António Cruz sucede a José Fortes na presidência da Agência Marítima e Portuária de Cabo Verde

O comandante José Fortes deixa hoje a presidência do Conselho de Administração da Agência Marítima e Portuária (AMP), sucedendo-lhe António Cruz, quadro da Enapor.


A nova equipa é ainda composta por Anselmo Fonseca, que se mantém no cargo de administrador, e Carlos Graça, ex-diretor da Polícia Nacional.

José Fortes (na foto) confirmou ao A Nação, que desde que se extinguiu o antigo Instituto Marítimo e Portuário (IMP) e se criou-se a AMP que pôs o cargo à disposição.

A pessoa agora designada é o também comandante António Cruz Lopes, até ao momento ligado à coordenação da segurança portuária na Enapor.

António Cruz chega para pôr em prática a ideia de fazer da AMP uma entidade que cuida de todas atividades administrativas de regulação técnica e económica, além de supervisionar e regulamentar o sector marítimo e portuário nacional, sem prejuízo de outras funções confiadas pelos estatutos, designadamente como órgão de consulta do Governo e da Assembleia Nacional.

Nesta agência, que se configura como uma autoridade independente, António Cruz será coadjuvado no Conselho de Administração por Anselmo Fonseca e pelo antigo diretor da Polícia Nacional, Carlos Graça. O único que transita do Conselho anterior é Anselmo Fonseca.

De referir que o diploma que criou a AMP em Dezembro do ano passado estipula que a agência pode estabelecer formas de cooperação ou associação com outras entidades reguladoras nacionais e internacionais, caso isso se mostre necessário e conveniente para efetivar as suas atribuições.

Presidente da República José Eduardo dos Santos cria Comissão para reforma do MIREX em Angola

O Presidente da República de Angola, José Eduardo dos Santos, criou por Despacho, uma Comissão Interministerial para a Organização e Funcionamento do Ministério das Relações Exteriores.


Segundo nota oficial a Comissão é coordenada pelo Ministro de Estado e Chefe da Casa Civil do Presidente da República, que será coadjuvado pelo Ministro das Relações Exteriores.

A mesma tem como atribuições analisar os processos de reclamações dos Diplomatas e elaborar um Programa de Reforma do Ministério, com vista a melhorar as condições de trabalho, de enquadramento e colocação dos funcionários e diplomatas.

Integram a Comissão os Ministros da Administração Pública, Trabalho e Segurança Social, das Finanças, do Planeamento e Desenvolvimento Territorial, o Diretor do Gabinete de Quadros do Presidente da República e os Secretários do Presidente para os Assuntos Judiciais e Jurídicos e para os Assuntos Diplomáticos e de Cooperação Internacional.

A Comissão será apoiada por um Grupo Técnico, coordenado pelo Secretário do Presidente para os Assuntos Diplomáticos e de Cooperação Internacional.

Miguel Macedo, ministro da Administração Interna de Portugal, apresenta demissão do cargo

Pedro Passos Coelho aceitou o pedido de demissão do ministro da Administração Interna e já o comunicou à Presidência da República. Gabinete do primeiro-ministro promete substituição em breve.


Miguel Macedo não assume qualquer culpa ou responsabilidade pessoal no caso dos vistos gold mas refere que a sua autoridade ficou diminuída.

"Não assumo, porque não tenho, qualquer culpa ou responsabilidade pessoal [no caso dos vistos gold]. Só hoje concretizo a minha intenção inicial [de demissão] porque aceitei fazer a reflexão que o primeiro-ministro, generosamente, me pediu", afirmou Miguel Macedo numa breve declaração aos jornalistas na sede do Ministério da Administração Interna onde anunciou a sua demissão do cargo.

Miguel Macedo confirmou que teve a intenção de se demitir assim que foram conhecidas as buscas da Polícia Judiciária na passada quinta-feira, 13 de Novembro. No entanto, a pedido de Pedro Passos Coelho, o ministro aceitou refletir e adiar a sua demissão.

"Um ministro tem que ter sempre uma forte autoridade para o exercício pleno das suas funções e essa autoridade ficou diminuída", afirmou o responsável, acrescentando que abandona funções "para não prejudicar o Governo".

Can you deliver? But please, don't overpromise... – Camilo Lourenço

É um “déjà vu”: alguém que se candidata a certo lugar propondo mundos e fundos, e que acaba por não “entregar” (no sentido de “deliver”) nem 20% do que prometeu. Não, não é apenas na política; o mundo dos negócios está cheio de líderes que exageram na promessa de “entrega”.

Recordo-me de uma entrevista de Carly Fiorina na revista “Fortune”, onde explicava porque tinha sido contratada para dirigir a Hewlett-Packard. Fiorina, na altura uma das executivas mais badaladas dos EUA, dizia que tinha convencido o “board” com a sua visão para a empresa. 

De facto o seu currículo era convincente: depois de abandonar Direito, trabalhara como assistente na AT&T, empresa onde subiu a pulso. A tal ponto que, quando em 1996 a AT&T fez o spin-off das divisões Bell Balbs e Western Labs, Fiorina foi a escolhida para a tarefa. Dois anos depois, mercê do bom trabalho, assumiu a direcção da divisão de “Global Service Provider” da Lucent Technologias, uma das estrelas da economia digital. 

Os resultados foram tão bons que a “Fortune” elegeu-a como a mulher mais poderosa da América. E dali para a Hewlett-Packard foi um salto. 

O desafio na HP era difícil: sucedia a Lewis Platt, engenheiro de formação, que deixara marca na empresa graças à aposta no negócio dos PC e impressoras. Só que Platt não percebeu a importância da Internet no mundo da tecnologia e acabou por sair. 

A ascensão a CEO da HP foi um “boost” tremendo para a imagem da menina que um dia dissera ao pai não querer mais seguir Direito. Até porque era a primeira mulher a chegar a CEO da lista Fortune 100. 

Fiorina tinha o mundo dos negócios focado em si. Não apenas porque se esperava que desse um novo rumo à HP, mas porque era a grande esperança do “female corporate world”. Só que quem seguia a empresa começou a perceber, pouco tempo depois, que algo corria mal. O “sonho” da transformação da HP demorava a arrancar… e apareciam os primeiros “cracks” na sua imagem de líder eficaz. 

Em 2002 Fiorina tentou um salto em frente, convencendo os accionistas da HP e da Compaq a fundir as empresas. Só que a fusão não correu como o esperado e em 2005 os accionistas tiraram-lhe o tapete.  

Não sei se terá sido a fama a afectar o seu sentido de liderança; ou se foi a dificuldade em mudar uma empresa viciada no hardware. Mas aquilo que “entregou”, aos accionistas foi modesto… por exemplo, com o fim da bolha das dot-com a HP entrou numa espiral onde perdeu 50% da sua capitalização bolsista. 

A passagem de Fiorina pela HP é um bom exemplo de como o mundo dos negócios é implacável. Quando se escolhe um líder este tem mesmo de “entregar” o que prometeu aos accionistas. O “overpromising” acaba quase sempre mal. 

P.S. - Regressando a Fiorina, resta dizer que a sua vida nunca mais foi a mesma. Depois das empresas tentou a política mas falhou a eleição para o Congresso dos EUA.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Sérgio Figueiredo sucede a José Alberto Carvalho na direção de informação da TVI em 2015

Sérgio Figueiredo vai ser o próximo diretor de informação da TVI, substituindo José Alberto de Carvalho. A notícia foi confirmada pelo próprio ao Negócios.

Numa nota interna enviada aos colaboradores, a que o Negócios teve acesso, a TVI revela que "a partir do próximo dia 1 de Janeiro de 2015, Sérgio Figueiredo assumirá o cargo de diretor de informação da TVI e TVI24".

O atual diretor, José Alberto Carvalho, passará a presidir ao comité editorial da TVI e continuará a ser pivot nos noticiários da estação de televisão. Terá ainda a responsabilidade de criar "programas informativos diferenciadores".

O resto da direção será a mesma, sendo composta por Judite de Sousa, Maria José Nunes, Mário Moura e Luís Sobral.

"Este meu regresso à comunicação social tem tanto de inesperado quanto de estimulante: inesperado porque quando deixei o jornalismo não contava regressar; estimulante porque era muito difícil de recusar o desafio de dirigir a informação que mais vidas toca diretamente em Portugal", afirmou Sérgio Figueiredo em declarações à agência Lusa.

Sérgio Figueiredo é atualmente administrador da EDP Produção, depois de ter exercido o cargo de administrador-delegado da Fundação EDP. O jornalista foi diretor do Negócios entre 2003 e 2007 e exerceu o mesmo cargo no Diário Económico nos cinco anos anteriores.

Citações

Muitos são aqueles que, ao longo dos tempos, têm proferido frases que vêm sendo repetidas e nos ficam na memória. 

Nesse sentido, reunimos as citações que trazemos até si e que têm sido alvo de reflexão nesta sua comunidade.

Fazemos votos de que lhe tragam ensinamentos e utilidade no tempo! 

"A vitória tem 100 pais, enquanto a derrota é órfã."
John F. Kennedy (1917-1963), 35.º presidente dos EUA 

"A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado. Pelo meio, o líder é um servidor.” 
Max De Pree (1924-2017), empresário e escritor americano, cujo primeiro livro, “Leadership Is an Art”, é considerado a "bíblia" da liderança 

"A vida não é um problema a ser resolvido, mas uma realidade a ser experimentada."
Soren Kierkegaard (1813-1855), filósofo e teólogo dinamarquês

"A liderança é uma escolha, não uma posição."
Stephen Covey (1932-2012), escritor americano, empreendedor e orador, mais conhecido pelo best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”

"Aquilo que faz tem muito mais impacto do que aquilo que diz."
Stephen Covey (1932-2012), escritor americano, empreendedor e orador, mais conhecido pelo best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”

"Eu não sou um produto das minhas circunstâncias. Sou um produto das minhas decisões."
Stephen Covey (1932-2012), escritor americano, empreendedor e orador, mais conhecido pelo best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”

"As grandes empresas, na forma como trabalham, começam com grandes líderes."
Steve Balmer, cofundador e antigo CEO da Microsoft

"A inovação distingue o líder do seguidor."
Steve Jobs (1955-2011), empresário americano, fundador da Apple e da Pixar. Considerado um dos maiores visionários dos últimos tempos

"As coisas incríveis nos negócios nunca são feitas por uma pessoa, são feitas por uma equipa de pessoas."
Steve Jobs (1955-2011), empresário americano, fundador da Apple e da Pixar. Considerado um dos maiores visionários dos últimos tempos

"Apenas os que arriscam ir mais além poderão descobrir até onde é possível chegar."
T. S. Eliot (1888-1965), poeta, dramaturgo e crítico literário inglês nascido nos EUA. Nobel de Literatura (1948)

"Gerir é organizar e mandar. Liderar é nutrir e melhorar."
Tom Peters, autor americano, guru de gestão

"Os líderes não criam seguidores, criam mais líderes."
Tom Peters, autor americano, guru de gestão

"Se uma janela de oportunidades se abrir não baixe as persianas."
Tom Peters, autor americano, guru de gestão

"Temos de aprender a acolher a mudança e a inovação tão veementemente quanto a combatemos no passado."
Tom Peters, autor americano, guru de gestão

"A arte de liderar está em dizer não, e não dizer sim. É muito fácil dizer sim."
Tony Blair, político britânico, foi primeiro-ministro do Reino Unido (1997 a 2007), líder do Partido Trabalhista (1994 a 2007) e de membro do Parlamento (1983 a 2007)

"O único local onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário."
Vidal Sassoon (1928-2012), cabeleireiro inglês, empresário e filantropo

"Liderar é a capacidade de traduzir a visão em realidade.” 
Warren Bennis (1925-2014), psicólogo e conselheiro de quatro presidentes americanos

"O gestor pergunta como e quando. O líder pergunta o quê e porquê.” 
Warren Bennis (1925-2014), psicólogo e conselheiro de quatro presidentes americanos

"Os verdadeiros líderes aceitam a sua responsabilidade e não se deixam obcecar com fracassos do passado.”
Warren Bennis (1925-2014), psicólogo e conselheiro de quatro presidentes americanos

"O professor medíocre diz. O bom professor explica. O professor superior demonstra. O professor excelente inspira.” 
William Arthur Ward (1921-1994), um dos escritores de máximas inspiradoras mais citados nos EUA

"Ganhamos a vida através do que recebemos. Fazemos uma vida através do que damos."
Winston Churchill (1874-1965), político conservador britânico e estadista; primeiro-ministro por duas vezes, nomedamente durante a II Guerra Mundial

Cabo-verdiano Vinny de Macedo eleito senador em Massachusetts pelo Partido Republicano

Vinny de Macedo, político norte-americano de origem cabo-verdiana, é um dos eleitos ao Senado de Massachusetts, nas eleições da semana passada.


Viriato Manuel Pereira de Macedo, conhecido no círculo norte-americano como Vinny deMacedo, de 49 anos, é natural da Brava e representa os distritos de Plymouth e Barnstable, no estado de Massachusetts. Está na política ativa há mais de vinte anos. Foi eleito deputado pela primeira vez nesse Estado em 1988. Desde então tem vindo a singrar na vida política, revelando-se, sobretudo, como um especialista em questões fiscais e orçamentais.

Vinny de Macedo é irmão do linguista Donaldo de Macedo e tem sido uma das personalidades americanas contatadas por dignitários cabo-verdianos, como o presidente da República e o Primeiro-ministro, sempre que estes se deslocam aos EUA.

Quando o mentoring faz a diferença no desenvolvimento do ecossistema regional de Portugal

Os programas de mentoring têm um papel importante a desempenhar no contexto da inovação e do empreendedorismo, enquanto fatores de desenvolvimento regional.

As atividades de mentoring devem ser encaradas como uma componente do ecossistema de empreendedorismo, componente essa que deve ser orientada de forma a contribuir para a estratégia de desenvolvimento da região, de forma a complementar e/ou suplementar os outros instrumentos de apoio ao serviço da mesma estratégia.

Há, por isso, uma cada vez maior necessidade de existirem esquemas de apoio baseados no mentoring, tendo como fim o desenvolvimento do ecossistema regional. Mas de que forma deve ser conduzido?

O mentoring ajuda a minorar todas as barreiras que se colocam ao empreendedorismo com sucesso, nomeadamente a melhorar a qualidade das iniciativas empresariais, tornando-as mais orientadas para oportunidades validadas (e menos resultantes de necessidades de subsistência), centrando-as em ideias mais inovadoras e, sobretudo apoiando os empreendedores nas múltiplas dificuldades burocráticas, fiscais, administrativas, etc.

O mentoring apresenta-se assim como um mecanismo que aumenta a eficácia do processo empreendedor.

Embora as ideias de negócio sejam pertença dos empreendedores e não dos mentores, e possam portanto ser por isso mesmo, expressão de necessidades e não de oportunidades, através de mentoring, o processo de tentativa-erro (também conhecido por “pivoting”) pode contribuir para aproximar iniciativas de necessidade a iniciativas de oportunidade, contribuindo assim para um desejado aumento da qualidade do empreendedorismo.

A importância do mentoring enquanto mecanismo de apoio ao empreendedorismo com base na inovação, está também associada a outros instrumentos complementares de apoio.

Com efeito, existem alguns esquemas, públicos e privados, de apoio ao empreendedorismo. As iniciativas públicas podem adotar posturas regionais ou de nível nacional e com sistemas de incentivos a programas específicos. Por sua vez, várias entidades privadas, como por exemplo Fundações e Bancos, disponibilizam apoios na forma de concursos e prémios. Na perspetiva do promotor, especialmente no caso de empresas startup, os prémios podem ser mesmo muito eficazes enquanto estímulo.

Face aos apoios que podem existir, podemos constatar que não parecem, portanto, faltar apoios públicos ou privados que, com diferentes objetivos, metodologias e montantes, se disponibilizam para financiar o empreendedorismo.

O que parece faltar é esse apoio facultado vir acompanhado por um aconselhamento especializado na sua gestão, de forma a aumentar a eficácia dos apoios meramente financeiros. Ora é precisamente nesta lacuna que o Projeto Mentor – Rede de Apoio ao Empreendedorismo atua.

O Projeto MENTOR - Rede de Apoio ao Empreendedorismo, foi criado em Julho de 2012 pelo CEC/Conselho Empresarial do Centro – Câmara de Comércio e Indústria do Centro (CEC/CCIC) - líder do Projeto - e a Associação Industrial do Minho (AIM),com intervenção no Norte e Centro do país (NUT’s II).

Este projeto foi alavancado na constituição e na dinamização de uma Rede de mentores disponíveis para apoiar os jovens empreendedores no desenvolvimento dos seus negócios.

A Rede de mentores CEC e AIM é atualmente composta por 60 individualidades, empresários, consultores, gestores, académicos e outros profissionais de reconhecido mérito.

A importância do Projeto Mentor pode ser enfatizada enquanto mecanismo de apoio ao empreendedorismo, que é complementar aos esquemas de financiamento públicos e privados já existentes, tendo em vista aumentar a sua eficácia.

Em termos de contribuição para o sistema de interações, em que os mentores são personalidades da região em que vão prestar mentoria, este projeto contribui para o fortalecimento das ligações regionais.

Com efeito, o mentor coloca à disposição do mentorado a sua experiência profissional e pessoal , a sua ação leva a um aumento das interações nas empresas mentoradas. O mentor contribui também para uma certa “legitimação” dos processos de empreendedorismo regionais, i.e. a sua ação pode aumentar a aceitação social a falhas do empreendedor.

Neste caso, os mentorados dispõem ainda de uma rede de Incubação (RIERC – Rede de Incubadoras de Empresas da Região Centro), promovida pela CEC/CCIC, com o intuito de apoiar todos aqueles que pretendam desenvolver iniciativas empreendedoras com Business Angels. Desta forma, fomentam-se os mecanismos regionais de suporte a investimentos em oportunidades de negócios nascentes, nomeadamente em start-up ou early stage, numa capacidade de investimento adicional.

Estamos convictos de que desta forma, estamos a contribuir para a retenção, na região, de talentos em empreendedorismo (empreendedores e mentores), a valorizar as iniciativas e as experiências existentes na região, a aumentar a probabilidade de sobrevivência das empresas alvo de mentoring e ainda, a contribuir para uma melhoria dos resultados económicos e sociais da região.

José Manuel da Silva Couto nasceu em 1959, em Viseu. Licenciado em Economia, pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, possui uma Pós-graduação em Marketing, pela Universidade Católica Portuguesa, e um MBA em Gestão pelo INDEG / ISCTE. Administrador e gestor em diversas empresas, foi presidente da Direção do Conselho Empresarial do Centro / Câmara de Comércio e Indústria do Centro, e vogal na Direção da CIP (CEP – Conselho Empresarial de Portugal).

Líder Autêntico ou Idiota Útil: Uma Pergunta Decisiva - Carlos Oliveira

Chegado ao final do dia, da semana, do mês ou do ano, um líder autêntico deve colocar-se a si próprio a seguinte pergunta: “Naquilo que foi a minha atuação, estive consciente do que estava a fazer e respeitei-me a mim mesmo? Ou seja, “Fiz aquilo que era mais correto em termos da informação disponível e dos meus princípios e consciência?”

Um líder autêntico tem de responder a esta pergunta positivamente. De outra forma, corre o risco de se tornar no “idiota útil”, precisamente o oposto de ser líder. No dia-a-dia, estes dois conceitos antagónicos, “liderança autêntica” e “idiota útil”, podem-se confundir mais vezes do que se pensa.

Há dois níveis de idiotas úteis. Aquele que é manipulado sem se aperceber, para defender e fazer aquilo que outros querem que ele faça. E aquele que tem consciência dessa manipulação, mas que serve cinicamente interesses com os quais discorda e faz um papel que os mandantes não fariam, em troca de palco e estatuto. Muitas vezes é difícil saber qual o nível de idiotice, embora muitas vezes evolua do primeiro para o segundo nível.

O idiota útil existe em vários contextos, mas é mais facilmente identificável na comunicação social, nas empresas e na política. 

Na comunicação social, o idiota útil é motivado pelo poder de atração da exposição mediática, isto é, pelo gosto pelo palco. Diz aquilo que sabe que a comunicação social ou a opinião dominante gosta de ouvir e projetar, mesmo sabendo que é impraticável, irrealista ou mesmo incorreto, em troca de algum espaço mediático.

Nas empresas, o idiota útil defende ideias e pratica atos que os mandantes acionistas não fariam eles próprios ou é pau-mandado das pessoas de que depende ou do seu grupo de atuação, em troca da nomeação ou da manutenção da sua posição ou cargo. No primeiro caso, é mais comum o idiota útil consciente da sua situação, mas tapa a sua consciência em troca do cargo e das suas benesses.

Na política, o idiota útil defende ingenuamente posições e causas sem conhecer com rigor a agenda que está por detrás dessas posições. Está motivado pela atração da retórica e de boas causas no papel, sem ter o conhecimento de que levadas à prática teriam o efeito precisamente oposto. Noutros casos, está consciente de que o que diz e defende não tem a ver com a realidade, mas faz o frete aos mandantes, em troca de favores e cargos. Em ambos os casos, é visto com menosprezo pelos mandantes e pelos seguidores. É uma fachada.

As pessoas mais fortemente motivadas pelo reconhecimento público, que procuram uma verdade externa ao seu ser e à sua identidade, estão mais vulneráveis a caírem na ratoeira da idiotice útil. As pessoas que procuram o significado da sua vida numa verdade interna, no confronto com a sua consciência e os seus valores têm mais probabilidade de serem líderes autênticos.

A força de um líder advém de uma forte motivação interna, algo que está “cá dentro”, de convicções claras, de princípios orientadores, de um carater forte, da força de um espírito original, genuíno e independente. A estratégia e a coragem, entre outras coisas, permitem depois construir sobre essa base a liderança autêntica.

São muitos os casos de pessoas que aceitam ocupar certos cargos de liderança ou fazer certas coisas que não correspondem áquilo que julgam ou consideram ser o mais correto. São os idiotas úteis. Os líderes autênticos, para se protegerem deste risco, devem perguntar regularmente a si próprios “Naquilo que foi a minha atuação hoje/este ano, estive consciente do que estava a fazer e respeitei-me a mim mesmo?”

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Polignac de Barros: Portugal está na moda com enorme interesse em vários salões imobiliários do mundo

Henrique Polignac de Barros, Fundador e Presidente da Direção da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários (APPII), aponta que "o investimento imobiliário estrangeiro em Portugal, venha a fechar o ano nos mil milhões de euros", acreditando que "a subida do IMI e IMT apenas atrasará ainda mais a reabilitação urbana e afastará os investidores estrangeiros".

Portal da Liderança (PL): Porque se deve investir no imobiliário em Portugal?

Henrique Polignac de Barros (HPB): Atualmente o investimento estrangeiro em Portugal é feito, maioritariamente, por estrangeiros, que têm procurado Portugal para obter os chamados Golden Visa ou para beneficiarem do Regime do Residente Não Habitual. A receita gerada por estes investidores em Portugal superou no primeiro semestre de 2014 o investimento feito em todo o ano de 2013 (respetivamente, 417 e 307 milhões de euros). Em termos globais, prevê-se que este ano o investimento imobiliário venha a fechar nos mil milhões de euros. Tal sucesso tem levado a que hoje se encontre no mercado uma maior diversidade de investidores que já procuram Portugal não exclusivamente para usufruírem dos referidos regimes, mas para realizarem puro investimento imobiliário.

Portugal está na moda e prova disso tem sido o enorme interesse que tem merecido em vários salões imobiliários do mundo. A imagem positiva que temos conseguido exportar do nosso país tem sido um dos maiores trunfos para voltar a colocar Portugal nas bocas do mundo, desta feita por boas razões.

Como fator de atração, destacaria, primeiro, o nosso produto imobiliário de qualidade, com grande potencialidade de valorização quando comparado com outros locais da Europa, seguido da caraterística que mais nos distingue – a forma como recebemos os que nos visitam. Acrescentaria o clima e a gastronomia de exceção, a nossa história, a nossa localização geográfica e uma costa atlântica recheada das melhores praias e paisagens da Europa.

São todos estes fatores que têm ajudado a que os regimes de captação de investimento estrangeiro que referi acima, sejam um enorme caso de sucesso, especialmente para os investidores que não fazem parte da União Europeia.

É importante continuar a exportar o nosso país, mas também a procurar novas formas de captar mais e diferente investimento estrangeiro.

PL: Como alcançar o equilíbrio entre o investimento estrangeiro e a realidade portuguesa?

HPB: Este é precisamente um tema cada vez mais atual e que nos deve preocupar a todos.

Se, por um lado, é indispensável aproveitar esta vaga de investimento estrangeiro, não podemos descurar que os investidores que hoje nos visitam em grande escala, amanhã poderão novamente desaparecer. Com efeito, a nossa economia e a situação geral do país é ainda muito frágil, estando muito suscetível a rápidas reviravoltas do mercado que facilmente afastarão o investimento estrangeiro.

Assim, embora devamos continuar a acarinhar os investidores, não podemos descurar que são os portugueses que irão habitar ou trabalhar nas nossas cidades. O produto imobiliário a colocar no mercado tem pois de ser compatível com as suas atuais capacidades económicas, sob pena de, em caso de debandada dos investidores estrangeiros, voltarmos a ter um mercado entupido de excedente imobiliário que não é escoado.

Na verdade, os portugueses estão ainda descapitalizados, ou mesmo sobreendividados e a abertura dos bancos à concessão do crédito (nomeadamente à habitação) é ainda muito restrita.

Tendo tudo isto em conta, as medidas a implementar devem promover a colocação no mercado de imóveis que sejam atrativos para os investidores, mas que não esqueçam a atual capacidade económica dos portugueses. É neste equilíbrio que se deve construir um mercado imobiliário funcional que possa rapidamente ser canalizado tanto para o comprador nacional como para o investidor estrangeiro. 

PL: Como vê a atuação da liderança empresarial em Portugal? Quais os desafios que se colocam?

HPB: Em termos gerais, penso que as nossas empresas, e bem assim os seus líderes, devem procurar sair da crise voltando a olhar para o mercado com predisposição para encarar os novos desafios como verdadeiras janelas de oportunidade. A crise que atravessámos foi sistémica e envolveu todas as áreas de negócio, pelo que, naturalmente, transformou toda a economia nacional. O mercado português de hoje não é seguramente o mercado de há cinco ou seis anos atrás. 

Os desafios no setor imobiliário são exatamente os mesmos, sendo ainda mais evidente a transformação por que este mercado passou, sendo pacífico que estamos hoje perante um novo paradigma da promoção imobiliária, que os seus intervenientes deverão compreender, reajustando as suas empresas e criando produto que esteja de acordo com as novas necessidades do mercado.

PL: E o percurso político e económico que o país tem vindo a fazer?

HPB: Houve já alguns passos que foram dados em prol do investimento e do crescimento, mas é importante começar a encarar o próximo ano como um ano de consolidação. Em especial no que diz respeito ao setor imobiliário, não deve o Estado começar a sobrecarregar esta atividade com exageradas cargas fiscais, ou rapidamente se inverterão os sinais de recuperação, com prejuízos para toda a economia. Uma nova crise no setor implicará obrigatoriamente danos em áreas importantes, como o turismo e o comércio, que têm visto a sua atividade crescer devido ao investimento que se tem feito no imobiliário.

Por outro lado, há que continuar a apostar num crescimento sustentado. Segundo várias entidades da União Europeia, como a própria Comissão ou entidades que fizeram parte da Troika, o crescimento deve basear-se no investimento e na reabilitação urbana. Porém, a proposta de Orçamento de Estado para 2015 é totalmente omissa na criação de medidas concretas para qualquer um destes temas, prevendo ao invés a implementação de uma pesada carga fiscal sobre o imobiliário e a propriedade, apontando-se subidas do IMI e IMT a arrecadar pelo Estado na ordem dos 10%. A manter-se esta situação, apenas se atrasará ainda mais a implementação da reabilitação urbana, bem como se afastarão os investidores estrangeiros.

PL: É presidente da Direção da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários. Quais os desafios que se lhe colocam?

HPB: A APPII tem procurado encarar a retoma do mercado e as suas novas dinâmicas de uma forma atenta, ajustando os seus objetivos e forma de atuar ao que são as atuais necessidades do setor imobiliário.

Assim, somos hoje um centro incontornável de contacto entre promotores imobiliários nossos associados e investidores estrangeiros que pretendem entrar no mercado imobiliário através de uma associação credível, conhecedora do seu setor e que está no mercado há 23 anos. Na verdade, um dos propósitos que presidiu à criação da APPII – a criação de uma porta de entrada aos investidores imobiliários estrangeiros -, continua hoje a estar muito presente. 

Outro dos grandes desafios que temos prosseguido, é o alargamento da nossa base geográfica, pelo que temos vindo a angariar novos associados por todo o país, com destaque para o Porto e Madeira, onde temos estado muito ativos. 

Identificámos também como um dos objetivos a curto prazo a implementação de uma série de medidas de reaproximação aos nossos Associados e demais intervenientes do setor. Uma dessas medidas foi a inauguração das novas instalações da APPII, que decorreu no passado mês de Setembro e que ficou marcada pela forte afluência de várias personalidades de relevo do setor imobiliário.

Por fim, e procurando continuar ser uma ponte de acesso privilegiado dos nossos Associados aos centros de decisão, iremos retomar os famosos almoços-debate, que permitem o contato direto dos nossos Associados com o poder político e governativo. Lançámos recentemente as Executive Breakfast Sessions da APPII, onde os nossos Associados têm, em exclusivo, a possibilidade de trocar ideias com as entidades decisoras e com os demais players do setor. Este ciclo de pequenos-almoços foi iniciado com a presença do Secretário de Estado do Ordenamento do Território e da Conservação da Natureza, Sr. Eng. Miguel Castro Neto, tendo ainda contado com a presença dos Órgãos Sociais da APPII, bem como dum grupo representativo do investimento chinês em Portugal nossos Associados.

PL: Que atributos entende que um líder deve ter?

Deve ter a humildade de reconhecer os seus erros e a inteligência de os corrigir imediatamente.
Deve acreditar nos seus projetos e ser perseverante (até à exaustão) para os implementar.
Deve saber rodear-se de pessoas válidas, saber dialogar e saber delegar.
Deve ter um espírito ganhador e não desistir dos seus projetos e das suas ideias perante as dificuldades.
Deve saber sonhar e acreditar que os seus sonhos se podem um dia tornar realidade, através do seu trabalho e da sua perseverança.
Deve ser respeitador e exigente com os seus colaboradores, como consigo próprio.
Deve ter confiança em si próprio e na sua equipa, mas, se errar ou cair,  deve saber levantar-se e incutir confiança e ânimo nos seus colaboradores.
Deve ter defeitos e ter qualidades, só não pode ser arrogante ou considerar-se superior aos outros: isso é que nunca!

Para se ser líder de uma associação, deve também ser-se um “carola” convicto (com semblantes de poeta), para se entregar de alma e coração a projetos destinadas à sociedade, bem com acreditar nas suas benfeitorias.

Henrique Polignac de Barros é licenciado em Economia pelo Instituto Superior de Economia (ISE), hoje Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG). Fundador e Presidente da Direção da Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários (APPII), tem vindo a assumir este cargo de forma ininterrupta desde a sua fundação em 1991 até aos dias de hoje, tendo sido recentemente reeleito para mais um mandato até 2017. É fundador e membro do Observatório do Imobiliário de Lisboa e Vice-Presidente do Conselho Estratégico do SIL - Salão Imobiliário de Portugal. Membro Permanente do Conselho Municipal de Habitação, da Câmara Municipal de Lisboa, é fundador e Presidente de várias empresas ligadas ao sector imobiliário.

BPI indica António Massanell Lavilla como novo administrador depois da saída de Juan Génova

António Lavilla vai ocupar o lugar vago na administração do BPI depois da saída de Juan Génova. Ambos são representantes do CaixaBank, o maior acionista do banco.


António Massanell Lavilla, do CaixaBank, é o membro nomeado para que o conselho volte a ser composto por 22 administradores. O mandato é para concluir em 2016.

"O Banco BPI, S.A. informa, nos termos e para os efeitos do Regulamento da CMVM n.º 5/2008, que o conselho de administração, na sua reunião do passado dia 24 de Outubro, deliberou cooptar como vogal do conselho de administração, para preenchimento da vaga que se encontrava aberta nesse órgão, Antonio Massanell Lavilla", indica o comunicado enviado pelo banco presidido por Fernando Ulrich à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários.

Lavilla será ratificado pelos acionistas na próxima assembleia-geral, que ainda não tem data marcada. O mandato a concluir prolonga-se até 2016 (as funções são para exercer até à assembleia geral de 2017 em que se aprovarão as contas do ano anterior).

Com esta cooptação, o conselho de administração do Banco BPI volta a ser composto por 22 membros. Isto depois de, em Agosto, Juan Nin Génova ter apresentado a renúncia do cargo de vogal, após ter saído também da presidência executiva do CaixaBank.

O CaixaBank, controlado pelo grupo espanhol La Caixa, é o maior acionista do BPI, com 44% do capital social mas com direitos de voto limitados a 20%.

José Maria Neves indica João Serra para suceder a Carlos Burgo como Governador do Banco de Cabo Verde

O antigo ministro das Finanças, João Serra, acaba de ser indigitado como novo governador de Cabo Verde.


O anúncio foi feito pelo primeiro-ministro José Maria Neves, que explicou também as razões pelas quais o Governo fez marcha trás em relação à indicação do ex-ministro Humberto Brito para o cargo.

“Tendo em conta todo o debate, que este processo provocou, a divisão da sociedade jurídica, porque há juristas que entendem que há incompatibilidade e, tendo em conta que não podemos continuar a aguardar que haja entendimento em relação a esta questão, pedimos um parecer à Procuradoria-Geral da República, parecer que ainda não está concluído, decidimos recuar nessa indigitação e indicar um novo governador do BCV, que será o Dr. João Serra”, asseverou.

Continue a ler:

• Entrevista com José Maria Neves
• Entrevista com Humberto Brito

Isabel dos Santos: Angola oferece um excelente ambiente para quem queira começar um negócio

Isabel dos Santos, empresária angolana, em entrevista ao The New York Forum Africa e à TPA, diz que o seu pai "foi o homem que conquistou a paz para Angola, [que] tem tido estabilidade e segurança, fatores que têm contribuído para o crescimento económico". Sobre o setor das telecomunicações acha que "deveremos focar-nos em especial na fibra e nas ligações de grande velocidade".

Temos em Angola um ambiente muito favorável ao investimento, com benefícios fiscais para quem investe no país, apoio e aconselhamento bancário a investidores estrageiros.

NYF: É difícil saber como a apresentar. Como se define?

Isabel dos Santos (IS): Para me definir começo por dizer que sou a Isabel, alguém que é definitivamente uma empreendedora. Acredito que temos de tomar a iniciativa e de encontrar as nossas próprias soluções. 

NYF: Também é engenheira, executiva, defensora da sociedade e mãe. Como se sente ao ser a primeira mulher africana bilionária?

IS: Ser uma mulher e dedicar-me ao mundo dos negócios ou do investimento é um pouco desafiante. As mulheres, sejam de que continentes forem, sabem do que estou a falar. Nem todas as portas se abrem para si, não é habitual encontrar o mesmo tratamento e é possível que a ponham à prova. No entanto, se além de ser mulher ainda vem de África é duplamente desafiante. Se ainda por cima é jovem, não tem credibilidade aos olhos dos outros. É difícil mas penso que há uma nova tendência por todo o mundo. Se olhar para as várias economias vemos muitos jovens a começar empresas, a tomar iniciativas e a criar emprego. Acho que as mulheres africanas já lá estão, já chegaram, estamos cá.

NYF: Mas esta questão de ser a primeira mulher africana bilionária, qual a responsabilidade que isso lhe traz?

IS: Enquanto africanos temos a responsabilidade de transformar o potencial, porque toda a gente diz que somos um país potencialmente rico e que potencialmente podemos fazer determinadas coisas. Temos de facto a responsabilidade de transformar este potencial em oportunidades e em factos concretos. Essa é a principal responsabilidade. Depois claro, criar empregos e garantir que as pessoas têm acesso à educação. Enquanto mães temos de garantir que os nossos filhos têm acesso à educação, vão à escola, que são boas pessoas e com os valores certos. É sempre importante ter bons valores e ética no negócio. 

NYF: Os jovens procuram sempre ter alguém como referencial, alguém que os inspire. Quem são os seus referenciais?

IS: O meu referencial seria alguém como a minha avó, uma mulher africana que vendia no mercado. Ela acordava extremamente cedo de manhã, garantia que os seus filhos estavam alimentados e que iam para a escola e só depois ia para o mercado vender fruta e vegetais para garantir que havia dinheiro para pagar os custos da sua casa. Como ela temos milhares, milhões delas em todo o continente. São uma força fantástica. São elas quem realmente intervêm na nossa economia. 

TPA: Ter seguido engenharia foi influência por parte do seu pai, José Eduardo dos Santos?

IS: O meu pai foi a pessoa que me ensinou a ler e a escrever. É para mim uma grande fonte de inspiração. É um homem extraordinário, muito simples e inteligente. Acho que é hoje uma influencia para mim e para outros jovens angolanos. Sou hoje engenheira porque gosto de matemática, sempre adorei ciências, e segui um pouco as passadas dele, se bem que hoje a minha vida é diferente da dele, mas é sem dúvida um grande homem.

TPA: Quais as principais qualidades que atribui ao seu pai?

IS: Primeiro que tudo é uma pessoa muito paciente, extremamente calma e com uma grande capacidade de ouvir e que se preocupa muito com os outros. 

NYF: A Isabel é muito discreta mas sei que está envolvida em áreas muito díspares, como nas telecomunicações, média, banca, entre tantas outras. O que nos pode dizer sobre o seu mundo em termos de negócio?

IS: Todos os negócios têm um começo e geralmente os bons negócios começam por ser pequenos. É preciso ter uma ideia, ser muito determinado e persistente, saber identificar as oportunidades certas. Muitas vezes estas vão acabar por não funcionar e vai ter simplesmente de conseguir prosseguir o seu caminho. Se viver num país como aquele em que tenho a sorte de viver, um país como Angola, onde o crescimento económico tem sido tremendo, em que temos tido um crescimento nos últimos anos de 10%, é possível que as pessoas passem da pobreza à classe média e daí para a classe alta. Angola oferece um excelente ambiente para quem queira começar um negócio.

NYF: Está a construir uma impressionante empresa nas telecomunicações, a Unitel. Como vê a expansão e crescimento das telecomunicações e das TIC em África?

IS: As pessoas discutem muito sobre os telemóveis mas penso que as coisas vão estar para além das telecomunicações móveis. Hoje fala-se da fibra, de como conseguirmos conectarmo-nos com extrema rapidez e de uma cidade para outra, porque precisamos dessa rapidez. Por isso mesmo penso que deveremos focar-nos para além da questão dos telemóveis, em especial na fibra e nas ligações de grande velocidade. 

NYF: Como define o atual consumidor africano?

IS: Se olharmos com atenção, vemos que o padrão do consumo se modificou. São hoje as cidades quem mais contribui para o PIB, o que significa que deixámos de ser uma sociedade de base rural e com necessidades básicas para sermos uma sociedade de consumidores urbanos com necessidades mais sofisticadas. E isto é válido para toda a África. Se olharmos para as estatísticas demográficas, vemos que uma grande percentagem das pessoas vive nas áreas urbanas e tem necessidades específicas idênticas a qualquer pessoa que viva em qualquer cidade do mundo. 

NYF: Partilha com o seu marido, Sindika Dokolo, uma grande paixão pela juventude. Tendo em conta os que são hoje os potenciais líderes do futuro, como poderão estes alcançar o sucesso?

IS: Enquanto jovens, a chave reside no conhecimento. Têm mesmo de aprender, de estudar e de obter um conhecimento muito específico, não um conhecimento geral sobre tudo, mas serem muito específicos e precisos apenas no fazer de uma coisa e fazerem-na extremamente bem. Ao conseguirem fazê-lo dessa forma, terão muitas oportunidades e conseguirão alcançar grande sucesso nas susa vidas profissionais. 

TPA: As suas empresas dão emprego e formação a muitos jovens angolanos. Como carateriza os jovens angolanos e que conselhos gostaria de lhes deixar?

IS: O primeiro conselho que lhes dou é de que estudem. Depois de estudarem que arranjem um emprego, sendo que o primeiro emprego é onde irão aprender muita coisa. Com este também poderão criar uma pequena poupança. Assim que tenham uma poupança e uma ideia, precisam de ver se essa ideia já existe. Existindo há que ver se conseguem fazer melhor. Se for o caso devem então ir e empreender, mas o segredo reside em ter uma equipa. Se resolverem fazer alguma coisa têm de ter uma equipa, porque é a equipa que trabalha conjuntamente que cria as grandes empresas, não são as pessoas de uma forma individual. 

NYF: O que a faz continuar? Quando se é rico e se tem dinheiro para poder parar e fazer apenas aquilo que se gosta, como é no seu caso a arte e a cultura, o que a faz continuar a trabalhar arduamente todos os dias?

IS: Não me preocupo demasiado com clichés. Tem de se continuar a fazer o que se faz. Se se gosta de trabalhar, trabalha-se. Se se gosta de estar com os filhos, está-se com os filhos. Basicamente tudo se resume a orientar a sua vida pelos seus princípios e valores e a retribuir à sociedade. Há que estar presente e envolver-se, garantido que, onde quer que se viva, se contribui para que esse local se torna num espaço melhor. 

NYF: Quanto tempo pensa que demorará a reconstruir totalmente Angola ao nível das infraestruturas?

IS: Trata-se de uma questão que tem vindo a desafiar quer o governo quer a comunidade empresarial e, sem sombra de dúvida, todos os angolanos, porque todos queremos ver as estradas, os portos e os aeroportos concluídos. A boa notícia é que Angola desde 2002 que tem vindo a investir e a desenvolver projetos gigantescos ao nível das infraestruturas. Construímos portos, aeroportos, milhares de quilómetros de estradas, pelo que penso que será mais cedo do que pensamos. Penso que estamos no caminho certo e que muito já está feito. 

NYF: Pode Angola contribuir para uma crescente paz e estabilidade noutros países africanos e pretende Angola ser mais ativa de futuro ao nível do continente?

IS: Angola tem tido estabilidade, segurança e paz, e estes três fatores têm contribuído para o crescimento económico, que por sua vez se tem traduzido num aumento das infraestruturas, num integrar das pessoas e num providenciar de novas oportunidades de negócio. Há hoje muitos investidores e líderes empresariais angolanos que procuram outras zonas de África para investir, pelo que acredito que virá a ser no futuro um crescimento e um investimento comum entre várias zonas de África.

NYF: Se eu quisesse investir em Angola, qual o conselho que me daria? Em que áreas me aconselharia a investir e que caminhos seguir para o fazer?

IS: Trata-se de um país com imenso potencial e oportunidades que vão desde a atividade mineira à pesca, da tecnologia à indústria farmacêutica. Temos também um ambiente muito favorável ao investimento, com benefícios fiscais para quem investe no país, apoio e aconselhamento bancário a investidores estrageiros, com todas as grandes consultoras internacionais a operarem no país e com grandes conhecimentos sobre a forma de trabalhar e a realidade de Angola e que poderão guiar o investimento.

TPA: Quais as situações que recorda especialmente na sua vida com o seu pai, José Eduardo dos Santos?

IS: É sempre difícil escolhermos quais os momentos mais importantes da nossa vida. Todos temos os nossos marcos de referência, como o primeiro dia em que fomos à escola. Lembro-me desse dia. O meu pai era Ministro das Relações com o Exterior, que na época se chamava Negócios Estrangeiros. Ele levou-me à escola, deixou-me lá e tive de ficar à espera até me ir buscar. Como esse houve outros, como no acompanhar de todos os seus passos políticos. Ele foi o homem que conquistou a paz para Angola, para todos nós, e isso como família foi muito importante. Todos nós sentimos muito orgulho nisso. 

TPA: O seu nome não é Isabel só por ser. Existe um motivo para se chamar assim. Quer partilhá-lo?

IS: O meu pai nasceu no São Paulo, onde vivia a minha avó Jacinta com o meu avô Eduardo. A sua primeira filha chamava-se Isabel. A minha avó saía muito cedo para ir trabalhar e quem tomava conta do meu pai era a minha tia Isabel. Por este respeito, carinho e orgulho que teve na sua irmã mais velha deu-me o mesmo nome dela. 

Isabel dos Santos nasceu em Bacu, RSS do Azerbaijão, em 1973. Empresária angolana, considerada a mulher mais rica e poderosa de África segundo a revista Forbes, a sua fortuna alcançou a marca dos mil milhões de dólares no início de 2013, passando a três mil milhões de dólares, em menos de um ano. Filha do presidente angolano José Eduardo dos Santos e da sua primeira esposa, Tatiana Kukanova, de origem russa, na altura cidadã soviética e antiga campeã de xadrez, Isabel dos Santos estudou engenharia elétrica no King's College de Londres.
Começou as suas atividades na capital de Angola, Luanda, no início de 1990, e trabalhou na qualidade de engenheira gestora de projeto na empresa Urbana 2000, pertencente ao grupo Jembas. Na Ilha de Luanda, abriu em 1997, aos 24 anos, o Miami Beach Club, um dos primeiros clubes da noite na capital. Os negócios de Isabel dos Santos cresceram rapidamente, participando em várias holdings adquirindo propriedades e participações de empresas em Angola e no estrangeiro, nomeadamente em Portugal. A partir de 2008 Isabel dos Santos começou a investir em áreas como as da hotelaria, petróleo, diamantes, bancos e telecomunicações. Com a empresa angolana Condis, Isabel dos Santos fechou um acordo de parceira em Abril de 2011 com a portuguesa Sonae para o desenvolvimento conjunto de uma operação de exploração da atividade de retalho em Angola sob a insígnia Continente. É investidora na Ciminvest SA, uma companhia que detém participação na companhia angolana de cimento Nova Cimangola e é presidente da Cruz Vermelha de Angola .
Em Portugal, detém importantes participações, nomeadamente através da Santoro Finance no Banco Português de Investimento e Banco BIC Português e a cujo Conselho de Administração pertence, bem como noutras empresas, nomeadamente a Galp Energia e a ZON OPTIMUS, através da Unitel International Holdings e Esperanza Holding.

Fernando Pinto, Portela, Pais Correia, Buchanan e Cotrim de Figueiredo: O que o fez aprender sobre liderança?

Charles Buchanan, Administrador da FLAD, Fernando Pinto, CEO da TAP, Cotrim de Figueiredo, Presidente do Turismo de Portugal, Pais Correia, Partner da Thesis Energy LLP, e Luís Portela, Chairman de Bial, falaram sobre a situação que os fez aprender mais em termos de liderança. “As coisas que nos fazem aprender mais são os fracassos” confessa Cotrim de Figueiredo.

Portal da Liderança (PL): Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

Charles Buchanan, Administrador da FLAD

Fui criado numa família militar, por um lado, e frequentei a Escola Naval nos EUA e servi na Marinha dos EUA durante anos, a bordo de barcos de guerra. Portanto, tive uma base familiar, académica e operacional na liderança. Mas diria que aprendi muito mais quando, ao longo da minha vida e em diferentes países da América Latina e África, fiquei sozinho com responsabilidades pesadas e variadas, quando tive que responder e não falhar. Tive que descobrir sozinho como cumprir os meus deveres sem falhas. Estas experiências fazem um jovem crescer rapidamente de muitas e diferentes formas. Assim, aprendi a ter confiança em mim, a pensar para resolver os desafios, a experimentar novas soluções e assim ganhar um orgulho próprio. Hoje, nada me assusta. Um líder nasce quando é sujeito a testes duros repetidas vezes e sai bem.

Leia a entrevista completa com Charles Buchanan

Fernando Pinto, CEO da TAP

Desde que nascemos estamos sempre em aprendizado. Desde cedo, em cada uma das responsabilidades que tive, pude acumular conhecimentos e experiência que foram úteis em cada etapa da minha vida.

Tanto o Aeroclube que já citei, como a Rio-Sul, a Varig e a TAP foram grandes escolas de aprendizagem que contribuíram para o engrandecimento do meu conhecimento empresarial, onde a lição fundamental que retive, em todos os casos, foi a importância da transparência na relação interpessoal.

Leia a entrevista completa com Fernando Pinto

João Cotrim de Figueiredo, Presidente do Turismo de Portugal

Veja a entrevista completa com João Cotrim de Figueiredo

Luís Pais Correia, Fundador e Partner da Thesis Energy LLP

Já tive muitas situações ao longo da minha carreira onde foi necessário despedir pessoas, muitas vezes sem que estas tivessem responsabilidade nos factos que conduziram a esse desfecho. É raro que um despedimento não seja um drama individual, que muitas vezes pode tornar-se num drama coletivo. Tenho também a experiência contrária, onde através de renegociações de salários e aumento da flexibilidade foi possível manter os postos de trabalho e até, ao fim de um certo período, começar a recrutar novos colaboradores. Acho que qualquer líder deve ser responsável e pesar bem as consequências do que faz hoje no futuro da empresa. Dizer a verdade é sempre a melhor Estratégia e muitas vezes falta coragem aos líderes, empresariais ou políticos, de fazerem o que sabem ser o mais certo porque privilegiam o curto-prazo.

Leia a entrevista completa com Luís Pais Correia 

Luís Portela, Chairman de BIAL

Quando a Comissão de Trabalhadores, por volta de 1980, declarou interromper a sua atividade por confiar na administração por mim liderada e entendeu que dessa forma servia melhor os interesses da empresa e os seus. Aprendi que com a minha dedicação tinha conquistado as pessoas e percebi que não as podia desiludir.

Leia a entrevista completa com Luís Portela

Como separar o trigo do joio na Gestão - Camilo Lourenço

Uma das coisas que mais me preocupava, enquanto exerci funções de direcção em empresas, era separar as “teorias da moda” das “teorias-que-funcionam”. Eu explico.

Hoje em dia, assistimos a uma proliferação de teorias de Gestão: ele é jornais de negócios, ele é revistas de economia… todos falam de Gestão e de Liderança. Nesta área, estamos a viver o mesmo que se vive em outras áreas da sociedade e do conhecimento: a competição por audiências. Daqui à “venda” das teorias mais idiotas vai uma pequena distância. 

Em momentos destes, é muito importante agarrarmo-nos a dois ou três pilares que funcionem como fontes de inspiração na nossa vida profissional. Um dos meus pilares tem sido a “Harvard Business Review”. Porquê? Porque tem evitado fugir àquilo que é a guerra de audiências, sem no entanto perder o “drive” da mudança. 

Mas há alturas em que ficamos com dúvidas sobre o bom senso desses mesmos pilares. Há pouco tempo, a HBR publicou uma lista dos 100 melhores CEO do mundo e constatou que, dentre eles, 24 tinham formação em engenharia. A acompanhar a lista estava um curioso artigo do “dean” da Harvard Business School, onde este procurava tirar conclusões deste facto: “A engenharia preocupa-se com aquilo que funciona e cria na pessoa um ‘ethos’ tendente a construir coisas que funcionam. Quer estejamos a falar de uma estrutura ou de uma organização” (tradução minha).

O artigo inspirou outro da autoria de Herminia Ibarra, no “Financial Times”, onde a professora do INSEAD tenta identificar as características mais apreciadas nos CEO da actualidade. Ibarra  analisa o recente afastamento de dois CEO (Bill Gross, da PIMCO, e Chris Viebacher, da Sanofi) e chega a uma conclusão: o mercado, hoje, prefere pessoas com um conceito diferente de Gestão. Em vez do estilo “go it alone” e “explosivo”, prefere gestores/líderes que apostam na ideia de que o fundamental é gerir equipas. 

Tenho estas duas publicações, há muitos anos, como minhas “bíblias”. Uma na área de Economia, embora com incursões na Gestão (“Financial Times”) e outra na área de Gestão (“Harvard Business Review”). Mas confesso que tenho muitas dúvidas de que analisar a Gestão sob este ponto de vista nos possa levar a algum lado. 

É verdade que as tendências actuais parecem sugerir que o estilo “bossy” está ultrapassado. Mas a verdade é que continuamos a encontrar exemplos de que há empresas onde isso funciona. Veja-se a Apple até à morte de Steve Jobs. Por outro lado, dizer que o estilo prático dos engenheiros dá-lhes uma vantagem sobre pessoas formadas noutras é, no mínimo…, “far fetched”. Mas quem sou eu para contestar, ou mesmo duvidar, daqueles mestres da teoria da Gestão?

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Esperança, desilusão e o ser mulher numa empresa - João Vieira da Cunha

A responsabilidade social das empresas ajudou muitos pinheirinhos a ter uma vida mais digna e muitas ondinhas do mar a ter uma areia mais limpinha quando chegam à praia. O ar está mais fresquinho para os coelhinhos, mas dentro de muitas empresas o ar continua irremediavelmente contaminado de injustiça e desigualdade. É que a situação das mulheres nas empresas em Portugal é deplorável. Devia revoltar qualquer ser humano que tenha o mínimo de sentimento de justiça.

Não é preciso vasculhar muitas estatísticas para saber que as mulheres ganham bem menos do que os homens, mesmo quando desempenham trabalho de qualidade comparável nas mesmas funções. 

O relatório de 2014 sobre desigualdade de género publicado pelo Fórum Económico Mundial diz que, em Portugal, para a mesma função em que um homem ganha 1000 euros, uma mulher só ganha 590. 

Depois há o problema da ausência das mulheres em posições de liderança. Mesmo a ambiciosa estratégia para a igualdade de género que a União Europeia traçou para 2015, já se contentava que uma em cada quatro pessoas (25%) a liderar grandes empresas fosse mulher. Em 2012, esse valor era de 6% para Portugal, apesar das mulheres constituírem quase metade de todo o mercado de trabalho. 

A literatura em gestão mostra que isto não tem nada a ver com mérito nem com a ‘psicologia pop’ das revistas cor-de-rosa sobre a preponderância de lados diferentes do cérebro entre homens e mulheres. Tem a ver com as dinâmicas de poder e de influência que levam as pessoas para o topo das organizações. É uma pescadinha de rabo na boca, em que a ausência de mulheres no topo das empresas faz com que as mulheres a meio da carreira não consigam encontrar os mentores que são necessários para trepar pelas organizações acima. 

Claro que nada impede que os homens sirvam de mentores às mulheres na sua carreira. No entanto, um relatório das Nações Unidas de 2011 diz que entre 40% a 50% das mulheres foram assediadas sexualmente no trabalho, o que me deixa muito pessimista em relação à viabilidade e à bondade deste tipo de mentoria. 

Depois ainda há todas as expetativas que são impostas às mulheres quando são mães e mesmo quando apenas são casadas. Em resumo: em muitas empresas ser mulher é uma desvantagem: ganha-se menos, tem-se uma carreira mais curta e há uma assustadora probabilidade de se ser vítima de assédio.

Infelizmente a discriminação e a violência contra as mulheres vai muito para além das empresas. As mulheres também podem ter uma experiência muito difícil no dia-a-dia em sociedade. O último mês chega para o demonstrar. 

Na semana passada, um dos vídeos que andou a contagiar as redes sociais mostrava em 3 minutos a experiência de uma mulher a caminhar por Nova Iorque durante um total de 10 horas. É um vídeo perturbador que transforma numa experiência visceral o pequeno assédio quotidiano sobre as mulheres que as estatísticas não se cansam de demonstrar. 

Houve também o caso ‘Gamergate’, em que várias figuras do movimento feminista ligadas à cultura digital foram insultadas online e até ameaçadas de morte. 

Também houve a notícia do New York Times que conta como é que a NFL, a liga de futebol americano nos EUA, tentou silenciar as mulheres de vários jogadores que sofreram de violência doméstica. Isto tudo bem embrulhado na forma como as mulheres são representadas em Hollywood, na televisão e nos jogos de computador. 

É que a ‘sociedade’ não existe. Não há uma entidade invisível todo-poderosa que nos manipula. O que há são redes de expetativas que cada um de nós impõe aos outros, com base no que achamos que está certo. E onde é que aprendemos o que está certo? Nos nossos encontros com objetos culturais como os filmes com finais felizes, os reality shows e os jogos de combate em que as poucas personagens femininas só têm armaduras em forma de bikini.

É por estas e por outras que, mesmo nos países mais igualitários no relatório de 2014 sobre desigualdade de género publicado pelo Fórum Económico Mundial, não há nenhum país em que haja igualdade. O melhor é a Finlândia que tem uma pontuação de 0.85 em que 1 representa igualdade entre homens e mulheres (Portugal fica-se pelos 0.72).

As dificuldades que as mulheres enfrentam nas empresas e as dificuldades que as mulheres enfrentam na sociedade, são um problema muito complexo, com muitas causas, todas diferentes e todas relacionadas entre si, que vão desde a representação das mulheres nos media até normas culturais com centenas de anos. Parece ser um problema demasiado grande para resolver. 

Karl Weick, um dos pensadores mais originais sobre liderança no fim do século XX, mostrou que uma boa maneira de resolver problemas tão grandes que parecem irresolúveis é fazer pequenos projetos de mudança que possam levar a pequenas vitórias com grandes consequências.

Há uma iniciativa em Portugal que é exemplo de um pequeno projeto com poucos recursos para resolver este enorme problema. Trata-se do projeto intitulado ‘SER MULHER / EM PORTUGUÊS’. A ideia deste projeto é simples, mas poderosa. Recrutou 9 ‘madrinhas’, uma de cada país da CPLP (Comunidade dos Países de Língua Portuguesa) que são exemplos de perseverança e de sucesso e que podem inspirar as jovens mulheres desses países no seu próprio caminho para atingir os seus objetivos. Pode parecer uma contribuição pequena para quem não tenha lido a investigação sobre a importância dos modelos no desenvolvimento dos líderes. 

Um artigo recente no Journal of Experimental and Social Psychology, descobriu que as mulheres que participaram no estudo fazem discursos mais assertivos e eficazes se forem expostas a um modelo de liderança no feminino. Neste estudo, os investigadores puseram um grupo de mulheres a fazer um discurso na sala com um poster do Bill Clinton e outras a fazer o mesmo discurso com um poster da Hillary Clinton noutra sala. As que estavam na sala com o poster da Hillary Clinton falaram mais tempo, avaliaram melhor o seu desempenho e foram melhor pontuadas por avaliadores externos. Este ‘Efeito Hillary Clinton’ mostra como projetos como o ‘SER MULHER / EM PORTUGUÊS’ podem dar um contributo importante contra uma das mais prevalecentes violações dos direitos humanos nos países desenvolvidos e em desenvolvimento. 

Gosto muito dos pinheirinhos, das ondinhas e até dos coelhinhos. Abusamos do planeta e agora temos que salvar as arvorezinhas e os bichinhos para nos salvarmos a nós próprios. Mas se calhar antes de plantarmos mais arvorezinhas de mãos dadas, devíamos ter a certeza de que algumas pessoas que trabalham lá na empresa, não têm que pagar com o salário, a carreira e a dignidade por terem nascido mulheres. 

A iniciativa Ser mulher / Em Português é um bom exemplo de como é fácil começar quando se quer fazer muito.

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Descontente com a sua equipa? 4 Atitudes a tomar para desenvolver a sua equipa de sonho

Acredita na sua equipa? Ou esta não é a que realmente precisa para alcançar os seus sonhos? Sente que, em vez de avançarem, recuam? O espírito e os valores que pretende não se sentem? A motivação anda pelas vias da morte? Então venha daí!

Não é novidade para ninguém que sem a equipa certa não alcançará os objetivos a que se propôs. Todo o líder necessita de uma equipa. Mas que equipa? Que tipo de pessoas e com que atitude?

John C. Maxwell, guru norte-americano da gestão e liderança, refere que “o tipo de desafio determina o tipo de equipa que precisa de desenvolver”.

• Qual é o seu sonho?
• Quem tem na sua equipa?
• Como deve ser a sua equipa de sonho?

• Num novo desafio… tenha uma equipa criativa.
• Num desafio controverso… tenha uma equipa unida.
• Num desafio de mudança… tenha uma equipa rápida e flexível.
• Num desafio desagradável… tenha uma equipa motivada.
• Num desafio diversificado… tenha uma equipa que se complementa.
• Num desafio de longo termo… tenha uma equipa determinada.
• Num desafio grandioso… tenha uma equipa experiente.

Qual o investimento que deve fazer enquanto líder, para que a equipa que tem hoje seja amanhã a sua equipa de sonho?

John C. Maxwell respondeu a esta questão no seu “Trabalho em Equipa 101” e aponta quatro atitudes que teve tomar desde já:

Se acredita que a sua equipa não está a alcançar todo o seu potencial, a primeira coisa a fazer é ajudar cada um dos seus membros a crescer. Como diz Maxwell, “Se está a liderar uma equipa, então uma das suas responsabilidades mais importantes é ver o potencial que as pessoas não veem em si próprias e demonstrá-lo.” 

Pare para pensar nas pessoas que tem na sua equipa e apure o que estas estão a precisar. Será de direção? De ser treinado? De apoio? Ou será de responsabilidade?

“Dê sempre oportunidade às pessoas que pertencem à sua equipa para crescerem e florescerem”, aconselha Maxwell.

Já pensou se tem todas as pessoas de que precisa? Ou haverá um talento numa área em específico que ainda lhe falta? Esse poderá ser o talento de que precisa para fazer acontecer a sua visão.

Como diz Maxwell, “Todas as equipas, para fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso, precisam de uma pessoa chave com talento em alguma área.” Recrute-o!

3.  Mude a liderança
Para cada desafio seu tipo de liderança. Se acredita nisto, poder-se-á dar o caso de ter a equipa certa mas estar não estar a crescer devido ao tipo de liderança empregue.

Maxwell diz-nos que “se uma equipa tem o talento certo, mas ainda assim não está a crescer, a melhor coisa que pode fazer é pedir a alguém da equipa, que anteriormente tenha sido um seguidor, para avançar para um papel de liderança (…) numa transição apenas durante um curto período de tempo ou mais permanente”.

O desafio passa por determinar o líder certo para o desafio do momento e saber jogar com os pontos fortes e fracos de cada um dos seus elementos.

Se tem uma equipa com a atitude individual de completar os colegas em de competir com eles, uma liderança alternada em função do desafio do momento pode trazer-lhe imensuráveis ganhos, quer para a organização quer para a equipa.

Maxwell relembra que “um membro da equipa pode tornar perdedora uma equipa vencedora, seja por falta de capacidades ou má atitude”.

É o seu caso? Tem a sua equipa elementos que carecem das capacidades necessárias para a integrarem? E aquela má atitude que está a arruinar o bom ambiente de trabalho e a deitar a motivação da equipa por terra? Está já a custar-lhe a perder talentos?

“Nestes casos deve colocar a equipa em primeiro lugar e realizar as mudanças para um bem maior”, aconselha Maxwell.

Sim, desenvolver e liderar uma equipa é um processo exigente e moroso, por vezes até desgastante. Mas qual a alternativa que dispõe? Consegue alcançar os seus objetivos sem ela?

Não? Então do que está à espera?

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Apresentado Embaixador de Angola nos Emiratos Árabes Unidos, José Andrade de Lemos

O embaixador de Angola nos Emiratos Árabes Unidos, José Andrade de Lemos, apresentou, em Abu Dhabi, as suas Cartas Figuradas no Ministério dos Negócios Estrangeiros desse país, ato que formaliza o início das suas funções como representante máximo de Angola nesse país.


O diplomata fez a entrega das cartas figuradas ao secretário de Estado do Ministério dos Negócios Estrangeiros deste país, Mohammed Meer Al Raisi, num ato antecedido dos tradicionais cumprimentos de cortesia por representantes do país anfitrião.

José Andrade de Lemos é doutorado em Relações Internacionais na Universidade de Calvary, Reino Unido. Durante a sua trajetória diplomática, desempenhou funções de relevo no Consulado de Angola em Faro (Portugal), nas embaixadas de Angola em Lusaka (Zâmbia) e Harare (Zimbabwe) e no Consulado de Angola na Cidade de Cabo, na África do Sul.

Constam das prioridades do embaixador de Angola nos Emiratos Árabes Unidos, o reforço da cooperação económica e o incremento das relações bilaterais e de amizade.

Mudanças na administração da Vista Alegre Atlantis com vice-presidentes e um vogal de saída

A Vista Alegre Atlantis trocou três administradores. Saíram dois vice-presidentes e um vogal e entraram dois vogais e um vice-presidente.


A Vista Alegre Atlantis (VAA) trocou três administradores, tendo saído Paulo Varela, Pedro Nogueira Reis e Abel Tavares de Almeida. Os dois primeiros desempenhavam funções de vice-presidencia. A notícia da saída de Paulo Varela do grupo Visabeira, empresa que é a acionista maioritária da VAA, já tinha sido noticiada pelo Expresso.

Além de comunicar a saída, a VAA comunicou quem os irá substituir.

Entrará, com a função de vice-presidente, Maria Helena da Bernarda, ligada à Spal, entrando para vogais Isabel Trindade Correia e António Xavier da Costa.

António Xavier da Costa já esteve na Aicep e nos últimos tempos esteve em Moçambique numa empresa da Visabeira.

O conselho de administração da VAA, de acordo com informação no site, é presidido por Lázaro Ferreira de Sousa, detendo mais um vice-presidente: João Castro.

Os restantes vogais são Álvaro da Silva Tavares, Alda Abrantes da Costa, Alexandra da Conceição Lopes e Paulo Jorge Lourenço Pires.

O conselho fica com o mesmo número de administradores.

O primeiro emprego de 8 dos maiores bilionários dos EUA: De Warren Buffett a Oprah Winfrey

Nem todos os bilionários de hoje nasceram em berço de ouro, com fortunas acumuladas que apenas tiveram de saber manter e fazer crescer. Muitos há que venceram a partir de situações financeiras e familiares adversas.

No 33º Top da Forbes dos 400 norte-americanos mais ricos acontece o mesmo. Se há quem tenha herdado riqueza, também existe quem a tenha feito por si próprio e mesmo quem tenha vindo de famílias imigrantes com grandes dificuldades económicas.

Todos eles começaram por algum lado, por vezes com ligação ao setor de negócio em que venceram, outras sem qualquer relação, mas onde aprenderam algo, nem que seja o que não queriam continuar a fazer!

Qual foi esse primeiro emprego?

• Oprah Winfrey - nº 209 no Top – Empregada de supermercado

Antes de Oprah Winfrey sonhar em ter um mega programa diário de televisão e de vir a ser uma das 400 bilionárias norte-americanas, trabalhou durante a sua adolescência numa mercearia de bairro junto à barbearia do pai em Nashville.

“Não estava autorizada a falar com os clientes e consegue imaginar tal coisa em mim?” Referiu no seu Oprah.com. “Era muito, muito, muito difícil.”

Aos 16 anos tudo mudou quando conseguiu um emprego onde era paga para falar. Foi contratada pela estação de rádio WVOL, tendo a cargo a leitura das notícias do dia em direto, o que adorou fazer e que a encaminhou para a sua primeira intervenção na televisão.

• Charles Koch, nº 4 no Top - Consultor

O empresário Charles Koch, de 78 anos, é o 4º norte-americano mais rico, em conjunto com o seu irmão mais novo David Koch, de 74 anos. O seu primeiro trabalho foi na consultora de Arthur D. Little em Boston, como referiu ao American Journal of Business em 2009.

• Elizabeth Holmes, nº 110 no Top - Analista

Entre os novos 27 bilionários que integram o Top 400 dos bilionários norte-americanos, encontramos Elizabeth Holmes, de 30 anos, a mais jovem mulher deste ranking.

Elizabeth fundou a Theranos, uma empresa de análises de sangue em Palo Alto, quando tinha 19 anos e estava no segundo ano na Universidade de Stanford em 2003. Elizabeth desistiu do curso e lidera hoje uma empresa avaliada em 4500 milhões de dólares.

• Steve Ballmer, nº 18 no Top – Pasteleiro

Todos gostávamos de ouvir que Ballmer, hoje dono dos Los Angeles Clippers e ex-CEO da Microsoft, tinha sido pasteleiro. A verdade não está longe. Foi nesse setor, mas não no fabrico dos bolos.

Ballmer foi assistente do gestor de produto da Duncan Hines' Moist & Easy, dedicada ao fabrico de bolos e brownies segundo a USA Today.

Ballmer dividia gabinete com Jeffrey Immelt, hoje CEO da General Electric.

A fortuna de Steve Ballmer está hoje avaliada em 22500 milhões de dólares.

• Nick Woodman, nº 129 no Top – Vendedor de comércio eletrónico

Nick Woodman teve duas startups antes da GoPro, facto que tornou público este ano.

“A primeira, um site chamado EmpowerAll.com, pretendia vender produtos eletrónicos a menos de 2 dólares e fechou rapidamente ao não conseguir efetuar negócio”, referiu na Forbes.

A fortuna de Nick Woodman está avaliada em 3900 milhões de dólares, tendo sido o elemento deste top que mais riqueza gerou. No ano anterior, a sua fortuna estava avaliada em 1300 milhões de dólares.

• Jan Koum, nº 61 no Top – Empregado de limpeza

Jan Koum, CEO e cofundador do WhatsApp, deixou a Ucrânia com a mãe, em busca de uma vida melhor em Mountain View, California.

“A mãe tornou-se ama de crianças e Koum lavava o chão numa mercearia para ajudar a fazer face às despesas.”, escreveu a Forbes.

Com a compra da WhatsApp pelo Facebook, a fortuna de Jan Koum passou a estar avaliada em 7700 milhões de dólares.

• Warren Buffett, nº 2 no Top – Distribuição de jornais

Quando a Berkshire Hathaway de Warren Buffett comprou a Omaha World-Herald em 2011, este lembrou os dias em que distribuía jornais. No encontro anual da Berkshire nesse ano, o bilionário, cuja fortuna está avaliada em 67800 milhões de dólares, desafiou os colaboradores para um lançamento de jornais.

• Bill Gates, nº 1 no Top – Programador

Embora, enquanto jovem, Billy tenha tido empregos pouco habituais, enquanto miúdo do estado de Washington, o seu primeiro emprego empresarial foi como programador informático na empresa aeroespacial TRW, durante o seu último ano do ensino secundário.

A sua fortuna está hoje avaliada em 81200 milhões de dólares.

Independentemente do primeiro emprego que tenham tido, das dificuldades que passaram e dos erros que cometeram pelo caminho, todos estes sete empresários venceram, sendo hoje a sua luta e percurso uma fonte de inspiração e de motivação para todos nós.

O importante não é de onde vem e o que traz materialmente consigo, mas o que faz com os seus talentos e com as oportunidades que se lhe deparam.

Votos de uma boa caminhada.


Fonte: ABC News 

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.