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Uma comunidade de líderes
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Alessandro Michele sucede a Frida Giannini enquanto diretor criativo da marca italiana Gucci do grupo Kering
A Gucci anunciou que Alessandro Michele, designer responsável pelos acessórios da marca desde 2006, é o seu novo diretor criativo.
Alessandro Michele vai ser responsável por todas as coleções da marca, bem como pela sua imagem global, anunciou esta quarta-feira o grupo Kering, cuja holding detém a Gucci.
A primeira apresentação de Michele enquanto diretor criativo será a 25 de fevereiro, em Milão, com a linha de pronto-a-vestir para mulher.
A saída de Frida Giannini, um mês antes do esperado, levou à intensificação dos rumores sobre vários nomes, inclusive o de Tom Ford, diretor criativo da marca de luxo italiana entre 1994 e 2004.
Alessandro Michele, de 42 anos, chegou à Gucci em 2002, depois de uma incursão como designer sénior de acessórios na Fendi. Em Maio de 2011 foi promovido para trabalhar com a então diretora criativa Frida Giannini.
Marco Bizzarri, presidente e diretor executivo da Gucci desde a saída de Patrizio di Marco, na mesma altura de Giannini, sublinhou, em nota à imprensa, o talento de Michele e a sua “visão contemporânea”. ”Alessandro Michele tem tanto as qualidades como a visão necessária para trazer uma nova perspetiva contemporânea à Gucci e levar a marca para um novo capítulo criativo”, acrescentou François-Henri Pinault, dono do grupo Kering.
Fonte: Público
Alberto Pimenta: Os Correios para crescerem têm de crescer no futuro noutras linhas de negócio
Para Alberto Pimenta, Diretor de e-commerce dos Correios de Portugal, "A oportunidade dos CTT é transformar-se numa grande empresa de distribuição de encomendas e associar-lhe todas as atividades a montante, como a logística e o marketing relacional". Segundo este, os CTT "têm sido geridos de forma eficiente e orientados para os resultados."
Esta entrevista foi conduzida no âmbito do programa para executivos Global Strategic Innovation, em Silicon Valley, Califórnia.
Portal da Liderança (PL): Foi diretor de estratégia e desenvolvimento dos CTT de Portugal, tendo abraçado recentemente a direção de e-commerce da casa. Quais os desafios que se depararam aos CTT?
A oportunidade dos Correios é transformar-se numa grande empresa de distribuição de encomendas e associar-lhe todas as atividades a montante, como a logística e o marketing relacional.
PL: Qual o balanço que faz do processo de privatização dos CTT?
Os CTT têm um potencial de crescimento nos serviços financeiros e encomendas que poderão continuar a alavancar o crescimento continuado e sustentado para os próximos anos.
PL: Que balanço faz da sua participação no programa para executivos Global Strategic Innovation, em Silicon Valley?
Espero levar um banho de disrupção de Silicon Valley.
PL: No que mais falha a liderança em Portugal?
Alberto Pimenta é Diretor de e-commerce dos CTT - Correios de Portugal, S.A. - Sociedade Aberta, tendo desempenhado anteriormente funções de Director de Estratégia e Desenvolvimento na mesma organização. Desde 1987 que tem vindo a desempenhar cargos de Alta Direção nos CTT em áreas como Estratégia e Desenvolvimento de Negócios; Marketing Estratégico; Planeamento e Controlo; Gestão e Desenvolvimento do Negócio de Correspondências; Sistemas de Informação e Inovação; Qualidade e Desenvolvimento Sustentável. Foi Administrador não executivo das empresas Multicert (certificação eletrónica), Telepost (correio híbrido) e Tourline Express (expresso e encomendas, Espanha). É licenciado em Economia e Pós-Graduado em Métodos Matemáticos para Economia e Gestão de Empresas pelo ISE / Universidade Técnica de Lisboa. Detém ainda o diploma do PADE – AESE/IESE.
Lisboa recebe pré-evento sobre Oportunidades de Negócio na África do Sul e Kwazulu-Natal a 30 de Janeiro
Lisboa acolhe a 30 de Janeiro, o pré-evento sobre Oportunidades de Negócio na África do Sul e Kwazulu-Natal, no auditório da aicep Portugal Global.
Este pré-evento contará com o apoio da Embaixada da África do Sul em Portugal, da aicep Portugal Global e da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana.
Neste evento poderão ser marcadas reuniões com dirigentes do Governo da Província do Kwazulu-Natal.
O evento de Lisboa conta com a seguinte Agenda:
- Abertura pela Embaixadora da África do Sul,
- O Mercado e as Oportunidades na África do Sul e Kwazulu-Natal,
- Marcação de reuniões com entidades oficiais e parceiros locais, seguido de network.
Já a 19 e 20 de Março, realizar-se-á um Fórum de Oportunidades de Negócio em Durban, África do Sul, promovido pelo Governo Provincial do KwaZulu-Natal – o Pólo industrial e a segunda maior província da África do Sul em termos económicos.
O evento de Durban conta com a seguinte Agenda:
- Participar em reuniões privadas com oficiais do Governo Provincial do KwaZulu-Natal onde se discutirão oportunidades concretas de negócio e planos de investimento;
- Conhecer potenciais parceiros locais e internacionais, e encontrar oportunidades de investimento;
- Contactar com novas ideias de negócio e oportunidades inovadoras;
- Aumentar a sua rede de contactos com decisores-chave de mercado, especialistas de sector e empreendedores;
- Conhecer de forma detalhada as oportunidades de investimento dos 7 setores chave para o desenvolvimento económico da Província – Agro-alimentar, Produtos Perecíveis Processados, Energias Renováveis, Componentes de Electrónica, Roupa e Têxteis, Processamento de Peles, e Componentes para o Sector Automóvel.
A Leadership Business Consulting, entidade organizadora, referiu ao Portal da Liderança que tencionam "dar o máximo de promoção às empresas portuguesas, promovendo encontros 1:1 e de grupo com decisores e potenciais parceiros".
Para mais informação visite o website www.kznforum.com ou por email para: Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. ou Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar..
Lições de Liderança de Martin Luther King: Como planeia converter os seus sonhos em ações?
Martin Luther King, cujo dia nacional nos Estados Unidos se comemora na terceira segunda-feira de janeiro, tornou-se um dos mais importantes líderes do movimento dos direitos civis dos negros nos Estados Unidos e no mundo. São muitas as lições que deixou aos líderes e muito é que há a aprender com ele.
O que me preocupa não é o grito dos maus. É o silêncio dos bons." -- Martin Luther King
Adam Toren, co-fundador do YoungEntrepreneur, destacou três das lições que Luther King deixou aos líderes e que importa não esquecer.
- 1ª Lição: Comprometa-se completamente com a sua causa.
Luther King era um visionário e tinha um sonho muito maior do que a época em que viveu. Mas isso é que realmente carateriza os líderes visionários. O seu discurso “I Have A Dream” (Tenho um sonho) deu origem à crença e ao humanismo da consciência nacional sobre os direitos civis nos Estados Unidos.
O ativismo político na sua forma anti-violência converteram-no num líder natural e numa figura inspiradora. King liderou um movimento social pela igualdade durante uma época em que a maioria dos cidadãos não a concordavam nem aprovavam. Este foi ameaçado e rejeitado por muitos. Mas King manteve-se firme na sua visão. Infelizmente a sua liderança e o seu sonho acabaram por lhe custar a vida.
Apesar de saber que a sua causa não era popular e que a sua vida corria perigo, King manteve-se comprometido com a sua visão, tendo sido preso mais de 25 vezes e agredido pelos menos em quatro ocasiões.
Enquanto líder, tem este tipo de compromisso e envolvimento com a sua causa? Não se trata de ser preso, mas se tem este mesmo grau de intensidade e dedicação ao trabalho. King também preciso que a sua equipa e seguidores participassem nos protestos anti-violência. Este sentia que a violência, mesmo contra a sua causa, não era justa. E como se assegura de que os seus valores estão de acordo com as suas ações?
- 2ª Lição: Acabar com o status quo é fundamental à mudança.
Se King é hoje homenageado, não o foi no seu tempo, não tendo sido aceite pela sociedade ao longo de toda a sua vida. No entanto, King sabia que o seu sonho pela igualdade (mesmo quando a igualdade não era nada popular) era muito mais importante que qualquer status quo. As suas ações confirmavam a sua visão e fizeram cair a cultura da época.
Às vezes é necessário fazer as coisas de uma forma completamente diferente para se seja possível revolucionar e inovar.
As mudanças de paradigma são cruciais em qualquer aspeto social, cultural e tecnológico. Isto acontece da mesma forma em que ter o mesmo pensamento gera resultados semelhantes.
King nunca aceitou que a forma habitual como se faziam as coisas fosse sinónimo de ser a forma correta.
Pode você revolucionar o status quo da sua empresa? E ao nível dos valores e cultura organizacional? Seja um líder e estabeleça um novo paradigma mudando o status quo antigo e ultrapassado da sua vida.
- 3ª Lição: Tenha um sonho… Depois, comunique-o e torne-o realidade.
“Alegra-me juntar-me a vós no que será a maior manifestação pela liberdade na história da nossa nação”, referiu King no início do seu discurso no Washington Monument. Foram palavras muito ambiciosas para um líder que tinha cerca de 250 000 pessoas por audiência. Mas King tinha um sonho e não podia continuar em silêncio.
Quão forte é o seu sonho se não o está ainda a comunicar? Tem uma visão para a sua empresa? Essa visão manifesta-se permanentemente num lugar onde a sua equipa consegue vê-la? Fala sobre como as suas ações, campanhas e produtos dão suporte essa visão?
Sonhar com a realização vem desde a infância. Os líderes verdadeiros têm grandes sonhos, tomam grandes medidas para os comunicar e concretizam grandes ações. As ações de King fizeram-no um dos líderes mais importantes do séc. XX, “a personalidade do ano” em 1963 da Time e o vencedor do Prémio Nobel da Paz em 1964.
Fonte: Entrepreneur
Ministros e Vice-Ministros do novo governo de Filipe Nyusi em Moçambique, para os próximos cinco anos
O Presidente da República de Moçambique, Filipe Nyusi, formou o seu novo governo que irá conduzir o destino da nação durante os próximos cinco anos.
O novo governo resulta da vitória da Frelimo, partido no poder em Moçambique, e do seu candidato presidencial Filipe Nyusi, nas V eleições gerais de 15 Outubro último.
Uma das particularidades do novo governo é o facto de incluir muitas caras novas, tendo sido apenas reconduzidos seis dos 28 ministros que integravam o Executivo anterior.
Assim, renovaram os seus mandatos Oldemiro Balói, Ministro dos Negócios Estrangeiros e Cooperação; José Pacheco, Ministro da Agricultura e Segurança Alimentar e Carmelita Rita Namashulua, Ministra da Administração Estatal e Função Pública.
Vitória Diogo, (antiga Ministra da Função Pública) passa a ocupar o cargo de Ministra do Trabalho, Emprego e Segurança Social; Agostinho Mondlane (antigo Ministro da Defesa), passa para o pelouro de Águas Interiores e Pescas.
Adelaide Amurane, (antiga Ministra na Presidência para os Assuntos Parlamentares, Autárquicos e das Assembleias Provinciais) passa a ocupar o cargo de Ministra na Presidência para os Assuntos da Casa Civil.
Outra particularidade é o facto de o famoso empresário moçambicano Celso Correia, que até um passado recente era o Presidente do Conselho de Administração do Banco Comercial de investimentos (BCI), a segunda maior instituição financeira em Moçambique, ter sido nomeado para assumir a pasta de Ministro da Terra, Ambiente e Desenvolvimento Rural.
Refira-se que no total o novo governo inclui apenas 22 ministros, contra 28 do Executivo do antigo Presidente da República, Armando Guebuza, algo que pode ser encarado como uma forma de tentar reduzir as despesas do Estado.
Eis a composição do novo governo:
- Ministro da Economia e Finanças, Adriano Maleiane
- Ministro dos Negócios Estrangeiros e Cooperação, Oldemiro Balói
- Ministro do Interior, Jaime Basílio Monteiro
- Ministro da Defesa Nacional, Atanásio Salvador Ntumuke
- Ministro da Agricultura e Segurança Alimentar, José Pacheco,
- Ministra da Administração Estatal e Função Pública, Carmelita Rita Namashulua
- Ministra do Trabalho, Emprego e Segurança Social, Vitória Dias Diogo
- Ministra na Presidência para os Assuntos da Casa Civil, Adelaide Anchia Amurane,
- Ministro do Mar, Águas Interiores e Pescas, Agostinho Salvador Mondlane
- Ministro dos Recursos Minerais e Energia, Pedro Conceição Couto
- Ministro da Justiça, Assuntos Constitucionais e Religiosos, Abdurremane Lino de Almeida
- Ministra da Saúde, Nazira Karimo Vali Abdula
- Ministro da Juventude e Desportos, Alberto Nkutumula
- Ministra do Género, Criança e Acção Social, Cidália Manuel Chaúque Oliveira
- Ministro da Educação e Desenvolvimento Humano, Luís António Ferrão
- Ministro de Indústria e Comércio, Ernesto Max Elias Tonela
- Ministro dos Transportes e Comunicações, Carlos Alberto Fortes Mesquita
- Ministro da Terra, Ambiente e Desenvolvimento Rural, Celso Correia
- Ministro da Cultura e Turismo, Silva Armando Dunduro
- Ministro dos Combatentes, Eusébio Lambo Gumbiwa
- Ministro da Ciência e Tecnologia, Ensino Superior e Técnico Profissional, Jorge Penicela Nhambiu
- Ministro das Obras Públicas, Habitação e Recursos Hídricos, Carlos Bonete Martinho
Noutros despachos separados, o Chefe de Estado moçambicano nomeou os seguintes Vice-Ministros:
- Vice-Ministra da Economia e Finanças, Amélia Tomás Taime Nakhare
- Vice-Ministra dos Negócios Estrangeiros e Cooperação, Nyeleti Brooke Mondlane
- Vice-Ministra do Interior, José dos Santos Coimbra
- Vice-Ministro da Defesa Nacional, Patrício José
- Vice-Ministra da Ciência e Tecnologia, Ensino Superior e Técnico Profissional, Leda Hugo
- Vice-Ministra dos Transportes e Comunicações, Manuela Joaquim Rebelo
- Vice-Ministra da Cultura e Turismo, Ana Comoana
- Vice-Ministro da Justiça, Assuntos Constitucionais e Religiosos, Joaquim Veríssimo
- Vice-Ministro da Educação e Desenvolvimento Humano, Armindo Saul Atelela Ngunga
- Vice-Ministra dos Combatentes, Maria de Fátima Mwanza Pelembe
- Vice-Ministro da Terra, Ambiente e Desenvolvimento Rural, Ana Ismael Senda Coani
- Vice-Ministro de Indústria e Comércio, Omar Mithá
- Vice-Ministro da Saúde, Mouzinho Saíde
- Vice-Ministro do Género, Criança e Acção Social, Lucas Mangrasse
- Vice-Ministro de Administração Estatal e Função Pública, Roque Silva Samuel
- Vice-Ministro das Obras Públicas, Habitação e Recursos Hídricos, João Osvaldo Moisés Machatine
- Vice-Ministro do Trabalho, Emprego e Segurança Social, Oswaldo Petersburgo
- Vice-Ministra da Juventude e Desportos, Ana Flávia João de Azinheira
Fonte: Rádio Moçambique
Ferreira Machado de saída e Daniel Traça de entrada como diretor da Faculdade de Economia da Nova
Após dez anos como diretor da Nova School of Business and Economics (anteriormente designada como Faculdade de Economia da Universidade Nova), José Ferreira Machado, vencedor do Best Leader Awards* 2014, vai deixar o cargo, sendo substituído por Daniel Traça.
A mudança irá ocorrer no final de Março, altura a partir da qual o atual vice-diretor e presidente executivo do conselho pedagógico irá assumir a liderança de uma das mais importantes faculdades de economia do país.
- Veja a entrevista com José Ferreira Machado.
Com 47 anos, Daniel Traça licenciou-se na Nova em Economia, em 1990, e doutorou-se na Universidade de Columbia (Nova Iorque). Ex-investigador convidado do Banco de Portugal e antigo professor do Insead (França), Daniel Traça é atualmente administrador não executivo da Caixa Geral de Depósitos (CGD).
*O Best Leader Awards distingue anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas. Sob o mote “o reconhecimento dos líderes que inspiram a sociedade”, esta iniciativa levada a cabo pela Leadership Business Consulting, tem como principal critério o impacto positivo que os profissionais têm nas organizações onde trabalham e nas pessoas que lideram. Os nomeados e galardoados são selecionados e avaliados de acordo com um processo que conta com duas comissões, uma de nomeação, dirigida por José Lamego, e outra de avaliação, presidida por Eduardo Catroga. As categorias de atribuição dos prémios são: Líder na Internacionalização; Líder nas Novas Tecnologias; Líder na Administração Pública, Institutos e Universidades; Líder na Gestão de Empresa Pública; Líder Internacional; Líder na Gestão de Empresa Privada.
Desmotivado? Infeliz no trabalho? 10 Sinais de que está no emprego errado e deve ponderar outras opções
Com o ano a aproximar-se do fim, muitos são os que aproveitam para fazer uma reflexão sobre o que andaram a fazer durante o último ano. Em que trabalhei? Que objetivos de vida alcancei? Qual o grau de satisfação/realização que sinto com o meu trabalho? Sou feliz? Entre outras.
E porque, por vezes, as conclusões a que chega não o deixam feliz, muitos são os que tomam resoluções de ano novo.
Todos sabemos que o grau de felicidade com o trabalho é determinante na nossa qualidade de vida.
Mas muitas são também as dúvidas que se colocam àquele que tenta perceber se a infelicidade que sente neste momento com o seu trabalho, é temporária ou permanente.
Será temporária sempre que se deva a agentes externos ao cargo que ocupa, como: ser uma consequência da vida familiar atual; de um projeto que tem em mãos e que não o motiva, mas que está prestes a terminar, sucedendo-se muitos outros que o motivarão; de atitudes de superiores/equipa que foram tomadas, mas que já reportou e não se repetirão; de divergências salariais a ultrapassar no início do próximo ano; entre outras. O ponto comum em todas as possibilidades é serem ultrapassáveis no curto-prazo.
Será permanente sempre que a sua infelicidade no trabalho se deva a causas permanentes no tempo e que não pode alterar, como: ocupar funções que não o motivam, mas não haver possibilidade de mudar de cargo dentro da empresa; incompatibilidade com os seus superiores, seja em termos de visão de futuro, seja de sistema de valores e de ética pessoal; incompatibilidade entre a progressão na carreira que pretende e as possibilidades existentes na organização em que trabalha; entre outros.
Mas, como nem sempre é fácil conseguir ter uma clara noção de que está ou não no sítio certo, Jo Davidson, coach da britânica “Get a Life”, apresentou aqueles que acredita serem os dez sinais de que está no emprego errado, e que poderão ajudá-lo a decidir se há de incluir a mudança de emprego na sua lista de resoluções de ano novo.
1. Tem um grande desejo de fazer outra coisa.
“Pode saber exatamente o que quer fazer, mas não como o tornar numa realidade. Pode sentir que não tem as qualificações e a experiência necessárias para avançar. Ou entende que ainda não está preparado para avançar ou que os riscos associados são muito grandes. No entanto, pode ter algumas ideias sobre o que deseja, quem sabe trabalhar numa área específica, criar o seu próprio negócio, mas não percebeu ainda como o fazer acontecer.”
2. Ainda não se desenvolveu suficientemente.
“Sente que as suas capacidades não estão a ser adequadamente utilizadas ou que não lhe está a ser dada a devida autonomia. Ou talvez apenas que o que lhe está ser atribuído para fazer é aborrecido e não o inspira nem apaixona minimamente. Passa oito horas por dia a fazer coisas que não lhe dizem nada, apenas para receber o ordenado no fim do mês.”
3. Sente-se desconfortável com as tarefas que lhe são pedidas.
“O seu superior pretende que faça as coisas de uma forma com que não concorda, ou que atue de um modo que não está de acordo com os seus padrões de ética e de integridade. Sente que está a ser usado como um peão, ou talvez questione a ética da organização ou mesmo dos produtos e serviços comercializados.”
4. Leva as coisas muito a peito.
“Se o seu chefe faz uma sugestão, fica imediatamente na defensiva. Sente que a organização está a ir contra as suas capacidades ou o seu julgamento. Todos os emails que lê lhe parecem num tom ofensivo, podendo mesmo responder-lhes rapidamente e num tom agressivo, que rapidamente dão origem a um suceder de emails ao ritmo de uma partida de ténis. Quase parece que toda a gente tira o dia para lhe dificultar a vida.”
5. Sente que está preso numa passadeira de corrida.
“A vida parece-lhe uma roda para hamsters sem fim, em que só consegue colocar um pé à frente do outro. Sente que nunca tem tempo para si e que nunca consegue encaixar as necessidades da sua família e amigos entre as exigências do trabalho. Passa mais de oito horas do seu dia preso num trabalho que detesta, sempre irritado com o tempo que passa a resolver coisas para toda a gente, quando tudo o que queria era conseguir descansar. Todos os dias lhe parecem dias de mau humor.”
6. O humor de domingo à noite é uma nuvem negra avassaladora.
“Conseguiu relaxar um pouco durante a sexta-feira à noite e durante o sábado, mas no domingo, mal abre os olhos pela manhã, só o pensar no que o espera, acaba com tudo o que conseguiu. Tenta afastar estes pensamentos e sobrevive ao dia, tentando estar alegre com os que ama, mas fica cada vez mais irritadiço.
À hora do lanche, já está a consultar o email e a preocupar-se com a semana de trabalho que perspetiva. O peso de tudo o que tem de fazer antes de terminar a manhã de segunda-feira, tornam-se numa dor de cabeça gigantesca. Poderá mesmo tornar-se numa mãe/paizilla!”
7. Deseja adoecer ou ter um acidente.
“Dá consigo a pensar durante a manhã nas circunstâncias que lhe permitiriam não ir trabalhar nesse dia. Deseja que o enjoo que sente se torne numa gastroenterite ou possa mesmo desmaiar. Talvez a escola mande o seu filho para casa, ou o seu carro não funcione ou tenha mesmo um acidente. Pelo menos, se nada mais for possível, espera que o edifício esteja num monte de cinzas quando lá chegar.”
8. Não zela pela sua saúde.
“Depende das máquinas de café, de batatas fritas e de doces, para se aguentar durante todo o dia. Luta por conseguir motivar-se a cozinhar um jantar ou a ir ao ginásio, ou mesmo a fazer um passeio. Talvez beba um ou dois copos de vinho e isso até se torne num hábito no começo da noite. Fica acordado até tarde, na tentativa de tornar os seus serões o mais longos possível, mesmo sabendo que se arrependerá pela manhã. As coisas em que despende daqueles últimos preciosos minutos não têm sentido, como navegar pelas redes sociais e mudar de canais de televisão numa tentativa de adiar o final do dia.”
9. Não dorme bem.
“Quando finalmente chega à cama, está exausto. A sua cabeça não quer parar e mantém-se acordado a pensar no dia seguinte. Aquilo de que se esqueceu ou em que falhou durante o dia, aparece agora todo contra si. Tudo o que não correu como tinha planeado é reanalisado na sua cabeça, enquanto se tortura lentamente por não ter lidado melhor com isso. Quando finalmente adormece, vê-se enredado em sonhos com o trabalho ou dormita e acorda a cada par de horas. A única altura em que parece que realmente adormeceu profundamente, são os últimos dez minutos antes de tocar o alarme, quando se sente ainda totalmente exausto.”
10. Sente-se sempre cansado.
“Sente-se exausto desde o primeiro minuto em que acorda. Ouve-se frequentemente a dizer, ou a pensar, em como está cansado. Sente os dias de trabalho como um longo e duro arrastar, enquanto o seu corpo e mente cansada se debatem por se enroscar e adormecer. Vai para casa e cozinha a sentir-se exausto, passa tempo com a família, faz o que tem a fazer, mas tudo continua na mesma. De facto, o único momento em que pode deitar-se e descansar, é o único em que não o quer fazer.”
Reviu-se nestas situações? Deu consigo a acenar e a concordar? E qual o impacto que tudo isto está a gerar em si, emocional e fisicamente? E na sua família? Os seus filhos já reclamam? O seu parceiro e amigos já lhe falaram sobre isso? Já se viu obrigado a umas quantas visitas às urgências hospitalares e/ou já toma uns comprimidinhos que lhe receitaram para ajudar nos momentos mais desafiantes, mas que nunca mais acabam?
Ou, pelo contrário, estas dez situações não lhe são familiares e achou tudo um exagero? Consegue sentir-se feliz consigo próprio e com os outros? Mesmo havendo dias menos bons, há outros em que vai bem-disposto e de vontade para o trabalho? É frequente dar umas risadas no escritório durante o dia? Acrescentou mais uma resolução de ano novo, ou, pelo contrário, descobriu que afinal é tudo passageiro e 2015 vai ser um ano melhor e em que se sentirá mais feliz e realizado com o seu trabalho atual?
Fonte: Linkedin
Winston Churchill: Precisamos desesperadamente do teu otimismo!
Neste começar de um novo ano, num mundo de incertezas, o espírito de Churchill pede-nos que sejamos otimistas. O estadista que liderou o Reino Unido durante a II Guerra Mundial e que fez frente a Hitler, apesar de todas as probabilidades de insucesso, é conhecido por dizer “nunca desistir”.
Precisamos hoje, mais do que nunca, da inabalável marca de otimismo de Churchill.
Deixamos o que este grande homem tinha a dizer sobre este tema e como poderemos aplicar de imediato a sua sabedoria nas nossas vidas.
Um pessimista vê a dificuldade em toda a oportunidade; um otimista vê a oportunidade em toda a dificuldade.”
Muitas pessoas vivem hoje uma vida onde tudo é visto como uma luta. A necessidade que sentimos hoje de fazer tudo imediatamente, quando sabemos que leva tempo, está a resultar numa frustração infinita. A forma de o fazer à maneira de Churchill, é dando a volta a esta realidade.
Veja a felicidade do fazer acontecer. Veja a oportunidade em cada desafio.
Sou otimista para mim mesmo – parece não haver muito mais utilidade em ser outra coisa qualquer.”
Porquê ser outra coisa qualquer que não um otimista? Se é gestor, contrate pessoas otimistas. Se é candidato a colaborador, não tenha medo de mostrar o seu otimismo.
Ser pessimista não o irá ajudar.
Tem inimigos? Que bom. Isso significa que defendeu alguma coisa, alguma coisa na sua vida.”
No seu dia a dia, podemos não ter “inimigos” no sentido habitual da palavra, mas é habitual encontrarmos pessoas que não gostam de nós ou que não concordam connosco.
Vejamos sob o ponto de vista de Churchill e congratulemo-nos por sermos únicos e por defendermos os nossos princípios.
Nada na vida é tão emocionante como ser atingido sem que surta resultado.”
É possível que até hoje ninguém na história tenha sido alvo de tantas tentativas de assassinato como foi Churchill. Em 1940, uma mulher pró-nazi atirou-se a Churchill com uma faca, tendo sido manietada por este.
Os nazis tentaram também matá-lo com um chocolate explosivo. Noutra tentativa, dois terroristas preparavam-se para disparar contra o seu carro, quando um guarda-costas o atirou para o chão (Churchill ficou furioso quando foi atirado para o chão, tendo dito ao seu guarda-costas “Nunca mais faças isso”). Será possível que o profundo otimismo de Churchill lhe tenha salvado a vida vezes e vezes seguidas?
O otimismo pode salvar vidas.
O contínuo empenho – não a força ou a inteligência – é a chave para desbloquear o nosso potencial.”
Quando estiver a tentar encontrar razões para ser otimista, tenha consciência de que um empenho contínuo levá-lo-á sempre ao sucesso. Se conseguir persistir, continuar a tentar e não desistir – será bem-sucedido quando os mais inteligentes e os mais fortes tiverem falhado.
O otimismo vence a inteligência e a força.
A atitude é aquela pequena coisa que faz a grande diferença.”
Pderá apenas o otimismo fazer realmente uma grande diferença? Olhemos para Churchill e em como este inspirou as pessoas. De um ponto de vista puramente lógico, não havia qualquer hipótese de a Grã-Bretanha vencer ao fantástico poder militar alemão. Mas o otimismo de Churchill e a profunda crença nas suas pessoas fez toda a diferença.
Uma atitude otimista consegue ultrapassar mesmo as batalhas mais difíceis.
O motivo por que devemos ser otimistas: a ajuda vem a caminho
Um dos motivos pelos quais Churchill era tão otimista era porque não tinha receio de pedir ajuda. Neste novo ano, peça ajuda mais frequentemente e a mais pessoas. O resultado será o aumento exponencial do seu otimismo.
Em 1940, numa nota ao Presidente Norte-Americano Roosevelt, Churchill não perdeu tempo e perguntou-lhe se este o ajudava. Note que começou por dizer que sabia que o Presidente queria ajudá-lo, uma estratégia que Churchill usava frequentemente para garantir a ajuda que precisava.
(Fotografia cedida pela biblioteca Franklin D. Roosevelt)
É um futuro fantástico, se quisermos que este assim o seja
Durante a II Guerra Mundial, Churchill não ouviria nada sobre serem derrotados. No seu discurso de 1940 na Câmara dos Comuns, é do conhecimento de todos a sua expressão: “Nunca nos renderemos.”
Na sua vida, adote a visão de Churchill e não se renda. Em vez disso, olhe para o ano que se lhe depara com grande otimismo e abrace o que quer que se lhe afigure.
PS: Poderá argumentar-se que Churchill atravessou a II Guerra Mundial com não muito mais que o seu implacável otimismo. Este combinou uma visão saudável com a mesma proporção de refrescante humor, tendo dito certo dia: “Não me interrompa quando estou a interromper.”
Artigo publicado com autorização de tradução do autor.
Cory Galbraith é fundador e líder da Galbraith Consulting, dedicada ao desenvolvimento da liderança, aconselhamento, palestras e conferências (costumizadas para o setor industrial e de público geral) em temas de liderança.
Qual a estratégia de Portugal para os próximos 10 anos? – Camilo Lourenço
Já aqui uma vez escrevi que de vez em quando vale a pena descer da “Teoria Geral da Gestão” para o concreto. Foi o que fizemos na semana passada, com a transição de Poder no grupo Santander. E é o que fazemos esta semana com um assunto nacional: que estratégia tem Portugal para os próximos 10 anos?
Você, que nos está a ler, tem alguma ideia de onde o país quer estar daqui a uma década? Temos algum ponto de referência? Queremos emular a Irlanda? A Bélgica? Singapura?
A resposta é: nenhuma. Nenhum partido a discute e a Presidência limita-se a propor acordos de regime que nunca saem do papel. E no entanto o país está atolado em desafios de longo prazo: como reduzir a dívida para níveis toleráveis? Como fazer uma efectiva reforma do mercado de trabalho? Como tornar a Administração Pública um enabler, e não um passivo, para a modernização da economia? Como reformar a Educação?
Até um néscio percebe que nenhum destes desafios pode ser resolvido em 4, 5 ou mesmo 6 anos. Ou seja, não é trabalho para uma legislatura. Como se viu na que termina este ano: nenhum dos problemas acima referidos ficou inteiramente resolvido. Quando muito, houve meios avanços em algumas áreas, como a laboral. Na Administração Pública, por exemplo, não aconteceu nada: limitámo-nos a cortar despesa de forma transversal; não se mexeu nas carreiras nem na avaliação, dois dos problemas mais graves do sector público.
O que é mais grave nesta ausência de referências futuras é o facto de termos passado por um duríssimo programa de ajustamento, que previa uma implementação rigorosa de reformas, que não foi inteiramente cumprido. É caso para perguntar: se nem com imposição externa cumprimos os objectivos fixados, como acreditar que o faremos sem memoranduns de entendimento?
Talvez acrescentando outro elemento à habitual (e estafada) conversa sobre pactos de regime: a fixação de metas. É preciso que os portugueses se ponham de acordo em relação a onde e como querem estar em 2020. Com indicadores concretos. Por exemplo, nessa data onde queremos que esteja o nosso rendimento face à média da União? Qual a percentagem das exportações em percentagem do PIB? Quais os indicadores de Educação queremos ter? Qual o nível de despesa, em percentagem da riqueza nacional, para 2020?
Um dos erros dos últimos três anos foi o facto de as lideranças não terem sabido instilar confiança no futuro, como “prémio” para os sacrifícios. O ajustamento era inevitável, já o sabemos. Mas era preciso ter ido mais longe, dizendo aos portugueses que, apesar de ele ser inevitável, dali a cinco anos os sacrifícios dariam fruto. É elementar: ninguém ganha guerras prometendo apenas sacrifícios. É preciso explicar como estas contribuem para um futuro dourado… depois de vencidas as batalhas. Ainda vamos a tempo!
Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.
Todos os líderes são ativistas sociais. Ponto. – João Vieira da Cunha
A sociedade é capaz de ter sido a pior invenção da Humanidade. Todas as coisas más que acontecem são culpa da sociedade. Até as empresas e os líderes sofrem por causa da sociedade.
Basta passar 15 minutos a ouvir as conversas num café, para descobrir que é a sociedade que impõe a obsessão pelo crescimento de que falei na minha última coluna de 2014. É a sociedade que impõe a desigualdade entre homens e mulheres, de que falei na minha coluna mais lida de 2014 no Portal da Liderança.
Nunca percebi isto da sociedade, porque acho que a sociedade não existe. Eu, pelo menos, nunca vi nenhuma coisa parecida com a sociedade de que se fala nos cafés, nos programas da manhã da televisão e nalguns livros de gestão.
Pior, já estou vivo há mais de 40 anos e a sociedade nunca se sentou a falar comigo. Se calhar, porque a sociedade nunca quis conversar comigo, é que não compreendo porque é que as mulheres ganham menos do que os homens a fazer o mesmo trabalho. Se calhar, também é por isso que nunca percebi porque é que uma carreira de sucesso é uma carreira em que se ganha mais e em que se tem mais poder.
Das duas uma: ou a sociedade é mais exigente do que as raparigas com quem namorei entre os 15 e os 25 anos; ou então a sociedade não existe.
Pois é, a sociedade não existe.
Então como é que ficámos convencidos de que é mesmo assim? Como é que ficámos a acreditar em coisas que não fazem sentido nenhum — que as mulheres é que têm que tratar da casa e das crianças, e que as crianças preferem ter um iPad para brincar do que ter os pais em casa quando saem da escola?
Ficamos a saber que é mesmo assim, por causa das coisas que as pessoas nos dizem e por causa das coisas que as pessoas nos fazem.
Como a maior parte das horas em que estamos acordados são passadas nas empresas, é nelas que nos dizem estas coisas e que nos fazem as coisas que criam a visão do mundo que temos, as nossas crenças e valores, a nossa cultura.
Nas empresas, nem todas as pessoas têm o mesmo poder para nos fazerem coisas. Só os líderes é que podem decidir se os homens e as mulheres da empresa têm a mesma hipótese de serem promovidos, e se a única diferença entre o que as pessoas ganham são os resultados que atingem. Só os líderes é que podem decidir se as pessoas podem ir para casa às seis da tarde, ou se têm que ficar até às nove, nem que seja a jogar o solitário no computador.
Nas empresas, nem todas as pessoas têm o mesmo poder para nos dizerem coisas que afetam a nossa maneira de ver a vida e de distinguir entre o que está certo e o que está errado. É fácil ignorar a opinião que um colega tem sobre o nosso comportamento e sobre os resultados do nosso trabalho. É difícil ignorar o que o nosso líder nos diz sobre a nossa competência e o nosso valor, e sobre o que devemos fazer se queremos ajudar a empresa a atingir os seus resultados.
A conclusão é que, se a sociedade não existe, então são os líderes que fazem o que as conversas nos cafés atribuem à sociedade. São os líderes das empresas onde trabalhamos que realmente afetam as ideias que cada um de nós acredita serem verdade, e os comportamentos que cada um de nós acredita que são corretos.
Mesmo quando somos crianças, a maior parte do nosso tempo é passado em organizações chamadas escolas, em que os professores, que são os nossos líderes nessa altura, têm muito poder para decidir as ideias que as crianças acham que são verdadeiras e os comportamentos que as crianças acham que são os corretos. É verdade que as crianças passam muito tempo a ver televisão. Mas a televisão é produzida por empresas. E são os líderes dessas empresas que decidem os conteúdos que são por eles criados e transmitidos.
Não há como escapar.
Todos os líderes são ativistas sociais. As coisas que os líderes fazem e as coisas que os líderes dizem, afetam o comportamento das pessoas que lideram. E a sociedade é o conjunto de pessoas que vive no mesmo sítio. Por isso, ao afetarem as ideias e o comportamento das pessoas que trabalham para eles, os líderes estão a afetar as ideias e o comportamento da sociedade.
Pode ser para o bem ou para o mal. Há líderes, como a Anita Roddick da Body Shop e o Ricardo Semler da Semco, que geriam as suas empresas de uma forma que não só trazia melhores resultados, como sustentavam uma sociedade mais justa e mais igualitária. Há outros, como o líder de uma televisão americana, que não devo identificar, que promovem o racismo, a xenofobia e a desigualdade entre homens e mulheres. E depois há muitos outros que não tentam mudar nada, nem para o bem, nem para o mal. Esses são os piores, porque mantêm as coisas como estão.
E as coisas não estão nada bem.
Está por isso na altura de cada um de nós, mesmo que só lidere uma equipa pequenina num call center, parar de culpar a sociedade e começar a assumir a sua responsabilidade social de tornar o mundo num sítio melhor. Se não o fizermos, ninguém o vai conseguir fazer, porque o único sítio em que existe uma coisa chamada sociedade, que determina o que as pessoas pensam e o que as pessoas fazem, é no café da esquina da rua onde mora e no restaurante onde vai almoçar todos os dias.
Não existe em mais lado nenhum.
João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.
Rui Nabeiro: Soube esperar pelo que tenho e passar da carência à grandeza. À grandeza mas com humildade
Rui Nabeiro, Presidente do Grupo Nabeiro/Delta Cafés, acredita que "Soube esperar pelo que tenho" e que "O que o país precisa é que não sejam uns com tudo e outros com tão pouco". Sobre a aposta em Angola confessa que "Orientei e recuperei escolas em Timor e em Angola levarei comigo a mesma missão".
Esta entrevista foi conduzida no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.
Portal da Liderança (PL): Como viveu sempre a sua liderança e o que lhe permitiu chegar ao sucesso da Delta?
Alguns destaques:
A liderança faz-se com proximidade.
Para se atingir determinada posição é preciso ser-se imaginativo e não pensar em si próprio.
Estou com o meu cliente na proximidade.
Quando não cumprimento os meus colaboradores, no dia seguinte cumprimento-os duas vezes.
Quem vive sozinho e fechado não pode exercer uma liderança.
Só conseguiremos conquistando as pessoas, tendo-as connosco.
Os colaboradores acreditam que a minha luta é o trabalho e o bem-estar de todos.
PL: O que mais o marcou e ensinou até hoje sobre liderança?
Alguns destaques:
Vindo de uma família com carências, o que mais me marca é ser valorizado, ter saído e dar exemplos.
Consegui passar da humildade à grandeza. À grandeza mas com humildade.
PL: O que aconselha a quem hoje está a começar?
Alguns destaques:
Soube esperar pelo que tenho.
É preciso ser persistente, querer fazer mais e dividir as tarefas e os meios.
O empreendedorismo é algo que o homem pode fazer naturalmente, mas é preciso sorrir-lhe.
PL: A Delta, já presente em vários países lusófonos, está agora a apostar em Angola. O que tem a dizer a todos os seus líderes?
Alguns destaques:
Sou um entusiasta da lusofonia.
Angola precisa de potenciar a formação e a área da cultura.
Orientei e recuperei escolas em Timor e em Angola levarei comigo a mesma missão.
Em Angola há meios, há formas e tem que haver atitudes por parte dos seus cidadãos.
PL: Lançaram o “Manual de Empreendedorismo – Ter Ideias para Mudar o Mundo”. O que significa este livro para si?
Alguns destaques:
Um sonho que já comecei a realizar há nove anos com o Coração Delta.
O meu sonho sempre foi possibilitar às pessoas terem formação académica.
Uma pessoa quando tem valor há-de chegar o momento em que é reconhecida.
O que o país precisa é que não sejam uns com tudo e outros com tão pouco.
Rui Nabeiro começou a trabalhar aos 13 anos, ajudando o pai e os tios, na torra do café, e a mãe numa pequena mercearia. Assumiu os destinos da pequena torrefação familiar após a morte do pai com 17 anos. Com o fim da Guerra Civil de Espanha, fomentou a venda de café no país vizinho, constituindo depois uma sociedade com os seus tios, a Torrefação Camelo. Insatisfeito com o negócio, criaria a sua própria empresa em 1961, a Delta Cafés. Além dum pequeno armazém de mercearias, iniciou-se logo na torra do café, lançando a marca Delta, que passados poucos meses se distribuía em todo o país, com entrepostos comerciais em Lisboa, em 1963, e no Porto, em 1964.Em 1972 assumiu a Presidência da Câmara Municipal de Campo Maior, função que retomaria, democraticamente eleito pelo PS, entre 1977 e 1986. Empresário líder no mercado dos cafés, constituiu em 1982 a Novadelta e, em 1984, uma nova fábrica, a maior torrefatora da Península Ibérica. Em 1988 criou o Grupo Nabeiro, através do qual soma, atualmente, investimentos no ramo agrícola e vitivinícola, na distribuição alimentar e de bebidas, no retalho automóvel, no comércio imobiliário e na hotelaria. Em 2002 foi apresentada a biografia de Rui Nabeiro, intitulada O homem. Em 1995 foi-lhe atribuído o grau de Comendador da Ordem do Mérito Empresarial Classe Industrial e em 2006 foi-lhe atribuído o grau de Comendador da Ordem do Infante D. Henrique. Em 2007 inaugurou o Centro Educativo Alice Nabeiro, para dar resposta às necessidades extraescolares das crianças de Campo Maior. Com o patrocínio da Delta a Universidade de Évora criou, em 2009, a Cátedra Rui Nabeiro, destinada à promoção da investigação, do ensino e da divulgação científica na área da biodiversidade. Rui Nabeiro é também Cônsul Honorário no Consulado Regional Honorário de Espanha, com sede na Vila de Campo Maior e jurisdição nos distritos de Castelo Branco, Beja, Portalegre e Évora.
Ferreira de Oliveira: A hierarquia autoritária trava a criatividade e a inovação
O CEO do fundo de investimento PetroAtlantic Energy, que esteve quase uma década à frente da petrolífera portuguesa Galp, acautela: “não se pense que ser líder é ser patrão”. É “sobretudo ser humilde; ser integrador das competências de uma equipa e reconhecer que não sabe tudo”. Em entrevista ao Portal da Liderança, Manuel Ferreira de Oliveira adianta que, ao longo da carreira, tem “visto chefias a pensar que é sua responsabilidade saber tudo, e isso é o princípio do seu desastre”.
O executivo, vencedor na categoria de o mais transformador nos Best Leader Awards 2016, e laureado na categoria Líder na Gestão de Empresa Privada em 2012, observa que prémios deste género são “uma oportunidade para refletir se os merecemos ou não”, mas também um testemunho de que “os que me rodeiam reconhecem que o meu esforço tem valido a pena.”
Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?
O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder?
Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?
Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?
Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?
Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?
Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?
Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.
20-04-2016
Armanda Alexandre/Portal da Liderança
Manuel Ferreira de Oliveira, atualmente à frente da PetroAtlantic Energy Corporation, é licenciado em Engenharia Eletrotécnica pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, tem o grau de Master of Science (MSc) em Energia pela Universidade de Manchester, e é doutorado (PhD) também na área de Energia pela mesma instituição. Obteve o grau de professor agregado pela Universidade do Porto, onde, em 1979, se tornou professor catedrático. Fez formação em Gestão essencialmente em programas do IMD (Suíça), de Harvard e da Wharton Business School (EUA).
Entre 1980 e 1995 Ferreira de Oliveira assume responsabilidades executivas na Lagoven (participada da Petróleos de Venezuela – PDVSA, ex-Creole Petroleum Corporation, subsidiária da Exxon) nas áreas de produção, refinação, comércio internacional e planeamento corporativo, incluindo responsabilidades como CEO e/ou membro do conselho de administração da BP Bitor Energy (em Londres), Nynäs Petroleum (Estocolmo), Ruhr Oil (em Dusseldorf) e PDV Serviços (Haia). De 1995 a 2000 ocupa o cargo de presidente executivo na Petrogal, transitando em seguida para a Unicer, onde exerce as funções de presidente do conselho de administração e de presidente executivo; até 2006, ano em que ingressa na Galp Energia como vice-presidente do conselho de administração, sendo que no início de 2007 passa a presidente executivo da petrolífera. Em meados de 2015 avança com a criação da PetroAtlantic (com maioria de capital canadiano, sede financeira em Vancouver, Canadá, e sede corporativa no Porto), que “desenvolve projetos no setor petrolífero a nível internacional, apoiados por fundos de investimento estrangeiros”.
De destacar, entre as suas funções não executivas, a de membro do Conselho de Curadores da Universidade do Porto.
Verónica Macamo volta à presidência e Margarida Talapa chefia bancada parlamentar da Frelimo
Verónica Macamo volta a presidir a Assembleia da República de Moçambique, enquanto que Margarida Talapa é reconduzida no cargo de chefe da bancada parlamentar da mesma.
A Comissão Política do partido Frelimo decidiu, no passado dia 5 de Janeiro, reconduzir Margarida Talapa ao cargo de chefe da bancada parlamentar na Assembleia da República (AR), cargo para o qual foi eleita pela primeira vez em Janeiro de 2010, em substituição de Manuel Tomé, que durante a VI Legislatura era o líder da bancada.
Numa reunião dirigida pelo presidente do partido, Armando Guebuza, em que participaram os deputados eleitos pela Frelimo, membros da Comissão Política, do Secretariado do Comité Central e outros quadros, o maior partido com assento parlamentar decidiu, também, voltar a apostar em Verónica Macamo para o cargo de presidente da AR, cargo que será confirmado numa eleição em que não terá dificuldade de passar, tendo em conta a maioria absoluta que o seu partido detém.
Fonte: O País
Vítor Bento volta para o Conselho de Estado de Portugal e como presidente não executivo SIBS
O Presidente da República decidiu voltar a nomear Vítor Bento para o Conselho de Estado, quase seis meses depois de este ter renunciado ao cargo, na sequência da sua designação para presidente executivo do BES, segundo o Observador.
Cavaco Silva tomou a decisão apressado pela necessidade de uma reunião urgente do Conselho de Estado, por onde terá de passar a decisão de convocar eleições antecipadas na região autónoma da Madeira.
Acontece que o chefe de Estado tem dois lugares em aberto neste órgão de aconselhamento: Bento saiu a 14 de julho, mas também António José Seguro decidiu renunciar depois das eleições primárias no PS.
Para substituir o antigo líder socialista entrará Alfredo Bruto da Costa, ex-presidente do Conselho Económico e Social, que era o primeiro suplente na lista que o PS levou a votos na Assembleia da República.
Já Vítor Bento era de nomeação do próprio Presidente, pelo que exigia uma decisão de Cavaco Silva.
Vítor Bento acabou por sair do cargo semanas depois da transformação do BES em Novo Banco, assumindo uma divergência de estratégia face ao futuro da instituição face à que está a ser traçada pelo Banco de Portugal. Na semana passada, o Jornal de Negócios escreveu que também iria voltar à SIBS – a que presidiu até julho – como presidente não executivo.
Vítor Bento e Bruto da Costa serão, assim, empossados nos próximos dias.
Gonçalo Reis e Nuno Artur Silva apontados pelo Conselho Geral para a administração da RTP
O Conselho Geral Independente propôs ao Governo a indicação de Gonçalo Reis para o lugar de administrador da RTP e de Nuno Artur Silva para o cargo de administrador com o pelouro dos conteúdos, confirmou o Observador.
Gonçalo Reis é gestor, tem 47 anos e esteve já na equipa de Almerindo Marques, antes de rumar à Estradas de Portugal. O gestor esteve já nas listas de Santana Lopes à Câmara de Lisboa – assumindo o lugar de vereador – e foi também deputado, eleito nas listas do PSD.
Quanto a Nuno Artur Silva, sairá da Produções Fictícias, assim como do Canal Q. A RTP não terá contratos com esta empresa, por incompatibilidade de funções do seu novo administrador – caso a proposta seja aceite.
O Conselho Geral Independente tem, desde o verão de 2014, o poder de nomear a equipa que dirige a RTP. E teve o seu primeiro ato público na recusa da estratégia que foi entregue por Alberto da Ponte, agora altura demissionário.
Fica por designar o administrador financeiro, cujo nome está a ser discutido entre o CGI e o Ministério das Finanças.
Fonte: Obervador
Governador Isaac dos Anjos exonera António Saraiva, administrador municipal do Cubal, Benguela
O governador provincial de Benguela, Isaac Maria dos Anjos, exonerou, nesta segunda-feira, por conveniência de serviço, António Saraiva, do cargo de administrador municipal do Cubal.
Isaac dos Anjos nomeou para o lugar Carlos Alberto Guardado, em comissão de serviço.
Segundo nota de imprensa, Isaac Maria dos Anjos procedeu também à nomeação de Jandira Laura Ribeiro para as funções de diretora provincial de Energia e Águas de Benguela.
Com uma população de dois milhões, 36 mil e 662 habitantes, a província de Benguela está situada no Litoral Centro de Angola e abrange uma área de 39.826,83 quilómetros quadrados. Limita-se a Norte com a província do Cuanza Sul, a Leste com a do Huambo, a Sudoeste com a do Namibe e a Oeste com o Oceano Atlântico.
Fonte: Angop
E disse: "The chairman has died”, "O PCA morreu" – Camilo Lourenço
“The chairman has died”. As palavras são de Ana Patricia Botín, filha de Emílio Botín, quando comunicou aos restantes membros do board do Santander Londres (que ela dirigia), a morte do líder.
O que se seguiu foi tudo menos habitual: uma reunião de emergência do board da casa-mãe, em Madrid, onde ficou decidida a ascensão imediata de Ana Patricia para o cargo até então ocupado pelo pai: “In these difficult times for me and my family, I appreciate the trust of the board of directors and I am fully committed to my new responsibilities”(1).
Só depois destes procedimentos profissionais, Patricia Botín virou agulhas para se dedicar à parte afectiva: o recolhimento familiar e a preparação do funeral do pai.
Quem acompanhou de perto os acontecimentos, não pôde deixar de reparar na espantosa separação entre a parte afectiva e a parte profissional de Patricia (a única de seis filhos que Botín percebeu, desde cedo, ser capaz de lhe suceder): primeiro o trabalho, depois a família.
Como explicar o que se passou? A explicação não está em qualquer má relação entre Patricia e o pai. Os dois eram, de facto, próximos. Mas era uma proximidade sui generis: Botín nunca facilitou a vida a Ana, naquilo que o "Financial Times", ao analisou a sucessão no Santander, chamou de "tough love".
Esse "tough love" manifestava-se de várias formas. Por exemplo, Botín instilou sempre na filha a ideia de que era fundamental separar a família dos negócios. E obrigou-a a ganhar as esporas, tendo passado por vários cargos no grupo. Mas a mais importante manifestação desse sentimento (ou será estratégia?), foi a forma como Botín "prejudicou" Patricia aquando da fusão com o Central Hispano: afastou-a das operações em Espanha para não hostilizar os accionistas do BCH, preocupados com demasiada influência dos Botín na gestão do Santander.
Mas isso não impediu Patricia de continuar a crescer no grupo. Em vez de desmoralizar, encarou a “despromoção” como um desafio. E aos poucos foi-se posicionando como a sucessora natural de Botín, à semelhança do que sucedera com seu pai 37 anos antes, quando chegou a vez deste suceder ao seu avô. Dois anos depois da fusão, Patricia estava de volta, afirmando-se cada vez mais como a sucessora natural do patriarca.
Voltaria a sair de Espanha para dirigir as operações em Inglaterra, quando António Osório abandonou o grupo para dirigir o Lloyd's. Foi nessas funções, que vinha a desempenhar com brilho, que a História foi ter com ela, na forma de Emilio Botín.
Os livros de Gestão dizem-nos que há muitas formas de criar sucessores nas empresas. Não conheço muitas como a que Botín implementou no seu grupo. Tiro-lhe o chapéu!
(1) Nestes tempos difíceis para mim e para a minha família, agradeço a confiança do conselho de administração e estou completamente comprometida com as minhas novas responsabilidades.
Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.
Cinco lições de Benjamin Franklin para melhor gerir o seu tempo
Quem não ouviu já falar de Benjamin Franklin? Jornalista, editor, filantropo, político, cientista, diplomata, inventor, muitas são as ocupações que teve, mas, acima de tudo, foi alguém que fez acontecer e que criou um método para se liderar a si mesmo.
Apontado como um dos fundadores dos Estados Unidos, Benjamin Franklin dedicou os seus últimos anos de vida à luta pela abolição da escravatura. Não se pense que foi um homem que nunca errou. Como todas as pessoas, teve os seus momentos de fraqueza e algumas são as notas menos positivas que poderá encontrar na sua biografia.
Franklin acreditava que ganhando certos hábitos e recorrendo a determinadas ferramentas, a sua liderança pessoal seria muito mais fácil e permitir-lhe-ia concretizar e ir mais além.
Benjamin Franklin, entre outros, e recorrendo ao seu método de liderança pessoal, fez acontecer:
- Inventou o para-raios;
- Inventou as lentes bifocais;
- Inventou o fogão Franklin (aquecedor a lenha que emitia uma corrente de ar diretamente para a área a aquecer);
- Criou um dos primeiros mapas da corrente do Golfo;
- Fez inúmeras descobertas na área da eletricidade;
- Estabeleceu duas áreas de estudo nas ciências naturais: a eletricidade e a meteorologia;
- Fundou a primeira empresa de seguros para incêndios dos EUA;
- Fundou o primeiro Corpo de Bombeiros norte-americano;
- Fundou a primeira biblioteca pública dos EUA;
- Foi o primeiro diretor geral dos correios dos EUA, onde reformou todo o sistema postal;
- Fundou a Universidade da Pensilvânia e a sociedade filosófica americana;
- Obteve o alvará da legislatura da Pensilvânia para estabelecer aquele que foi o primeiro hospital dos EUA.
Quase todas estas conquistas foram feitas enquanto exercia funções de tipógrafo e de editor de jornais!
George Ambler, consultor de CIOs a partir de África do Sul, que se dedicou ao estudo da vida de Benjamin Franklin, aponta cinco lições a aprender com ele para melhor nos auto-liderarmos:
1. O tempo é o bem de que menos dispõe.
Poderá adiar, mas o tempo não o fará, pelo que o tempo que tiver perdido nunca mais será recuperado.” - Benjamin Franklin
“Benjamin Franklin compreendeu o valor do tempo. Embora todos tenhamos diferentes competências, talentos e recursos, todos dispomos das mesmas 24 horas por dia. O que realmente importa é quão eficazmente usamos essas 24 horas. O tempo é o nosso recurso mais escasso, pelo que deverá ser usado de forma ponderada.
Ama a vida? Então não desperdice o tempo, pois é dele que a vida é feita.” - Benjamin Franklin
Reconhecer que o tempo é um bem escasso, é um bom ponto de partida, mas descortinar como o usar eficientemente já é toda uma outra realidade. Usar eficientemente o tempo não é sinónimo de trabalhar arduamente, mas de saber como o aplicar. E Benjamin Franklin tinha a perfeita perceção disso!”
2. Crie hábitos e propósitos intencionais.
Quando tinha 20 anos, Benjamin Franklin reuniu aquelas que eram para ele as 13 virtudes que queria ter enquanto pessoa. Segundo a sua autobiografia, são elas:
- “Contenção. Coma sem se enfartar; beba sem se alterar.”
- “Silêncio. Fale apenas quando poderá beneficiar os outros e a si mesmo e evite conversas triviais.”
- “Organização. Deixe que todas as suas coisas tenham uma localização; deixe que cada parte do seu negócio tenha o seu tempo.”
- “Determinação. Determine-se a desempenhar as suas obrigações; desempenhe aquilo que determinou sem falhar.”
- “Frugalidade. Não entre em despesas que não sejam para fazer o bem aos outros ou a si mesmo; não desperdice nada.”
- “Trabalho. Não perca tempo; esteja sempre a trabalhar em algo útil; acabe com as ações desnecessárias.”
- “Sinceridade. Não use esquemas; pense com inocência e justiça e, caso se pronuncie, fale da mesma forma.”
- “Justiça. Não engane ninguém, nem provoque injustiças ou omita aquilo que é seu dever.”
- “Moderação. Evite os extremos; abstenha-se de causar dano e mau estar nos outros, na proporção em que pensa que estes são merecedores.”
- “Limpeza. Mantenha o maior esmero com o seu corpo, roupa e habitação.”
- “Serenidade. Não se perturbe com trivialidades, nem com falhas menores ou inevitáveis.”
- “Castidade. Mantenha-se casto para além do saudável e para reprodução, nunca por tédio, fraqueza ou causar-lhe-á dano e tirar-lhe-á a paz e a sua reputação.”
- “Humildade. Imite Jesus e o filósofo grego Sócrates.”
“Na senda desta lista, Benjamin Franklin desenvolveu um sistema baseado num plano semanal de 13 semanas que o ajudasse a manter-se focado e a torná-lo parte do seu dia-a-dia.
Consegue manter-se focado no que realmente é importante e no que faz de si quem quer ser e levá-lo onde quer chegar?
Benjamin Franklin achou que não, que as distrações eram muitas e que a pressão do dia-a-dia era uma grande distração. Para se manter focado, desenvolveu um muito simples scorecard que o ajudava a manter-se focado nas suas prioridades e a analisar os avanços que ia conseguindo. Fica um exemplo de um deles.”
“Benjamin Franklin tinha consciência de que não podia trabalhar todas as 13 virtudes ao mesmo tempo, pelo que decidiu focar-se numa de cada vez. Pensou que, se se focasse numa de cada vez, esta tornar-se-ia num hábito mais rapidamente. Mal o fosse, passava a focar-se na seguinte, num ritmo previsto de uma por semana. Desta forma, em 13 semanas tornava todas as virtudes que tinha previsto em hábitos adquiridos.
Existem três coisas extremamente duras: o aço, o diamante e conhecermo-nos a nós mesmos.” - Benjamin Franklin
No final de cada dia, Franklin refletia e preenchia o scorecard correspondente à virtude dessa semana. Desta forma conseguia desenvolver-se a si mesmo, reduzindo diariamente o número de falhas e erros cometidos e tornando-se na pessoa que pretendia.”
3. Mantenha um plano diário e de rotinas.
“Benjamin Franklin sabia quão importante é fazer as coisas certas na altura certa. Para garantir que o fazia, desenvolveu um plano diário a seguir, que pretendia que se tornasse na sua rotina e que, acreditava, lhe permitiria ser produtivo, enquanto se focava no que era para ele o mais importante.
Veja abaixo uma cópia do seu plano diário e de como vivia a sua vida.
Ao ter um plano diário numa única página, consegue-se ter a perspetiva necessária para garantir que se está focado no fazer as coisas certas na altura certa.
Um dos aspetos positivos de ter um plano diário é ajudá-lo a decidir quando é a melhor altura para executar as diferentes tarefas que tem a cargo. Isto ajudá-lo-á a conseguir fazer as coisas na hora certa e a melhor gerir o trabalho e as interrupções que vão surgindo, uma vez que sabe o tipo de trabalho que deve desenvolver a cada momento do dia.
Tudo o que era importante para Benjamin Franklin era incluído como parte do seu plano diário.
Repare como o seu plano era bem pensado e abarcava diferentes áreas da sua vida, planificação, trabalho, vida social, descanso, refeições, leitura, aprendizagem e reflexão, num plano diário bem equilibrado.
Um plano diário e rotinas de confiança, permitem aos líderes terem a perspetiva e a estruturação de que necessitam para conseguirem fazer o mais certo na hora certa.”
4. Conte com as suas manhãs.
“Benjamin Franklin valorizou muito o ser organizado.
Como por certo já comprovou, se chegar ao trabalho sem uma ideia clara do que vai fazer, rapidamente se verá enredado entre emergências e mil tarefas pressupostamente prioritárias. O que acontece é que acaba por perder o foco e por se esquecer do que realmente é o importante. Se se deixar ir nesta corrente, rapidamente os dias passarão a semanas e as semanas a meses e acabará por constatar que não fez nenhum progresso significativo.
Para evitar que tal aconteça, Benjamin Franklin levantava-se todos os dias às cinco da manhã e começava por estabelecer as prioridades para esse dia. Fazia-o ao perguntar-se “o que irei fazer hoje?”.
Em vez de se levantar e ir logo para o trabalho, Franklin dedicava tempo a decidir no que se focaria durante esse dia. Quando começava a trabalhar às oito da manhã, já tinha tomado o pequeno-almoço e preparado todo o seu dia de trabalho. Tenha uma rotina de trabalho em todas as suas manhãs, que o ajude a focar-se no fundamental e indispensável á sua liderança.
Este simples hábito garantiu a Franklin um avanço diário de três horas face a todos os demais. Não se esqueça de que o que faz desde que se levanta até que começa a trabalhar, poderá valer-lhe ou arruinar-lhe o seu dia.”
5. Termine bem os seus dias.
Deitar cedo e cedo acordar faz um homem saudável, abastado e sábio.” - Benjamin Franklin
“A última tarefa do plano diário do sistema de Benjamin Franklin consistia em terminar bem o dia. Franklin usava o seu último tempo de cada dia para rever o que tinha ocorrido. Tirava apontamentos, completava o seu scorecard e refletia sobre os progressos alcançados.
O foco dessa reflexão final insidia sobre o bem que tinha feito. Perguntar-se-ia “que bem fiz eu hoje?” Esta pergunta perseguia o seu objetivo moral da perfeição e de viver como um homem virtuoso. De seguida, focava-se no que tinha feito para alcançar esse objetivo.
E por fim, nunca subestime a importância de fazer sete horas completas de sono!”
Muitas pessoas morrem aos 25 anos, mas só são enterradas quando fazem 75.” -Benjamin Franklin
Por vezes descuramos o uso que damos ao nosso tempo, a importância e as consequências que daí advêm. O resultado é sentirmos que vivemos uma vida sem propósito, onde o tempo voa e, quando damos por nós, estamos exatamente no mesmo sítio.
É o seu caso? Sente-se perdido e à deriva? O que faz com o seu tempo e com a sua vida? Como se autolidera?
Que estas lições de Benjamin Franklin o tenham inspirado e o motivem a fazer mudanças no seu dia-a-dia e na forma como vive a vida.
Votos de boa e frutífera liderança!
Fonte: George Ambler
Portal da Liderança
Rui Loureiro, ex-Refer, preside ao Metro de Lisboa, Carris, Transtejo e Soflusa numa gestão conjunta
O Governo designou esta quinta-feira os membros do conselho de administração do Metropolitano de Lisboa. Já na Carris, Transtejo e Soflusa a nomeação da mesma equipa será feita em reunião de assembleia-geral.
O Conselho de Ministros aprovou esta quinta-feira, 8 de Janeiro, a designação dos membros do conselho de administração do Metropolitano de Lisboa, composto por um presidente e quatro vogais.
Rui Loureiro, ex-presidente da Refer, passa a liderar a administração do Metro de Lisboa, Carris, Transtejo e Soflusa, que passam a ter uma gestão conjunta.
Em comunicado, o Conselho de Ministros refere que os conselhos de administração destas quatro empresas de transportes "são integrados, em regime de acumulação, pelos mesmos membros".
Segundo explica, no caso do Metro, "os administradores são designados por Resolução do Conselho de Ministros, o que agora se concretiza, e nos casos da Carris, da Transtejo e da Soflusa essa nomeação é feita por deliberação em reunião da assembleia geral".
Rui Loureiro deixou a presidência da Refer no final de 2014, tendo sido substituído por António Ramalho, presidente da Estradas de Portugal, no âmbito do processo de fusão entre as duas empresas.
Fonte: Negócios
Beatriz Rubio: Temos de nos desafiar. Não podemos estar num lugar ótimo durante toda a vida
Beatriz Rubio, CEO da Remax Portugal e Motiva-te, alerta de que é "preciso incorporar as novas técnicas que vão nascendo no mercado" e de que "muitas vezes quando temos o poder este sobe-nos à cabeça" mas que, "quando a pessoa está feliz no trabalho é mais produtiva, [pelo que] temos de as tratar como seres humanos".
Portal da Liderança (PL): Foram vários os setores por que passou, tendo começado na L’Oréal em Espanha, pela Jerónimo Martins e hoje entre a Remax e a Motiva-te. O que a move e inspira?
"É preciso incorporar as novas técnicas que vão nascendo no mercado."
PL: Tem sido galardoada com vários prémios, como o de Melhor Gestora de Pessoas em 2012 e 2013. Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?
"Temos de tratar as pessoas como seres humanos, pelo que começámos a apostar na motivação interna."
PL: Enquanto estudante, trabalhava nas férias grandes no El Corte Inglés e ganhava dinheiro para o resto do ano. É uma experiência que recomenda aos jovens que desejam vir a desempenhar cargos de liderança? Porquê?
"Quando a pessoa está feliz no trabalho, é mais produtiva."
PL: Há alguém que a inspire particularmente?
"O meu terceiro filho foi o catalisador da minha mudança."
PL: Trabalha com o seu marido Manuel Alvarez, tendo este sido o seu primeiro namorado. Como se gere uma relação afetiva e profissional de longa duração e se mantém a chama acesa?
"O Manuel dá a ideia e eu procuro a forma de que aconteça."
PL: Com três filhos, como gere a Beatriz profissional e a Beatriz mãe de família?
"Dedico aos meus filhos muito do tempo livre que tenho."
PL: Em todo este percurso, houve algum momento de dúvida sobre se estava no caminho certo?
"A cada 3 meses faço-me um auto-coaching."
PL: Onde espera estar a Beatriz Rubio daqui a 5 anos?
"Gostaria de estar mais dedicada à formação e às terapias alternativas."
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Beatriz Rubio nasceu em Saragoza. Licenciada em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de Saragoza, tem um MBA pelo IESE, Universidade de Navarra. Começou a carreira na direção comercial da L’Oréal em Espanha em 1990. Em 1993, por razões familiares, vem para Portugal e assume a direção da divisão de perfumes seletivos na Parfum & Beauté. Em 1998 entra para o Grupo Jerónimo Martins, onde assume a direção de compras da insígnia Recheio. Em 2002 integra os quadros da RE/MAX Portugal com os pelouros de marketing e financeiro e em 2009 torna-se CEO da marca em Portugal. Em 2011 e 2013 é uma das três finalistas do Prémio Mulher de Negócios em Portugal da revista Máxima. Em 2012 e 2013 foi finalista do prémio Melhores Gestores de Pessoas em Portugal. Em 2012 vai atrás de uma velha paixão: ajudar equipas comerciais a atingir resultados magníficos. Para isso, lançou a Motiva-te, marca focada na mudança comportamental das organizações, palestras, coaching e gestão de equipas comerciais. Em 2014 lança o seu primeiro livro, Conquistando a Vitória, e começou a realizar as primeiras palestras fora de Portugal, em concreto Espanha, para a Universidade de Navarra.