória, e começou a realizar as primeiras palestras fora de Portugal, em concreto Espanha, para a Universidade de Navarra.

O Gestor 80/20: Torne-se um gestor de topo – Descubra como alcançar grandes resultados

 Livro

"Se ler este livro, irá apreciá-lo. Mas se o viver, ele transformará a sua vida." - Matthew Kelly, autor do bestseller Gestor de Sonhos

"Ideias simples que podem dar a volta ao seu negócio e à sua vida. Recomendo-o vivamente." - Al Ries, autor de Guerra Entre Mundos

Richard Koch, empreendedor e visionário, cofundou a LEK Consulting, uma das empresas de maior êxito dos anos 80, e foi também sócio da consultora Bain & Company. Os seus sucessos enquanto empresário e investidor incluem a Filofax, a Plymouth Gin, a Belgo e a Betfair. De nacionalidade britânica, é autor e coautor de cerca de 20 livros nas áreas de gestão, liderança e desenvolvimento pessoal, que têm sido alvo das melhores críticas pela imprensa especializada.

 Entrevista

P: Quais os princípios deste livro?

 Poucos gestores determinam o sucesso ou o fracasso da sua empresa." - Richard Koch

O Princípio ou Regra de Pareto aplicado neste livro não é uma novidade. Eu próprio, nos anos 80 do século passado, fui confrontado com ele nas ações de formação que frequentei no âmbito da minha atividade profissional de gerente bancário. Foi utilizado nessas formações para incutir nos formandos a ideia de que 20% dos nossos clientes geram 80% dos nossos resultados e que devíamos concentrar a nossa atenção e canalizar os melhores recursos para o atendimento desse lote de clientes.

Esta regra pode aplicar-se à generalidade das atividades do ser humano, tanto na vida profissional como pessoal. Na verdade, quantas vezes gastamos uma grande parte do nosso tempo e do nosso dinheiro a fazer coisas que pouco ou nada acrescentam à nossa vida ou à nossa felicidade. Seria bom que fizéssemos com frequência um exame de consciência e autointerrogarmo-nos: De tudo o que compro, quais são os 20% de coisas que me são mesmo necessárias? De tudo o que faço, quais são os 20% de atividades que gosto de fazer e me dão prazer? E quais são as 20% que não posso deixar para amanhã? Se virmos bem, perdemos imenso tempo a fazer coisas chatas e outras que gostamos de fazer, mas não nos levam a lado nenhum. 

É neste mesmo princípio que se baseia o autor deste livro que o aplica à atividade dos gestores. Verificamos que a grande maioria dos gestores, sejam CEO's, sejam gerentes de loja, sejam quadros intermédios, sejam simples chefes de equipa, perdem a maior parte do seu tempo ocupados com pequenas coisas que só lhes fazem perder tempo e pouco ou nenhum valor acrescentado trazem para a empresa. São montes de emails para responder, toneladas de relatórios para ler, mil coisinhas para despachar, centenas de cheques para assinar, etc., etc., tudo coisas que podiam delegar em alguém que fizesse uma filtragem e só chegassem à sua presença as coisas verdadeiramente importantes que mais ninguém poderia decidir. Em consequência, vivem num constante stresse, trabalham demasiadas horas por dia, demasiados dias por semana, descuram a vida familiar e o acompanhamento do crescimento dos seus filhos, bem como as atividades de lazer que tanta falta lhes fazem para relaxar, ter saúde, manter o seu aspeto físico em boa forma.

Penso que a maior parte destes gestores desejariam fazer uma inversão na sua vida, mas sentem-se incapazes de dar o salto necessário. Neste livro, o autor apresenta dez caminhos que são dez estilos de gestão, que qualquer gestor pode aplicar nas suas empresas, para conseguir muito maiores resultados com muito menos esforço. Na prática, todos se resumem a concentrar a sua atenção nos 20% de atividades que geram 80% dos lucros da empresa. Começa por apresentar os caminhos mais fáceis e vai progredindo para caminhos cada vez mais complexos que cada um aplicará de acordo com as suas preferências e capacidades. Mas, bem vistas as coisas, o ideal seria aplicar um pouco de cada um dos caminhos. Para mim, o gestor ideal deve ser investigador, superconector, mentor, alavancado, libertador, simplificador, procurar um sentido, ser estratégico e, sobretudo, ser preguiçoso e procurar dispor de todo o tempo do mundo para poder pensar, observar, aconselhar e decidir.

Não faça, mande fazer, delegue responsabilidades, ouça os seus colaboradores, motive-os. Concentre-se em descobrir o cerne da atividade da sua empresa, aqueles 20% que lhe trazem 80% dos resultados. Deixe o resto para quem o saiba fazer melhor. Vai perder clientes, vai ter de reduzir pessoal? Talvez, mas terá uma empresa muito mais eficiente, com valor no mercado, terá uma equipa muito mais motivada e, sobretudo, terá muito mais tempo livre e será mais feliz.

Leia este livro e torne-se num gestor 80/20

Sebastião Barata

O desafio da mudança em momentos de crise - Camilo Lourenço

Nada é mais difícil de implementar do que a mudança. Na nossa vida pessoal, mas também na profissional. A explicação é simples: o Homem é um animal de hábitos e, mal encontra uma zona de conforto, não gosta de se afastar dela.

Mas a mudança é fundamental. Ela permite às organizações adaptarem-se a novas condições de mercado. O ideal seria que as empresas antecipassem essa necessidade de mudança. Ou seja, o melhor cenário seria aquele em que as empresas mudam… antes de mudar a envolvente dentro da qual se movem. Isso permite-lhes evitar quebras no volume de negócios como reflexo da desaptação entre aquilo que oferecem e o que o mercado quer. 

Mas as empresas nem sempre antecipam a mudança. Porque vivem excessivamente confortáveis com os resultados (muitas vezes porque controlam fatias significativas de mercado); ou porque os seus líderes falham a passar a todos os níveis da organização a necessidade da mudança. É a esta segunda situação que dedicamos o artigo de hoje.

Imagine uma empresa em perda: vendas em queda, resultados no vermelho, quadros insatisfeitos e desmotivados e accionistas inquietos com o futuro… Os mesmos accionistas percebem, a certa altura, que o actual CEO não consegue dar a volta à organização. E contratam um head hunter para encontrar um novo líder.

A missão do head hunter é difícil. Tem de encontrar alguém que reúna um conjunto excepcional de características. Desde logo, alguém que tenha uma visão nova para a empresa. Depois, é preciso que esse CEO tenha o “drive” da mudança. E, em terceiro, é preciso que seja capaz de motivar o capital intelectual da empresa para a urgência da mudança. 

Este último é o maior problema. Porque qualquer processo de mudança implica “filtrar” por todos os níveis da organização a nova visão do CEO. E implica, sobretudo, passar novos processos que permitam atingir os objectivos propostos. No fundo, trata-se de implementar na empresa uma nova filosofia, que possibilite um shake-up do modus faciendi. Como é que isso se faz?

No ano passado, falei com um ex-CEO que conhece bem estas situações: Manvinder Singh Banga. Banga, actual partner da Clayton Dubilier & Rice (uma empresa de private equity), foi em tempos presidente da Global Foods, do grupo Unilever. A certa altura da conversa, perguntei-lhe como é que se motiva um país para a mudança (a propósito das reformas estruturais impostas pela Troika). A sua resposta foi desarmantemente simples: “Um país tem de ser dirigido, a esse nível, como se dirige uma empresa em processo de mudança. E o elemento mais importante para essa mudança são as pessoas que estão imediatamente abaixo do CEO”. E o resto da empresa, perguntei, não conta? “Conta. Mas o resto da empresa só sentirá que a empresa tem de mudar se esse conjunto de managers passarem essa mensagem por quem está abaixo deles. Senão é trabalho perdido”. Bingo!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Depois de Luís Lopes, Miguel Martins renuncia ao cargo de administrador executivo da Nos

Miguel Martins renunciou ao cargo de administrador executivo da Nos. Esta é a segunda baixa na gestão executiva da Nos desde que a nova administração foi eleita a 1 de Outubro do ano passado, desta vez por um gestor que era associado a Isabel dos Santos.


Luís Lopes, que era na altura vice-presidente com o pelouro do marketing e comercial, deixou a Nos (ex-Zon Optimus) para um cargo de gestão internacional no grupo Vodafone em Dezembro último.

Agora é a vez de Miguel Martins, que era o gestor responsável pelas operações, a renunciar ao cargo, sem que tenha sido dada qualquer explicação.

Miguel Martins era um dos gestores que se associava à acionista Isabel dos Santos, uma vez que esteve à frente da Unitel antes de ir para a Nos.

A Unitel é uma operadora móvel angolana onde a empresária angolana é uma das principais acionistas.

Na altura da saída de Luís Lopes, a Nos optou por não o substituir. Agora, com a saída de Miguel Martins a comissão executiva ficará com cinco administradores: Miguel Almeida, que é o presidente executivo, José Pedro Pereira da Costa, administrador financeiro, Ana Paula Marques, André Almeida e Manuel Ramalho Eanes.


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• Entrevista comIsabel dos Santos: Angola oferece um excelente ambiente para quem queira começar um negócio

Christine Lagarde nomeia Poul Thomsen como novo responsável pelo departamento europeu do FMI

O economista dinamarquês era o número dois do departamento europeu do FMI. Poul Thomsen substitui Reza Moghadam, que saiu do cargo em Julho.


O primeiro chefe de missão do resgate da "troika" a Portugal foi nomeado para presidente do departamento europeu do Fundo Monetário Internacional (FMI).

Poul Thomsen (na foto) foi o nome escolhido por Christine Lagarde para substituir Reza Moghadam, segundo o comunicado emitido esta segunda-feira, 3 de Novembro, pela instituição.

Thomsen foi nomeado a 30 de Julho, segundo o documento, mantendo o cargo de responsável pelas relações entre a Grécia e os parceiros europeus, assim como pelos empréstimos à Ucrânia e à Roménia.

"Poul [Thomsen] tem dado um contributo incalculável no FMI. A sua liderança intelectual, experiência operacional e qualidades técnicas têm-no colocado como um profissional respeitado quer dentro quer fora da instituição. Nos últimos anos, tem sido um dos maiores protagonistas do nosso trabalho em alguns dos programas mais desafiantes na Europa", referiu a presidente do FMI, Christine Lagarde.

Poul Thomsen iniciou a sua carreira no FMI em 1982. Mais recentemente ficou conhecido pela liderança da missão do resgate da "troika" a Portugal. O economista dinamarquês foi substituído por Abe Selassie em Fevereiro de 2012.


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• Entrevista com Christine Lagarde: Não teria havido um Lehman Brothers se tivessem havido mais mulheres

Vera Pinto Pereira assume direção da Fox Portugal e Assunção Loureiro vice-presidencia de Branding

Até aqui CEO da Fox para os mercados da Europa do Sul e África, Vera Pinto Perreira passa a acumular funções como diretora executiva da Fox International Channels (FIC) Portugal, cargo até aqui desempenhado por Assunção Loureiro.


Vera Pinto Pereira continuará a liderar a relação com afiliados, focando-se no desenvolvimento do portfólio da FIC e estratégia digital da FIC na Europa e África.

Assunção Loureiro, por sua vez, mantém-se na equipa executiva no mercado português, assumindo o cargo de vice-presidente Branding and Portfolio Management, “uma nova posição desenhada para elevar as equipas de marketing, comunicação e OnAir perante futuros desafios”, explica a empresa em nota de imprensa.

No novo cargo, a profissional terá como objetivos “consolidar e desenvolver as marcas e produtos da FIC em Portugal”, sendo responsável pelas estratégias de marketing e comunicação em Portugal, bem como de On Air, liderando uma nova equipa criativa que estará sediada no escritório de Lisboa.

Frelimo e Filipe Nyusi ganham eleições gerais em Moçambique com maioria absoluta

A Frelimo ganhou as eleições gerais em Moçambique, com uma maioria absoluta no parlamento, sendo que o seu candidato, Filipe Nyusi, venceu as presidenciais com 57,03%, segundo os resultados oficiais preliminares hoje divulgados pela Comissão Nacional de Eleições.


O candidato às Eleições Presidenciais pela Frelimo, Filipe Jacinto Nyusi, foi eleito o próximo presidente do país com 57,03 % dos votos, contra os 36,61% arrecadados pelo candidato da Renamo, Afonso Dhlakama. O candidato do Movimento Democrático de Moçambique, Daviz Simango, ficou-se com uma percentagem de 6,36%.

A Frelimo obteve também a maioria absoluta de 55,97% no parlamento. A Renamo conseguiu conservar o estatuto de maior partido de oposição, obtendo 32,49% nas legislativas, enquanto o MDM obteve uma percentagem de 7,21%. 

Apesar de ter vencido as Presidenciais, a Frelimo perdeu 47 lugares no Parlamento e a Renamo conquistou mais 38 lugares, passando a ter um total de 89 lugares. Apesar da derrota, o MDM passou de 8 para 17 lugares no Parlamento.

A abstenção foi de 51,51% nas legislativas e de 51,36% nas presidenciais.

Nas eleições para as Assembleias Províncias, a Frelimo conquistou 485 deputados, seguido pela Renamo com 295 deputados e o MDM, relegado ao terceiro lugar, com apenas 31 deputados em todas as províncias do país.

Refira-se que o candidato da Frelimo, Filipe Jacinto Nyusi, venceu nos círculos eleitorais de toda África e da Europa.

No escrutínio concorreram três candidatos presidenciais e 30 coligações e partidos políticos.

Top 10 líderes empresariais brasileiros de 2014: O percurso do quem é quem no mercado brasileiro

O que têm em comum os líderes empresariais considerados de boa reputação? Como chegaram ao topo? E quem são os 10 mais considerados a operarem no mercado brasileiro em 2013-2014?

Para que um líder e uma organização consigam uma boa reputação, não contam só os resultados financeiros obtidos, mas também as equipas que lideram, a qualidade da marca que defendem e a transparência dos seus produtos, serviços e formas de atuação no mercado.

O comportamento ético, a aposta na inovação efetiva e a atividade que desenvolvem internacionalmente são outros dos aspetos a ter em conta quando se fala da reputação dos líderes e das suas empresas.

A Merco e o Ibope desenvolveram um estudo e apontaram os 10 mais. Para tal, consultaram executivos, analistas financeiros, ONG, sindicatos, jornalistas, associações de consumidores, académicos e o público em geral.

No Top 10 dos líderes empresariais brasileiro de 2014 figuram:

1. Jorge Gerdau

Jorge Gerdau Johannpeter é presidente do conselho de administração do Grupo Gerdau.

Com catorze anos, durante as férias escolares, trabalhou na fábrica da família nas máquinas de produção de pregos, convivendo com os operários. À tarde, trabalhava no escritório, onde aprendia a tirar notas fiscais; à noite, estudava contabilidade. Em 1961, formou-se em Direito pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).

Na década de 60, quando ajudava o pai na gestão dos negócios, percebeu que estava na altura de expandir, pelo que comprou a Fábrica de Arames São Judas, em São Paulo. A próxima compra seria a Siderúrgica Açonorte, em Pernambuco. Em 1972, adquiriu a Companhia Siderúrgica da Guanabara. A partir daquele momento, o Grupo Gerdau entendeu que era preciso sair do Rio Grande do Sul e, mais tarde, ultrapassar as fronteiras do país, a fim de não perder a competitividade.

Desde 1973, que faz parte do Conselho de administração. Em 1983, tornou-se o diretor-geral do Grupo Gerdau, justamente no momento em que o grupo se tornou num dos maiores conglomerados siderúrgicos do mundo, cargo que ocupou até 2006.


2. Roberto Setubal

Roberto Egydio Setubal é presidente do Banco Itaú.

Formado pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e mestre em Engenharia pela Universidade Stanford, tornou-se residente da instituição que teve origem na fusão do banco Itaú com o Unibanco, o Itaú Unibanco. Foi considerado pela Revista Época um dos 100 brasileiros mais influentes do ano 2011 e 2012.

Roberto Setubal foi apontado como banqueiro do ano 2011 pela revista europeia Euromoney. De acordo com esta, Setúbal foi premiado em virtude dele e da sua equipa terem conseguido aumentar nesse ano o capital do banco brasileiro de 2 biliões de dólares em 1994, quando assumiu o cargo, para 100 biliões de dólares. Como resultado, o Itaú Unibanco tornou-se num dos dez maiores bancos do mundo em valor de mercado. "Dos bancos que se destacaram nas economias emergentes, o Itaú Unibanco é o mais bem-sucedido, e o mais bem posicionado para prosseguir com a sua impressionante expansão", afirmou a revista.

O banco também foi reconhecido como o principal da América Latina, pela quarta vez, e como o melhor do mercado brasileiro, pela 13ª vez, de acordo com o Itaú.

Ao receber o prémio, Roberto disse ter-se sentido honrado com este e mencionou ter aprendido com o seu pai, Olavo Setubal, fundador do banco, a ir para "além da simples análise de números. Buscamos desenvolver, desafiar e reconhecer os nossos 109 mil talentos, no Brasil e no exterior", afirmou.


3. Abílio Diniz

Abílio dos Santos Diniz é Presidente do Conselho de Administração da BRF.

Abílio é o primeiro dos seis filhos de Valentim Diniz, imigrante português que chegou ao Brasil em 1929 e que, em 1948, abriu uma pastelaria chamada de Pão de Açúcar. Durante a infância e a juventude, dividiu o seu tempo entre os estudos e o desporto. Formou-se na Escola de Administração de Empresas de São Paulo, mantida pela Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo.

Ingressou na empresa do pai aos 20 anos, como gerente de vendas e, com as técnicas aprendidas nos Estados Unidos, fundou em 1959 o primeiro supermercado do grupo. Em 1979 tornou-se membro do Conselho Monetário Nacional, de onde sairia dez anos depois.

No fim dos anos 80, Abílio dos Santos Diniz, juntamente com a recessão provocada pelos planos económicos da época, como o Plano Collor, que o levaram a reestruturar as atividades do grupo, incluindo o fecho de um terço das lojas deficitárias e a demissão de 22 700 funcionários, teve de enfrentar uma disputa de família para ficar com todas as ações do grupo, tendo tido êxito em 1992. Três anos depois, Abílio Diniz decidiu abrir o capital da empresa.

Em 1999, o grupo francês Casino assumiu 24% do capital votante do grupo. Em 2000, o empresário iniciou um novo processo de reengenharia da Companhia Brasileira de Distribuição e assumiu a liderança no ranking das maiores redes de retalho do país.

O grupo fechou o ano 2000 com 416 lojas em onze estados brasileiros. Além dos supermercados Pão de Açúcar e da Comprebem, fazem parte da rede o hipermercado Extra, as lojas de eletrodomésticos Extra-Eletro e as lojas do supermercado Sendas.

Em 2009 o Grupo Pão de Açúcar fechou a compra da rede Ponto Frio e tornou-se líder no retalho brasileiro, com cerca de 26 biliões de reais de facturamento. A participação dos controladores do Ponto Frio foi adquirida por 824,5 milhões de reais, o equivalente a 70,24% do capital total, com parte do valor pago em ações do Grupo.

Desde 2012, o Grupo Casino assumiu o controlo do Grupo Pão de Açúcar. Atualmente, Abílio Diniz tem-se vindo a afastado das atividades operacionais da empresa, mantendo-se como presidente do Conselho de Administração.


4. Jorge Paulo Lemann

Jorge Paulo Lemann, empresário suíço-brasileiro, descende de imigrantes suíços.

Os pais de Jorge Paulo Lemann emigraram da região de Emmental, na Suíça, tendo o seu pai fundado a fábrica de laticínios Leco, abreviatura de Lemann & Company.

A sua educação básica deu-se na Escola Americana do Rio de Janeiro e graduou-se em economia na Universidade Harvard. Depois de se formar, trabalhou para o banco Credit Suisse.

Em 1971, adquiriu a Garantia, uma pequena corretora de valores que, em 1976, foi transformada num banco de investimentos, o Banco Garantia, vendido em 1998 ao Credit Suisse.

É um dos controladores da AmBev, fabricante de bebidas resultante da fusão entre a Brahma e Antarctica. Posteriormente, em 2004, o grupo fundiu-se com a belga Interbrew, formando a InBev, na altura a segunda maior cervejaria do mundo.

Após a compra da Anheuser Busch, fabricante da Budweiser, em 2008, a empresa passou a chamar-se AB InBev, tornando-se na maior cervejaria do mundo e tendo como maior concorrente a SABMiller.

Lemann é também dono da rede de fast food Burger King, da B2W, grupo que reúne as empresas de retalho e comércio eletrónico Lojas Americanas, Americanas.com, Submarino e Shoptime, além de outros interesses. É habitual fazer negócio em parceria com Marcel Hermann Telles e Carlos Alberto Sicupira, sendo sócios há quase quatro décadas.

Em sociedade com Marcel Telles e Beto Sicupira, fundou a GP Investiments, administradora de fundos de investimento privados com participações expressivas na Telemar, Gafisa, América Latina Logística, entre outras grandes empresas. Vendeu parte da GP Investiments a antigos funcionários, entre eles a Antônio Bonchristiano, em 2003.

Na Gilette, foi acionista junto com Warren Buffett e, quando a empresa foi incorporada pela Procter & Gamble, recebeu ações da nova companhia.

Com os sócios Telles e Sicupira, Lemann fundou a 3G Capital, em 2004, com sede em Nova York e Rio de Janeiro.

Em parceria com a empresa multinacional Berkshire Hathaway, pertencente ao investidor Warren Buffett, a 3G adquiriu, em fevereiro de 2013, a norte-americana de ketchup H. J. Heinz Company por 23,2 biliões de dólares.

Em agosto de 2014 Lemann possuía uma fortuna avaliada atualmente em 49,85 biliões de reais, o que o torna no brasileiro e no segundo suíço mais rico. A sua fortuna é a 34ª maior do mundo.

Lemann foi tenista e surfista na juventude, tendo representado a Suíça no campeonato Davis de 1962 e o Brasil em 1973. Foi penta campeão brasileiro de ténis.

Em março de 2013, através do fundo Innova, adquiriu 20% da sorveteria Diletto com o objetivo de a tornar numa concorrente da Häagen-Dazs.

Lemann é fundador da Fundação Lemann, sem fins lucrativos, criada em 2002, e que tem como objetivo melhorar a qualidade da educação pública no Brasil através de diversos projetos, tendo como foco garantir a aprendizagem dos alunos. O objetivo por detrás de todos os projetos é o de contribuir para que o país seja capaz de oferecer uma educação de alto nível a todos.

É cofundador e membro do conselho da Fundação Estudar, que há duas décadas proporciona, através de bolsas de estudo para brasileiros talentosos, a possibilidade de estudar em universidades de ponta nos Estados Unidos, Brasil e noutros países.


5. Luiza Helena Trajano

Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues, empresária brasileira, comanda a rede de lojas de retalho Magazine Luiza e outras empresas integradas na sua holding.

Formada em direito pela Faculdade de Direito de Franca, em 1972, conseguiu transformar uma rede de lojas localizadas em Franca, interior de São Paulo, numa rede suficientemente forte para competir com gigantes do segmento, como a Casas Bahia e o Ponto Frio. Passou por diversos setores, como pelo financeiro, antes de se tornar diretora da Magazine Luiza, cargo já ocupado pelo seu pai.

Luiza fez sucesso nas redes sociais após participar numa entrevista no programa Manhattan Connection, onde rebateu as críticas feitas pelo apresentador Diogo Mainardi. Mainardi afirmou que o retalho brasileiro estava em crise, o que Luiza refutou argumentando que o Brasil estaria a viver a "década do retalho" e que enviaria ao apresentador os dados corretos.


6. Antônio Ermirio de Moraes

Antônio Ermírio de Moraes (1928 - 2014) foi empresário, engenheiro e industrial no Brasil. Foi presidente e membro do conselho de administração do Grupo Votorantim.

O seu pai, o engenheiro José Ermírio de Moraes, criou o Grupo Votorantim, através da compra das ações de uma empresa de tecelagem localizada na cidade homónima, no estado de São Paulo, que pertencia ao seu sogro, o avô de Antônio Ermírio, o imigrante português António Pereira Inácio, e tendo diversificado o negócio.

Antônio Ermírio nasceu sem um rim, o que o fez lutar toda a vida. Formou-se em engenharia metalúrgica em 1949 pela Colorado School of Mines, a mesma universidade em que o seu pai, José Ermírio, estudou.

Na década de 1950, a sua família foi rotulada de louca por querer concorrer com os grandes produtores de alumínio, como Alcan, Alcoa e Vale, ao fundar a Companhia Brasileira de Alumínio. A empresa iniciou operações em 1955, produzindo apenas 4 mil toneladas, tendo completado nos seus 50 anos de existência, 400 mil toneladas.

Em 1956, teve de contrair empréstimos que equivaliam a 16 meses de facturamento, altura em que veio a sofreu um acidente ao visitar a unidade e em que foi queimado com soda cáustica e ficado um mês de cama. Esta experiência ajudou-o a sedimentar a sua obsessão por conduzir o Grupo Votorantim da forma mais conservadora possível, evitando contrair dívidas.

Após assumir o grupo, Antônio Ermírio transformou-o numa multinacional, com a aquisição de uma fábrica de cimento no Canadá. Expandiu o Grupo Votorantim, com mais de 60 mil funcionários, e atua nas áreas do cimento, celulose, papel, alumínio, zinco, níquel, aços longos, filmes de polipropileno biorientado, especialidades químicas e sumo de laranja.

Quando fundou um Banco, não se conformava com o facto deste, ocupando apenas um andar e empregando poucos funcionários, ser mais lucrativo do que a sua Companhia Brasileira de Alumínio. Em relação ao banco, Ermírio costumava brincar dizendo que a instituição só foi criada "para não pagar os juros cobrados pelo mercado e estabelecidos pelo Banco Central".

Ao mesmo tempo que lida com matérias-primas, Ermírio deu o aval para a criação da Votorantim Ventures, a mais jovem das empresas do grupo criada há cerca de quase quatro anos. A Ventures é um fundo de investimento com trezentos milhões de dólares para investir em áreas tão diversificadas como a biotecnologia, a bioinformática, a distribuição de MRO, os serviços de data center e de call center, o comércio eletrónico e a biodiversidade.

Assim como o pai, aventurou-se na política, tendo-se candidatado a governador nas Eleições estaduais em São Paulo de 1986 pela União Liberal Trabalhista Social, tendo ficado em segundo lugar. Durante esta experiência, ficou chocado com as manobras políticas e fisiológicas, em que todos os que o abordavam pediam cargos para poder ficar sem trabalhar.

Foi a frustração com a política que o levou a escrever peças teatrais, dizendo que "a política é o maior de todos os teatros". É autor de três peças de teatro que reunidas deram origem à peça "Acorda Brasil", que foi vista por 26 mil pessoas. Escreveu uma coluna ao domingo na Folha de São Paulo durante 17 anos.

Antônio Ermírio dedicou parte de seu tempo à Sociedade Beneficência Portuguesa de São Paulo, cerca de uma hora e meia todos os dias. Também se dedicou à Associação Cruz Verde de São Paulo, à Fundação Antônio Prudente, entre outras organizações não governamentais.

Em 2001 deixou a presidência do conselho de administração do Grupo Votorantim, tendo passado o comando do conglomerado aos filhos e sobrinhos.


7. Fabio Colletti Barbosa

Fábio Colletti Barbosa, executivo brasileiro, presidiu ao Grupo Santander Brasil e à Federação Brasileira dos Bancos (Febraban) sendo, atualmente, presidente do Grupo Abril S/A.

Graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, instituição onde atuou como professor nas áreas de Mercado de Futuro e Derivativos, fez um MBA no International Institute for Management Development (Suíça).

Fábio Barbosa iniciou a sua carreira na Nestlé, onde trabalhou durante 12 anos na Suíça e nos EUA, nas áreas de finanças e controlo de gestão. A partir de 1986 trabalhou durante 7 anos no Citibank, onde atuou nas áreas de controlo, planeamento e tesouraria. De 1993 a 1995 foi Presidente da LTCB Latin America, uma subsidiária Brasileira do The Long Term Credit Bank do Japão.

Em setembro de 1995 começou a trabalhar no banco holandês ABN AMRO. Foi indicado para presidente da instituição no Brasil em agosto de 1996, tendo assumido a Presidência do Banco Real em novembro de 1998, por ocasião da aquisição do último pelo grupo holandês. Em janeiro de 2006 assumiu a responsabilidade pelas atividades do ABN AMRO em toda a América Latina.

Em 2007 assumiu a presidência da FEBRABAN, sendo o primeiro presidente de um banco estrangeiro a presidir a esta entidade. Lutou por aumentar a transparência (STAR – sistema para comparar tarifas), o diálogo entre outros setores da economia e a educação financeira. Implantou também o DDA e a auto regulação bancária.

No final de 2007, o ABN Amro Bank foi vendido para o consórcio formado pelo Royal Bank of Scotland, pelo espanhol Santander e pelo belgo-holandês Fortis, tendo o Santander ficado com a operação brasileira. Em julho de 2008, Fábio Barbosa tornou-se presidente do Grupo Santander Brasil, formado pelo Santander e Banco ABN AMRO Real.

Em 2011, foi integrado no livro “Conversas com Líderes Sustentáveis” em virtude da sua gestão no banco Santander voltada para a sustentabilidade.

Barbosa foi também Membro do conselho de administração da Petrobras entre 2003 e 2011, membro do Conselho de Desenvolvimento Económico e Social da Presidência da República do Brasil e do Instituto Empreender Endeavor (ONG que estimula o empreendedorismo).

Em agosto de 2011 assumiu a Presidência Executiva da Abril S.A.

Fábio C. Barbosa foi responsável pelo processo de integração das culturas do Banco Real e do ABN AMRO, quando este comprou o banco brasileiro em 1998. Com o passar dos anos, Barbosa colocou em práticas alguns valores pessoais que julgava muito importantes para a sua vida e carreira.

A frase “Dar certo, fazendo a coisa certa, do jeito certo” é o seu lema de gestão. Desde 2000, e com base nessa crença, o Banco Real colocou em prática uma iniciativa de sustentabilidade ligada aos negócios, que resultou num amplo reconhecimento nacional e internacional. O caso da integração da sustentabilidade nos negócios passou a ser objeto de estudo na universidade de Harvard.

Em 2006, o Banco Real foi escolhido como o "Banco Sustentável do Ano em Mercados Emergentes”, na 1ª edição do Sustainable Banking Award, do Financial Times. No mesmo ano, o banco foi também agraciado pela Câmara Internacional de Comércio com o World Business Awards, um prémio que reconhece os esforços de instituições para o cumprimento dos Objetivos do Milénio. Em 2008, para além de ter sido reconhecido com importantes prémios nacionais, o Banco Real voltou a ser reconhecido pelo Financial Times, desta vez como o banco mais sustentável do ano no mundo.


8. Alessandro Carlucci

Formado em Administração de Empresas, Alessandro Carlucci integrou a Natura em 1989, para atuar na área de Vendas e Marketing. Desde então, passou pela direção de Vendas no Brasil, pela coordenação de Operações Internacionais, pela vice-presidência dos Negócios, até ter assumido a presidência da empresa em 2005.

Devido aos anos que dedicou à empresa, Alessandro foi considerado representante da postura ética, transparente e inovadora pela qual esta é conhecida.

Em 2013, a Natura foi apontada pela Merco como líder no Brasil nos rankings de melhor reputação de empresa, responsabilidade e governação corporativa.

Alessandro Carlucci deixou a Natura em agosto de 2014.

9. Murilo Ferreira

Murilo Ferreira é presidente da Vale.

Administrador de Empresas formado pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, Ferreira ingressou na Vale em 1998, como diretor financeiro e comercial das operações de alumínio.

Antes disso, passou pela Albras, fabricante também de alumínio, e ainda pela própria Vale, na época em que era estatal.

Ferreira foi um dos auxiliares mais próximos de Roger Agnelli, a quem sucedeu em 2011. O executivo ocupou a diretoria de fusões e aquisições da Vale, sendo o responsável por detetar oportunidades de negócios em todo o mundo, tendo assessorado Agnelli na aquisição da canadiana Inco.

A compra da Inco, em 2006, é considerada por muitos como o divisor de águas da Vale, visto que a levou para o mercado mundial na indústria mineira. Esta aquisição elevou a Vale de quarta para a segunda posição no ranking das maiores indústrias mineiras diversificadas do planeta. Para além disso, o níquel passou, de imediato, a ser o segundo produto mais importante da empresa brasileira.

Em janeiro de 2007, Ferreira foi nomeado presidente da Inco, quando Scott Hand, que ocupava o cargo, decidiu aposentar-se. À frente da Inco, Ferreira ganhou fama de austero no controle de custos e na integração das estruturas antes dispersas da Inco. Uma das primeiras medidas do executivo foi cortar os luxos da direção e implantar um sistema espartano de trabalho. Uma das excentricidades que encontrou, por exemplo, foi o facto de a sede da Inco, no Royal Bank Plaza, ter janelas revestidas a ouro. Ferreira determinou que os diretores tivessem salas padronizadas com uma decoração mais sóbria, aboliu os e-mails e incentivou a conversa cara-a-cara.

Os maiores desafios, porém, estavam na área operacional. Ferreira iniciou o trabalho de integração e de centralização das decisões. Antes da sua chegada, cada mina ou refinaria da Inco tinha autonomia para decidir como bem entendesse o uso do dinheiro que lhe chegava.


10. Luiz Carlos Trabuco Cappi

Luiz Carlos Trabuco Cappi é presidente do Banco Bradesco.

Aos 18 anos, começou a trabalhar no Banco Bradesco, quando iniciou a sua carreira bancária. Formado pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras da Universidade de São Paulo, possui uma Pós-Graduação em Sócio-Psicologia pela Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo.

Em março de 2003 assumiu a presidência do Grupo Bradesco de Seguros e Previdência, onde aumentou a participação no facturamento da Organização Bradesco, que chegou a 40% do resultado do Grupo. Também foi presidente da Comissão Nacional de Marketing Financeiro da FEBRABAN, Anapp e vice-presidente executivo da organização.

Seguindo a tradição do Bradesco, um banco de carreira fechada e que valoriza a "prata da casa" é mais um exemplo do bancário que virou banqueiro, ao assumir a presidência do Banco Bradesco S/A em 2009. Trabuco é o terceiro presidente do banco desde a morte de Amador Aguiar, em 1991.

Foi considerado pela Revista Época um dos 100 brasileiros mais influentes do ano de 2009.


O Top 10 dos líderes empresariais:

1. Jorge Gerdau, Grupo Gerdau
2. Roberto Setúbal, Banco Itaú
3. Abílio Diniz, BRF
4. Jorge Paulo Lemann, 3G Capital; H. J. Heinz Company; AmBev
5. Luiza Helena Trajano, Magazine Luiza
6. Antônio Ermirio de Moraes, Grupo Votorantim
7. Fabio Colletti Barbosa, Grupo Abril S/A
8. Alessandro Carlucci, Natura
9. Murilo Ferreira, Vale
10. Luiz Carlos Trabuco Cappi, Banco Bradesco

Fontes: Merco; Wikipédia

Nuno Rodrigues, CEO da HBD, assume vice-presidência do conselho fiscal da portuguesa APPII

Nuno Rodrigues, CEO da Here be Dragons (HBD) acaba de assumir a a vice-presidência do conselho fiscal da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários (APPII).


Nuno Rodrigues, CEO da HBD, do multimilionário sul-africano Mark Shuttleworth, e responsável por São Tomé e Príncipe e Portugal, integra assim a direção da APPII, no setor há 23 anos, e que tem agora centrado a sua atuação no contato privilegiado entre os principais players do imobiliário em Portugal, quer promotores, quer investidores imobiliários, captando investimento estrangeiro.

"É uma honra ter sido convidado a desempenhar este cargo junto da APPII e espero poder contribuir positivamente para o cumprimento dos objetivos da Associação, nomeadamente através da partilha de experiências e colocação na agenda de trabalhos de temas tão importantes para a promoção imobiliária como são a questão da sustentabilidade e inovação no âmbito de um mercado altamente competitivo.” referiu  em declarações ao Portal da Liderança.

Acrescentou que, “Tendo igualmente presente o trabalho que o Grupo HBD atualmente desenvolve em São Tomé e Príncipe, julgo ainda que a Associação poderá ter um papel fundamental na transferência de conhecimento e apoio aos promotores imobiliários daquele país, reforçando desse modo os laços de cooperação internacional que entendo serem fundamentais entre Portugal e São Tomé e Príncipe, baseado na experiência adquirida de tão importantes investidores como são os associados da APPII."

Nuno Madeira Rodrigues é CEO do HBD Group, responsável por São Tomé e Príncipe e Portugal desde 2011. Anteriormente foi advogado sénior da Cuatrecasas em Portugal e Espanha, advogado da Miranda Law Firm em Portugal, Moçambique e Angola, gestor do Grupo Vasco da Gama em Portugal e no Reino Unido para a Europa e África e consultor legal da Deloitte.


Continue a ler:

• Nuno Rodrigues: Liderar em África exige a adaptação das nossas conceções de gestão a problemas inéditos
• Farrokh Bulsara, esse génio da Liderança – Nuno Rodrigues

Empossado Nhanga Kalunga de Assunção, novo secretário de Estado do Urbanismo de Angola

O Vice-presidente da República de Angola, Manuel Domingos Vicente, concedeu hoje, terça-feira, em Luanda, posse ao novo secretário de Estado do Urbanismo, Nhanga Kalunga Hélder Fonseca de Assunção.


Nhanga de Assunção, que antes exerceu o cargo de secretário de Estado para a Juventude, foi nomeado em despacho Presidencial no corrente mês de Outubro.

O Vice-presidente da República disse que com a tomada de posse fica completa a equipa do Ministério do Urbanismo e Habitação e desejou sucesso ao novo secretário de Estado.

Manuel Vicente augura que se crie maior espírito de unidade, maior entrega e uma linha de pensamento comum em prol do Plano Nacional de Desenvolvimento 2013/2017.

Depois de ter jurado fidelidade à Nação, respeitar e fazer respeitar as Leis, Nhanga de Assunção prometeu trabalhar com empenho e dedicação e ajudar o seu Ministério a alcançar as metas do Plano Nacional de Desenvolvimento.

Considera tratar-se de mais um desafio que qualquer cidadão deve estar disponível a enfrentar, em prol do desenvolvimento do país.

Ordem dos médicos de Moçambique tem nova direção com Eugénio Zacarias como bastonário

Tomou posse o novo bastonário da ordem dos médicos de Moçambique, Eugénio Zacarias, sucedendo a Aurélio Zilhão.


O ministro da saúde Alexandre Manguele, presente na ocasião, apelou a que a nova direção trabalhe de modo a dignificar o setor da saúde no geral.

A nova Direção da ordem dos médicos é composta por seis elementos.

Da nova equipa fazem também parte Inês Boaventura, vice bastonária, Rui Bastos, presidente da mesa da assembleia geral, Gilberto Manhiça, João Schwalbach, Maria João Soromenho e António Bugalho.

O novo bastonário da Ordem dos Médicos de Moçambique é médico legista, nasceu na Beira, em Sofala, e tem 52 anos de idade. Docente na Faculdade de Medicina da Universidade Eduardo Mondlane de Medicina Legal, é perito da ONG Justice Rapid Response, que presta apoio ao Tribunal Penal Internacional e às Nações Unidas na investigação médico-forense de crimes contra a humanidade, genocídios e crimes de guerra.

Gostava de ser um grande líder? 10 aspetos que deve potenciar e desenvolver para lá chegar

Quando pode um gestor/empresário ser considerado um grande líder? Há prazos para isso? É preciso ter acima de uma determinada idade, um mínimo de anos de gestão executiva e um dado pacote de resultados? Afinal o que leva até lá?

Um grande líder não tem de ter mais de 50 anos e 30 anos de liderança. Um grande líder é aquele que vê os outros, conta com os outros, leva os outros consigo e alcança a sua visão e sucesso através dos outros.

Um grande líder não tem de ser o CEO da empresa e é bom que não seja “filho único”. A empresa vencedora é aquela que tem muitos grandes líderes, de preferência em muitas áreas do negócio. Atrevo-me a dizer em todas!

Mas como é que poderemos identificar o potencial para uma grande liderança? Acredito que existem algumas caraterísticas que deverão estar presentes na pessoa em causa, para que possamos crer que esta alberga grande potencial de liderança.

Porque todos eles conjugados é que fazem o grande potencial, seguem por ordem alfabética:

• Ambição

Ninguém chega onde não sonha/acredita que pode e deseja chegar. Como diz o poema, “O sonho comanda a vida”. Há que sonhar para fazer acontecer. Há que ter ambição para fazer nascer todo um conjunto de motivação, resistência e persistência que lhe permitirão chegar até ao topo.

• Dedicação

A sorte dá muito trabalho é o título de um livro, mas também uma grande verdade. Sem dedicação, nada conseguirá de consistente e com efeitos continuados no tempo. A dedicação ao trabalho, ao pormenor, a ver mais além, ao que os outros não viram, a investir em si e na qualidade do seu trabalho permitir-lhe-ão alcançar o topo.

• Determinação

É a determinação que lhe permitirá levantar-se quando tropeçar pelo caminho. É a determinação que lhe permitirá continuar, mesmo após o fracasso, e que fará com que nunca perca o foco. Sinta a vontade em si, deixe-a crescer, cultive a sua autoestima e aprenda com tudo e todos. Camille Landau, Senior Advisor das Startups e sobre Inovação da Leadership Business Consulting EUA, disse-me um dia que não há empreendedor determinado que não alcance um dia o sucesso, desde que não aceite o fracasso como o fim, mas sim como parte do caminho. É isso que o levará a lá chegar.

• Empatia

“Se quiser ser um líder bem-sucedido, vai precisar do apoio de muita gente.”, relembra-nos John C. Maxwell no seu Livro de Ouro da Liderança. Estas pessoas são as que trabalham consigo, as que o lideram, aquelas que conhece e conhecerá. Até aquelas que os seus conhecidos conhecem e a quem algum dia, por determinado motivo, falarão de si e o poderão identificar  para uma oportunidade de carreira. A empatia é hoje fundamental. Sugiro-lhe que potencie e desenvolva a sua inteligência emocional e as suas competências ao nível da comunicação. Estas ser-lhe-ão de grande utilidade, quer no caminho até ao topo, quer para se conseguir lá manter.

• Esperteza

Porquê a esperteza? Porque um grande líder não é só aquele que sabe identificar e prever tendências, mas também aquele que sabe aproveitar o momento certo, estar um passo à frente, aproveitar os imprevistos e mesmo a concorrência, para impulsionar a organização. É preciso saber estar no sítio certo à hora certa, não descurar o networking e estar atento a todos. Nem todos se regem pela ética, pelo que é importante não descurar a atenção que presta ao que o rodeia. Ficou a pensar na ética? Não sucumba à tendência do caminho fácil. Este é curto e acaba abruptamente. Se procura o sucesso prolongado no tempo, o reconhecimento e a influência, afaste-se desse caminho. Não é nem nunca será o seu e não serve os seus objetivos.

• Humanismo

Ainda tem dúvidas de que precisa e precisará dos outros? Ainda acredita no liderar pelo terror? Trate os outros com educação, cortesia e tenha para com eles uma posição ética e humana. São pessoas, não são máquinas. Dê-lhes a oportunidade de errar. Dê-se a oportunidade de errar. O importante não é nunca errar, mas sim ousar errar e aprender com os erros. Faça-o depressa e avance. Não peça aos outros mais do que a si mesmo. Permita-lhes serem seres humanos e nunca se esqueça de dar, pelo menos, na mesma proporção com que recebe. Gostou que lhe tivessem dado uma oportunidade? Então não se esqueça de também a dar aos outros. Seja grato e pague para a frente.

• Humildade

Já aqui falámos do contributo que necessita dos demais, para alcançar e se manter no topo. Cultive a humildade e livre-se de um grande ego. Os resultados que ambiciona, chegar-lhe-ão com a primeira. Procure complementar a sua equipa, dar-lhe aquilo em que é melhor e onde se destacará e fará a diferença, atraindo as atenções superiores sem comprometer os que o poderão levar até lá e com quem contará quando lá chegar.

• Inteligência

Ser inteligente levá-lo-á mais além. Mas ser apenas inteligente não. Procure especializar-se nas áreas que mais o apaixonam e ter sempre alguns conhecimentos (o máximo possível) das outras áreas que integram a empresa. Faça-se rodear pelos que são melhores que si nas áreas que não domina tão plenamente e não receie tomar decisões. Um líder toma decisões, não as adia. 

• Intuição

Dê ouvidos ao seu coração, ao seu subconsciente, que, por vezes, liga os pontos mais rapidamente do que o seu consciente. Como quando vê uma coisa, mas sente que algo lhe está a escapar. Que há algo que não encaixa no que vê. Não ignore esse sentimento e precaveja-se. Peça mais informações, alie a inteligência com a esperteza, para ver mais além.

• Sagacidade

Saber aproveitar as oportunidades e ir à luta é algo a que precisa de estar atento. Atreva-se, arrisque, aproveite todas as oportunidades. Não tenha medo de mostrar o dragão que tem em si, sem comprometer os demais.

Sente-se determinado a trilhar o seu caminho para a liderança de sucesso?

Já lá chegou?

Conte-me a sua viagem. Partilhe e inspire os que estão no fundo da escala.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Ai esta coisa maravilhosa do trabalho em equipa - Rute Sousa Vasco

Trabalhar em equipa é fundamental. Trabalhar em equipa é poderoso. Trabalhar em equipa produz verdadeiros milagres. Já todos ouvimos isto. E, na realidade, sabemos que é verdade. Mas vamos a factos.

Quão maravilhoso é trabalhar em equipa? O que precisamos de abdicar de cada um de nós para que a equipa funcione? E como conviver com os tiques, os traumas por resolver, as necessidades de afirmação – nossas e dos outros? Existem equipas que – simplesmente – não funcionam, por mais bulas de gestão que lhes sejam aplicadas?

Sobre a promoção do trabalho em equipa. Não há gestor, chefe, consultor, guru que não o defenda como fundamental para o sucesso de qualquer projeto ou de qualquer empresa. Fazem-se formações, workshops, treinos de liderança com o objetivo de obter este magnífico desiderato: trabalhar em equipa.

Sem desprimor para as técnicas de gestão, no dia-a-dia de trabalho, o grande segredo é, tão simplesmente, não nos esquecermos de coisas básicas, como: ser leal, pedir ajuda, agradecer ajuda, conseguir ver as coisas pela perspetiva do ’outro’, respeitar opiniões diferentes, controlar os nossos demónios – os que todos temos, mesmo (ou sobretudo) os que juram que não têm.

Claro que todas estas coisas, tão humanas, tão simples, se tornam um caldeirão de emoções, quando da sua tradução resulta a nossa imagem pública, o nosso reconhecimento, o nosso status, a nossa progressão numa empresa ou em qualquer organização, e, só no fim disto tudo, o dinheiro que levamos para casa no fim do mês. 

O facto de, para a maioria das pessoas, o reconhecimento ter uma importância superior ao dinheiro é, para muitos, intrigante e tem sido para outros uma arma poderosa de gestão. Sobretudo quando os orçamentos são curtos. Mais uma vez, é um pau de dois bicos. É importante reconhecer quem faz bem. Mas ‘too much ego’ é destruidor a médio e a longo prazo – e quem paga em ego, um dia, recebe essa fatura.

O que nos traz de volta ao trabalho em equipa. São cada vez mais raros os negócios e as empresas que conseguem ter sucesso numa lógica de silos. O resultado final – o sucesso que todos ambicionam – precisa de contributos de pessoas diferentes, de equipas diferentes, de visões diferentes. 

A grande arte da liderança é, cada vez mais, saber interpretar esses contributos, estimulá-los e dosear a sua participação a cada momento. Sabendo que, pelo meio, estão pessoas, com os seus humores e as suas manias. Ter um grupo de iluminados é tão ou mais perigoso do que ter uma equipa às escuras. Não importa a origem desse grupo, a sua representatividade numérica ou as patentes hierárquicas que o integram. Não importa se são cool, se desdenham no fato e na gravata ou o contrário. Importa sim que, nesse mantra do ‘trabalho em equipa’, arriscam-se a estragar tudo – sobretudo porque uma empresa não é uma festa privada, para onde só se convidam os amigos. O que torna esta coisa maravilhosa do trabalho em equipa uma tarefa árdua. Porque é próprio dos homens e das mulheres viverem em competição, procurar o ‘nós’ contra o ‘eles’. As empresas são um espaço tribal – o nós e os eles estão a cada esquina.  E é por isso que algumas das empresas mais inteligentes não deixam cristalizar equipas, menos ainda o ‘status quo’. 

P.S. - Na semana que passou, ouvi de um gestor uma avaliação do sucesso que vou guardar. Dizia ele que todos precisamos de compreender que a parte mais difícil do sucesso é tentar encontrar quem fique feliz por nós, pelo que conseguimos alcançar. Parece detestável e muitos podem interpretar esta afirmação como vinda de alguém só. Eu não a li assim. O sucesso é fraturante – e quanto mais alguém se distingue, mais se acentua essa fratura com os outros. Este tipo de sucesso não é comum, nem se encontra todos os dias. Ainda bem, porque, provavelmente, não saberíamos viver uns com os outros assim. 

Rute Sousa Vasco é jornalista, diretora editorial do Portal SAPO e partner da Videonomics. Como autora, tem desenvolvido vários trabalhos nas áreas de gestão, comunicação e responsabilidade social, tendo publicado até ao momento o livro “A Sorte dá Muito Trabalho: O percurso de 23 CEO portugueses” e "Banco Bom, Banco Mau". Na vertente multimédia, tem-se dedicado à produção de conteúdos em temas de empreendedorismo, liderança e criatividade. Frequentou o curso de Relações Internacionais no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas e tem uma Pós-Graduação em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa e uma Pós-Graduação em Televisão e Cinema pela mesma universidade.

A “fiscalidade verde” e a liderança por antecipação - Camilo Lourenço

Na semana passada o governo anunciou a introdução da “fiscalidade verde” em Portugal. Uma forma bonita de compensar a perda de receita no IRS (ano eleitoral oblige…).

Deixemos este pormenor de lado para voltar à fiscalidade verde. Ela prevê a introdução de novos impostos em certas áreas. Os sacos de plástico (que todos usamos nas compras), por exemplo, vão custar 10 cêntimos…

Logo depois do anúncio destas medidas, ouvi a responsável de um conjunto de empresas de plásticos criticar violentamente o governo. Que o sector, com cerca de 60 empresas e de 3 mil trabalhadores, não aguenta a introdução deste imposto. Que algumas dessas empresas fizeram, recentemente, investimentos pesados para produzir sacos de plástico, etc., etc. 

Não morro de amores pela forma (e objectivos) como o governo introduz agora a fiscalidade verde. Mas também não morro de amores por gestores que têm dificuldade em entender o que é Gestão e Liderança. Eu explico: há quanto tempo ouvimos dizer que os sacos de plástico estão na mira do legislador, em Portugal e no exterior, por causa do impacto que têm no ambiente (lembra-se do artigo da semana passada, o do planeamento)? Como é que algumas empresas fazem investimentos para aumentar a capacidade de produção de um artigo que está… potencialmente ameaçado? Ok, aceito a explicação de que os empresários e gestores não podem viver de “ses” (se o governo fizer isto, se a fiscalidade mudar, se a procura cair…), caso contrário não tomariam decisões. Mas têm de estar preparados para reagir caso as coisas não corram de feição. 

No caso concreto das empresas de plásticos, não lhes adianta nada chorar sobre o leite derramado; têm de reagir. E reagir é começarem a vender para mercados onde as restrições ambientais ainda não se fazem sentir com a acutilância do português (e europeu); ou/e começarem a fazer outros produtos que não sacos de plástico (cuja procura vai, inevitavelmente, cair).

O “choradinho” é uma das piores características da mentalidade portuguesa; um dos factores que mais atrasa o nosso desenvolvimento. E é um mal de que padecem muitos empresários e gestores. Uma dificuldade tem de ser encarada como uma oportunidade, não como um problema: se a GE não se tivesse continuamente reinventado, ao longo do último século, não seria a empresa mais antiga no índice Dow Jones… 

Os gestores que não percebem a diferença entre “choradinho” e reinvenção, estão a passar uma péssima mensagem às pessoas que consigo trabalham. A de que não sabem antecipar problemas ou, pior, que não sabem transformar um problema numa oportunidade para a empresa.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Presidente da Total, Christophe de Margerie, falece em acidente de avião no aeroporto de Moscovo

Christophe de Margerie, CEO da Total, faleceu esta semana num acidente no aeroporto de Vnukovo, em Moscovo, anunciou a companhia petrolífera em comunicado.


Christophe de Margerie, 63 anos, passou 40 anos da sua carreira profissional na petrolífera francesa. Nos últimos tempos foi o responsável pela maior expansão das reservas petrolíferas da Total em pelo menos 15 anos.

"A França perdeu um extraordinário líder que tornou a Total num gigante mundial", disse o primeiro-ministro francês Manuel Valls.

Hollande, amigo pessoal de Christophe de Margerie, assinalou que o gestor “deu a sua vida à indústria francesa e ao desenvolvimento da Total".

O presidente russo Vladimir Putin também manifestou as condolências pela morte de Christophe de Margerie.

A Total tem uma capitalização bolsista superior a 104 mil milhões de euros, sendo a segunda maior cotada francesa.

Egídio Reis sucede a João Grancho no Ministério da Educação da República Portuguesa

O novo secretário de Estado do Ensino Básico e Secundário da República Portuguesa, Egídio Reis, exercia funções de diretor-geral da Educação desde 2012.


Fernando José Egídio Reis é o novo secretário de Estado da do Ensino Básico e Secundário, em substituição de João Grancho.

Na sexta-feira, o ministério da Educação anunciou que o secretário de Estado do Ensino Básico e Secundário, João Grancho, tinha apresentado a sua demissão alegando "motivos de ordem pessoal", tendo sido aceite pelo ministro Nuno Crato.

Egídio Reis era desde 2012, diretor-geral da Educação, depois de ter sido diretor-geral da Inovação e Desenvolvimento Curricular. Ainda no Ministério da Educação e Ciência, foi adjunto do ministro em 2011.

Licenciado em História pela Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa, em 1982, tornou-se professor de História no ano letivo de 1982/83, estando integrado desde o ano letivo de 1991/1992 no quadro da Escola Secundária Cacilhas-Tejo, em Almada. Egídio Reis fez mestrado, em 1999, e doutoramento, em 2007, na área de História e Filosofia das Ciências, na Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa.

Pedro Norton: A comunicação social portuguesa tem prestado um serviço importantíssimo ao país

Pedro Norton, CEO do grupo Impresa, considera que em "Portugal falta uma abertura maior ao mundo" e que a "comunicação social portuguesa tem prestado um serviço importantíssimo ao país no escrutínio dos vários poderes", entendendo que "um país que não tenha uma comunicação social vibrante é um país com uma cidadania mais pobre".

Portal da Liderança (PL):  Quais os grandes desafios que se lhe colocam de momento?

PL: O que necessitam os líderes portugueses para serem mais eficazes e bem-sucedidos?

PL: Muitos são os que hoje atacam a comunicação social portuguesa por acharem que está a promover um mau serviço. É uma realidade ou nem por isso? 

PL: Fez o programa para executivos Global Strategic Innovation em Silicon Valley. Que balanço faz da experiência?

PL: O que mais o marcou nesta experiência em Silicon Valley? 

Pedro Norton é CEO do grupo Impresa desde 2012. Licenciado em Gestão pela Universidade Católica, formou-se ainda na Boston University School of Communication em Television Management. Foi docente da Universidade Católica entre 2002 e 2005 e presidente da APDC - Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações. Depois de dois anos a trabalhar na banca de investimento e no retalho da área da música, entrou no grupo Impresa em 1992 como assessor da administração da Controljornal. Nos últimos 20 anos passou ainda pelos cargos de gestor financeiro da Abril Controljornal, subdiretor de programas da SIC, diretor de novos negócios da SIC e administrador da SIC Notícias e da SIC Filmes. Em 2001 foi nomeado CEO da Sojornal e em 2004 assumiu a direção executiva de toda a área editorial do grupo. Em 2008 foi nomeado vice-presidente da comissão executiva da Impresa.

Marco Norci Schroeder e Eurico de Jesus Teles Neto integram Conselho de Administração da PT

A PT anunciou que o Conselho de Administração cooptou Marco Norci Schroeder e Eurico Jesus Teles Neto para integrarem este órgão no triénio 2012-2014, sendo que a ratificação será feita na Assembleia-Geral de acionistas da empresa.


Em comunicado enviado à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM), a Portugal Telecom (PT) adianta que “o seu Conselho de Administração deliberou nomear, por cooptação, como membros do Conselho de Administração, para completarem o mandato em curso (triénio 2012-2014), Marco Norci Schroeder e Eurico de Jesus Teles Neto, em substituição de Otávio Marques de Azevedo e Fernando Magalhães Portella”.

Empossado novo presidente do Tribunal Aduaneiro de Moçambique, Manuel Lemos Alexandre Cuna

O presidente do Tribunal Administrativo empossou o novo presidente do Tribunal Aduaneiro de Maputo.


Trata-se de Manuel Lemos Alexandre Cuna, que exercia as funções de juiz profissional no Tribunal Aduaneiro de Maputo.

Durante a cerimónia, Machatine Munguambe, presidente do Tribunal Administrativo, referiu acreditar que o empossado terá sempre presente que por detrás de cada processo recebido está um cidadão ansioso por uma resposta rápida do sistema do Tribunal Aduaneiro.

José Eduardo dos Santos confere posse aos juízes presidente e vice-presidente do Tribunal Supremo

O Presidente da República de Angola, José Eduardo dos Santos, conferiu posse em Luanda, aos juízes presidente e vice-presidente do Tribunal Supremo, Manuel Miguel da Costa Aragão e Cristino Morales de Abril e Silva, respetivamente.


Manuel Miguel da Costa Aragão substituiu Cristiano Augusto André, jubilado por limite de idade, conforme a Lei que Aprova o Estatuto dos Magistrados Judiciais e do Ministério Público.

As nomeações dos dois magistrados surgiram após o Conselho Superior da Magistratura Judicial e do Ministério Público terem efetuado as eleições, de acordo com o estipulado no Artº 27 da Lei Orgânica do Tribunal Supremo.