Como mudar um país conservador – Camilo Lourenço

Mudança. É a única certeza da vida. Além da Morte.

Da Morte, deixemos quem de direito ocupar-se dela. Mas a Mudança é matéria do domínio das empresas. É ela que faz a diferença entre projectos que sobrevivem a gerações e projectos que sucumbem ao fim de uma geração. 

Quer um exemplo? O índice Dow Jones, a referência da principal praça financeira do mundo. Sabe quantas empresas sobrevivem no índice desde a sua criação? A General Electric. Ora isso acontece numa economia muito atreita à mudança.

Mas voltemos à questão principal. Se a Mudança é assim tão importante, porque resistimos tanto a ela? Mais importante: onde se posiciona Portugal neste ranking da Mudança? 

Tenho para mim que somos um dos países mais conservadores da Europa (o que é curioso, porque no século XV fomos o pioneiro da Mudança). E não estou sozinho na “acusação”. Há dias, o Jornal de Negócios publicou uma entrevista com a responsável pela última reforma do IVA. Na entrevista, a propósito de resistências culturais à mudança, a professora na Universidade de Durham dizia que, em Portugal, a resistência “é mais forte do que noutros países”. 

E foi mais longe: “Em Portugal há um conservadorismo no verdadeiro sentido da palavra: as pessoas querem manter tudo como está”. E, a terminar, avançou com uma conclusão preocupante: “Mesmo que seja mau (a situação que querem manter), temem que o que vem possa ser ainda pior”.

Não tenho nenhum estudo que me permita fundamentar a tese de que somos os mais conservadores da Europa. Mas isso interessa pouco; os resultados comprovam a nossa resistência à mudança. Fizemos poucas grandes alterações na nossa economia desde a Revolução de Abril: a lei laboral, até à Troika, foi a que menos mexeu; a lei do arrendamento, apesar das mexidas, continua a proteger excessivamente os inquilinos (prejudicando o aumento da oferta); a organização do Estado é basicamente a mesma que em 1974…

Não existe uma fórmula secreta para mudar este estado de coisas. E muito menos numa ou duas gerações. O que nos remete para a pergunta: o que fazer então? É que não podemos continuar neste rame-rame que, progressivamente, nos afunda na pobreza... 

Se calhar, a resposta é mais simples do que parece. Uma das formas de acelerar a mudança é pôr o agente conservador a “conviver” mais de perto com o agente “progressista”. Em palavras simples, isso quer dizer: abrir a economia; deixar entrar mais estrangeiros; reduzir o peso dos activos em mãos portuguesas, colocando-os nas mãos dos “progressistas”.

Pergunta: não foi isso que a Troika pretendeu fazer, ao obrigar à aceleração das privatizações? Tenho para mim que esse vai ser um dos melhores, e mais duradouros, resultados da intervenção externa em Portugal. Vai uma aposta?

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

 

O Empreendedor que Vive e Sonha em Todos Nós - Sandra Correia

E a verdade é esta: todos nós somos empreendedores. Todos os seres humanos desafiam a vida todos os dias, arriscam todos os dias, aprendem com os seus erros e colhem os louros do seu sucesso. O grande desafio é este mesmo, encontrar o equilíbrio entre a nossa vida profissional e pessoal, empreendendo todos os dias da nossa vida.

Quem sou eu?

Ser empreendedora nasceu comigo, ser líder nasceu comigo, foi algo que não aprendi, porque já me era inato desde miúda. O que tenho feito ao longo desta minha, ainda curta, vida é aprender a ser uma melhor empreendedora e líder, procurando dar asas ao que já era inato em mim. 

O meu empreendedorismo começou na Serra Algarvia, junto dos sobreiros e dessa matéria-prima única e maravilhosa que é a cortiça. Foi aqui que o meu avô, António Correia, criou a sua fábrica de transformação de cortiça, em 1935. A fábrica do meu avô, originalmente, produzia rolhas para vinho, cabos para canas de pesca e palmilhas para sapatos. Mais tarde, o meu pai, César Correia, continuou o negócio e especializou-se na produção de discos de cortiça natural para rolhas de Champanhe. O espírito de empreendedor sempre fez parte do meu ADN de família. No entanto, a minha jornada não foi tão linear como podem imaginar, até porque nunca tinha imaginado um dia ser empreendedora.

Passei a minha infância a brincar e a explorar a cortiça na fábrica do meu pai. Com uma média de vida entre 150 a 200 anos, o Sobreiro tem a capacidade de se regenerar em cada 9 anos, após a tiradia, que ocorre entre este espaço de tempo em cada árvore. É uma árvore única e em Portugal é produzida cerca de 60% de toda a cortiça consumida a nível mundial, o que faz com que seja líder a nível mundial.

Nasci aqui e foi aqui que me apaixonei por esta árvore maravilhosa e pela sua capacidade de regeneração e longevidade que todos os dias me conta uma nova história.

Aos 23 anos, comecei a trabalhar na fábrica do meu pai e, com os seus ensinamentos, a aprender como se transformava a cortiça e todos os seus segredos. Finalmente, podia aprender mais sobre o Sobreiro e conhecer o seu cheiro, a sua textura e a sua beleza. Era uma indústria 100% masculina, mas eu queria aprender. 

Ao fim de vários anos e já dominar este setor em termos de conhecimento básico, desde a produção, a transformação e área comercial, percebi que a fábrica era o sonho do meu pai e não o meu. 

Sabia que tinha algo para dar a esta matéria-prima e, em 2012, começou a minha aventura. Num ano em que o setor dos discos de cortiça natural para rolhas de champanhe, o nosso core business, teve um momento menos bom, que “costumam chamar de crise, mas eu chamo de criatividade”, surgiu a oportunidade de criar uma linha de acessórios de moda em pele de cortiça, com o primeiro guarda-chuva que apresentei numa feira em Espanha. E assim nasceu a Pelcor. 

Falei com o meu pai, que me apoiou desde o início, com a ideia de tornar a cortiça mais apelativa, mais feminina, mais disponível a todos e mais estilizada, de forma a expandir esta nova área de negócio e a criar mais um nicho que contribuísse para a sustentabilidade da floresta e do sobreiro. E foi assim que me tornei empreendedora. Finalmente estava a criar algo meu, com a paixão de empreender, criar, fazer, e confesso que foi um empreender com muito trabalho e uma visão pouco apoiada em experiências anteriores, porque não existiam. Eu era a primeira. A Pelcor é a primeira marca nesta área a fazer história.

A cortiça tem duas caraterísticas naturais – maleabilidade e impermeabilidade – que me inspiraram a criar algo revolucionário e completamente “Out of the Box” – o guarda-chuva em pele de cortiça. A partir do guarda-chuva, hoje considerado o modelo icónico da Pelcor, nasceu toda uma série de acessórios que hoje assentam em duas coleções por estação, Outono/Inverno e Primavera/Verão, sempre na senda da excelência, estilo, design, não só em Portugal, mas em todos os países onde a Pelcor está presente, com o objetivo de levar este legado português ao seu lugar na moda e no mundo.

O crescimento da Pelcor tem sido feito passo a passo, mas sempre com reconhecimento por todo este bom caminho, o que fez com que, ao longo destes anos, sinta um desafio ainda maior, não só como empreendedora, mas também como mulher: manter o equilíbrio.

Muitas vezes, quando somos desafiados pela vida para empreender, liderar, sufocamos com tantas solicitações da vida, porque ser líder significa estar sempre disponível, e todos nós temos uma vida pessoal com outras solicitações e deveres. Tenho, por isso, como lema de vida “reservar qualidade de tempo” para mim, ou seja, tempo que me permita sonhar, criar e avançar.

Tal como o sobreiro que se regenera, também nós temos de nos regenerar entre as “tiradias” criativas. Passar tempo na floresta, apreciar esta árvore, compreendê-la, vivenciar a cidade e os desfiles de moda, as tendências é um grande contraste, mas este é o desequilíbrio que mantém o equilíbrio. Networking com os amigos, partilha de ideias com outros líderes e empreendedores é a minha principal fonte de inspiração e criatividade, que fazem com que esteja sempre atenta a novas mudanças que nos ajudam a melhorar o nosso próprio negócio.

A Pelcor é o meu amor. A minha paixão é a filantropia. Costumo dizer que sou uma empreendedora de sonhos e fazedora de sonhos, os meus e os dos outros. 

Em Setembro de 2013, fui selecionada para passar três semanas nos EUA, em representação de Portugal, no programa “New Beginning” criado pelo Presidente Obama. Ao todo, éramos 28 empreendedores com países de origem diferente, onde partilhámos ideias sobre os nossos negócios, colaboração entre os diferentes países, acesso a novos mercados, visão, estratégia, marketing, relação humanas e finanças. Estas foram a base deste desafio que todos vivemos. Foi, sem dúvida, uma experiência única, mas, sem dúvida, a grande lição que aprendi foi: Não interessa qual é a tua origem cultural ou pessoal. Como empreendedores que somos, todos partilhamos o desejo de sonhar/concretizar e de inspirarmo-nos uns aos outros!

Nesse sentido, criei o “A New Beginning for Portugal”, onde empreendo com outros indivíduos sobre os seus sonhos e concretizações, para Portugal poder ser um País de Empreendedores e líderes do futuro…

Assim sou eu. Tenho 43 anos, sou empreendedora, líder, sonhadora, fazedora de sonhos…e só desejo que a minha história te inspire tanto como tenho inspirado outros tantos nesta minha ainda curta vida.

Até breve e obrigada!

Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Foi gestora da qualidade da Novacortiça e é formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial. Conta com um extenso currículo, que inclui coleções para o MoMA de Nova Iorque e trabalhos desenvolvidos para personalidades como Barack Obama, Hillary Clinton, Angela Merkel e Madonna. Inclui também peças customizadas para a Cimeira da NATO em Lisboa (2010). Em 2011, Sandra Correia foi nomeada Melhor Empresária da Europa, prémio atribuído pelo Parlamento Europeu e Conselho Europeu das Mulheres Empresárias.

Rolando Borges Martins: A Sogrape produz vinho no Chile com distribuição direta na Ásia e no Pacífico

Rolando Borges Martins, Administrador da Sogrape, afirma que a empresa produz hoje vinho em "Portugal, Espanha, Argentina, Chile e Nova Zelândia (...) com distribuição direta nos EUA, Inglaterra, Angola, Portugal e na Ásia e Pacífico a partir de Hong Kong".

Entrevista realizada no Congresso Nacional GS1 Portugal "[de}coding the future together".

Portal da Liderança (PL): Quais os desafios que se lhe deparam na liderança da sua organização?

A Sogrape produz hoje vinhos em Portugal, Espanha, Argentina, Chile e Nova Zelândia. 
Temos distribuição direta nos EUA, Inglaterra, Angola, Portugal e na Ásia e Pacífico a partir de Hong Kong. 

PL: Quais as principais diferenças que encontra nos mercados em que a Sogrape opera?

Portugal nem sempre é reconhecido lá como como país produtor de vinho. 

PL: Como vê o futuro da Sogrape nos próximos 2 a 3 anos?

Temos desafios nas nossas origem, transformando-as em operações relevantes na exportação para o mundo.

PL: E o futuro próximo de Portugal?

Precisamos de uma formação psicológica positiva.

Rolando Borges Martins é licenciado em Gestão de Empresas, pela Universidade Católica de Lisboa, e em Arquitetura, com MBA pela Universidade Nova de Lisboa. Iniciou a sua carreira na área comercial, tendo desempenhado funções de product manager, marketing manager e diretor de marketing para empresas como a Jerónimo Martins, Martini & Rossi e Sogrape. Teve também uma passagem pela publicidade (JWThompson) como new business developer. Teve papel relevante na montagem da Exposição Mundial de Lisboa de 1998, primeiro como diretor de marketing, tendo assumiu em acumulação a promoção internacional do evento, a gestão dos patrocínios e da bilheteira, a responsabilidade pela coordenação do desenho e conceção do recinto da Exposição, até à intervenção nas operações da Expo’98. Rolando Borges Martins foi posteriormente consultor de outros eventos (Porto 2001, Atenas 2004, candidatura de Bangkok a World Expo em 2012) e assegurou, na Parque EXPO, como Comissário-geral nomeado pelo governo português, a representação nacional na Exposição Internacional de Saragoça (2008) e a Exposição Universal de Xangai de 2010. No período 2005-2011, Rolando Martins, como presidente do conselho de administração, liderou a conclusão do projeto de desenvolvimento urbano da zona oriental de Lisboa (Parque das Nações) e iniciou um processo de internacionalização na área da prestação de serviços de estratégia e desenvolvimento territorial, planeamento e desenho urbano e requalificação ambiental. Como presidente do Grupo Parque EXPO foi ainda presidente do Oceanário de Lisboa e da sociedade Atlântico (pavilhão multiusos de Lisboa). Em 2012 regressa à Sogrape como membro do conselho de administração da Sogrape Vinhos, com a responsabilidade marketing e comercial da empresa, líder incontestada do setor vinícola em Portugal, e com forte presença nos mercados internacionais. Desde janeiro de 2014 que integra o conselho de administração da holding do Grupo. Rolando Martins foi condecorado pelo Presidente da República Portuguesa com o grau de Grande-Oficial da Ordem de Mérito em 1999. Foi, também, presidente da Câmara de Comércio Portugal – Balcãs Ocidentais e integra o governing board da International Urban Development Association (INTA) . Até Junho de 2014 foi presidente o conselho de administração da Fundação do Gil.

Conselho de Administração da cabo-verdiana Empresa Nacional de Combustíveis (Enacol) com novos dirigentes

O conselho de administração da Empresa Nacional de Combustíveis (Enacol) passará a ter novos membros, em mudanças promovidas pelo acionista GALP (Portugal).


Segundo o diretor-geral da Enacol, Carlitos Fortes, à Inforpress, “A GALP está a operar algumas mudanças nas suas estruturas, não só em Cabo Verde como em várias geografias onde está presente”, convicto de que qualquer mudança encerra em si “oportunidades novas de melhoria, novas políticas, novas estratégias”.

“E estamos esperançosos que tal venha a acontecer”, precisou Carlitos Fortes.

O conselho de administração da Enacol passa a ser chefiado por Jorge de Carvalho, em substituição de Bayan Ferreira, da mesma forma que o administrador Jorge Almeida cede o lugar a Bruno de Carvalho, todos da GALP.

A Enacol é uma sociedade anónima de capital aberto que se tem dedicado à comercialização de combustíveis e lubrificantes, sendo a sua estrutura societária composta pelas empresas GALP (Portugal), com 48,28 por cento (%), Sonangol (Angola), com 38,45%, demais acionistas, com 11,14%, e Estado de Cabo Verde com 2,13%.

Os 3 segredos de Obama para falar em público, conseguir captar a atenção e passar a mensagem

Carmine Gallo, especialista em técnicas de comunicação, apresentou as três técnicas que o presidente Barack Obama usa para falar em público, de forma a captar a atenção do público.

“Como todos nós, Obama às vezes também tem dias maus. No entanto, nos seus melhores dias, este é um orador talentoso, que tem algo a ensinar a todos os líderes de empresas e políticos, independentemente das suas opiniões políticas”, diz Gallo.

“Desde da faculdade que analiso discursos. Ronald Reagan foi o meu preferido. As suas palavras fizeram-me sentir orgulhoso de ser americano. Também estudei John F. Kennedy, Martin Luther King Jr., Winston Churchill, e muitos outros. Quando vejo e ouço um grande orador, consigo dizer-lhe exatamente o que estão a fazer para estabelecerem uma ligação com o público.”

Gallo refere que “Obama utiliza um número de aparelhos retóricos nos seus discursos, mas são três as técnicas específicas que são consistentes em todos os seus discursos.

As três técnicas que fizeram dos discursos de Barack Obama memoráveis são, segundo Gallo:

• Transcendência

“Ao utilizar uma linguagem concreta e tangível, Barack Obama é capaz de nos transportar para outro lugar e realmente pintar um retrato nas nossas mentes.

No seu discurso de vitória, falou em termos concretos sobre as pessoas que o apoiavam e os que fizeram campanha por ele:

Ouvirão a determinação na voz de um jovem organizador de campo que está a trabalhar arduamente enquanto estuda e que quer ter a certeza de que todas as crianças tenham a mesma oportunidade. Ouvirão o orgulho na voz de um voluntário que vai de porta em porta porque o seu irmão foi finalmente contratado quando a fábrica de automóveis local adicionou mais um turno. Ouvirão o profundo patriotismo na voz de uma esposa de um militar, que trabalha com os telefones até tarde para assegurar que ninguém que lute pelo seu país tenha de lutar por um emprego ou por um teto sobre a cabeça quando voltar para casa.”

Há uma razão pela qual o público se aborrece com o jargão vazio e sem significado presente na linguagem dos negócios. Não é suficientemente específico. Ninguém quer saber se oferece “a melhor das melhores soluções para um ecossistema baseado numa nuvem”. O seu público exige especificidade. Utilize exemplos concretos e responda sempre a pergunta “Porque é que me importo?”

• Repetição

Os escritores de discurso dão a esta técnica o nome de anáfora: repetir uma palavra ou frase no início de frases sucessivas. Eu chamo-lhe antes repetição. A repetição utilizada de forma artística ajuda e enfatizar, de forma clara, uma ideia de modo a torná-la memorável. Um dos melhores exemplos de repetição pode ser encontrado no famoso discurso de Martin Luther King Jr.:

“Eu tenho um sonho que um dia…”
“Eu tenho um sonho que um dia…”
“Eu tenho um sonho que um dia…”

Barack Obama chegou à fama em 2004, com um eletrizante discurso na convenção nacional democrática onde utilizou a repetição eficazmente. Por exemplo:

“Temos mais trabalho a fazer. Mais a fazer pelos trabalhadores que conheci em Galesburg, Illinois…”
“Mais a fazer pelo pai que conheci…”
“Mais a fazer pela jovem mulher…”

“Acredito que somos capazes de dar alívio à classe média…”
“Acredito que capazes de produzir empregos…”
“Acredito que temos um vento justo nas nossas costas …”

Os exemplos prévios demonstram também que Obama gosta de associar ideias em grupos de três. Acredito verdadeiramente na “Regra dos 3”. Se vai fazer uma lista de ideias ou benefícios, não me dê demasiadas coisas para me relembrar: dê-me apenas três. Três é um número muito mais poderoso e fácil de lembrar.

• Gestos e voz

Há muitos anos atrás, tive uma conversa com um professor da Universidade do Michigan que estudava os gestos. O Dr. David McNeill descobriu que os oradores rigorosos, disciplinados e confiantes, utilizavam mais gestos do que o normal. Os gestos refletem a claridade do seu pensamento e dá-nos (público) confiança na liderança. O presidente Obama, como muitos oradores eficazes, utiliza gestos para pontuar quase todas as suas frases.

Obama utiliza também a sua voz eficazmente. Ele trava, baixa o volume e faz pausas para gerar impacto. Noutras situações, acelera e aumenta o volume da sua voz para sublinhar uma frase chave.

Um discurso ou uma apresentação eficiente aumenta a esperança do público e dá-lhes algo em que acreditar. As pessoas precisam de acreditar em alguém. Querem que alguém os inspire. Seja a liderar uma nação ou um departamento de uma empresa, as pessoas olham para si para se inspirarem. Utilize as palavras, os gestos e a voz para fazer chegar a mensagem corretamente.

Fonte: Forbes

Carmine Gallo é especialista em técnicas de comunicação, com vasta experiência no coaching de altos executivos de grandes empresas internacionais como IBM e Nokia. É orador sobre liderança e técnicas para apresentações em público em empresas, colunista da revista BusinessWeek, Forbes e autor de vários livros traduzidos para dezenas de idiomas, como “10 Segredos Simples dos Melhores Comunicadores”, “Presentation Secrets Of Steve Jobs” e “The Innovation Secrets of Steve Jobs”, entre outros.

Liderança - A Virtude está no Meio

Livro

Editor: Actual 

Por todo o lado se ouvem apelos à prática da liderança honesta e virtuosa, que permita pôr cobro aos escândalos da vida empresarial, política e financeira, contribuindo para o bem comum. Num mundo hipercompetitivo, quando a falta de escrúpulos vence, é difícil pregar as virtudes da liderança virtuosa. E, no entanto, as virtudes são críticas para as empresas e para a sociedade. Este livro pretende mostrar de forma realista como as virtudes podem ser postas ao serviço da liderança eficaz, oferecendo linhas de orientação e reflexões que podem ajudar os líderes a serem mais bem sucedidos e felizes, as organizações a serem mais eficazes, e a comunidade a experimentar mais bem-estar.

Este livro destina-se a líderes e chefias de todos os níveis hierárquicos, atuando em qualquer tipo de organizações e sectores, a quem está agora a iniciar a sua vida profissional e a estudantes de todas as áreas. Uma vez que as virtudes são cruciais em casa, na sociedade, entre amigos e no trabalho, todos os leitores beneficiaram com a obra.

Entrevista

Portal da Liderança (PL): Para si, o que é o fundamental da liderança? 

Miguel Pina e Cunha (MPC): Apontar o caminho, dar o exemplo, não parar de melhorar. E cultivar as virtudes humanas. Em si – líder –, na equipa e na organização.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? 

MPC: Creio que as que mencionei acima não vão passar de moda. Para as lideranças portuguesas, aperfeiçoar a competência de liderança transcultural pode ter de ser maior.

PL: O seu artigo “Authentic leadership promoting store’s performance” foi premiado em 2013 na Indonésia. Como é que a prática da liderança pode potenciar os resultados alcançados? 

Arménio Rego (AR): A liderança autêntica não representa uma revolução, nem é fruto de qualquer revelação. É apenas a prática assente na integridade, na transparência, na confiança e na capacidade do próprio líder de compreender as suas forças e as suas fraquezas, e de respeitar as dos outros. O estudo premiado (em parceria com Dálcio Reis Júnior e Miguel Pina e Cunha) envolveu 591 colaboradores de 68 lojas de uma grande cadeia de retalho brasileira. Os resultados sugerem que as lojas cujos líderes são éticos e mais autênticos, são mais eficazes nos objetivos de vendas. Esse efeito ocorre porque os líderes mais autênticos promovem a virtuosidade (isto é, a confiança, o apoio mútuo, a integridade e o otimismo) das suas equipas, a qual aumenta o sentido de eficácia coletiva que, por seu turno, estimula o desempenho nas vendas.

PL: Qual o balanço que faz da prática da gestão em Portugal?

AR: As generalizações são perigosas. Mas creio que podemos melhorar se formos mais organizados. Se os líderes se preocuparem em dar o (bom) exemplo, em vez de apenas fazerem belos sermões. Se o mérito, e não o penacho, for mais premiado. Se forem partilhados com os empregados, não apenas os sacrifícios, mas também os dividendos alcançados com esses sacrifícios. Se o tempo for gerido de modo mais apropriado (todos os dias se perdem milhões de horas como consequência da falta de pontualidade e da má condução de reuniões!). Se se destruir metade da montanha burocrática e se centrar mais o foco nos resultados. Se a confiança se transformar em ativo fundamental em que líderes e liderados investem continuamente.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes? 

AR: Quando matam o mensageiro das más notícias. Quando se resguardam nas suas torres de marfim e não conhecem a realidade do terreno (o chão da fábrica, a vida concreta dos seus empregados). Quando pregam uma regra e são os primeiros a incumpri-la. Quando diminuem talentos, em vez de os multiplicarem. Quando desaproveitam potencial contido nas pessoas. Quando estão apenas presentes para punir e reprender, e se ausentam na hora de elogiar e premiar. Quando não partilham com os empregados o fruto do trabalho de todos.

Arménio Rego é doutorado e agregado em gestão. Ensina na Universidade de Aveiro. É autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics. Os seus interesses de investigação incidem sobre dois temas principais: processos e paradoxos. Tem estudado os processos que conduzem à criação de organizações positivas bem como ao surgimento de ambientes tóxicos ou ultra-tóxicos (nomeadamente no caso de organizações genocidas). Publicou, em coautoria com os seus colegas, nomeadamente, com os outros autores deste livro, mais de uma centena artigos em revistas internacionais nos domínios da gestão, organizações e psicologia.

Este livro, publicado em Portugal e no Reino Unido, para além de ter a qualidade a que esta dupla de autores já nos habituou, traz uma reflexão necessária e, direi mesmo, premente, sobre esta questão da virtude na liderança. 

Muitos são os céticos quanto à possibilidade de se ser um líder de sucesso nos resultados financeiros da organização que presidem e ser-se, igualmente, um líder virtuoso.

Este livro vem ajudar a perceber quais os valores que um líder deve acarinhar e como conseguir ser líder quer nos negócios quer na virtude.

Quando chegar ao final, verá que, se começou a lê-lo enquanto cético, terminará rendido à possibilidade e, esperamos, à evidência.

Votos de uma boa e frutífera leitura!

Fátima Rodrigues

Comissão Europeia distingue Pelcor de Sandra Correia como melhor exemplo de economia circular

A campanha Generation Awake distinguiu a empresa portuguesa de acessórios de cortiça, fundada e liderada por Sandra Correia, como um dos melhores exemplos de modelo de negócio baseado na economia circular em Portugal.


Sobre este prémio, Sandra Correia referiu que: “Estou orgulhosa. Esta é a nossa forma de contribuir para um mundo mais verde, um novo conceito de fazer negócios, de viver e de saber que estamos a contribuir para um futuro bem melhor para as novas gerações. Estou grata por esta distinção da União Europeia e por ter uma fantástica equipa Pelcor, não só em Portugal, mas em todo o mundo.”

A Pelcor, fundada em 2003, fez tudo isto e ainda mais, segundo a Comissão Europeia. A empresa de Sandra Correia recorreu à inovação, ao design e à sustentabilidade para revolucionar o conceito de uso na cortiça, explica a Comissão para justificar a distinção atribuída à campanha Generation Awake.

Como chegou aqui? Sandra Correia conta hoje na primeira pessoa na rubrica que assina no Portal da Liderança, como e porque o fez (ver aqui).

Não é a primeira vez que Sandra Correia chama a atenção de Bruxelas: já em 2011 foi nomeada “Melhor empresária da Europa” pelo Parlamento Europeu e o Conselho Europeu de Mulheres Empresárias.

Fonte: Jornal i

Cinco lições de liderança de Jack Ma

O fundador e PCA da chinesa Alibaba enviou, pouco antes da oferta pública inicial (IPO) na Bolsa de Nova Iorque com ganhos de dois dígitos (em setembro de 2014), um e-mail aos colaboradores, do qual podemos retirar algumas lições de liderança e refletir.

• Use a humildade para mostrar a sua força, não a arrogância.

“Há quinze anos, os 18 fundadores do Alibaba propuseram-se a criar uma empresa online chinesa que também pertenceria ao mundo, na esperança de que se tornasse numa das 10 maiores empresas online do mundo e um negócio que pudesse sobreviver por 102 anos. Passados quinze anos, temos a sorte de ter sobrevivido e de o estarmos a fazer melhor do que poderíamos ter imaginado.

Percebemos que tal não se deve a trabalhamos arduamente ou por sermos inteligentes, mas porque temos a sorte de viver nesta época. Somos gratos pela internet, pelos jovens vibrantes, pelos empresários e sonhadores que nos acompanharam ao longo do caminho, e pela reforma do país e pela sua abertura...”

• Nunca deixe de acreditar na sua visão nem perca o foco. Só assim garantirá o sucesso.

“Sabemos claramente que continuamos vivos não por causa de quão grandiosas foram as nossas estratégias ou de quão perfeitamente as executámos, mas porque nunca abandonámos a missão de "garantir que não há dificuldade de fazer negócios no mundo”, do valor do "cliente vir sempre em primeiro lugar", de sempre termos acreditado no futuro e acreditado que, quando em equipa, as pessoas comuns podem fazer coisas extraordinárias.

Acredito que iremos ser confrontados com todos o tipo de comentários depois da primeira oferta pública. Durante os últimos 15 anos, tivemos muito apoio, elogios e aplausos, mas nunca nos faltaram denúncias, críticas, abusos e questionamentos. A melhor forma de responder a tudo isso é mantendo a nossa missão de "garantir que não há dificuldade de fazer negócios no mundo", de trabalhar arduamente e de ajudar as pequenas empresas a terem sucesso, permitindo que o tempo e os resultados falassem por si mesmos.”

• Só conseguirá liderar com valores, se estes estiverem na base da cultura da sua empresa.

“Nós, os colaboradores da Ali, deveremos ter uma visão clara da crueldade sem precedentes e da pressão por detrás do enorme fascínio dos mercados de capitais. Apenas um pequeno número de empresas de destaque conseguem manter-se no mercado de capitais por muito tempo. Iremos enfrentar desafios e pressões por causa do tamanho, das expetativas, da consciência das fronteiras, dos conflitos culturais, das situações políticas e económicas das diferentes zonas... apenas por continuarmos a perseverar e a manter as nossas crenças sem precedentes, de que seremos capazes de sobreviver durante os próximos 87 anos de dificuldades, pressões e tentações. Não são muitas as empresas que têm a oportunidade de enfrentar tais desafios globais. Temos a sorte e a honra de ser uma delas.

Após a oferta pública, iremos continuar a seguir o princípio do "primeiro o cliente, depois o colaborador, e só no fim o acionista". Acreditaremos sempre que esta é a melhor forma de mostrar o nosso respeito e de proteger os interesses de todas as partes na tomada de decisões difíceis, tanto no passado como no futuro. De certa forma, tornarmo-nos globais irá permitir-nos ajudar mais os clientes, apoiar mais os colaboradores e proteger mais os interesses dos acionistas.”

• Lembre-se da sua responsabilidade social, seja enquanto empresa, seja enquanto acionista.

“Também nós devemos aderir ao princípio do "viver intensamente, trabalhar com alegria." Por favor, gira a sua riqueza sensatamente. Enquanto estiver a olhar por si e pela sua família, faça também algo dentro das suas capacidades para apoiar a sociedade, bem como contribuir para com algumas iniciativas de caridade.”

• Aceite a mudança e nunca dê o sucesso por garantido.

"Nós, colaboradores da Ali, vivemos com muitas dificuldades, mas também numa vida muito emocionante ao longo dos últimos 15 anos. Nem todos os dias do futuro serão comuns ou simples. Se não trabalharmos arduamente hoje, poderemos não ver o sol depois de amanhã. Nenhuma empresa pode ter sucesso em tudo. Embora nos mantenhamos com o mesmo compromisso, deveremos mudar-nos para com os clientes, para com o mundo e para com o futuro.”


Muitos são os que hoje estão atentos às decisões e atuação de Jack Ma e que preveem grandes sucessos para o Alibaba Group Holding.

Como tudo na vida, o tempo o dirá.

Portal da Liderança

Margarida Gonçalves torna-se Partner da Leadership e assume gestão operacional do grupo e coordenação dos EUA

Margarida Gonçalves acaba de tornar-se Partner da Leadership Business Consulting. Responsável pela gestão operacional do grupo, assume ainda a coordenação do mercado Norte-Americano.


Formada em Gestão pelo ISCTE, conta com mais de treze anos de experiência na consultoria de gestão, onde liderou mais de 50 projetos nas áreas da estratégia, da organização e gestão da mudança e das operações.

A Leadership Business Consulting é uma empresa internacional de consultoria de gestão, empenhada em garantir os mais elevados padrões de qualidade e valores profissionais, através de uma prestação de serviços muito personalizados, com base em centros de competência de estratégia e finanças, organização e gestão da mudança, gestão do capital humano, operações e performance, marketing e vendas, e tecnologias de negócio.

Os prémios Best Leader Awards, em Portugal desde 2009 e nos Estados Unidos desde 2013, que distinguem anualmente as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas; o Best Student Leader Award, em parceria com o MBA Lisbon; e o Portal da Liderança, são algumas das iniciativas promovidos pela Leadership Business Consulting.

Agostinho Tavares, embaixador de Angola nos EUA, acreditado na Organização dos Estados Americanos

O embaixador de Angola nos EUA, Agostinho Tavares, foi acreditado como observador permanente junto da Organização dos Estado Americanos (OEA), segundo nota da Embaixada de Angola naquele país, chegada à Angop.


Segundo a nota, na qualidade de embaixador extraordinário e plenipotenciário de Angola nos Estados Unidos da América, Agostinho Tavares passa oficialmente a representar o país nesta organização, baseada em Washington D.C., cujos membros são todos os Estados do continente americano.

O diplomata Angolano foi recebido em audiência por Jose Miguel Insulza, Secretário Geral da OEA, a quem procedeu a entrega das cartas credenciais oficiais.

O documento foi assinado por Georges Chikoti, ministro angolano das Relações Exteriores.

O embaixador de Angola nos EUA, Agostinho Tavares, reiterou o interesse do Governo Angolano de trabalhar com a OEA, como observador permanente, no sentido do estreitamento das relações de amizade e cooperação, que o país tem estabelecido com vários países do continente Americano, mais propriamente da América Latina.

A OEA foi criada em 1948 com a assinatura, em Bogotá, Colômbia, da Carta da OEA, que entrou em vigor em Dezembro de 1951.

A organização foi criada para alcançar entre os seus Estados membros, como previsto no artigo 1º da sua Carta, “uma ordem de paz e de justiça, para promover a solidariedade, intensificar a colaboração e defender a soberania, integridade territorial, e independência dos Estados membros.

Hoje, a OEA reúne os trinta e cinco (35) Estados independentes das Américas, e constitui o principal fórum governamental político, jurídico e social no Hemisfério.

Tem o estatuto de observador permanente para 69 Estados, bem como para a União Europeia (UE).

Jorge Borges, ex-Ministro das Relações Exteriores, nomeado embaixador de Cabo Verde na Bélgica

O antigo ministro das Relações Exteriores foi nomeado embaixador de Cabo Verde na Bélgica.

Hanna de Beer e Ortigão Correia no pré-evento de Oportunidades de Negócio na África do Sul e Kwazulu-Natal

Pedro Ortigão Correia, Administrador do Conselho Administrativo da aicep Portugal Global, e Hanna de Beer, Conselheira Económica da Embaixada da África do Sul em Portugal, marcaram presença enquanto oradores no Pré-Evento de Oportunidades de Negócio na África do Sul e Kwazulu-Natal.


O tema que levou ao encontro foram as Oportunidades de Negócio na África do Sul e Kwazulu-Natal, tendo decorrido no passado dia 30 de Janeiro, no auditório da aicep Portugal Global.

Este contou com o apoio da Embaixada da África do Sul em Portugal, da aicep Portugal Global e da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana.

Pedro Ortigão Correia, Administrador do Conselho Administrativo da aicep Portugal Global, abriu o Pré-Evento, seguido da intervenção de Hanna de Beer, Conselheira Económica da Embaixada da África do Sul em Portugal.

Este pré-Evento contou ainda com a participação de Rudolph Stroebel, Primeiro Secretário Embaixada da África do Sul em Portugal, que explanou as Oportunidades de Negócio no País. 

Pedro Ortigão Correia, Administrador do Conselho Administrativo da aicep Portugal Global, abriu o Pré-Evento, seguido da intervenção de Hanna de Beer, Conselheira Económica da Embaixada da África do Sul em Portugal.
Este pré-Evento contou ainda com a participação de Rudolph Stroebel, Primeiro Secretário Embaixada da África do Sul em Portugal, que explanou as Oportunidades de Negócio no País.

Houve lugar a um Live Link com o Responsável do Centro de Negócios da aicep na África do Sul, João Pedro Pereira.

Foram também intervenientes Jorge Cravo e José Tiago Antunes, Partner e Senior Manager respetivamente, da Leadership Business Consulting, a quem esteve a cargo a organização do evento. Estes apresentaram um conjunto Oportunidades de Investimento e de Negócio no KwaZulu-Natal, bem como o Fórum de Oportunidades de Negócio em Durban, a ter lugar a 26 e 27 de Fevereiro.

Foram muitas as empresas portuguesas e/ou com atividade comercial no país, que marcaram presença neste pré-evento.

Para mais informação consulte o website www.kznforum.com.

Sandra Correia, fundadora e líder da Pelcor, assina nova coluna “Jovens Líderes” no Portal da Liderança

Sandra Correia, líder da Pelcor, assina a partir desta quarta-feira, a coluna “Jovens Líderes” no Portal da Liderança.


Sandra Correia, fundadora e líder da Pelcor, abre esta nova coluna, que será assinada por um conjunto de jovens líderes que se têm destacado pela sua liderança forte e inspiradora, pela inovação e criatividade, pela sustentabilidade e pela audácia nas áreas e mercados em que operam.

A rubrica “Jovens Líderes” terá um caráter semanal à quarta-feira, sendo assinada rotativamente por um conjunto de líderes em diferentes áreas e mercados mundiais. Esta pretende dar voz à visão e opinião desta nova geração de líderes e inspirar os futuros jovens líderes.

Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Foi gestora da qualidade da Novacortiça e é formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial.

Conta com um extenso currículo, que inclui coleções para o MoMA de Nova Iorque e trabalhos desenvolvidos para personalidades como Barack Obama, Hillary Clinton, Angela Merkel e Madonna. Inclui também peças customizadas para a Cimeira da NATO em Lisboa (2010).

Em 2011, Sandra Correia foi nomeada Melhor Empresária da Europa, prémio atribuído pelo Parlamento Europeu e Conselho Europeu das Mulheres Empresárias.

Continue a ler:

• Entrevista: Sandra Correia: Sou uma mulher dentro de um mundo de homens a tornar a Pelcor na marca de referência
• Coluna: O Empreendedor que Vive e Sonha em Todos Nós

Não Basta ser Bom, é Preciso Querer ser Bom. - O grande bestseller mundial de Paul Arden

Livro

Autor: Paul Arden
Edição: 2013
Páginas: 128
Editor: Clube do Autor 

Não basta ser bom, é preciso querer ser bom é um guia conciso do famoso publicitário Paul Arden que vai ajudar os leitores a tirar maior partido de si próprios. Trata-se de uma Bíblia de bolso para os talentosos e os tímidos transformarem o impensável em inteligível e fazer possível o impossível.

Paul Arden foi um guru do mundo da publicidade. Durante os 15 anos que liderou a Saatchi & Saatchi, fez a conhecida agência publicitária viver o seu apogeu. Algumas das campanhas mais bem-sucedidas de sempre no Reino Unido, nomeadamente as da British Airways ou a do jornal The Independent, foram da sua autoria. Fundou ainda uma produtora cinematográfica em Londres e abriu uma galeria de fotografia com a sua mulher. Dedicou-se também à escrita, sendo autor dos best-sellers mundiais Não Basta ser Bom, é Preciso Querer ser Bom. (2013, Clube do Autor) e Whatever You Think, Think the Opposite (2006) e foi colunista do jornal The Independent. Deus Explicado Numa Viagem de Táxi (Sinais de Fogo, 2007) foi o seu último livro.

Se o leitor for como eu, concordará que é muito refrescante ler um livro que nos faz despertar o desejo de melhorar qualquer coisita em nós próprios, quanto mais não seja para deixar uma imagem mais positiva, marcar uma posição, assumir-se como mais proactivo, mais dinâmico, mais audaz, mais colaborativo ou outra característica qualquer que deseje aperfeiçoar. E todos queremos deixar o mundo um pouco melhor, apenas pelo facto de por cá termos andado, não é verdade?

O futuro do corporate Portugal é risonho – Camilo Lourenço

Esta semana tive uma das maiores antevisões do que vai ser o futuro de Portugal (empresarialmente falando). No “Caixa Empreender”, iniciativa da Caixa Capital para promover o empreendedorismo em Portugal.

Houve dois pormenores no evento (disclosure – fui o “host” da cerimónia) que me surpreenderam: a qualidade dos projectos e o facto de todos terem nascido com os olhos postos nos mercados externos. Para além do facto de a Caixa Capital ter conseguido juntar em Portugal seis representantes de investidores internacionais relevantes no mercado das start-up.

Voltando aos projectos, de vários sectores (desde o health care às tecnologias de informação, passando pela economia do mar), o profissionalismo da gestão e a qualidade dos modelos de negócio foram uma surpresa. Como explicar? Tenho para mim que o elemento decisivo é a composição das equipas de gestão: gente nova, com formação diversa (engenheiros físicos, engenheiros mecânicos, MBA, médicos…), bom domínio da língua dos negócios (inglês) e com ambição para conquistar o mundo.

Tudo isto significa que os sete projectos que se “venderam” aos investidores, vão atingir a maturidade e transformarem-se em projectos de sucesso, com implantação internacional? Não. O mundo das empresas assemelha-se aos das tartarugas quando nascem: só uma de cada dez que saem dos ninhos de incubação chega à idade adulta. 

Mas isso não é o mais importante aqui. Importante é perceber que estes projectos começam a mostrar uma nova mentalidade em Portugal:

1. Há cada vez mais pessoas a quererem ser donas do seu futuro, terem o seu próprio negócio (como dizia o business angel Sérvulo Rodrigues, “há 15 anos quando falava nas universidades pouco mais de 10% dos alunos falava em criar empresas; agora é a maioria”);
2. Os projectos revelam um profissionalismo que impressiona;
3. Os negócios são maioritariamente pensados para uma escala global;
4. Ninguém fala em subsídios ou ”ajudas”. Todos tentam recolher funding com base no mérito dos projectos.

Mas o “Caixa Empreender” não serviu apenas para mostrar que estamos mais virados para o exterior; mostrou que há cada vez mais empreendedores internacionais a escolher Portugal para “acelerar” e “incubar” projectos. Sinal de que a presença constante do país nos principais e mais influentes meios de comunicação mundial começa a dar frutos. Alô AICEP…!

P.S. - Na mesa-redonda, que reuniu investidores internacionais, um deles gracejou: “Estou surpreendido com a modéstia dos empreendedores: vêm aqui pedir 100 mil euros, 200 mil euros… Lá fora, em projectos semelhantes, pedem um milhão, dois milhões…”. Parecia uma brincadeira, mas não é: nós, portugueses, somos assim. Quando falamos para estrangeiros somos modestos. A modéstia é um bom princípio de vida; mas não se pode exagerar. Senão passamos a imagem de pouca ambição… E a verdade é que alguns dos projectos que por ali passaram podem ser casos sérios de sucesso em qualquer parte do mundo.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

O CSI, a gestão e as teorias da conspiração – João Vieira da Cunha

Porque é que há uma série como o CSI? Como é que, num dia qualquer da década de 90, alguém achou que era boa ideia fazer uma série sobre pessoas que passam o dia fechadas em laboratórios ou à procura de fios de cabelo em alcatifas da sala de estar de alguém?

A explicação mais simples é que alguém com muita experiência no setor da televisão e com muita intuição para criar um produto vencedor foi capaz de convencer uma empresa a produzir a série.

Essa é a explicação que vem na Wikipédia.

Essa é a explicação que um grande grupo de investigadores acha que é uma grande mentira e que só serve para atirar areia para os olhos da maior parte das pessoas que, coitadinhas, são demasiado ingénuas para ver a verdade.

A investigação que estas pessoas fazem chama-se teoria crítica. O seu objetivo é desmascarar as técnicas escondidas que as pessoas que mandam nisto tudo, usam para controlar o resto da população que vive numa abençoada ignorância. 

Um destes escritores da teoria crítica chama-se Richard Stivers que escreveu um livro chamado Technology as Magic, onde explica porque é que há mesmo séries como o CSI. O que Stivers diz é que o CSI existe para controlar as pessoas. A função do CSI é passar a ideia de que, com o avanço da tecnologia, é quase impossível cometer um crime sério sem se ser apanhado, pelo que as pessoas cometem menos crimes — e não é só menos homicídios, é menos crimes em geral, incluindo beber um pacote de sumo no supermercado sem pagar. A verdade é que os dados mostram outra realidade. Em Las Vegas, a cidade do primeiro CSI, um em cada oito assassinos nunca é apanhado. Em Nova Ioque, onde se passa outro CSI, um em cada três assassinatos fica por resolver. Em Miami, a cidade do CSI com as atrizes e atores que estão mais em conformidade com o padrão de beleza dominante no que o James Bond chamaria ‘Mundo Ocidental,’ dois em cada cinco homicídios ficam sem castigo. Aliás, o artigo em inglês sobre ‘assassinatos’ na Wikipédia cita uma investigação que mostra que a taxa de resolução deste tipo de crime tem diminuído ao longo do tempo, apesar dos avanços científicos. 

Por isso é que precisamos na televisão das séries como o CSI: como a polícia não consegue apanhar os criminosos, então resta criar a imagem de que os criminosos são sempre apanhados, para ver se estes têm medo de cometer os crimes que têm em mente e não avançam.

Há também uma teoria crítica aplicada à gestão que tenta expor estas conspirações para manter as pessoas controladas. A teoria crítica da gestão estuda vários temas. Um dos meus preferidos é o dos ‘Projetos para o Eu.’ As pessoas que estudam este tema, mostram que cada empresa tem um trabalhador ideal e afirmam que estas usam uma série de técnicas para se assegurarem de que as pessoas tomam para si próprias a responsabilidade de se tornarem o tipo de pessoa que dá mais jeito às empresas. Por exemplo, dá jeito às empresas que as pessoas sejam obcecadas com a sua produtividade, porque assim não têm que gastar dinheiro em incentivos para melhorar a produtividade nem desenvolver líderes que sejam capazes de puxar pelos seus colaboradores. Hoje, as empresas não precisam de fazer isso, porque andamos todos obcecados pela nossa produtividade. 

Quantas apps é que tem para se tornar mais produtivo? Eu, sendo muito restrito, tenho duas: uma para contar o meu tempo diário de escrita e outra com a minha lista de tarefas. Isso sem contar com a minha app de agenda e com as apps que facilitam o meu trabalho, como as que me permitem sincronizar o que escrevo no telemóvel, no tablet e no portátil, para poder escrever, mesmo quando vou no metro (até atingir o meu objetivo de três horas por dia, que meço na minha app que controla o meu tempo de escrita). 

E isto é tal e qual como o CSI. Não é a polícia que faz o CSI, é uma cadeia de televisão. Porquê? Porque as pessoas que mandam na televisão, os tais 1%, precisam de ter a sociedade sob controlo e, por isso, se a polícia não o consegue fazer, não há problema, a televisão controla. Também não é a empresa em que você trabalha que o convence a adotar processos de gestão do tempo como o ‘getting things done’ e a usar as apps que usa para ficar mais produtivo. São os blogs como o Lifehacker, propriedade de uma grande empresa. E, diz a teoria crítica da gestão, que todas as grandes empresas estão nas mãos dos ‘Donos Disto Tudo,’ a quem dá muito jeito que você seja uma máquina de produtividade.

Bem, diz aqui a minha app que ainda tenho uma hora e meia para escrever hoje. Por isso, até à próxima!

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Alexandre Pinto: Quero ser o número 1. Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo tudo junto

Alexandre Pinto, fundador e CEO da iClio, confessa que "Quando se trabalha para se ser o melhor do mundo, o dinheiro não é tudo" e que "Já disse aos três maiores competidores que quero ser duas vezes maior que eles", "Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo, tudo junto." Segundo ele, "A gestão do tempo vai ser a peça-chave no futuro".

Portal da Liderança (PL): Como é que um investigador na área da história acaba a desenvolver um produto tecnológico a partir do centro de Portugal?

É um historiador que está focado para um novo mundo e que comunica de uma outra forma. 
Quando começámos, éramos o “freak show” das humanidades. 
É muito mais fácil uma pessoa das humanidades aproximar-se da tecnologia do que o contrário. 

PL: Qual foi o ponto de viragem que garantiu o vosso sucesso?

Alguns destaques:
O JiTT tem o fator diferenciador de permitir a gestão do tempo das pessoas na cidade.
Desde o início que quisemos que fosse um produto global. 
Soava sempre estranho alguém de Coimbra dizer que queria ser líder mundial das aplicações móveis no segmento travel. 
Só sermos bons não chegava, tínhamos de ser excecionais. 
Foi preciso focar, definir um alvo e trabalhar para o atingir. 
As coisas boas só começam a acontecer quando nos focamos. 

PL: Que sugestões da aos jovens empreendedores para o crescimento dos seus negócios e ideias?

Alguns destaques: 
É preciso ter-se um certo nível de vocação para se ser empreendedor.
Epifânio da Franca é um empreendedor de sucesso e um visionário que todos os portugueses deviam ter como exemplo. 
É fundamental sair do microcosmos que é Portugal e perceber que há mais vida lá fora. 
Sair de Portugal e encontrar o parceiro certo para entrar em mercados como Silicon Valley. 
As primeiras críticas foram muito importantes. 
Tenho a sorte de já ter reunido com os três líderes mundiais no meu segmento.
Ninguém rouba ideias. Não tem a ver com a ideia, mas sim com a execução. 
Disse aos três maiores competidores que quero ser duas vezes maior que eles. 
Num ano, fiz a minha primeira volta ao mundo e reuni com grandes investidores e gurus do segmento. 

PL: O que é fundamental no processo de criação e de implementação da inovação?

Alguns destaques:
Se tivesse tido co-founders de áreas diferentes da minha, teria feito uma aceleração muito mais rápida.
É muito importante montar uma equipa que se motiva sem ser pelo dinheiro. 
Vamos ser o Horta Osório, o Mourinho e o Ronaldo, tudo junto.
Ninguém se sente motivado a trabalhar para se ser o número dois. 
Tenho de ser o primeiro a entrar e o último a sair e ganho o mesmo que todos os outros colaboradores. 
Nós os empreendedores somos bipolares. Vamos do excecional ao lousy em menos de duas horas.

PL: Como se define, enquanto jovem líder, para os próximos 5 anos?

Alguns destaques:
Sou um líder, quero ganhar e ser o número um. 
A área das humanidades vai ter um futuro muito grande nos conteúdos e da inovação. 
As pessoas de humanidades são as que foram treinadas para sonhar e serem visionárias. 
No futuro, a moeda de troca das pessoas não vai ser dinheiro, mas sim tempo. 
A gestão do tempo vai ser a peça-chave no futuro. 

PL: Qual a situação com que mais aprendeu em termos de liderança?

Só conseguimos verdadeiramente fazer as coisas quando temos paixão. 
Na iClio falhamos algumas metas por sermos excessivamente exigentes. 
Temos de fazer uma melhor gestão daquilo que é real poder fazer-se ou viramos uma equipa desmotivada. 
As pessoas têm de se sentir motivadas e valorizadas. 
São as metas reais que motivam as pessoas. 

Alexandre Pinto iniciou o seu percurso académico na área da história, enquanto investigador do TWG3 @ CLIOHRES (programa da Comissão Europeia), com grande contato com a gestão e as novas tecnologias. Foi galardoado com vários prémios em empreendedorismo e inovação.  É cofundador e CEO da iClio, que se dedica ao design e edição de conteúdos em áreas como a história, a herança cultural e o turismo. O primeiro produto da iClio foi o JiTT, uma aplicação móvel que atua enquanto guia turístico personalizável por cada utilizador, que possibilita um serviço de guia como que contando uma história. Alexandre Pinto é doutorando em estudos contemporâneos pela Universidade de Coimbra, Portugal.

The Lisbon MBA International sobe 16 posições no ranking do Financial Times e é o 13º melhor da Europa

O The Lisbon MBA International, promovido pela Universidade Nova de Lisboa em conjunto com a Universidade Católica e em parceria com o norte-americano MIT Sloan School of Management, subiu 16 posições no ranking do Financial Times.


O The Lisbon MBA International é o único MBA português que integra o Top 100 Global MBA Ranking 2015. No ranking deste ano ocupa a 36ª posição mundial e a 13ª na Europa.

Segundo o Finantial Times, o The Lisbon MBA é ainda considerado o 2º no mundo em termos de “experiência internacional” e o 3º em “retorno do investimento”.

Esta posição e subida no ranking face a anos anteriores, deve-se, segundo a direção do The Lisbon MBA, ao facto de os alunos terem “praticamente” duplicado o seu salário em três anos, quando comparado com o valor que auferiam antes de ingressarem no programa de formação para executivos. Estes conseguiram ser promovidos para cargos mais seniores em empresas de maior dimensão, sendo que muitos trabalham fora de Portugal.

Anabela Possidónio, Diretora do The Lisbon MBA, referiu em entrevista ao Portal da Liderança que:

Queremos continuar a formar executivos de sucesso que possam ser líderes em qualquer parte do mundo. Para isso, é necessário reforçar a presença em todos os mercados de uma forma estruturada, preparando os alunos para que sejam capazes de assumir funções de primeira linha nas multinacionais e simultaneamente, de acompanhar o crescimento de Portugal no mundo.”

• Anabela Possidónio, Diretora do The Lisbon MBA: O networking é fundamental no aceder a cargos de liderança e os homens fazem-no melhor
• José Ferreira Machado, diretor da Nova School of Business and Economics: Fizemos muitas coisas boas para a escola e também para o país

A legislação laboral e a deficiente distribuição de valor em Portugal – Camilo Lourenço

Portugal é um país extremado. Em muitas áreas, mas há algumas que se destacam. A área laboral é uma delas. De um lado, temos os que estão contra a legislação laboral (entre os quais está o autor destas linhas); do outro estão os que a defendem com unhas e dentes.

O radicalismo que durante 40 anos separou os dois grupos, impediu uma das reformas que mais poderia ter contribuído para o aumento da produtividade em Portugal. Vou deixar, propositadamente, para outro artigo a análise das responsabilidades (é mais dos sindicatos ou da gestão das empresas?). Hoje ficamos por outro prisma: a distribuição de valor.

Rewind: quando o governo, num “trade-off” infeliz com a Troika, anunciou que ia suprimir quatro feriados, toda a gente ficou com dúvidas quanto à eficácia da medida. E com razão: tirar feriados sem oferecer nada em troca só podia acabar em desmotivação para quem trabalha. O que deveria ter sido oferecido em troca? Simples: valor. Sim, valor. Os patrões/gestores deveriam, logo que foi conhecida a supressão dos feriados, ter feito um contrato nas empresas. Estilo, todo o “valor” extra criado naqueles dias seria partilhado entre a empresa e os trabalhadores. Quanto? 10%, 15%, 20%? É irrelevante. O que era importante era passar para o lado mais “prejudicado” pela supressão dos feriados que seriam beneficiados com algo em troca. Isso teria feito maravilhas pela produtividade das empresas…

Fast forward: por que fui buscar esta questão hoje? Porque Portugal tem um grave problema com a distribuição de valor. Uma análise quase empírica dos dados disponíveis mostra que existe uma deficiente distribuição do valor criado pelas empresas. E isso ajuda a radicalizar os dois campos de que falámos no início deste artigo. Resolver estre problema é crucial para modernizar o mercado de trabalho: se quem trabalha perceber que existe uma melhor distribuição do valor que ajuda a criar (nomeadamente pela criação de um eficiente mecanismo de avaliação, baseado no mérito), a flexibilização da legislação laboral torna-se muito mais fácil. 

Infelizmente, não é isso que acontece. E os “patrões” e os sindicatos continuam, nesta matéria, a passar a mensagem errada para o mercado. Como se viu recentemente com a questão do aumento do salário mínimo. Parece que uns e outros ainda não perceberam que qualquer aumento salarial tem de ser acompanhado por um aumento de produtividade.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Sócrates: 7 Lições de liderança da intrigante personalidade de um zé-ninguém

Nunca na história houve uma personalidade mais intrigante do que a de Sócrates. O ancião filósofo grego muito teve a dizer de extremamente relevante para a vida atual. Os seus conselhos são certeiros para o desenvolvimento da liderança nos tempos modernos.

No entanto, os historiadores não têm a certeza de que Sócrates tenha realmente existido. De facto, pode ser mesmo um zé-ninguém. Não há provas de que tenha escrito coisa alguma. Tudo o que sabemos sobre Sócrates foi escrito por outros que dizem tê-lo conhecido, entre eles alguns nomes de personalidades conhecidas da história grega, como Platão e Aristóteles.

Tenha Sócrates existido enquanto pessoa real ou apenas como criação, as suas palavras inspiradoras e os seus ensinamentos aplicam-se às circunstâncias atuais.

1. O importante não é viver, mas sim viver bem.

Hoje, mais do que nunca, as pessoas procuram um propósito e um sentido de vida. Muitos empregos parecem desprovidos de qualquer propósito, pelo que as pessoas acabam por procurar o seu propósito de vida fora dos seus locais de trabalho, como no voluntariado e na ajuda à família e aos amigos. Viver bem significa descobrir qual o seu código de valores e viver de acordo com ele, de forma a consolidar o seu objetivo de vida. Enquanto líder, ou gestor de equipa, destaque sempre o sentido do trabalho que cada um está a fazer. Ajude-os a perceber que há um propósito maior que decorre do trabalho de todos, e não apenas um conjunto de pequenas tarefas sem sentido.

Desenhe uma linha entre aquelas que são as funções de cada pessoa e o objetivo final.

2. Sou o homem vivo mais sábio, porque sei uma coisa, e isso é que nada sei.

Os líderes mais eficazes admitem que não sabem tudo. Estes delegam o conhecimento e a experiências noutros, para que passem à execução. Sócrates acreditava verdadeiramente na humildade, enquanto catalisador da aprendizagem e do crescimento.

3. É um homem de coragem aquele que não desiste, mas que persiste no seu cargo e combate o inimigo.

Enfrente os seus problemas de cabeça erguida. Dessa forma, verá que lhe parecerão muito menores. Não evite conversas difíceis. Pelo contrário, tenha-as o mais depressa possível. Quando mais adiar a decisão de lidar com um assunto problemático, maior este se torna na sua cabeça, até que se torna tão imenso que o submergirá.

4. A melhor forma de viver honradamente neste mundo é sendo o que pretende ser.

Siga os seus sonhos. Desenvolva o pensamento daquilo que gostaria de ser. Quer ser CEO? Pense como um. Quer ser gestor? Pense como um. Aproprie-se do papel e funções que deseja desempenhar na sua vida.

Pode pensar literalmente sobre qual o caminho a percorrer para chegar ao cargo que pretende.

5. Pessoas inúteis vivem apenas para comer e beber; pessoas de valor comem e bebem apenas para viver.

Sócrates toca aqui no que realmente é importante e que o levará a uma vida verdadeiramente vivida. No seu tempo, e por certo ainda hoje, muitas pessoas limitavam-se a “existir”. Comerem, dormirem e assim consecutivamente. A vida é muito mais. Saia da sala de reuniões e viva a vida ao máximo.

Tem a obrigação de não desperdiçar a sua vida.

6. A sabedoria começa no questionar.

O ritmo agitado da vida de hoje deixa muito pouco espaço para explorar os seus interesses e curiosidades. Tire apenas dez minutos do seu dia para pesquisar sobre qualquer coisa do seu interesse em geral.

Aumentar o seu conhecimento, numa ou em várias áreas, augurará boas coisas para si e para a sua carreira.

7. Cuidado com a esterilidade da vida agitada.

Sócrates sabia que estar ocupado apenas para estar ocupado nada traz e nada consegue. De facto, é mesmo contraproducente. Embora proferidas há centenas de anos atrás, estas palavras são hoje mais importantes do que nunca. Se puder ocupar-se menos e alcançar mais, esse será um objetivo merecedor de valor.

Os líderes de sucesso do amanhã não terão smartphones e não serão assim tão ocupados. Estes trabalharão de forma mais inteligente… como Sócrates.

Leve hoje a forma de pensar de Sócrates consigo para o trabalho!


Artigo traduzido com autorização do autor.

Cory Galbraith é fundador e líder da Galbraith Consulting, dedicada ao desenvolvimento da liderança, aconselhamento, palestras e conferências (costumizadas para o setor industrial e para o público geral) em temas de liderança. Para mais informações e contacto, ver aqui.